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O líder que insiste em parecer infalível pode até sustentar uma imagem de força. Mas, na prática, está operando com menos informação, menos colaboração e menos capacidade de adaptação



Existe uma crença silenciosa que ainda domina muitas empresas: a de que o líder precisa ter todas as respostas. Que é ele quem sustenta a direção, a segurança e, no limite, a própria confiança do time.



Mas essa expectativa não só ficou ultrapassada, ela se tornou um risco real para a qualidade das decisões.



Em um cenário em que mais de 80% dos executivos reconhecem que a complexidade dos negócios nunca foi tão alta, segundo a Deloitte, insistir na figura do líder que sabe tudo é ignorar a própria natureza do contexto em que estamos inseridos. O problema não é a falta de respostas. É a necessidade de parecer que elas existem.



Porque, quando o líder sente que precisa saber tudo, ele passa a operar menos com base na realidade e mais com base na própria imagem.



E isso muda tudo.



A liderança deixa de ser um espaço de construção e passa a ser um exercício de defesa. Decisões são tomadas mais rápido do que deveriam, dúvidas deixam de ser compartilhadas e o time aprende, aos poucos, que pensar junto não é tão valorizado quanto acertar sozinho.



O resultado é previsível: menos participação, menos profundidade nas discussões e uma sensação de controle que, na primeira crise mais complexa, simplesmente não se sustenta.



É curioso perceber que, ao tentar transmitir segurança, muitos líderes acabam criando exatamente o oposto.



A verdade é que ninguém tem todas as respostas — e nunca teve. A diferença é que, hoje, isso ficou impossível de esconder. A velocidade das mudanças, o volume de informação e a interdependência das decisões tornaram qualquer tentativa de controle absoluto uma ilusão.



E é nesse ponto que a vulnerabilidade deixa de ser um desconforto e passa a ser uma competência.



Não no sentido superficial que muitas vezes se vê por aí, mas como uma postura prática. A capacidade de dizer “não sei” sem perder a responsabilidade. De ouvir antes de decidir. De ajustar a rota sem tratar isso como fraqueza.



Segundo a Harvard Business Review, líderes que demonstram abertura e reconhecem suas limitações são percebidos como mais confiáveis. E confiança, hoje, não é um atributo secundário. É a base sobre a qual qualquer time de alta performance se sustenta.



Sem confiança, as pessoas filtram o que dizem. Com confiança, elas contribuem de verdade.



Essa diferença parece sutil, mas é estrutural.



O que muitas vezes ainda não se discute com a devida profundidade é que o maior obstáculo para esse tipo de liderança não está na falta de ferramentas, mas no excesso de ego. O líder que precisa sustentar a imagem de quem sabe tudo não está protegendo o time — está protegendo a própria posição.



E, nesse movimento, limita exatamente aquilo que poderia tornar o time melhor.



O estudo do Google sobre times de alta performance, conhecido como Projeto Aristotle, já mostrou que a segurança psicológica é o principal fator de desempenho coletivo. E a segurança psicológica não nasce da perfeição. Nasce da abertura.



Nasce quando o líder mostra, na prática, que não saber faz parte do processo e que isso não diminui ninguém.



Talvez a mudança mais difícil da liderança contemporânea seja essa: sair do lugar de quem precisa responder tudo para o lugar de quem sustenta perguntas melhores.



Porque liderar, hoje, não é sobre ter controle total do cenário. É sobre conduzir mesmo quando o cenário não é claro. Isso exige menos certezas e mais maturidade. Menos respostas prontas e mais disposição para construir.



No fim, o líder que insiste em parecer infalível pode até sustentar uma imagem de força. Mas, na prática, está operando com menos informação, menos colaboração e menos capacidade de adaptação.



E, em um ambiente onde tudo muda o tempo todo, isso não é força. É uma fragilidade disfarçada.



&#8212;



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;A com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O líder que não tem todas as respostas: por que fingir que sabe tudo virou um risco

O líder que insiste em parecer infalível pode até sustentar uma imagem de força. Mas, na prática, está operando com menos informação, menos colaboração e menos capacidade de adaptação

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Nos últimos anos, participei de muitas reuniões em que alguém fazia uma pergunta simples e ninguém na sala conseguia responder na hora. Quanto compramos daquele fornecedor no ano? Esse pedido está coberto por contrato? Por que essa requisição está parada há duas semanas? A resposta quase sempre era a mesma: “vou levantar e te mando”.



O curioso é que essas empresas não tinham falta de dados. Tinham sistemas, relatórios, painéis coloridos atualizados com frequência. O problema era outro. A informação existia, mas o caminho até ela era longo demais para o ritmo das decisões.



Durante muito tempo, a resposta das organizações para esse problema foi produzir mais visualizações. Mais um dashboard para a diretoria, mais um relatório para a área, mais uma aba na planilha consolidada. Acredito que esse ciclo está chegando ao limite.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>O dashboard responde às perguntas que alguém previu</h2>



Não tenho nada contra dashboards. Eles são excelentes para acompanhar indicadores, comparar períodos e criar uma linguagem comum entre áreas. Uma boa reunião de resultados depende deles.



Mas todo dashboard nasce de uma suposição: a de que sabemos, com antecedência, quais perguntas serão importantes. Na prática, as perguntas mais relevantes do dia a dia raramente cabem nessa previsão. Elas surgem no meio de uma negociação, antes de uma aprovação, quando um fornecedor atrasa. E, quando surgem, quem precisa da resposta geralmente não tem tempo de pedir um novo relatório.



O resultado é um paradoxo conhecido em muitas empresas: muita informação disponível e pouca informação utilizada na hora em que ela faria diferença.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>A pressão por fazer mais com menos mudou a equação</h2>



Esse problema sempre existiu, mas ficou mais caro. O<a href="https://www.thehackettgroup.com/insights/2026-procurement-key-issues-2601/">&nbsp;</a><a href="https://www.thehackettgroup.com/insights/2026-procurement-key-issues-2601/">estudo 2026 Procurement Key Issues, do The Hackett Group</a>, mostra que as áreas de Compras enfrentam carga de trabalho cerca de 8% maior em um cenário de equipes e orçamentos menores. Quando o volume de demandas cresce e o time encolhe, cada hora gasta procurando informação é uma hora a menos de análise, negociação e estratégia.



Não por acaso, o<a href="https://www.thehackettgroup.com/the-hackett-group-reports-rapid-progress-in-procurements-ai-agenda/">&nbsp;</a><a href="https://www.thehackettgroup.com/the-hackett-group-reports-rapid-progress-in-procurements-ai-agenda/">mesmo levantamento</a>&nbsp;aponta que 43% das organizações já buscam ativamente implantar inteligência artificial em Compras, quase o dobro do ano anterior. As empresas perceberam que o gargalo não está apenas em executar processos, mas em transformar informação em resposta.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Perguntar é uma forma diferente de acessar a informação</h2>



A inteligência artificial abre uma possibilidade que muda a lógica do acesso aos dados: em vez de navegar até a informação, o profissional pode perguntar por ela. Em linguagem natural, do jeito que perguntaria a um colega.



Isso parece apenas uma mudança de interface, mas tem um efeito mais profundo. Quando o ponto de partida deixa de ser o sistema e passa a ser a dúvida de negócio, a informação deixa de depender de quem sabe operar relatórios. Um gestor, um requisitante ou um comprador recém-chegado conseguem obter respostas que antes passavam por um analista.



Essa democratização tem valor. Mas, para mim, o ponto mais importante é outro.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>A competência que volta a ser rara</h2>



Quando encontrar a informação fica fácil, o diferencial passa a ser saber o que perguntar. E essa é uma competência que muitas organizações deixaram de desenvolver, justamente porque o esforço de chegar ao dado consumia toda a energia disponível.



Uma boa pergunta tem objeto, critério e recorte. Ela parte de uma hipótese de negócio e leva à próxima pergunta. “Quanto gastamos com essa categoria?” é um começo. “Quais fornecedores concentraram o aumento, em quais unidades e com quais pedidos fora de contrato?” é uma investigação.



A pesquisa<a href="https://www.deloitte.com/ch/en/services/consulting/research/procurement-strategy.html">&nbsp;</a><a href="https://www.deloitte.com/ch/en/services/consulting/research/procurement-strategy.html">Global CPO Survey 2025, da Deloitte</a>, aponta a alfabetização digital como competência central para as equipes de Compras, não apenas no nível individual, mas como capacidade coletiva da função. Na minha leitura, saber formular perguntas aos dados e interpretar as respostas com senso crítico é uma das expressões mais concretas dessa alfabetização.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Mas a pergunta só é tão boa quanto os dados por trás dela</h2>



Há um cuidado que gosto de fazer quando falo deste tema. A possibilidade de perguntar não resolve, sozinha, problemas estruturais. Se requisições, pedidos, contratos e fornecedores estão espalhados em sistemas que não conversam entre si, a resposta vai refletir essa fragmentação.



Também não dá para ignorar a governança. Quanto mais fácil perguntar, mais importante é definir quem pode acessar o quê. Preços negociados e condições contratuais não deveriam estar a uma pergunta de distância de qualquer usuário.



Por isso, não defendo trocar dashboards por chatbots. Defendo uma mudança de prioridade: em vez de investir na próxima visualização, investir em dados conectados, regras claras de acesso e equipes preparadas para perguntar melhor.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>O que eu faria a partir de amanhã</h2>



Se eu estivesse começando essa jornada hoje, faria três coisas. Listaria as perguntas que a equipe faz toda semana e que ainda dependem de alguém “levantar e mandar”. Verificaria se os dados necessários para respondê-las estão, de fato, ligados entre si. E começaria a tratar a habilidade de perguntar como algo a ser desenvolvido, compartilhado e valorizado na equipe.Os dashboards vão continuar nas nossas telas, e isso é bom. Mas as empresas que vão decidir melhor nos próximos anos não serão as que têm mais painéis. Serão as que conseguem, no momento certo, fazer a pergunta certa aos seus dados e confiar na resposta.

Sua empresa não precisa de mais dashboards. Precisa conseguir fazer as perguntas certas aos dados

Existe uma diferença importante entre estudar uma mudança e se preparar para ela. Estudar é compreender conceitos, regras e novas estruturas. Preparar-se é conseguir aplicar esse conhecimento quando uma situação real aparece, especialmente quando é preciso tomar uma decisão sob pressão. Essa distinção será particularmente relevante nos próximos anos para profissionais de Compras e Vendas diante da Reforma Tributária.



É claro que haverá um enorme trabalho técnico dentro das empresas. Sistemas precisarão ser adaptados, processos serão revistos, áreas fiscais acompanharão regulamentações e equipes financeiras avaliarão impactos. Mas existe uma dimensão menos discutida dessa transição: como preparar as pessoas que estarão tomando decisões comerciais todos os dias? Um comprador pode conhecer conceitualmente uma mudança tributária e, ainda assim, não saber o que observar quando recebe duas propostas diferentes. Um vendedor pode acompanhar notícias sobre a Reforma e não estar preparado para responder quando um cliente questiona por que determinado preço mudou.



É por isso que acredito que a capacitação para os próximos anos precisa ir além de apresentações, manuais e treinamentos teóricos. Precisamos aprender a trabalhar com cenários. Em outras áreas, isso já parece natural: pilotos treinam situações críticas antes de encontrá-las no ar, equipes de segurança simulam incidentes, profissionais de finanças trabalham com projeções e empresas testam cenários econômicos antes de decisões relevantes de investimento. A lógica deveria ser a mesma para decisões de Compras e Vendas.



Imagine um comprador avaliando duas propostas para uma mesma contratação. Em vez de simplesmente receber o resultado pronto de uma análise, ele pode ser treinado para identificar quais premissas precisam ser comparadas, se a descrição do serviço é realmente equivalente, se a estrutura da contratação mudou e se existe alguma diferença que precise de validação especializada. O exercício é valioso mesmo quando não termina com um cálculo tributário, porque o objetivo não é transformar o comprador em Fiscal. É desenvolver percepção e capacidade de reconhecer situações que exigem atenção.



Com Vendas acontece algo semelhante. Um cliente pede desconto e, junto com ele, propõe uma mudança na forma de faturamento ou no escopo. A equipe comercial consegue identificar que o cenário mudou antes de confirmar o novo preço? Sabe quando pode responder imediatamente e quando precisa voltar para dentro da empresa? Essa é uma competência que pode ser treinada, e quanto mais cedo for treinada, menor a chance de o aprendizado acontecer no momento mais caro possível: durante uma negociação real, com um cliente esperando uma resposta definitiva.



Por isso gosto da ideia de tratar a preparação para a Reforma Tributária como um laboratório de cenários. Um laboratório pressupõe experimentação. Você testa hipóteses, compara alternativas, erra sem comprometer uma operação real, entende por que determinado resultado mudou e aprende a fazer perguntas melhores. É muito diferente de receber uma resposta pronta, porque quando o profissional participa da construção do raciocínio, o conhecimento deixa de ser apenas informação e começa a virar repertório.



E repertório é justamente o que Compras e Vendas precisarão durante a transição. Não existe manual capaz de antecipar todas as situações que aparecerão em negociações, contratos, propostas e decisões de fornecedores nos próximos anos. O que podemos fazer é preparar profissionais para lidar melhor com o desconhecido, desenvolvendo capacidade de interpretar cenários, reconhecer limites, envolver áreas especializadas e transformar dúvidas recorrentes em processos mais consistentes.



Vejo quatro capacidades como especialmente importantes nesse contexto. A primeira é formular boas perguntas, porque antes de buscar uma resposta o profissional precisa perceber que existe algo a ser investigado. A segunda é comparar cenários, entendendo que uma alteração aparentemente pequena pode mudar as premissas de uma proposta e exigir nova análise. A terceira é reconhecer limites, porque saber quando parar e envolver Fiscal, Financeiro, Jurídico ou Cadastro é uma competência, não uma fraqueza. A quarta é transformar aprendizado em processo, fazendo com que uma dúvida recorrente vire checklist, gatilho de aprovação ou regra interna.



Esse último ponto talvez seja o mais importante para as empresas. Uma organização aprende de verdade quando o conhecimento deixa de depender exclusivamente de uma pessoa. Se toda nova dúvida precisa ser resolvida do zero por alguém mais experiente, o aprendizado não está consolidado. Mas quando uma situação é documentada, incorporada ao processo e compartilhada entre áreas, ela passa a gerar maturidade operacional.



Existe também uma dimensão individual. Para o comprador ou vendedor, adquirir esse repertório significa ampliar a própria capacidade profissional. O mercado já valoriza pessoas que conseguem trabalhar de forma transversal, interpretar dados, compreender impacto financeiro e dialogar com diferentes áreas. A Reforma Tributária adiciona mais uma camada a esse perfil e aumenta o valor de profissionais que conseguem conectar decisão comercial, contexto operacional e necessidade de validação técnica.



Não é necessário dominar legislação tributária em profundidade para desenvolver essa competência. Mas será cada vez mais valioso compreender como uma mudança regulatória chega ao preço, à proposta, ao fornecedor, ao cliente e à negociação. O profissional que entende essa conexão consegue participar melhor das decisões, antecipar riscos e construir conversas mais qualificadas com outras áreas da empresa.



Por isso, acredito que a pergunta mais útil para profissionais de Compras e Vendas não seja “quando preciso aprender sobre a Reforma Tributária?”. A pergunta deveria ser: quantas situações consigo treinar antes de precisar tomar uma decisão real? Essa mudança de perspectiva tira o profissional de uma postura passiva de acompanhamento e coloca a preparação no campo da prática.



Existe tempo para isso. A transição não acontece de um dia para o outro e, justamente por ser gradual, oferece uma oportunidade rara: aprender enquanto o novo cenário ainda está sendo construído. Quem aproveitar esse período apenas para acompanhar notícias chegará informado. Quem aproveitar para experimentar, testar hipóteses e desenvolver repertório chegará preparado.



E, em uma negociação, existe uma diferença enorme entre estar informado e estar preparado.

Quem esperar a Reforma Tributária chegar à negociação para aprender já estará atrasado

Durante muito tempo, temas tributários foram tratados dentro das empresas como território quase exclusivo das áreas Fiscal, Contábil e Financeira. Compras negociava, Vendas precificava e, em algum momento do processo, alguém validava o efeito tributário daquela operação. A Reforma Tributária tende a tornar essa divisão muito menos confortável, não porque compradores e vendedores terão que se transformar em especialistas em tributação, mas porque as decisões que esses profissionais tomam todos os dias passarão a exigir um repertório que antes podia permanecer mais distante da negociação.



Para quem compra, a pergunta sempre foi objetiva: qual fornecedor apresenta a melhor proposta? Só que “melhor proposta” nunca significou apenas menor preço. Prazo, risco, qualidade, capacidade de entrega, histórico, condições comerciais e desempenho já fazem parte de uma análise estratégica. Agora, o contexto tributário adiciona mais uma camada. O profissional de Compras precisará perceber quando duas propostas aparentemente equivalentes, inclusive no preço, podem estar estruturadas sob premissas diferentes e exigir uma análise adicional antes da decisão.



Imagine dois fornecedores apresentando o mesmo valor para um serviço. A primeira reação pode ser considerar as propostas equivalentes e partir para os demais critérios de comparação. Mas as condições são realmente as mesmas? A descrição do serviço é equivalente? A forma de faturamento é comparável? Existe alguma variável que precise ser validada antes de tratar os dois preços como se representassem exatamente o mesmo cenário? O comprador não precisa responder tecnicamente a todas essas perguntas, mas precisa perceber quando elas existem e saber em que momento envolver Fiscal, Financeiro, Jurídico ou Cadastro.



Essa diferença é fundamental porque ser estratégico não significa saber tudo. Significa reconhecer quais variáveis podem alterar uma decisão e saber quem envolver antes que ela esteja concluída. Em procurement, essa competência já vinha ganhando importância com temas como risco, dados, inteligência de mercado, gestão de fornecedores e tecnologia. A Reforma Tributária adiciona mais um componente a esse repertório e reforça a necessidade de uma atuação menos isolada e mais conectada com outras áreas.



Para Vendas, o desafio aparece do outro lado da mesa. Em períodos de transformação, clientes naturalmente fazem mais perguntas: por que esse preço mudou? Por que o concorrente está mais barato? O que acontece se mudarmos a forma de contratação? É possível manter o mesmo valor se alterarmos determinada condição? O profissional comercial que conhece apenas o número final da proposta fica vulnerável, porque passa a depender de respostas genéricas para justificar algo que, muitas vezes, exige uma leitura mais estruturada do cenário.



Dizer que “o preço mudou por causa da Reforma Tributária” pode parecer uma resposta simples, mas dificilmente é suficiente. Os efeitos dependem da operação concreta, das premissas utilizadas para construir aquela proposta e das regras aplicáveis ao caso. O vendedor precisa ser capaz de explicar aquilo que foi validado, registrar mudanças feitas durante a negociação e reconhecer quando uma pergunta deixou de ser comercial e passou a exigir apoio de Fiscal, Financeiro ou Jurídico. A força comercial, nesse contexto, estará menos em ter todas as respostas e mais em saber sustentar o que está sendo apresentado.



Na prática, a Reforma Tributária evidencia uma transformação que já estava acontecendo nas áreas de Compras e Vendas: ambas estão se tornando mais analíticas. Compradores hoje precisam falar de risco, performance, dados, fornecedores, inteligência de mercado e tecnologia. Vendedores precisam entender margem, contexto do cliente, negociação complexa, construção de valor e impacto financeiro. Tributação entra nesse repertório como mais uma variável que ajuda a interpretar uma decisão, e não como uma nova função a ser absorvida integralmente por essas áreas.



É justamente aí que existe uma oportunidade profissional. Em toda transformação regulatória relevante, uma parte do mercado espera a regra chegar à rotina para começar a aprender. Outra se prepara antes. Quem trabalha com Compras pode começar identificando categorias, contratos e negociações que exigem maior atenção, revisando descrições de serviços, melhorando cadastros e estabelecendo gatilhos para envolver Fiscal antes do fechamento. Quem atua em Vendas pode revisar como as propostas são construídas, identificar quais premissas não podem ser alteradas sem nova validação e preparar respostas para objeções que provavelmente começarão a aparecer com mais frequência.



Nenhuma dessas ações exige que o profissional se torne tributarista. Exigem preparação e capacidade de leitura de contexto. Há uma frase que gosto de usar quando falamos sobre essa transição: o profissional não precisa saber calcular tudo, mas precisa saber quando não pode decidir olhando apenas para o número. Esse talvez seja um dos principais efeitos da Reforma para quem está fora das áreas tradicionalmente tributárias.



A mudança amplia o contexto da decisão. Compras terá que fazer perguntas que talvez não fizesse. Vendas precisará explicar premissas que antes poderiam permanecer invisíveis. Fiscal terá que entrar em algumas conversas mais cedo. E todos precisarão falar uma linguagem um pouco mais comum, porque a qualidade da decisão dependerá cada vez mais da capacidade de conectar informação comercial, operacional e tributária.



A Reforma Tributária vai chegar às empresas por sistemas, cadastros, documentos fiscais e processos. Para compradores e vendedores, porém, ela chegará principalmente na forma de decisões: qual proposta comparar, qual preço defender, qual condição negociar e quando envolver uma área especializada. Quanto mais cedo esses profissionais entenderem isso, menos a transição parecerá uma mudança que simplesmente aconteceu com eles e mais poderá ser tratada como aquilo que também é: uma oportunidade de desenvolvimento profissional.

A Reforma Tributária não é assunto só do Fiscal. E Compras e Vendas vão descobrir isso na prática

Nas organizações, existe uma distorção silenciosa: profissionais exaustos frequentemente são percebidos como comprometidos, indispensáveis ou altamente produtivos. Jornadas prolongadas, disponibilidade permanente e acúmulo de responsabilidades podem adquirir prestígio informal, enquanto a capacidade de trabalhar de maneira sustentável deixa de ser considerada um indicador relevante de desempenho.O problema é que a exaustão não comprova eficiência. Pode, ao contrário, revelar falhas na distribuição de tarefas, na liderança, no dimensionamento das equipes e no desenho dos processos. A gestão de pessoas precisa superar a associação entre sacrifício individual e valor organizacional.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), Northon Salomão de Oliveira apresenta um ambiente institucional no qual burocracia, desgaste profissional e memória organizacional permitem refletir sobre uma questão essencial: o que acontece quando uma instituição continua funcionando, mas deixa de perceber o custo humano necessário à sua continuidade?A administração tradicional frequentemente avalia o desempenho por indicadores de entrega, cumprimento de prazos, produtividade individual e utilização dos recursos disponíveis. Esses instrumentos são necessários, mas tornam-se perigosos quando utilizados isoladamente.Um trabalhador que assume tarefas de três pessoas pode apresentar resultados expressivos durante determinado período. Entretanto, esse desempenho aparente pode ocultar sobrecarga, concentração de conhecimento, dependência operacional e risco de interrupção futura.Herbert Simon demonstrou que as decisões organizacionais são condicionadas por limites cognitivos e informacionais. Essa perspectiva ajuda a compreender por que gestores podem interpretar incorretamente indicadores positivos: aquilo que está quantificado recebe atenção, enquanto os custos não registrados permanecem fora do campo decisório.A exaustão também não deve ser confundida automaticamente com burnout. A Organização Mundial da Saúde classifica o burnout na CID-11 como fenômeno ocupacional associado ao estresse crônico no trabalho que não foi administrado com sucesso. A distinção importa porque nem todo cansaço representa uma condição clínica, mas a normalização sistemática do desgaste constitui um problema legítimo de gestão.A organização pode atingir suas metas no curto prazo e, simultaneamente, comprometer os recursos humanos que tornam possíveis os resultados futuros.O problema ultrapassa a saúde individual. Quando a continuidade operacional depende de profissionais permanentemente disponíveis, a empresa desenvolve uma estrutura de dependência que pode comprometer sua própria eficiência.Há pelo menos três consequências estratégicas:A contribuição de Amy Edmondson sobre segurança psicológica também é pertinente: equipes precisam encontrar condições para comunicar dificuldades, reconhecer erros e formular perguntas sem receio desproporcional de exposição ou punição.Quando admitir sobrecarga significa demonstrar incompetência, o trabalhador aprende a ocultar justamente a informação de que a administração mais necessita.É nesse ponto que a questão administrativa encontra sua dimensão institucional. Em O Prédio que Aprendeu a Escutar, o ambiente de um fórum, especialmente o cotidiano da Vara Cível situada no oitavo andar, permite observar literariamente a relação entre estruturas burocráticas, experiências humanas, desgaste profissional e memória institucional. A instituição não pode ser compreendida apenas pelos processos que tramita, mas também pelas experiências daqueles que a mantêm funcionando.A literatura acrescenta uma dimensão importante à análise gerencial: o funcionamento de uma estrutura não significa necessariamente que suas condições de funcionamento sejam sustentáveis.A discussão ganhou relevância normativa no Brasil. Desde 26 de maio de 2026, a nova redação do capítulo 1.5 da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1) inclui expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO). Isso exige que as organizações identifiquem, avaliem e adotem medidas preventivas diante de condições de trabalho potencialmente prejudiciais à saúde.A mudança desloca parte importante da discussão: não basta oferecer suporte individual ao trabalhador quando a própria organização produz fatores de risco por meio de sobrecarga, jornadas inadequadas, pressão excessiva, assédio ou falta de autonomia.A Organização Internacional do Trabalho também reconhece que o desenho das atividades, o ritmo de trabalho, a organização das jornadas e as condições de gestão podem constituir fontes de riscos psicossociais.Consequentemente, a gestão de pessoas precisa abandonar uma abordagem exclusivamente reativa, baseada em afastamentos e substituições, e desenvolver capacidade preventiva.A proposta é incorporar à avaliação de desempenho uma dimensão que pode ser denominada Índice de Sustentabilidade da Capacidade Produtiva.Trata-se de uma categoria analítica proposta neste artigo, não de um indicador científico padronizado. Sua finalidade seria avaliar se os resultados obtidos podem ser mantidos sem deterioração sistemática das condições humanas e operacionais necessárias à sua produção.A avaliação pode combinar quatro dimensões:A aplicação exige responsabilidade compartilhada entre gestores, Recursos Humanos, Saúde e Segurança do Trabalho e direção executiva. A organização deve cruzar indicadores quantitativos com entrevistas, escuta estruturada e análise dos processos reais.Não se trata de transformar sentimentos em uma nova meta numérica, mas de impedir que aquilo que não cabe nos indicadores seja automaticamente considerado inexistente.A métrica também precisa evitar um efeito perverso: responsabilizar o trabalhador por demonstrar resiliência diante de condições inadequadas. O objeto da avaliação deve ser prioritariamente o desenho organizacional, não a capacidade individual de suportar indefinidamente a sobrecarga.A consequência estratégica é relevante: empresas que identificam precocemente a deterioração de sua capacidade produtiva podem corrigir processos, redistribuir responsabilidades, desenvolver sucessores e reduzir vulnerabilidades antes que elas se convertam em crises.Existe uma contradição particularmente importante na administração institucional: uma estrutura pode continuar entregando resultados mesmo quando suas condições internas já apresentam sinais de deterioração.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar, a presença da exaustão profissional e da memória institucional permite interpretar essa contradição para além de uma questão individual. O desgaste não aparece apenas como experiência de quem trabalha, mas como parte de uma realidade institucional que precisa ser compreendida.O romance de Northon Salomão de Oliveira oferece, nesse sentido, uma perspectiva complementar à análise administrativa. A burocracia pode preservar registros, procedimentos e responsabilidades formais sem necessariamente incorporar a experiência humana que revela suas limitações.Essa distinção é fundamental para a gestão de pessoas. Uma organização que registra afastamentos, mas não investiga as condições que os antecedem, produz documentação sem aprendizagem. Uma empresa que realiza pesquisas de clima, mas não modifica práticas gerenciais incompatíveis com seus resultados, transforma a escuta em ritual administrativo.A questão não é simplesmente ouvir mais. É permitir que a informação recebida produza consequências na estrutura decisória.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, "A exaustão que sustenta resultados pode ser o primeiro sinal de que a organização está consumindo a própria capacidade de continuar produzindo."A proposição sintetiza uma distinção estratégica: desempenho individual e saúde organizacional não são variáveis equivalentes. Uma instituição pode depender de pessoas extraordinariamente comprometidas e, justamente por isso, esconder deficiências estruturais que deveriam ser corrigidas.A gestão de pessoas não deve premiar o esgotamento, mas reconhecer a contribuição profissional dentro de condições organizacionais capazes de preservar a continuidade do trabalho.Isso exige rever critérios de reconhecimento, dimensionamento de equipes, distribuição de tarefas, planejamento de sucessão e avaliação das lideranças. Também exige que os gestores sejam avaliados não apenas pelo volume de entregas, mas pela capacidade de construir equipes que mantenham resultados sem depender de sacrifícios permanentes.A eficiência que depende da exaustão pode representar apenas uma transferência de custos: economiza-se no dimensionamento e paga-se posteriormente em adoecimento, perda de conhecimento, rotatividade, retrabalho e fragilidade operacional.A administração estratégica precisa, portanto, incorporar uma pergunta que raramente recebe a mesma atenção dedicada às metas: por quanto tempo a organização consegue continuar produzindo dessa maneira?Compreender essa questão também exige reconhecer que instituições não são apenas organogramas, sistemas e procedimentos. São ambientes construídos por pessoas, experiências, relações de autoridade e memórias que nem sempre aparecem nos relatórios gerenciais.É justamente nessa fronteira entre eficiência institucional e experiência humana que O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, encontra sua relevância literária. O romance convida a observar o que acontece dentro das estruturas que continuam funcionando enquanto seus conflitos e desgastes exigem reconhecimento.Este artigo estabelece um diálogo entre gestão de pessoas, sustentabilidade do desempenho e O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), obra literária de Northon Salomão de Oliveira. Ao abordar o desgaste profissional, a burocracia e a memória institucional, o romance oferece uma perspectiva sobre os custos humanos que podem permanecer invisíveis mesmo quando uma organização conserva sua capacidade formal de funcionamento. A reflexão evidencia que administrar não significa apenas assegurar entregas, mas compreender e preservar as condições humanas e institucionais que tornam sua continuidade possível.

Exaustão não é prova de importância: uma nova métrica para a gestão de pessoas

Amy Edmondson criou o conceito de segurança psicológica, a ideia que o Google adotou em 2015 como a dinâmica mais importante de uma equipe e que hoje aparece em políticas de segurança de hospitais e companhias aéreas. A origem dessa ideia é um dado que não fechava. No início dos anos 1990, Edmondson era doutoranda em Harvard e participava de um estudo cuja hipótese parecia óbvia: equipes de hospital que trabalham melhor juntas erram menos. Os dados disseram o oposto. As unidades com melhor chefia e melhores relações eram justamente as que tinham as maiores taxas de erro de medicação. Ela contou, anos depois, em entrevista à rádio pública americana, que pensou em largar a pós-graduação.O projeto não era dela. Era de Lucian Leape, cirurgião pediátrico que havia deixado a sala de cirurgia para estudar erro médico, com financiamento público. O desenho era simples: oito unidades sorteadas em dois hospitais-escola de Boston, erros de medicação rastreados por seis meses em revisão diária de prontuários. A parte de Edmondson era um questionário sobre liderança e clima de equipe, adaptado de um instrumento usado em aviação. Leape se inspirava numa pesquisa da NASA feita por H. Clayton Foushee, segundo a qual tripulações cansadas que já tinham voado juntas erravam menos do que tripulações descansadas que nunca tinham se visto.Quando os números chegaram, a diferença entre as unidades ia de cerca de dois erros detectados por mil pacientes-dia até quase vinte e quatro. Dez vezes. E a correlação com a qualidade da equipe era forte, só que no sentido errado.Edmondson tinha três caminhos: reportar um resultado nulo, forçar os dados até caberem na hipótese ou investigar. Antes de estudar gente, ela estudava estruturas. Formou-se em engenharia e design em Harvard no começo dos anos 1980 e trabalhou como engenheira-chefe de Buckminster Fuller, o inventor do domo geodésico, nos três últimos anos de vida dele, até 1983. Engenheiro é treinado a olhar o dado que não encaixa e perguntar por quê. Ela investigou.Primeiro controlou pela gravidade dos pacientes. A relação ficou um pouco mais forte. Depois olhou um item que ela mesma havia acrescentado ao questionário: “se você cometer um erro nesta unidade, isso não vai ser usado contra você”. Quanto mais a equipe concordava, mais erros apareciam registrados. A hipótese nova era que o dado media duas coisas misturadas: quantos erros aconteciam e quantos as pessoas tinham coragem de contar.Para testar, ela contratou um assistente, Andy Molinsky, e o mandou às unidades sem revelar a hipótese nem os números. A tarefa era observar o clima. O ranking dele, da unidade mais aberta à mais fechada, bateu quase perfeitamente com o ranking de erros detectados, com uma exceção. Na unidade mais aberta, uma enfermeira havia ligado para um médico em casa para reduzir à metade uma dose que achou alta. Nas fechadas, as pessoas falavam em punição e em como o erro “ficava no seu nome”.Vale uma correção, porque circula uma versão errada em livros de negócios famosos: Molinsky não contou erros, observou clima. O artigo de 1996, no Journal of Applied Behavioral Science, diz que erro cometido e erro detectado estão inextricavelmente misturados naqueles dados. Edmondson não provou que equipes abertas erram menos. Mostrou que equipes fechadas ficam sem a informação de que precisam para melhorar. O próprio artigo cita um hospital em Salt Lake City que encontrou quarenta vezes mais eventos adversos quando parou de depender de notificação voluntária.Em 1999, na Administrative Science Quarterly, Edmondson deu nome ao mecanismo. O estudo não era de hospitais, outra confusão comum. Ela analisou 51 equipes de um fabricante de móveis de escritório com cerca de cinco mil funcionários e definiu segurança psicológica de equipe como a crença compartilhada de que o time é seguro para correr risco interpessoal. Em termos práticos, é a sensação de que dizer “não entendi”, “acho que isso está errado” ou “eu errei” não vai virar arma contra você depois. Não é ausência de cobrança. É a garantia de que falar não custa a reputação.Ela construiu uma escala de sete afirmações, tiradas em parte de dezessete entrevistas e oito reuniões observadas, e encontrou que equipes com mais segurança psicológica pediam mais feedback, discutiam erro, experimentavam, e isso se ligava a desempenho. Em 1999 isso era controverso, porque a sabedoria corrente dizia que medo é motivação. A leitura dela era outra: o medo não reduz o erro, reduz a conversa sobre o erro.A expressão já existia em textos de psicologia organizacional dos anos 1960 e de 1990. O que ela criou foi o conceito aplicado a equipes, a escala para medir e a evidência. E publicou os limites: uma única empresa, sem causalidade estabelecida, sem separar claramente segurança psicológica de confiança.Por treze anos a ideia ficou no meio acadêmico. Em 2012 o Google, hoje uma das cinco empresas mais valiosas do mundo, iniciou o Projeto Aristóteles para descobrir o que diferencia uma equipe boa de uma ruim. Edmondson não participou. Segundo Charles Duhigg, que contou a história na revista do New York Times em 2016, a equipe do Google encontrou o conceito em artigos acadêmicos quando os próprios dados não faziam sentido.Foram 180 equipes, 115 de engenharia e 65 de vendas, ao longo de dois anos, com mais de 200 entrevistas e mais de 250 atributos. A hipótese inicial era que tudo dependia da composição do time. Não havia padrão. O padrão apareceu ao olhar como a equipe funcionava. Em novembro de 2015 a empresa publicou um guia com cinco dinâmicas, e a analista Julia Rozovsky escreveu que segurança psicológica era, de longe, a mais importante. Pessoas nessas equipes saíam menos da empresa, traziam mais receita e eram avaliadas como eficazes duas vezes mais pelos executivos.O contraponto honesto: isso não é ciência revisada por pares. É um post de empresa, com medidas internas e autodeclaradas, e críticos apontam risco de circularidade. O dado mais útil é outro. Equipes que adotaram rotinas novas, como abrir toda reunião com alguém contando um risco assumido na semana anterior, melhoraram 6% em segurança psicológica e 10% em estrutura e clareza, segundo a própria empresa. Segurança psicológica vem de rotina, não de discurso.Em 2012 Edmondson lançou Teaming, pela Wiley, sobre trabalho em grupos montados na hora. O caso central virou artigo na Harvard Business Review em 2013, com Faaiza Rashid e Herman Leonard. Em 5 de agosto de 2010, 700 mil toneladas de rocha prenderam 33 homens a cerca de 700 metros de profundidade na mina San José, no Chile. A chance de sobrevivência era estimada abaixo de 1%. O engenheiro André Sougarret manteve comando firme sobre quem decidia e qual era a disciplina, e ao mesmo tempo convidou empresas de perfuração, engenheiros estrangeiros e a NASA a testar abordagens em paralelo. Em 13 de outubro, após 69 dias, os 33 saíram vivos. Os autores escrevem que a escolha entre ser diretivo e dar autonomia é “uma falsa dicotomia”.O caso oposto é o Columbia. Em 16 de janeiro de 2003, um pedaço de espuma atingiu a asa esquerda no lançamento. Engenheiros quiseram pedir imagens de satélite; a gestão do voo negou. Por volta de 22 de janeiro, o engenheiro Rodney Rocha escreveu um e-mail chamando a decisão de “beirando o irresponsável” e lembrando os cartazes da própria NASA com a frase “se não é seguro, diga”. O e-mail nunca foi enviado. Em 1º de fevereiro, o Columbia se desintegrou na reentrada e sete astronautas morreram. O relatório oficial listou, entre as causas organizacionais, preocupações não ditas. O cartaz na parede não produz voz.Em Right Kind of Wrong, de 2023, ela separa a falha em três tipos. A básica, em terreno conhecido com procedimento não seguido, é para reduzir ao mínimo. A complexa, que nasce de vários fatores somados, como o Columbia, é para detectar cedo, o que só acontece se alguém fala. A inteligente, o experimento pequeno em terreno novo, é para encorajar. Tratar as três igual é o erro de gestão mais comum que ela vê.Segurança psicológica não é conforto. Em The Fearless Organization, de 2018, ela cruza segurança com padrão de desempenho: segurança alta com padrão baixo é sofá; padrão alto com segurança baixa é ansiedade, o Columbia e a Wells Fargo; só os dois altos geram aprendizado. Há críticas legítimas, como a base original pequena e correlacional e a inclusão discutível da Nokia entre os casos de cultura do medo. Nada disso derruba a ideia, mas mostra o limite: segurança psicológica é condição para aprender, não garantia de acertar.Eu leio o legado dela assim: a melhor equipe não é a que erra menos, é a que fica sabendo dos erros primeiro. Para estudar, o caminho é o artigo de 1999, que é curto, e depois The Fearless Organization e Right Kind of Wrong.Este texto faz parte do OCDF, O Conselho do Futuro, uma biblioteca do saber. O episódio em vídeo está em ocdf.com.br.

Amy Edmondson e a segurança psicológica: o estudo de Harvard que mostrou por que as melhores equipes registram mais erro

Liderança não se mede apenas pelos resultados que você entrega, mas pelas pessoas que se tornam melhores, mais autônomas e mais preparadas depois de trabalhar com você



“Se as pessoas não crescem ao seu lado, você não pode se considerar um líder.”



A frase de José Salibi Neto me fez parar. Não porque seja exatamente uma novidade, mas porque toca em um ponto que muitas vezes fica escondido quando falamos de liderança: o que acontece com as pessoas que passam pela nossa trajetória?



É comum associarmos um bom líder à capacidade de bater metas, tomar decisões difíceis, conduzir grandes projetos ou entregar resultados acima da média. Tudo isso importa. Mas existe uma pergunta talvez ainda mais reveladora: depois de trabalhar com você, as pessoas estão melhores do que estavam antes?



Porque liderar não deveria ser sobre acumular poder, informação ou protagonismo. Deveria ser sobre multiplicá-los.



Há gestores que são excelentes executores, mas péssimos formadores de pessoas. Sabem fazer, mas não sabem ensinar. Resolvem tudo, mas não criam autonomia. Centralizam decisões, revisam cada detalhe e, muitas vezes sem perceber, fazem com que a equipe dependa deles para funcionar.



Esse é um dos paradoxos da liderança: quanto mais indispensável o líder precisa parecer, menos preparada pode estar a equipe.



O microgerenciamento é um exemplo clássico. Ao controlar cada etapa do trabalho, o gestor talvez tenha a sensação de estar garantindo qualidade. Na prática, pode estar retirando da equipe justamente a oportunidade de experimentar, errar, aprender e desenvolver repertório.



Uma equipe que nunca pode decidir não aprende a decidir. Uma pessoa que nunca pode errar não desenvolve segurança. E um profissional que precisa pedir autorização para tudo dificilmente se transforma em alguém capaz de assumir responsabilidades maiores.



Liderança, portanto, também é saber sair do centro. Isso não significa abandonar a equipe ou simplesmente delegar tarefas. Delegar é transferir uma atividade. Desenvolver pessoas é transferir confiança, contexto, responsabilidade e espaço para que elas construam suas próprias soluções.



Existe uma diferença enorme entre dizer “faça assim” e perguntar “como você faria?”. Entre entregar a resposta e ajudar alguém a encontrar a resposta. Entre corrigir um erro e transformar aquele erro em aprendizado.



É aí que entra uma competência cada vez mais importante para os líderes: a capacidade de dar feedback, ouvir, orientar e criar espaço para o desenvolvimento. Liderança emocional, afinal, não se resume a ser empático. Ela exige consciência sobre o impacto que nossas atitudes provocam nos outros e disposição para construir relações baseadas em confiança. &nbsp;E há outra questão importante: ninguém desenvolve ninguém se não estiver disposto a compartilhar conhecimento.



Alguns profissionais chegam a posições de liderança depois de anos construindo uma expertise e passam a tratar esse conhecimento como uma espécie de patrimônio pessoal. Guardam informações, concentram decisões e tornam-se os únicos capazes de resolver determinados problemas. Pode até funcionar no curto prazo. Mas não constrói legado.



Um líder de verdade deveria querer que sua equipe aprenda aquilo que ele sabe - &nbsp;e, melhor ainda, que um dia saiba fazer coisas que ele próprio ainda não sabe. É por isso que grandes líderes não têm medo de formar pessoas que poderão, no futuro, ocupar posições maiores do que as suas. Eles entendem que o crescimento do outro não diminui o seu. Ao contrário. Amplia o alcance daquilo que construíram.



Essa lógica também vale para quem não ocupa formalmente uma posição de liderança. Há pessoas que lideram sem ter equipe. Influenciam colegas, compartilham conhecimento, acolhem profissionais mais jovens, abrem portas, fazem conexões e ajudam outros a enxergar possibilidades que ainda não conseguiam enxergar sozinhos. O poder de uma liderança assim não está no cargo. Está na capacidade de provocar movimento.



Talvez seja por isso que, depois de tantos anos de carreira, uma das perguntas mais importantes que podemos fazer não seja “quantas pessoas eu lidero?”, mas “quantas pessoas cresceram porque cruzaram o meu caminho?”



Pode ser um profissional que assumiu seu primeiro cargo de gestão porque alguém acreditou nele. Uma pessoa que encontrou coragem para mudar de carreira depois de uma conversa. Um jovem que aprendeu a se posicionar porque recebeu um feedback honesto. Um colega que passou a confiar mais em sua própria capacidade porque alguém lhe deu espaço para tentar.



Esses resultados nem sempre aparecem nos indicadores corporativos. Não entram necessariamente nos dashboards, nos relatórios trimestrais ou nas apresentações para o conselho. Mas permanecem. No fim, talvez esse seja um dos maiores legados de uma carreira: perceber que aquilo que construímos não termina em nós.



Liderar é deixar pessoas mais preparadas do que estavam quando chegaram. Mais confiantes. Mais autônomas. Mais conscientes do próprio potencial.



Se ninguém cresce ao seu lado, vale a pena olhar para a própria liderança. Não como uma cobrança, mas como uma oportunidade de fazer diferente. Porque resultado é o que uma liderança entrega. Mas crescimento é o que ela deixa.

O líder que não tem todas as respostas: por que fingir que sabe tudo virou um risco

Carolina Cabral

Leia mais:

O que ninguém conta sobre crescer 10 vezes em um ano | Café com ADM #518

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