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Poucos têm sido os esforços do Estado no que se refere à adoção de todos os meios necessários a proteção da infância, conforme art. 6, Capítulo II, do Título II, da Constituição Federal, refletidos na ausência de políticas públicas que possibilitem acesso à saúde, à educação e à segurança – direitos fundamentais sequer atendidos pelo Estado e pela sociedade civil. Soma-se a isso aos horrores da invisibilidade psicológica ao qual o Brasil condena seus pequenos cidadãos.
Nesse sentido, a prática no Direito de Família tem invertido a lógica da proteção constitucional do Direito dos menores. A guarda compartilhada, segundo alguns advogados e juristas, é vista como geradora de problemas na noção de casa e de acarretaria transtornos emocionais ao menor. Tal interpretação está focada na noção do espaço físico como delimitador da casa/ lar. Confina a casa às paredes, restringindo a proteção fisicamente sem considerar a possibilidade de relativização dos espaços e a questão emocional do pertencimento.
A jurisprudência gaúcha tem entendido que a guarda só deve ser compartilhada havendo consenso entre os pais. Não condeno o que se vem decidindo, mas sim levanto hipóteses que contribuam com esse entendimento ou auxiliem no processo de inversão do mesmo. Assim, cabe a primeira questão: por que deve haver consenso entre os genitores, havendo a possibilidade de ser estabelecido pelo juízo o regramento da guarda compartilhada?
O art. 1584 do Código Civil conceitua guarda compartilhada como a responsabilização conjunta e o exercício e direitos e deveres do pai e da mãe que não vivam sob o mesmo teto, concernentes ao poder familiar dos filhos comuns. Se o poder familiar não se altera com a questão da separação, por que deve ser alterada a guarda? Por que um dos pais deve ser afastado dos deveres e direitos em relação a seu filho? E, o que é mais importante, a quem e quando foi dado o poder de negar às crianças e jovens o direito adquirido de serem educados, cuidados e amados por ambos os pais? Essas são as questões cruciais que devem permear a questão sobre o assunto.
A prática diária tem nos mostrado que tais perguntas devem ser levantadas a cada caso. Atualmente, muitos são os casos de pais que demonstram o maior cuidado na rotina diária de seus filhos, preocupados e amorosos na sua educação. Em contrapartida, a figura da mãe amorosa e dedicada de até algumas décadas vem sendo substituída pela de mães ausentes e pouco comprometidas que usam o acesso aos filhos, na separação, como moeda de troca na hora de aumentar o valor dos alimentos.
Vários foram os episódios nos quais constatamos que os alimentos destinados ao menor eram usados para quaisquer outras despesas que não as daquele. Assim, a guarda compartilhada tem, também, a capacidade de permitir verificar a correta utilização dos alimentos em prol de quem lhes faz jus. A interpretação constitucional do direito civil nos possibilita entender o objetivo do legislador no sentido de guardar princípios fundadores do direito.
De acordo com o § 2º do art.1584, &#8220;Quando não houver acordo entre a mãe e o pai quanto à guarda do filho, será aplicada, sempre que possível, a guarda compartilhada&#8221;. Ora, se a jurisprudência determina que a guarda compartilhada só é possível havendo acordo entre os pais, está invertendo a lógica do artigo, alterando seu suporte fático e, portanto, agindo em confronto com a lei.
A questão da guarda compartilhada como direito do menor é suplantada por outras questões, de relevância muito menor, porém de consequências igualmente nefastas. A alegação de observância ao melhor interesse do infante é, muitas vezes, o eufemismo para o despreparo dos operadores do Direito na busca de soluções que priorizem o essencial: os direitos a quem efetivamente é titular dos menores.
Assim, usando da política do menor conflito, ainda que este efetivamente cause o maior dano aos menores, crianças e adolescentes têm sido alijados de seu direito ao convívio diuturno com um de seus pais em franco prejuízo ao seu desenvolvimento emocional e social.
Isabel Cochlar, advogada
isabel@cochlar.com.br
www.cochlar.com.br/

O paradoxo da guarda compartilhada

Poucos têm sido os esforços do Estado no que se refere à adoção de todos os meios necessários a proteção da infância, conforme art. 6, Capítulo II, do Título II, da Constituição Federal, refletidos na ausência de políticas públicas que possibilitem acesso à saúde, à educação e à segurança – direitos fundamentais sequer atendidos pelo [&hellip;]

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A alteração dada pelo art 39, § 4º da Lei de Adoção ao Estatuto da Criança e do Adolescente mostra a dificuldade dos brasileiros em tutelarem a infância, principalmente a dos mais desamparados. Aprisionadas nas teias da burocracia, que venera a fila de adoção em detrimento dos próprios adotandos, as crianças são jogadas de uma casa de passagem para outra, até se tornam grandes demais para corresponder às expectativas, justamente daqueles que integram a própria fila no cadastro nacional de adoções. As tentativas de adoção Intuito personae, aquelas em que a mãe genética destina o nascituro a um casal em que confia, quer por relação de parentesco estendido, quer por pura amizade, não têm encontrado guarida no judiciário brasileiro. As mães genéticas, ao decidirem dar os filhos em adoção, são totalmente desconsideradas e passam a ser tratadas como coisas pelo judiciário, sendo-lhe negado o direito de interferirem no destino do filhos. Faltam vagas nos Centros Intensivos neonatais dos hospitais públicos também porque as crianças abandonadas são ali mantidas até que apareça uma vaga nas casas de acolhimento. Simultaneamente, casais aptos a adoção e devidamente inscritos na fila nacional, que concordam em receber uma criança com guarda provisória, amargam meses e meses de espera. Um nenê, cujo poder parental já foi destituído da genitora em três casos anteriores, ocupava um leito da CTI de um grande hospital na semana passada. Não havia vaga para que a criança fosse recolhida. Não há esperança que uma família possa recebê-lo antes de destituído o poder parental. Passarão, no mínimo, dois anos. Passarão todas as oportunidades para que essa criança encontre um lar. Passamos da civilização ao pior sistema de barbárie institucional: aquele que rouba o futuro.

Morosidade na adoção faz crianças perderem o futuro

Na
concepção pós-moderna - que confunde cidadania e consumo - se fundamenta o novo
propulsor da irresignação social, que é a impossibilidade de acesso aos bens e
serviços no que eles têm de mais básico. As classes emergentes, C e D, após
conquistarem moradia estável, alimentação adequada e acesso irrestrito à
informação pela profusão de telefones celulares e computadores, passaram a
compartilhar do senso comum que o Estado 
é incapaz de promover serviços básicos de educação, saúde e segurança.

Nesse panorama, a exploração nos
termos marxistas deixou de ser o agente a despertar a consciência e a produzir
as reformas, sendo substituída pela informação. E, até mesmo a informação, nos
termos oficiais, foi substituída pela informação digital, forjada nos
acontecimentos cotidianos que permitiram a difusão das condutas delitivas e
vergonhosas dos governantes e do desespero dos que se veem sem saúde e
segurança.

 Independentemente das reformas que
venham a produzir, as manifestações atuais serviram para garantir que o tão
famigerado quarto poder não é a imprensa, até por que esta sempre esteve a
serviço dos governantes. O quarto poder, na era digital, é o povo que não se
deixa mais representar por quem lhe nega direitos, nem enganar por quem se
beneficia pelo controle informativo.

Fato social sem precedentes no mundo,
a informação, sem filtros, transmitida pela população e para a população fez
acordar o gigante. Se ele terá força para modificar a institucionalização da
corrupção; para determinar um novo agir e pensar político, fundamentado tanto
na igualdade e na liberdade, como também na fraternidade; para nos forçar a
fundarmos uma nova nação baseada em valores como honestidade e humanidade,
exigindo uma representação política à altura é impossível antever. Mas o passo
dado foi tão grande que já nos permite sonhar.

Conectar para existir e sonhar

Impulsionada pela aprovação da
Lei 12.737 que tipifica crimes da internet, a opinião pública a comemora como
um "avanço" sem perceber que nela há uma armadilha, vez que se omite
sobre a responsabilidade dos depositários originais dos dados violados.

O banco - que em seu site
disponibiliza acesso insuficientemente seguro; o provedor de internet, que não
faz o efetivo cadastramento de seus clientes; e os responsáveis pelos sites que
alojam conteúdos nas nuvens, deveriam, sim, ter sido incluídos em tal lei para
que recaísse sobre eles a responsabilização criminal pela ausência de segurança
eficaz ou, ao menos, responsabilização penal por negligência.

Tal lei corrobora a prática legislativa
brasileira de isentar os corresponsáveis pelo ato criminoso, uma vez que, com
ausência de zelo e medidas proteção, fornecem serviços e auferem lucro, mas
sempre são liberados de responder pelas negligências que causam danos às
vítimas.

Uma lei clara e equânime deveria
contemplar tanto a responsabilização do agente direto, o criminoso, como a
conduta omissiva dos sites bancários, de conteúdo e provedores, pois apenas em
face de tal supressão os criminosos obtêm êxito e lesam suas vítimas. Se houvesse
efetiva fiscalização dos padrões de segurança ofertado pelos agentes econômicos
na esfera digital, certamente decresceria o número de atos danosos.

Tal responsabilização é
fundamental também na esfera civil, uma vez que corroboraria a obrigatoriedade
de indenizar também pelos provedores e assemelhados, ratificando, no meio
digital, a teoria da responsabilidade civil objetiva.

Invasores alheios são invisíveis

Quando essas quatro dimensões se confundem, o patrimônio se fragiliza, a gestão perde força e a continuidade do negócio deixa de depender de estrutura para depender de improviso.



Toda empresa familiar bem-sucedida carrega, em algum grau, uma história de esforço, renúncia e coragem. Antes de existir organograma, política interna ou qualquer linguagem sofisticada de gestão, quase sempre existiu alguém assumindo risco de verdade. Alguém trabalhando além do razoável, protegendo o caixa, sustentando compromissos, fazendo escolhas difíceis e transformando trabalho em patrimônio.



É por isso que a empresa familiar costuma nascer com uma força que muitas organizações impessoais jamais terão. Ela nasce com vínculo. Nasce com senso de pertencimento. Nasce com disposição para sacrificar o presente em nome do futuro. Mas é justamente aí que mora uma das suas maiores contradições: aquilo que ajuda a construir o negócio nem sempre é suficiente para fazê-lo durar.



Há empresas familiares que crescem muito, acumulam ativos, ampliam operação, atravessam décadas e até se tornam referências em seu setor, mas continuam sendo conduzidas como se ainda estivessem presas à lógica da origem. O problema é que uma empresa pode sobreviver por bastante tempo apoiada no esforço de uma geração; o que ela não consegue sustentar indefinidamente é a ausência de estrutura.



Governança, nesse contexto, não é enfeite corporativo. Não é formalidade para impressionar terceiros. Tampouco é assunto restrito a companhias abertas ou grupos gigantes. Em empresas familiares, governança é, antes de tudo, uma resposta madura à complexidade. É a tentativa séria de impedir que a mistura entre afeto, patrimônio, comando e continuidade produza confusão justamente onde deveria existir direção.



O ponto central é este: empresas familiares não lidam com uma única dimensão. Elas convivem, ao mesmo tempo, com família, propriedade, gestão e perenidade. Enquanto essas quatro esferas permanecem razoavelmente organizadas, o negócio respira. Quando se confundem, começam os desgastes que, em muitos casos, levam anos para se tornar visíveis, mas já estão corroendo a empresa por dentro.



A família tem sua lógica própria. Ela carrega memória, afeto, lealdade, comparação entre irmãos, expectativas subjetivas, sensibilidades, ressentimentos antigos e formas de relação que não nasceram dentro da empresa. A propriedade também tem sua natureza específica: trata de patrimônio, direitos, retorno, sucessão, preservação de capital e responsabilidade econômica. A gestão, por sua vez, exige outra linguagem: competência, processo, execução, autoridade, metas, cobrança, disciplina e decisão. Já a perenidade obriga todos a olhar além da urgência imediata. Ela exige prudência, visão de longo prazo, preparo institucional e capacidade de organizar o presente sem comprometer o futuro.



Quando isso não é compreendido, a empresa entra numa zona cinzenta que costuma ser devastadora.



O sócio familiar acredita que, por ser da família, pode interferir em qualquer assunto. O herdeiro supõe que pertencimento basta para ocupar função de gestão. O fundador reluta em delegar porque confia mais em sua própria história do que em qualquer estrutura. A gestão profissional passa a operar com autonomia limitada, porque sempre existe uma instância informal de poder circulando fora dos fóruns adequados. A sucessão é empurrada para depois, como se o tempo resolvesse o que só a maturidade resolve. E, aos poucos, o negócio deixa de ser dirigido por critérios claros e passa a ser atravessado por vontades, humores e conveniências.



O mais perigoso é que isso raramente se manifesta de forma abrupta.



A empresa continua de pé. O faturamento segue existindo. Os ativos permanecem no patrimônio. O nome ainda tem reputação. De fora, tudo parece funcionando. Mas internamente a qualidade das decisões começa a cair. Gente boa vai embora. O mérito perde força. O medo de contrariar certos núcleos familiares substitui a franqueza necessária. O capital passa a ser mal alocado. A energia da empresa, que deveria estar concentrada em mercado, estratégia e execução, passa a ser consumida por ambiguidades internas.



É nesse momento que se percebe algo importante: empresas familiares não se fragilizam apenas por falta de lucro. Muitas vezes, elas se fragilizam por falta de ordem.



E ordem, aqui, não significa rigidez vazia. Significa distinção de papéis. Significa saber onde termina a influência legítima da família e onde começa a responsabilidade da gestão. Significa compreender que propriedade não é a mesma coisa que comando operacional. Significa reconhecer que sucessão não pode ser tratada como tabu. Significa aceitar que patrimônio exige mais do que esforço para ser construído; exige inteligência institucional para ser preservado.



Talvez uma das maiores virtudes da boa governança em empresas familiares seja justamente esta: ela não tenta anular a família, mas impedir que a família invada tudo. Não tenta apagar a história, mas impedir que a história se transforme em desculpa para a ausência de profissionalização. Não pretende enfraquecer o fundador, mas ajudá-lo a deixar um negócio capaz de existir com consistência além de sua presença pessoal.



Esse ponto merece cuidado, porque há um equívoco recorrente nesse debate. Profissionalizar a empresa não significa expulsar a família do centro moral do negócio. Significa, isso sim, impedir que o vínculo familiar substitua critérios mínimos de responsabilidade, preparo e legitimidade. Há famílias empresárias extraordinárias, com senso de legado, disciplina e compromisso real com o longo prazo. O problema nunca foi a família em si. O problema é quando a empresa se torna refém de uma dinâmica familiar que ninguém organiza.



É por isso que a governança deve ser vista menos como um conjunto de mecanismos e mais como uma arquitetura de convivência entre esferas que precisam coexistir sem se devorar.



A família deve ter seu espaço. Ela guarda valores, identidade, memória, cultura e, muitas vezes, a motivação mais profunda do projeto empresarial. A propriedade também precisa ser compreendida em sua dignidade própria. Ser sócio não é detalhe. Exige consciência patrimonial, responsabilidade, compreensão econômica e disposição para pensar além do interesse imediato. A gestão precisa operar com clareza de autoridade, metas, responsabilidade e prestação de contas. E a perenidade precisa funcionar como disciplina superior, lembrando que o negócio não existe apenas para atender às tensões de hoje, mas para atravessar o tempo com solidez.



Quando essa arquitetura começa a existir, a empresa muda de qualidade.



Ela deixa de ser apenas uma organização movida pela força de indivíduos e passa a adquirir densidade institucional. A gestão ganha mais coerência. A propriedade se torna menos impulsiva. A família começa a compreender melhor seu papel. E o patrimônio passa a ser protegido não apenas pela boa intenção de seus membros, mas por uma estrutura capaz de reduzir arbitrariedades e organizar decisões.



A sucessão é, talvez, o teste mais implacável de tudo isso.



É nela que a empresa revela se construiu governança ou apenas acumulou dependência. Quando a passagem entre gerações se torna um campo de tensão permanente, raramente o problema está apenas nas pessoas. Em geral, o que aparece é uma ausência antiga de critérios. Critérios para preparar herdeiros. Critérios para separar papel societário de função executiva. Critérios para definir fóruns de deliberação. Critérios para tratar poder, remuneração, influência e responsabilidade.



Sem isso, a sucessão deixa de ser transição e vira disputa. E quando a disputa ocupa o lugar da estrutura, o patrimônio inteiro entra em risco.



Mas há um aspecto ainda mais profundo. Governança em empresas familiares não protege apenas resultados. Ela protege relações. Protege a empresa contra o desgaste interno e protege a família contra conflitos que, em muitos casos, poderiam ter sido evitados com mais ordem, mais clareza e mais coragem institucional. Há famílias que perdem a paz tentando preservar a aparência de união. E há empresas que perdem o rumo tentando evitar conversas que deveriam ter sido feitas anos antes.



A ausência de conflito aparente nunca foi sinal automático de saúde. Em certas empresas familiares, ela é apenas o nome elegante do adiamento.



Por isso, amadurecer institucionalmente exige enfrentar temas difíceis antes que eles se tornem urgências dolorosas. Exige falar de sucessão enquanto ainda há tempo. Exige organizar a relação entre sócios. Exige discutir critérios para entrada de familiares na operação. Exige estabelecer instâncias legítimas de decisão. Exige construir um ambiente em que gestão, propriedade e família possam dialogar sem se confundir.



Isso não torna a empresa menos humana. Torna-a menos vulnerável.



No fundo, o verdadeiro ponto de equilíbrio entre família, propriedade, gestão e perenidade está em reconhecer que nenhuma dessas dimensões pode reivindicar soberania absoluta sobre as demais. Quando a família ocupa tudo, a empresa sufoca. Quando a propriedade ignora sua responsabilidade, o patrimônio se desgasta. Quando a gestão não tem legitimidade, a execução perde força. E quando a perenidade não orienta o presente, o negócio passa a viver refém do improviso.



Empresas familiares podem ser ambientes extraordinários de construção econômica e moral. Podem unir legado, trabalho, identidade e visão de longo prazo de uma forma que poucas organizações conseguem. Mas, para isso, precisam aceitar uma verdade inevitável da maturidade: continuidade não se herda pronta.



Continuidade se estrutura.



E é exatamente aí que a governança cumpre sua função mais nobre. Não a de burocratizar a empresa, mas a de protegê-la contra aquilo que, sem ordem, costuma destruí-la por dentro: a confusão entre amar o negócio, possuir o negócio, administrar o negócio e prepará-lo para sobreviver ao tempo.



Rafael José Pôncio, escritor, economista, administrador e fundador da BRJP Advisory

Governança em empresas familiares: o ponto de equilíbrio entre família, propriedade, gestão e perenidade

Informações geradas pelas equipes comerciais podem se tornar um dos ativos mais relevantes para orientar decisões de crescimento e posicionamento de mercado



Durante décadas, a área de vendas foi vista nas empresas principalmente como responsável por cumprir metas e fechar contratos. Esse papel começou a mudar à medida que organizações passam a perceber que o time comercial reúne algumas das informações mais valiosas sobre o comportamento do mercado.



No contato direto com clientes, distribuidores, parceiros e vendedores capturam sinais que muitas vezes ainda não aparecem nos relatórios tradicionais de gestão. Mudanças na demanda, novas necessidades do consumidor e movimentações da concorrência surgem primeiro nas conversas comerciais e nas negociações do dia-a-dia.



Com o avanço das ferramentas de gestão de relacionamento com clientes, essas interações passaram a ser registradas e organizadas de forma estruturada. Estudos de mercado indicam que cerca de 82% das empresas já utilizam sistemas de CRM para acompanhar o comportamento de clientes e organizar dados comerciais. A partir dessas plataformas, informações geradas pelo time de vendas passam a alimentar análises estratégicas dentro das organizações.



Na prática, o setor comercial começa a assumir uma função que vai além da geração de receita, que é produzir inteligência de mercado.&nbsp;



Muitas organizações ainda tratam vendas apenas como execução. Mas é justamente no contato com o cliente que surgem os primeiros sinais de mudança no mercado. Quando essas informações são registradas e analisadas, o comercial passa a contribuir diretamente para as decisões da empresa.&nbsp;



A digitalização das rotinas comerciais também tem ampliado o potencial de análise das empresas. Levantamentos do setor de tecnologia de gestão indicam que companhias que utilizam sistemas estruturados de CRM registram, em média, aumento de 29% nas vendas, resultado associado à organização de dados e à melhoria na tomada de decisão.



Mais do que melhorar o desempenho do time comercial, a coleta sistemática dessas informações permite identificar padrões importantes para o negócio. Motivos de perda de contratos, objeções recorrentes de clientes e mudanças no perfil de demanda ajudam a orientar decisões de marketing, desenvolvimento de produtos e expansão de mercado.



Quando esse fluxo de informações passa a ser compartilhado com outras áreas da empresa, o papel do setor comercial ganha uma maior dimensão.



Quando vendas se conectam com marketing, produto e gestão, a empresa passa a interpretar o que está acontecendo no mercado quase em tempo real. O comercial deixa de ser apenas um setor de metas e se transforma em um radar de oportunidades.



Além das ferramentas tecnológicas, especialistas apontam que a troca de experiências entre empresários também tem acelerado essa mudança de mentalidade nas empresas. Comunidades de negócios e grupos de networking voltados ao desenvolvimento comercial têm ganhado espaço ao promover discussões sobre gestão, uso de dados e métodos de crescimento.



Quando empresários compartilham vivências, percebem que muitos desafios são semelhantes. No Clube CDC, discutimos como estruturar processos de vendas, registrar dados e transformar essas informações em inteligência para o negócio. Essa troca acelera o amadurecimento das empresas.



Em um ambiente empresarial marcado por mudanças rápidas e maior competição, companhias começam a perceber que as informações geradas pelas equipes comerciais podem se tornar um dos ativos mais relevantes para orientar decisões de crescimento e posicionamento de mercado.



Informações:&nbsp;https://clubecdc.com.br/

Vendas além da meta: como o comercial virou fonte de inteligência nas empresas

Um problema logístico virou ativo de marca e mostra como timing, tom e controle de narrativa podem redefinir uma crise



No último sábado (28), a Nestlé divulgou o roubo de um caminhão que transportava 12 toneladas da nova linha de chocolates KitKat, isso equivalente a mais de 413 mil unidades. O caso ocorreu durante o trajeto entre centros de produção na Itália e os de distribuição na Polônia. Para dimensionar a escala da carga, &nbsp;basta dizer que esse volume seria suficiente para oferecer ao menos uma unidade de 40 gramas para cerca de 290 mil pessoas.



O que a empresa perdeu em produto, compensou em visibilidade. Primeiro, com um comunicado de tom bem-humorado sobre o roubo. Depois, com a repercussão nas redes, impulsionada por memes e interações com outras marcas como a companhia aérea Ryanair e a pizzaria Dominos. Por fim, com o desdobramento da história em novas ativações de comunicação, mantendo o caso em circulação para além do noticiário inicial. Hoje mesmo, a empresa lançou uma plataforma para rastrear os itens roubados.



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https://twitter.com/KITKAT/status/2039270297774207041
</div></figure>



Transformar um problema em conteúdo, conversa e alcance orgânico é uma ambição frequente das marcas. Mas isso não acontece por acaso. Depende de timing, leitura de contexto e, principalmente, da capacidade de responder com o tom adequado. Mas como ter certeza que um problema pode ser tratado com humor sem gerar um backlash futuro? E como os times de PR sustentam esse tipo de abordagem diante de executivos cada vez mais avessos ao risco?



A primeira avaliação dos times deve recair sobre as consequências do episódio. Roubo de carga é um problema sério para as empresas. Mas, neste caso, o motorista não ficou ferido, recebeu suporte da empresa e não houve desabastecimento do produto nos supermercados, mesmo às vésperas da Páscoa. A Nestlé também informou que colabora com as investigações e, em uma mensagem sucinta publicada no Instagram, afirmou que não há qualquer risco para o consumo. Somado a isso, a história é diferente, tem apelo visual e engraçada, encaixando-se bem ao tom da marca, que sempre foi leve.



Esse enquadramento inicial delimita o campo possível da narrativa: um incidente sem dano humano direto, com impacto operacional controlado e sem riscos de saúde para os clientes. É justamente essa combinação que autoriza a inflexão de tom. O humor, aqui, não mascara o problema; ele só é viável porque a situação já foi contida.



Além disso, há a questão do timing. Os times de PR precisam estar sempre alinhados às outras áreas da empresa para extrair essas informações, definir o tom de voz e divulgar o comunicado sem perder o controle da gestão de crise. Uma marca não pode permitir que outros elementos falem por ela ou determinem como as situações serão conduzidas na mídia. Por isso, precisa agir rápido.&nbsp;Isso é importante por que tenho notado executivos mais avessos ao risco, e com razão, de explorar certos caminhos de comunicação. O problema é que cautela em excesso também cobra seu preço. Quando vira travamento, ela esvazia o tom, atrasa a reação e faz a marca perder o instante em que ainda é possível conduzir a conversa.



Na Barthes, agência da qual sou sócia e fundadora, orientação é manter um canal aberto com todas as áreas do cliente, especialmente criação, jurídico e logística. Esse fluxo encurta aprovações, reduz ruídos e abre espaço para que a criatividade entre sem comprometer a reputação da marca.&nbsp;

O paradoxo da guarda compartilhada

Isabel Cochlar

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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