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O consultor interno é um profissional com olhar multidisciplinar, à ele cabe estar atento a tendências, elaborar diagnósticos, propor soluções e desenvolver as pessoas em uma organização. Exerce um papel-chave, uma vez que antecipa as necessidades dos clientes internos e foca em estratégias que potencializem o capital humano de forma a alavancar os resultados nas empresas.
O consultor é também conhecido como agente de mudanças, atua de forma planejada e cautelosa conduzindo processos simples e complexos de mudança no âmbito organizacional que vão desde novos projetos até fusões e aquisições de outras empresas. No perfil deste profissional, observam-se sete papéis básicos: especialista, comunicador, negociador, motivador, facilitador, líder e coach. É essencial ao consultor, possuir um profundo conhecimento técnico e organizacional afim de propor alternativas às demandas de seus clientes. A comunicação precisa ser clara e objetiva de modo que seja compreendida por todos os níveis de profissionais internos e externos. A negociação além de uma competência requerida é um papel a ser desempenhado com frequencia e precisa estar associada a uma postura empática e resiliente. Facilitar treinamentos e motivar equipes permite engajar e incentivar as pessoas a alcançarem as metas propostas pela organização. Os papéis de líder e coach por vezes acabam sendo concomitantes, uma vez que o consultor, para exercer algumas de suas atribuições irá liderar grupos e incentivará não só o desenvolvimento profissional, como também o pessoal de seus clientes. 
As lideranças na maioria das vezes são as principais clientes dos consultores, uma vez que cabe à elas fazer a gestão das pessoas que lideram. O famoso jargão: “é tudo com o Recursos Humanos”, torna-se cada vez mais obsoleto. O papel do consultor interno limita-se a aconselhar e orientar o gestor em temas de gestão de pessoas e não em realizar a gestão do capital humano. O desenvolvimento de lideranças é visto como um carro-chefe no portfólio de soluções trabalhadas pelos profissionais de consultoria. 
Motivar as lideranças a engajarem as suas equipes, potencializar a produtividade e incentivar a cultura de feedbacks fazem parte dos desafios diários de um consultor. O papel de educador também é muito forte nos profissionais de consultoria e evidencia-se pelo acompanhamento sistemático dos gestores e de suas ações com a sua equipe. 
O estabelecimento de uma parceria entre lideranças e consultores é fundamental para o sucesso das ações em conjunto. Os gestores contam com o apoio estratégico do profissional de consultoria que está atento as oscilações do mercado, em melhores práticas e em tendências para as organizações e contribuem diretamente na viabilização dos resultados por eles desejados. O consultor irá intervir em processos, auxiliar na implementação de mudanças, dar sugestões e recomendações referentes a gestão. 
O atendimento realizado é diferenciado, sendo personalizado na maioria das vezes com o objetivo de auxiliar os líderes a desenvolverem as competências requeridas para o desempenho de sua função. Consultores experientes passam a maior parte do seu tempo em suas áreas de atendimento visando obter um maior conhecimento das atividades, necessidades e deficiências existentes. O restante do tempo, utiliza para pesquisas, troca de informações, produção de materiais e leituras que propiciem garantir o seu constante aprendizado.
Vivencia-se uma mudança de era marcada por constantes inovações, transformações de cenários geopolíticos e aumento do uso da inteligência artificial que está acelerando a necessidade de modificação do mindset: precisa-se aprender a “ser humano”. As pessoas passam a trabalhar guiadas por um propósito, precisam visualizar na proposta de valor das organizações em que atuam algo que transforme o mundo, que beneficie a sociedade e que lhes dê felicidade e motivação para desempenharem suas atribuições explorando o máximo de seu potencial. Os novos tempos exigem atitudes colaborativas, investimento em parcerias que compartilhem de um mesmo objetivo. Prevalece o ganho mútuo sobre o individual, o “ir mais longe” ao invés de “ir mais rápido”. 
Neste contexto de transformações, o consultor precisará adotar uma postura ágil e planejada dando o suporte necessário às lideranças para que possam acompanhar esta evolução. Os líderes que seguirem com um mindset competitivo serão ultrapassados. O novo desafio do consultor interno será desenvolver lideranças que estejam dispostas a inspirar outras pessoas e que as encoraje a vincular o seu propósito aos de uma organização. Caberá a este profissional estimular os gestores a reconhecer os seus erros e despertar neles o desejo de aprender o que for necessário para constituir times enxutos e de alta performance.

O protagonismo do consultor interno de RH nas organizações

O consultor interno de RH é um parceiro estratégico para as lideranças nas organizações. É um profissional que é uma referencia na busca de melhores práticas, dotado de uma apurada visão sistêmica, com o desafio de estimular o incremento de resultados através das pessoas.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O conceito de indústria 4.0 foi apresentado pela primeira vez em 2011 na Feira de Hannover a partir de um projeto de estratégias do governo alemão voltadas à tecnologia. Refere-se a uma nova revolução industrial que está associada à inovações tecnológicas de controle e automação de processos.
 O RH assume um importante papel nesta nova onda de aperfeiçoamento tecnológico tornando-se ainda mais estratégico na retenção de talentos e desenvolvimento do capital humano na aplicação das novas tecnologias para aumento de produtividade. Este novo contexto fez com que o RH passasse por novas adequações, uma vez que o uso de novas metodologias de trabalho e o emprego de novas tecnologias exigiam uma reflexão sobre os principais processos e a forma como eram realizados. As inovações demandaram que os processos de RH fossem ágeis e pudessem apoiar estrategicamente as empresas, por isso muitas de suas funções passaram a ser automatizadas. O RH 4.0 vem com força para mudar a característica de uma área antes vista como burocrática em uma área de apoio estratégico para a valorização do capital humano e atingimento dos resultados nas organizações.
 O desenvolvimento de novas ferramentas tecnológicas evidenciará a necessidade de adaptação dos profissionais, por isso uma das principais demandas de RH será o desenvolvimento organizacional. Grande parte das indústrias já possuem a maioria de suas atividades automatizadas, principalmente aquelas que exigiam esforços repetitivos e trabalhos manuais. Esta mudança nos processos abrirá espaço para o surgimento de um novo perfil de profissional. É papel do RH acompanhar as novas necessidades e preparar as pessoas para atenderem aos novos processos. Os principais desafios do RH 4.0 serão: a retenção de talentos, o engajamento, a gestão de conflitos e o aumento de produtividade. Tendo em vista que os funcionários exigirão mais reconhecimento e valorização.
 A automatização de demandas fará com que o RH esteja mais próximo das lideranças nas empresas no intuito de aprimorar as relações entre líderes e colaboradores. Com parte das atividades burocráticas e manuais sendo eliminadas, os colaboradores poderão despender seus talentos, tempo e energia em outras necessidades da organização. Caberá às lideranças incentivarem os seus funcionários a contribuir com ideias criativas e que agreguem valor aos processos da organização. Ao delegar novos desafios aos colaboradores, a liderança fortalece o laço de confiança e os motiva, uma vez que poderão desenvolver novas competências.
 As lideranças em conjunto com o RH também precisarão atentar para outro fator que está diretamente relacionado com a satisfação dos funcionários: a flexibilidade. Tanto a flexibilidade para assumir mais de um projeto ao mesmo tempo, como a flexibilidade nos horários. Ofertar o home office como alternativa ao local de trabalho e repensar a diminuição de carga horária são dois pontos fortes à serem avaliados e que contam muito na hora de reter talentos. Uma vez que a automação faça parte das atividades diárias e triviais pode-se constatar que o RH 4.0 propiciará uma nova onda de profissionais mais qualificados, por este motivo passará a atuar ativamente na construção de uma cultura organizacional inclusiva e colaborativa visando potencializar os resultados da empresa.

Você está preparado para o RH 4.0?

Com o passar dos anos tem aumentado o número de pessoas que trabalha de casa, o chamado home office. Nesta modalidade o colaborador pode desenvolver suas atividades direto de sua casa, sem ter a necessidade de se deslocar até a sua empresa. Esta forma de trabalho tornou-se mais popular no Brasil com o ingresso das empresas multinacionais.
O crescimento do home office no Brasil ainda é lento, mas as perspectivas quanto a sua adesão pelas empresas brasileiras são muito positivas. O home office pode ser praticado por organizações de diversos segmentos e tamanhos, ou seja, o regime pode ser adotado tanto em uma microempresa como em um estabelecimento de grande porte. No entanto esta modalidade de escritório em casa não pode ser aplicada para todas as funções de uma organização. Em um hospital, por exemplo, médicos e enfermeiros não tem como exercer suas atividades assistenciais por acesso remoto, mas em contrapartida, a equipe administrativa não possui nenhum impeditivo. Há ainda empresas que adotam o regime parcial de home office, onde o colaborador trabalha meio turno direto de sua casa.
As vantagens em adotar o regime de home office são inúmeras. De antemão, é importante destacar alguns estudos que apontam o significativo aumento da produtividade entre os seus colaboradores. O simples fato de poder trabalhar direto de sua casa, é visto como uma forma de recompensa pelos funcionários. A confiança em poder desenvolver suas atividades direto de sua casa servem como estímulo para produzir mais, pois o funcionário passa a seu auto gerenciar. Os colaboradores beneficiados também ganham em qualidade de vida, pois apresentam redução dos níveis de estresse causado pelo tempo de deslocamento até o trabalho e tem a possibilidade de passar mais horas com a sua família e acompanhar o crescimento de seus filhos. Diversas organizações estão investindo em tecnologias que facilitem o acesso remoto para que seus colaboradores possam atuar de maneira igual a se estivessem se deslocando até o ambiente de trabalho. Sob a óptica das organizações, elas também ganham, pois há uma significativa redução de custos com transporte, refeição e infraestrutura.
Assim como o home office apresenta inúmeras vantagens, também possui algumas desvantagens. O aumento da produtividade em muitas situações está atrelada ao excesso da carga de trabalho. Muitos colaboradores revelam trabalhar mais horas do que se estivessem atuando em suas empresas. O ambiente confortável favorece o desenvolvimento de mais atividades por mais tempo. Mas por outro lado, podemos nos deparar com aqueles funcionários que por estarem em casa perdem o foco com muita facilidade, causando a perda de qualidade na entrega, bem como erros no desenvolvimento de uma atividade. Outro fator não tão favorável é a falta de interação diária com os colegas de trabalho, o contato diário permite a troca de ideias e aprendizado, sem falar da interação social, uma vez que o trabalho em casa estimula a exclusão social, principalmente para aqueles colaboradores que são sozinhos.
Muitas empresas mantém uma sistemática de reuniões presenciais quinzenais ou mensais para manter o acompanhamento das atividades desenvolvidas e alinhar novas demandas com as equipes. Há também organizações que reembolsam parte das despesas com energia elétrica, internet e telefone aos seus colaboradores. Se colocarmos em uma balança a modalidade de home office certamente apresentará mais vantagens do que desvantagens, mas antes de adotá-lo é preciso ter ciência de ambas as situações para coloca-lo em vigência.

Vamos falar sobre home office?

Ao falar em reconhecer um profissional o primeiro e mais lógico benefício que se tem em mente é a promoção. Promover um funcionário gera a expectativa de um aumento significativo na remuneração, mas nem sempre isso é possível. A economia demonstra estar começando a reagir, mas ainda não está estabilizada e como fazer para motivar e reconhecer os colaboradores?
 Os tempos de crise nos fazem “apertar os cintos” e cortar custos e despesas desnecessárias. Em um ambiente empresarial é um momento em que as lideranças buscam alternativas para otimizar seus processos e racionalizar as suas estruturas de trabalho. Ao tomar medidas austeras para corte de gastos, o clima organizacional fica comprometido e é acometido por uma onda de insegurança que cresce entre os colaboradores. Neste momento, a organização precisa contar com os melhores resultados dos seus funcionários, todos precisam estar comprometidos e focados na superação do momento difícil. A crise também permite que as lideranças enxerguem talentos até então desconhecidos.
 A instabilidade da economia, o corte de gastos e a redução da equipe tornam o ambiente de trabalho mais tenso e desafiador. Para suprir posições extintas as jornadas se tornam mais pesadas, ou seja, um funcionário pode acumular tarefas de um ou até mais colaboradores. É comum alguns membros da equipe se destacarem mesmo sobrecarregados, pois fazem deste momento de crise uma oportunidade para apresentar seu talento. É necessário que as lideranças sejam acompanhadas pela área de recursos humanos com vistas a reconhecer os bons resultados gerados pelos colaboradores mais comprometidos em reverter o quadro negativo da organização.
 O reconhecimento ao bom resultado de um funcionário não precisa ficar restrito ao aumento na remuneração. Os gestores em conjunto com a área de recursos humanos precisam ser criativos na hora de recompensar. Um aumento na remuneração que não seja tão representativo ao resultado apresentado por um colaborador pode até desmotivar, pois passa uma mensagem equivocada. Incentivar as ideias entre os funcionários independente do seu nível hierárquico gera bons frutos e deve ser estimulado pela lideranças, pois aqueles que estão diretamente ligados à operação é que tem mais chances de trazer modos diferentes de otimizar as rotinas. Reconhecer bons resultados publicamente, elogiar mais, envolver e comemorar com a equipe o atingimento de metas, conceder folgas, flexibilizar o horário de trabalho e presentear com livros e cursos de capacitação são algumas das alternativas não tão onerosas mas que geram efeitos muito positivos para a motivação e reconhecimento de funcionários.
Autor: Thais Fátima L. Oliveira
Consultora de Gestão e RH

Como recompensar em tempos difícies

De que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito?



Inovar com a IA é o grande hype do mercado no momento. No entanto, de que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito? Um estudo do MIT mostrou que 95% dos projetos corporativos pautados nessa tecnologia não alcançam ganhos relevantes em receita ou eficiência – não pela baixa capacidade do recurso em si, mas sim pela forma na qual é aplicado. Como reverter essa estatística? Com uma governança robusta de inovação.



Não é de hoje que temos essa dificuldade em conquistar resultados excelentes com a IA. Nas décadas de 70 e 80, passamos pelo que ficou conhecido como “Winter AI” (inverno da inteligência artificial, no português), períodos em que o financiamento e o interesse público no setor de inteligência artificial diminuíram, justamente, pela falta de retornos frente às expectativas que foram criadas nessas soluções.



É muito fácil que qualquer IA gere um enorme interesse e repercussão no mercado. Mas, isso não significa que esses recursos irão, necessariamente, gerar benefícios significativos para todas as empresas. Afinal, cada negócio tem sua realidade, condições e metas específicas que, nem sempre, conseguirão ser conquistadas com as mesmas tecnologias utilizadas por outra marca.



Estamos em um cenário fortemente marcado pela adesão global de tecnologias no mundo corporativo, muitas delas desenvolvidas com base na inteligência artificial. Porém, nessa curva crescente, há, também, um vale de problemas e dificuldades decorrentes da falta de estratégia por trás de tudo que é adotado. Uma tendência seguida por um “modismo”, mas sem um senso crítico quanto ao que está sendo feito.



Qual o resultado disso? Picos e vales de IA, no que diz respeito ao entusiasmo criado e o que se observa de resultado. Afinal, além da falha constante de planos e estratégias sem essa orientação, ocorre um efeito cascata no mercado de “inverno” da IA, marcado pelo resfriamento do interesse e priorização nesses investimentos, justamente, pela falta de retorno.



Todos esses eventos que já foram presenciados em nossa história nos ensinam que é urgente uma governança por trás deste processo. Não adianta seguir uma fórmula padrão, mas sim se preocupar em cuidados que incluam reforçar a infraestrutura interna para recebê-la, junto a um senso crítico no planejamento de como esse recurso será levado aos processos corporativos, mapeando e compreendendo eventuais riscos e de que forma cada empresa conseguirá mitigá-los.





Crie uma governança robusta baseada nessas análises completas e abrangentes, reforçando, também, treinamentos internos que conscientizem os times sobre a importância da IA em seus trabalhos e como explorar, ao máximo, este potencial visando a melhora dos resultados. Defina, também, os papéis e responsabilidades de cada pessoa nesse sentido – até porque nem todos precisam ter acesso aos dados sensíveis inseridos nessas ferramentas, nem à todas as suas funcionalidades.



O consumo energético é outro ponto de atenção. A pesquisa do MIT revelou que um vídeo de cinco segundos gerado por IA, por exemplo, pode consumir a mesma quantidade de energia que um micro-ondas ligado por uma hora. Imagine milhares de pessoas fazendo pesquisas e criando conteúdos desse tipo, quanto que é consumido, hoje em dia, de nossas fontes energéticas?



Diante da busca atual por fontes mais renováveis, é dever das empresas se atentarem a este cuidado, considerando um possível lapso de ocorrer a qualquer momento e de que forma podem contornar e mitigar esse risco. Sem esses olhares, muitas tendências que poderiam, de fato, ser benéficas, acabam se perdendo. E, com isso, poderemos ter um longo inverno ainda pela frente.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

AI Winter: os riscos de inovar sem governança

A saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal



No cenário corporativo contemporâneo, a saúde mental transcendeu a esfera do cuidado pessoal para se consolidar como um ativo estratégico fundamental. Empresas conscientes reconhecem que o bem-estar psicológico de seus colaboradores é indissociável da produtividade, do engajamento e, em última instância, da sustentabilidade do negócio. Esta compreensão com um visão integral do tema, alinha-se aos princípios da Organização Mundial da Saúde (OMS), que há anos defendem um contínuo de cuidados em saúde mental que engloba a promoção, a prevenção e o tratamento.



A mais recente revisão da Norma Regulamentadora 01 (NR-01), por meio da Portaria MTE nº 1.419/2024, que será colocada em vigor a partir de maio de 2026, marca um ponto de inflexão decisivo para o ambiente de trabalho brasileiro. Ao incluir explicitamente os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) – em consonância com as diretrizes globais da OMS e da Organização Internacional do Trabalho (OIT) que apontam a perda de bilhões de dias de trabalho devido à depressão e ansiedade. Esta atualização não apenas reforça a obrigatoriedade legal de as empresas gerenciarem esses riscos, mas também as convida a adotar uma abordagem mais proativa e integrada da saúde mental em seus planos de ação.



Mas vocês sabem a diferença entre os conceitos de promoção, prevenção e tratamento em saúde mental?&nbsp;



Sabem como eles interferem uns nos outros e como colocar em prática cada uma desses níveis de atuação?&nbsp;



Vou então fazer uma breve diferenciação e trazer alguns pontos para trazer um pouco mais de conhecimento nesse assunto que tem trazidos tantas dúvidas:



<h2 class="wp-block-heading">1. Promoção da saúde mental: cultivando um ambiente resiliente (nível da cultura organizacional)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1.1 Conceitos: </h3>



A promoção da saúde mental concentra-se em fortalecer a capacidade dos indivíduos e comunidades para gerenciar as adversidades da vida, realizar seu potencial e contribuir para a sociedade. É uma abordagem universal que visa criar condições e ambientes de apoio, construindo fatores protetores e fomentando o bem-estar ANTES que qualquer problema de saúde mental específico se manifeste.



A promoção da saúde mental no ambiente corporativo é uma estratégia universal, que visa fortalecer o bem-estar psicológico de todos os colaboradores e da organização como um todo, independentemente da presença de um risco ou transtorno específico. Trata-se de construir uma cultura que valoriza o ambiente de trabalho psicologicamente seguro e inclusivo.



1.1.1 Foco e Objetivos: Criar um clima organizacional harmonioso, que fomente a resiliência individual e coletiva, melhore o engajamento e a satisfação no trabalho. A NR-01, ao exigir a gestão de todos os riscos (incluindo os psicossociais), indiretamente incentiva um ambiente proativo onde a promoção da saúde mental se torna uma camada protetora fundamental. Um ambiente culturalmente saudável minimiza a origem de perigos psicossociais que a NR-01 então precisaria mitigar.



1.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS preconiza uma "abordagem do curso de vida", e no ambiente corporativo, isso se traduz em iniciativas que apoiam o colaborador em diversas fases de sua jornada profissional e pessoal. A NR-01, por sua vez, enfatiza a necessidade de envolver todas as partes interessadas – de lideranças a colaboradores – no processo do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), o que naturalmente fomenta uma cultura de corresponsabilidade e abertura para o tema da saúde mental.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



1.2.1 Liderança Consciente: Treinamentos para líderes sobre comunicação não-violenta, empatia e gerenciamento de equipes de forma a evitar sobrecarga, má gestão e falta de clareza de papéis – fatores apontados no Guia NR-01 como riscos.



1.2.2 Programas de Bem-Estar Integral: Oferecer acesso a plataformas de meditação guiada, ginástica laboral, programas de educação financeira e workshops sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional.



<h2 class="wp-block-heading">2. Prevenção de doenças mentais: gerenciando riscos psicossociais (nível da gestão direta de riscos)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">2.1 Conceitos: </h3>



A prevenção de doenças mentais, embora intimamente ligada à promoção, difere por seu foco em reduzir a incidência, prevalência e recorrência de transtornos específicos. Ela mira grupos em situação de vulnerabilidade ou aqueles expostos a fatores de risco identificáveis, atuando antes que um transtorno se estabeleça por completo, mas em cenários onde há uma ameaça iminente ou latente.



Este é o campo onde a NR-01, em sua nova redação, atua de forma mais direta e explícita na saúde mental. A prevenção concentra-se em identificar e mitigar os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho que, se não controlados, podem levar ao adoecimento.



2.1.1 Foco e Objetivos: Detectar perigos psicossociais no ambiente de trabalho e implementar medidas de controle para evitar que se tornem doenças ocupacionais. A NR-01 exige a identificação de perigos, a avaliação e a classificação dos riscos dentro do GRO, agora incluindo formalmente os psicossociais.



2.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "identificação e intervenção precoce" para grupos em vulnerabilidade. A NR-01 instrumentaliza essa visão, exigindo uma análise detalhada das condições de trabalho para identificar os estressores. O "Relatório Mental Health Today" e o "Guia NR-01 Revisado" apontam a dimensão global das perdas de produtividade devido à depressão e ansiedade (cerca de US$ 1 trilhão por ano), tornando a prevenção desses riscos um imperativo econômico e social para as empresas.



<h3 class="wp-block-heading">2.2 O que pede a NR- 01: </h3>



2.2.1 Identificação de Perigos Psicossociais: A NR-01 agora exige que os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho sejam expressamente incluídos no inventário de riscos, incluindo:&nbsp;



2.2.2 Avaliação de Riscos (AEP/AET): A NR-01 (e NR-17) determina o uso da Avaliação Ergonômica Preliminar (AEP) e da Análise Ergonômica do Trabalho (AET). A AEP é obrigatória para todas as empresas, mesmo as dispensadas de PGR para outros riscos, e deve incluir os fatores psicossociais relacionados à organização do trabalho.&nbsp;O processo foca nas condições de trabalho que são estressoras, não em sintomas individuais.



2.2.3 Implementação de Medidas de Prevenção: Para cada risco psicossocial identificado, deve-se adotar medidas de controle, conforme a hierarquia (eliminar o perigo, reduzir o risco, etc.), com um plano de ação claro e cronograma, responsáveis e indicadores de acompanhamento.



2.2.4 Documentação: Todas as etapas devem ser registradas no Inventário de Riscos do PGR (ou AEP), com caracterização dos processos, ambientes, atividades, perigos, agravos, grupos expostos e medidas de prevenção implementadas.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



2.3.1 Ajuste da Carga Horária e Metas: Implementar processos para priorizar tarefas e garantir que as metas sejam realistas, considerando o "excesso de demandas (sobrecarga)" como um risco a ser gerenciado.



2.3.2 Canais de Denúncia Acessíveis: Estabelecer canais anônimos e confiáveis para denúncias de assédio, com acompanhamento transparente e punições cabíveis.



2.3.3 Programas de Desenvolvimento de Liderança: Capacitar gestores para fornecer suporte adequado, clareza nas expectativas e autonomia às equipes, prevenindo "baixa clareza de papel", "falta de suporte" e "baixo controle no trabalho".



2.3.4 Ambientes de Trabalho Colaborativos: Estimular a colaboração e a coesão social para combater "más relações" e "isolamento". O relatório da OMS sobre Conexão Social reforça como o trabalho em equipe e a "infraestrutura social" (como espaços de descompressão) são cruciais para o bem-estar (Report-WHO-conexo-social.pdf, Sumário Executivo, Comunidade).





<h2 class="wp-block-heading">3. Tratamento e reabilitação: resposta a transtornos existentes (nível da resposta e melhoria contínua)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">3.1 Conceitos: </h3>



O tratamento de doenças mentais é a intervenção que ocorre após o diagnóstico de um transtorno. Seu objetivo primário é aliviar os sintomas, melhorar o funcionamento do indivíduo e promover a recuperação, permitindo que a pessoa retome uma vida plena e produtiva.



Quando um colaborador apresenta um transtorno mental, o tratamento e a reabilitação são essenciais para promover a recuperação e facilitar o retorno&nbsp;ao trabalho.



3.1.1 Foco e Objetivos: Aliviar o sofrimento, promover a recuperação e garantir a reintegração do colaborador à vida profissional, quando possível, com os devidos suportes e adaptações.



3.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "descentralização do cuidado" e da "integração da saúde mental na atenção primária". No contexto corporativo, isso se traduz em oferecer suporte que vai além do ambiente da empresa, conectando o colaborador a uma rede de cuidados de saúde. A NR-01, embora não trate diretamente do tratamento clínico, exige que a organização reveja sua avaliação de riscos após a implementação de medidas de prevenção ou em caso de acidentes e doenças, visando à melhoria contínua. Se um caso de transtorno mental é reconhecido como doença ocupacional, a NR-01 (via PGR) demanda a investigação das causas no ambiente de trabalho para evitar reincidência.



<h3 class="wp-block-heading">3.2 O que pede a NR- 01: </h3>



O Guia NR-01 esclarece que a identificação e avaliação de riscos psicossociais não devem ser confundidas com exames médicos de aptidão ou avaliação da saúde mental individual. Essa é uma responsabilidade médica no âmbito do PCMSO (NR-7). No entanto, a gestão de riscos pela NR-01 pode identificar padrões e necessidades de suporte geral que impactam a saúde mental da força de trabalho.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



3.3.1 Programas de Assistência ao Empregado (PAE): Disponibilizar acesso confidencial a psicólogos, psiquiatras e outros profissionais de saúde, para atendimento, encaminhamento e acompanhamento.



3.3.2 Planos de Retorno Gradual ao Trabalho: Para colaboradores que se afastam por questões de saúde mental, criar um plano individualizado de retorno, com redução de carga horária e de responsabilidades, ajustado às necessidades do colaborador.



3.3.3 Ajustes Razoáveis no Ambiente de Trabalho: Com base nas recomendações médicas e no diálogo com o colaborador, implementar modificações no posto de trabalho ou nas rotinas que facilitem a reintegração e a manutenção da saúde mental.



3.3.4 Acompanhamento e Suporte Contínuo: Estabelecer um ponto de contato na empresa (ex: RH, SSO ou líder direto treinado) que possa oferecer suporte discreto e contínuo ao colaborador em recuperação, respeitando a confidencialidade.



Em conclusão, a saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal. A NR-01 revisada, ao incorporar explicitamente os riscos psicossociais, fornece um roteiro claro para as empresas brasileiras. Ao adotar uma abordagem integrada de promoção, prevenção e tratamento, pautada nas melhores práticas globais da OMS e nas diretrizes detalhadas do novo texto da NR-01, as organizações não apenas cumprem suas obrigações legais, mas também constroem um ambiente de trabalho mais saudável, humano e, consequentemente, mais produtivo e resiliente. O investimento na saúde mental é um investimento no futuro da própria empresa e na sustentabilidade das pessoas.

Você sabe a diferença entre promoção, prevenção e tratamento em saúde mental e em qual o nível as empresas precisam atuar?

A fronteira entre o risco e a inovação não está no código das ferramentas, mas na arquitetura de governança que as envolve



Toda organização vive hoje uma contradição silenciosa: enquanto as áreas de governança de TI tentam estabelecer regras claras para o uso de inteligência artificial, profissionais em todos os níveis já encontram atalhos, plug-ins e assistentes não homologados que infiltram-se no cotidiano corporativo. É o nascimento da shadow AI — a camada subterrânea de experimentação que escapa ao radar dos comitês de segurança, mas que carrega tanto riscos latentes quanto possibilidades estratégicas.



O paralelo com o antigo fenômeno do shadow IT é inevitável, mas insuficiente. Se na década passada tratava-se de softwares paralelos, hoje falamos de algoritmos que processam dados sensíveis, moldam decisões e até influenciam fluxos de poder invisíveis dentro das organizações. O custo de ignorar esse movimento não é apenas técnico: é perder soberania sobre a própria arquitetura cognitiva da empresa.



Aqui emerge um dilema de governança: travar o uso é ineficaz; liberar indiscriminadamente é temerário. Executivos de TI e negócio precisam desenhar o que chamo de “governança da experiência algorítmica” — um regime que reconheça a inevitabilidade da exploração informal, mas que a canalize para ambientes controlados de teste e aprendizado. Trata-se de criar arenas de experimentação seguras, onde a curiosidade não seja criminalizada, mas sim monitorada e traduzida em inovação produtiva.



Na prática, a shadow AI funciona como um radar de sinais fracos: ao observar quais ferramentas emergem espontaneamente nas bordas da organização, líderes podem identificar antecipadamente padrões de produtividade, riscos de vazamento de dados ou novas lógicas de automação. Em vez de sufocar esse movimento, o executivo lúcido o transforma em laboratório estratégico, conectando-o às prioridades oficiais de segurança e eficiência.



O desafio, portanto, não é extirpar a shadow AI, mas decidir quais práticas subterrâneas merecem institucionalização e quais precisam ser neutralizadas antes que corroam a confiança. A fronteira entre o risco e a inovação não está no código das ferramentas, mas na arquitetura de governança que as envolve.



E talvez a questão mais provocadora seja esta: se a verdadeira vantagem competitiva estiver justamente nas brechas onde a shadow AI floresce, estaremos preparados para legitimar a desobediência como motor de inovação?

O protagonismo do consultor interno de RH nas organizações

Thais Fátima L. Oliveira

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

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Thais Fátima L. Oliveira

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