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O livro “O monge e o executivo” é um clássico da literatura no que se refere à liderança. Escrito por James C. Hunter, o livro é o maior sucesso de vendas da editora Sextante, lançado em 2004, com 3 milhões de exemplares vendidos no Brasil. Hunter é consultor-chefe da J.D. Associados, instrutor e palestrante na área de liderança organizacional.
A livro tem como enredo o senhor John Daily, renomado profissional, que em um determinado momento vê sua vida profissional e familiar desmoronar e, recomendado por sua esposa, viaja a um mosteiro cristão, para repensar práticas de sua vida. Sua principal motivação é conhecer Leo Hoffman, empresário de grande sucesso, que abriu mão de seu status na sociedade para viver como frade neste convento. É justamente Hoffman, agora conhecido como Simeão, que ministrará alguns ensinamentos ao grupo de John. E assim, o autor utiliza todo o cenário para colocar em prática muitos ensinamentos sobre gestão e liderança.
O principal tema do livro é o conceito da liderança, descrito como a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem em busca de um propósito, visando alcançar objetivos para o bem comum. Sempre que houver duas pessoas se relacionando, há uma possibilidade de exercer a liderança, muito embora o desafio seja desenvolver estas práticas com um número alto de pessoas ou profissionais. Além de alcançar essas metas, é necessário criar laços de relacionamento, mesmo que, em última análise, não tenhamos grande afeição a uma pessoa. Este é um desafio verdadeiramente relevante da liderança.
Uma das principais características de um líder é saber ouvir. Evitar interromper as pessoas, mostrando a elas o total interesse para o que ela tem a dizer, valorizando sua opinião. Este é um desafio árduo, por que frequentemente temos o hábito de perceber o mundo como nós o vemos e não dar muita oportunidade à maneira como o outro enxerga o mundo.
Uma das observações mais incríveis é a proposta de inversão da pirâmide hierárquica proposta por Hunter, onde os empregados e cliente passam a ficar no topo da organização, em detrimento do cenário atual, onde a presidência fica na parte de cima. Ele argumenta que o cliente tem contato direto com o empregado, estando distante da presidência. Assim, ao colocar o funcionário no topo das decisões, Hunter propõe que estas sejam realizadas com maior proximidade ao cliente. Este aspecto se assemelha a proposta de gestão por processos, que empodera o dono do processo, colocando-o como responsável pelas estratégias para com clientes e fornecedores (estes sendo vistos como áreas da companhia).
E por fim, o modelo de liderança que o livro expõe demonstra que é preciso ter vontade para escolhermos amar o que fazemos, amar nossos clientes, sentir suas necessidades, de modo a criar um ambiente propício para servir e se sacrificar por ele, quando necessário e viável. Ao servir aos outros, exercemos nossa liderança por meio de nossa autoridade. 
E aqui é importante frisar dois pontos. Autoridade é diferente de poder, uma vez que o primeiro leva as pessoas fazerem por você de boa vontade, enquanto o segundo o força a fazer suas vontades. Outro item importante é perceber a diferença entre vontade e necessidade. E para tanto, é importantíssimo que o líder compreenda a necessidade de seu cliente, para satisfazer a necessidade e não a vontade, majoritariamente passageira.

O que aprendi com o livro "O monge e o executivo"

"Liderança: É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum."

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O livro Balanced ScoreCard e a gestão estratégica – Uma abordagem prática tem como autor Emílio Herrero Filho, lançado pela editora Elsevier. Herrero é consultor e especialista em projetos de Balanced ScoreCard, à época da divulgação do livro era professor de pós-graduação da FIA.O livro aborda de maneira muito prática e com verdadeiro passo a passo todos os conceitos do Balanced ScoreCard, uma metodologia criada em 1992 por Kaplan e Norton, que visa uma gestão eficaz por meio de indicadores de desempenho, considerando quatro tipos de perspectivas para construção das suas metas e objetivos: clientes, financeiro, processos internos e crescimento por meio de aprendizado. É utilizado por uma série de empresas em todo o mundo.O conteúdo mostra os componentes do BSC, como o mapa estratégico, o objetivo estratégico, indicadores, meta e plano de ação. Basicamente, considera quatro etapas de modelagem, na seguinte ordem: arquitetura de medição, correlação de objetivos estratégicos, indicadores de desempenho e plano de implementação.Um tema importante do livro é a diferenciação entre eficácia e eficiência, onde o primeiro aborda o planejamento e posicionamento estratégico, enquanto o segundo aponta para operação do negócio. Isso significa que a eficiência faz sua empresa atuar melhor que seu concorrente, enquanto a eficácia faz sua empresa atuar diferente de seu concorrente. Olhando para o cotidiano empresarial, compreendemos que muitas das vezes nos apoiamos na primeira métrica, quando na verdade é a segunda vertente que nos fará diferente em um mercado competitivo.Um bom argumento é que o BSC pode variar muito entre empresas, a partir da abordagem utilizada para a priorização das vertentes. Há empresas que privilegiam a perspectiva financeira frente às outras e olhará com mais atenção para indicadores ligados, por exemplo, ao ROI. Outras podem optar pela perspectiva do cliente e tomar em consideração indicadores que melhorem a experiência do cliente. Outras podem optar pela perspectiva dos processos internos, garantindo a melhor eficiência operacional como base de análise. Enfim, todas elas podem trazer resultados significativos, desde que bem aplicado e priorizado conforme a sensibilidade da alta administração.Para a construção do BSC é necessário que cada posicionamento leve em conta a missão, visão, valores e estratégia da companhia como um todo. Nenhuma tomada estratégica pode desconsiderar essa frente, sob pena de se perder em direção e alcance dos objetivos. Deve-se considerar fatores críticos como tecnologia, distribuição, produção, vendas, recursos humanos e marketing para alinhar-se a expectativa estratégica. Não considerar essas premissas pode nos levar ao fracasso na implementação do BSC.É de grande importância identificar temas estratégicos para a composição do plano. Esses temas estão ligados, como falado anteriormente, à missão e visão empresarial. Então, por exemplo, “ter presença global”, “recriar a experiência de compra”, “inovar o modelo de negócios” são temas que podem ser utilizados.A partir desse contexto, o BSC segue com uma importante definição de valor para o negócio, redimensionando o valor para o cliente considerando os produtos/ serviços da empresa. Após estes passos, é necessário criar um horizonte de tempo para os resultados se tornarem sustentáveis. Teremos, então, lacunas de valor para com o cliente, ondem entrarão os temas estratégicos críticos a serem alcançados. Para estas lacunas, sob o olhar do conhecimento, identificar os ativos intangíveis, ou desdobramentos dessas pelas quatro perspectivas. Tudo estruturado, hora de garantir o financiamento da execução estratégica.Assim como o Hoshin Karin, o BSC gera uma árvore de desdobramentos dos objetivos e metas a serem alcançados.O tema é muito grande para tratar em apenas um artigo. O Balanced ScoreCard é altamente poderoso para o debate estratégico e operacional de uma empresa e pode alcançar resultados importantíssimos para seus adeptos. Cabe um aprofundamento ainda maior no tema. Espero ter criado uma certa curiosidade.

O que aprendi com o livro "Balanced ScoreCard e a gestão estratégica"

O livro “Antônio Ermírio de Moraes: Memórias de um diário confidencial” é uma excelente biografia para o mundo empresarial. Ela foi escrita por Jose Pastore, amigo muito próximo de Antônio Ermírio, foi publicada pela Editora Planeta, em 2013. José Pastore é um sociólogo, doutor honoris causa em ciências pela Universidade de Visconsin, nos EUA. É preciso falar que este artigo de nada tem relação com a empresa gerida por Antônio Ermírio. Trata-se, especificamente, da carreira e história do biografado, que é paralelo com sua empresa. Desvincular um do outro seria uma maldade. Não sei ao certo se é necessário apresentar Antônio Ermírio, mas por via das dúvidas... foi um incrível empresário brasileiro, dirigindo a Votorantim, uma empresa multimercado, atuante na mineração, papel e celulose, alumínio, cimento e setor financeiro. Embora milionário, era famoso por ir, muitas vezes, ao trabalho a pé, com jeitão bem desajeitado (desculpe o trocadilho). Estudou nos Estados Unidos, em escola referência em mineração. Já ouvi dizer que Antônio Ermírio era um profissional que degradava o meio ambiente. Exagero. A Votorantim, quando gerida por ele (e hoje em dia mantém isso) é referência em sustentabilidade. Todo o modelo de gestão de Morais era voltado para a eficiência de suas empresas e excelente posicionamento mercadológico, por vezes utilizando-se em acordos empresariais com governos, para o desenvolvimento de uma cidade, estado ou país. Alguns momentos do livro são mais curiosos. Um deles mostra a relativa tristeza que Antônio Ermírio tinha com relação ao seu banco, o Votorantim, que lhe oferecia lucros impressionantes frente a outras empresas do grupo, mesmo tendo menos profissionais que os outros CNPJs do grupo. Ele se incomodava com isso, por parecer desvalorizado o valor do trabalho humano. Um outro tema muito legal deste livro é a luta de Antônio Ermírio para se tornar governador do Estado de São Paulo, perdendo a disputa para Orestes Quércia. Segundo o livro, houveram diversas acusações quanto a dignidade do empresário, que ficou verdadeiramente desapontado com as práticas políticas daquela eleição. Por último, dentre as passagens interessantes do livro, destaco que o empresário teve uma relação muito íntima com o hospital Beneficência Portuguesa. Ia diariamente ao hospital, duas vezes ao dia, pela manhã e à noite, administrar as operações desta referência no setor da saúde do estado de São Paulo. Como um trabalho voluntário, ou próximo disso, Morais tinha no hospital, segundo o autor, uma paixão verdadeira. Queria os maiores índices de eficiência, para garantir a marca do hospital. Como dizem hoje, Antônio Ermírio de Morais era um workaholic. Tinha verdadeira paixão pela tecnologia e pelo teatro. Escreveu algumas boas peças teatrais, muitas delas de cunho político-social. Escrevia artigos para a Folha de São Paulo, cerca de 900 ao total! Era aficionado pelas boas práticas administrativas e conseguiu aplicar e mostrar o valor dessas práticas para o sucesso de uma organização. Um livro intenso e excelente biografia do mundo empresarial.

O que aprendi com o livro... Antônio Ermírio de Moraes: Memórias de um diário confidencial

O livro 25 ferramentas de gestão é de autoria de Julian Birkinshaw e Ken Mark, publicado pela Editora HSM, em 2017. Julian é professor de estratégia e empreendedorismo da London Business School e diretor da Deloitte Institute of Innovation. Mark, por sua vez, é CEO d o The Matello Group.O livro traz diversos conceitos das principais metodologias e ferramentas de mercado no que tange a administração. E os autores foram muito organizados ao dividir estes tópicos em cinco frentes de negócio: 1) gestão; 2) Marketing; 3) Estratégia; 4) Inovação e empreendedorismo; e 5) Finanças. Isso faz com que a recuperação dos temas, quando de uma revisão de conceitos.No tema gestão, o livro fala das oito etapas de Kotter, de inteligência emocional, e do feedback 360°. É relevante compreender as oito etapas de Kotter no processo de tomada de decisão no momento de mudanças, sobretudo por saber avaliar o senso a implantação da mudança com o senso de urgência, criar alianças que contribuam com a mudança e conquistar as quick wins. O que pode apoiar nesta tomada de decisão sobre mudanças é o modelo de inteligência emocional de Daniel Goleman, que fala em autoconhecimento e autocontrole. E ao final, ao longo de todo projeto de mudança, o uso de um feedback estruturado, multidisciplinar, e estratégico, que acrescente em toda a gestão.No marketing transitamos pelos conceitos de multicanal, os 4Ps, estratégia de preço, ciclo de vida do produto e segmentação de mercado. Nesse cenário, o objetivo principal do macro capítulo é demonstrar o potencial do marketing como fator estratégico e posicionamento de marca das grandes empresas do mercado. Em todos os capítulos contidos em marketing, os autores deixam claro a necessidade de foco no cliente para desenhar a melhor estrutura de marketing.Na estratégia, com conceitos como matriz BCG, cinco forças de Porter e teoria dos jogos, apoiado nas ideias do oceano azul, o posicionamento estratégico é linha de frente das análises. Há, ainda, uma linha de raciocínio importante, que diferencia estratégia de eficiência operacional, intrinsicamente trazendo à tona o importante texto de Porter, de 1996, que toca nesta diferença.Como inovação temos algumas boas ferramentas, como Design Thinking, uma excelente frente para soluções eficazes. Traz a ideia de Inovação Disruptiva, de Clay Christensen, e inovação enxuta, de Eric Reis. O capítulo se relaciona com os de gestão e estratégia de maneira relevante, uma vez que muitas estratégias atuais, bem como o cumprimento das metas necessárias para a gestão se dão, hoje, por meio da inovação.E nas Finanças, com pontos principais em CAPM e valuation, o posiciona o leitor na gestão das finanças, modelos de análise, composição de cenários, perspectivas futuras e sustentação às outras práticas e teorias acima.O livro é um pequeno curso de administração sem os professores. É fácil e rápido revisitar cada teoria, uma vez que elas são muito bem segmentadas. Tratar estes temas com outros membros da equipe pode agregar conhecimento e práticas para o cotidiano.

O que aprendi com o livro "25 ferramentas de gestão"

No verdadeiro sentido da palavra, liderar não é mandar, mas conduzir pessoas rumo a um objetivo comum, crescendo juntos ao longo do caminho



Janguiê Diniz - Fundador e Presidente do Conselho de Administração do grupo Ser Educacional, Fundador da JD Business Academy, Presidente do Instituto Êxito de Empreendedorismo e da ABMES - Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior



Muito se fala, no ambiente empresarial, sobre estratégias de negócios, inovação, tecnologia e planejamento. Todos esses elementos são importantes para o crescimento de uma corporação. No entanto, existe um fator que muitas vezes determina se uma organização prosperará ou ficará estagnada: a qualidade da liderança. Liderar é uma habilidade fundamental, não apenas para quem empreende, mas também para quem constrói sua carreira dentro de uma empresa.



Durante muito tempo, acreditou-se que liderança era uma característica restrita a poucos indivíduos, quase como um talento raro. Hoje, sabemos que essa visão está ultrapassada. Embora algumas pessoas naturalmente demonstrem maior facilidade para liderar, a liderança também pode ser aprendida, desenvolvida e aperfeiçoada ao longo da vida. Trata-se de um conjunto de competências que envolvem comunicação, visão estratégica, empatia, capacidade de decisão e, sobretudo, habilidade para trabalhar com pessoas.



Ao longo da minha trajetória como empreendedor, tive a oportunidade de construir e desenvolver empresas em diferentes áreas. Esse caminho me ensinou que nenhuma organização cresce de forma consistente sem liderança. Para transformar ideias em projetos, projetos em negócios e negócios em organizações sólidas, foi necessário desenvolver essa habilidade constantemente. Liderar pessoas, inspirar equipes e manter todos alinhados em torno de objetivos comuns tornou-se parte essencial da jornada.





A liderança, porém, não é importante apenas para quem está no topo de uma organização. Profissionais que desenvolvem essa competência também se destacam dentro das empresas. Um colaborador que demonstra iniciativa, capacidade de organizar processos, apoiar colegas e contribuir para soluções naturalmente se torna uma referência dentro da equipe. Mesmo sem ocupar cargos formais de gestão, esse profissional já exerce uma forma de liderança. Esse é um ponto fundamental: liderança não se resume a um cargo, mas a uma atitude. Ela se manifesta na maneira como alguém assume responsabilidades, propõe melhorias e influencia positivamente o ambiente ao seu redor. Em empresas modernas, esse tipo de comportamento é cada vez mais valorizado, pois contribui para equipes mais engajadas e produtivas.



Ao falar sobre liderança, também é importante distinguir dois conceitos que muitas vezes são confundidos: o líder e o chefe. O modelo tradicional de chefia, bastante comum no passado, baseava-se em hierarquia rígida, autoridade e distância entre quem comandava e quem executava. O chefe dava ordens, cobrava resultados e raramente se envolvia diretamente no processo ou nas dificuldades da equipe. A liderança contemporânea, por outro lado, exige uma postura diferente. O líder inspira, orienta e participa. Ele não apenas define metas, mas ajuda a equipe a alcançá-las. Está presente nos desafios, compartilha responsabilidades e celebra conquistas coletivas. Mais do que mandar, o líder sabe ouvir, compreender e motivar.



Isso, no entanto, não significa ausência de disciplina ou de cobrança por resultados. Pelo contrário: um bom líder estabelece metas claras e cobra comprometimento. A diferença está na forma como conduz esse processo. Enquanto o chefe impõe, o líder convence. Enquanto o chefe exige obediência, o líder conquista confiança.



Uma das maiores responsabilidades da liderança é extrair o melhor de cada pessoa da equipe. Cada colaborador possui talentos, habilidades e potencialidades diferentes. Cabe ao líder identificar essas características e criar condições para que elas se desenvolvam. Quando isso acontece, a equipe se torna mais forte, mais criativa e mais comprometida com os resultados. Além disso, liderar também significa construir um ambiente de confiança e propósito. Pessoas trabalham melhor quando entendem a importância de suas funções e percebem que fazem parte de algo maior. Um líder eficiente consegue conectar os objetivos individuais com os objetivos da organização, criando uma cultura de colaboração e crescimento coletivo.



No fim das contas, empresas de sucesso não são feitas apenas de boas ideias ou bons produtos. Elas são feitas de pessoas bem lideradas. E quando a liderança é exercida com responsabilidade, respeito e inspiração, os resultados vão muito além do crescimento financeiro: criam-se equipes mais fortes, profissionais mais preparados e organizações capazes de prosperar de forma sustentável.



Porque, no verdadeiro sentido da palavra, liderar não é mandar, mas conduzir pessoas rumo a um objetivo comum, crescendo juntos ao longo do caminho.

Liderança: habilidade que transforma

Sabe aquele incômodo que surge quando você olha para o horizonte, mas percebe que seu time está cavando trincheiras em outra direção? Pois é. Você não está sozinho, mas sua estratégia está. Muitas vezes, o CEO solitário não é aquele que trabalha em uma sala vazia, mas aquele que percebe um abismo intransponível entre o PDF da diretoria e a realidade do corredor.Na minha prática como conselheiro, perdi a conta de quantos planos brilhantes vi morrerem. O motivo raramente é falta de inteligência; o problema é o excesso de isolamento. A verdade é que a estratégia real da sua empresa é a soma das prioridades que o seu time escolhe quando você não está olhando.Se o seu time executa "estratégias paralelas", não culpe a competência deles. O problema é que eles não se sentem autores do roteiro. E vamos ser sinceros: quem não ajuda a escrever a peça, dificilmente vai subir ao palco com convicção.Por isso que existe um abismo entre o “plano” da diretoria e a realidade do corredor.&nbsp;O grande dilema de quem senta na cadeira principal é achar que comunicar é o mesmo que alinhar. Você gasta semanas refinando pilares e metas. Faz um evento de kick-off impecável. O time balança a cabeça, sorri e concorda. Mas, na segunda-feira de manhã, a gravidade do dia a dia puxa cada diretor para sua própria estratégia de sobrevivência.O comercial foca no volume a qualquer custo, mesmo que a meta seja margem. O financeiro trava o investimento que você acabou de anunciar. O RH contrata para tapar buraco, ignorando a visão de longo prazo. Sem perceber, você vira um evangelista solitário de um plano que só existe na sua cabeça.O que separa a estratégia que escala daquela que vira "poesia de gaveta" é o que eu chamo de Coautoria de Execução. Sem isso, você não tem um time; tem um grupo de executivos com mandatos independentes operando sob o mesmo CNPJ.Entregar a estratégia pronta é o erro mais caro que você pode cometer. Sabe por quê? Porque junto com o plano, você entrega a desculpa perfeita para o fracasso. Se algo der errado, o time pensa: "O plano era dele, não meu".É assim que nasce a Estratégia Teatral: todos fingem que seguem o roteiro nas reuniões de resultado, mas gastam 90% do tempo gerenciando crises que o próprio plano deveria ter previsto. A coautoria não é sobre democracia, mas sobre garantir que o time assine o "como" com a mesma força que você assina o "onde".Para tirar você dessa solidão e garantir que a estratégia sobreviva ao "mundo real", eu utilizo o MRE. Não pense nele como um manual técnico, mas como um pacto de coautoria que blinda a execução.Tudo começa pela Contextualização Compartilhada. O time precisa ver o mesmo mapa de riscos que você vê. Se o diretor não entende o "porquê" da mudança, ele sempre vai preferir o conforto do modelo antigo. A resiliência da estratégia nasce no diagnóstico feito em conjunto.Depois, vem o Enfrentamento da Estratégia Paralela. É preciso coragem para perguntar: "O que estamos fazendo hoje que joga contra o nosso plano?". Se o rito de vendas prioriza o cliente errado só para bater a meta do mês, essa é a sua estratégia real. O MRE exige que você exponha essa contradição antes de tentar consertá-la.O passo seguinte é o Mandato do "Como". Você define o destino e as linhas vermelhas, mas o time desenha o caminho. Quando o seu diretor cria o processo, ele protege a própria criação. Por fim, os Ritos de Calibragem garantem que a estratégia "sangue" na reunião semanal. Se ela não aparece nos indicadores de execução, ela simplesmente não existe.Lembro de um CEO exausto porque a margem de lucro nunca subia. No papel, a estratégia era "valor". Na prática, o comercial dava descontos agressivos para bater o faturamento. Paramos com a estratégia solitária e aplicamos o princípio da coautoria do MRE para redesenhar o modelo de incentivos.No momento em que eles se tornaram coautores da nova política, o "duplo comando" morreu. Eles pararam de pedir permissão para dar desconto e passaram a ter orgulho de defender a margem. O preço da solidão é alto: gera cinismo organizacional, desperdício de energia e erosão da sua autoridade.Controle não é alinhamento. Estratégia sem coautoria é apenas um desejo caro. O silêncio do seu time na reunião de planejamento é o sinal mais perigoso de que a estratégia paralela já começou.Antes de cobrar a execução do próximo trimestre, faça um teste silencioso:Se você perguntar agora para cada diretor qual é a prioridade real desta semana, a resposta será o que está no seu plano ou o que está tirando o sono deles no operacional?

Estratégia Solitária: Por que seu time ignora o plano e faz o que quer?

Ambientes de alta performance não são aqueles onde ninguém erra, mas aqueles onde as pessoas aprendem mais rápido do que erram



Ao longo da minha carreira, percebi algo curioso sobre evolução profissional.



Quase todos dizem que querem melhorar sua performance. Dizem que querem aprender mais, crescer na carreira e acompanhar as mudanças do mercado.



Mas, na prática, poucos ambientes realmente permitem que isso aconteça.



Porque evoluir exige experimentar.Experimentar exige sair da zona de conforto.



E dentro das empresas, risco quase sempre está associado a uma palavra que poucos gostam de ouvir: erro.



Então surge uma reflexão importante:



como podemos evoluir profissionalmente — e melhorar a performance — em ambientes onde o erro ainda é visto como algo que precisa ser evitado a qualquer custo?



Criar um ambiente profissional que permita evolução e aprendizado tem se tornado um grande desafio.



Falar sobre erros dentro de uma empresa não é simples. Um erro pode impactar a imagem no mercado, gerar prejuízos financeiros, atrasar entregas e comprometer resultados. São fatores importantes e que precisam ser considerados.



Ao mesmo tempo, vivemos uma enxurrada constante de novidades. Novas tecnologias, novos métodos de trabalho e novas formas de entregar valor surgem o tempo todo. Especialmente no setor de tecnologia — onde atuo — manter profissionais em constante evolução deixou de ser diferencial e passou a ser necessidade.



Diante desse cenário, surge a pergunta: como combinar aprendizado contínuo com um ambiente onde o erro tem um custo tão alto?



Sinceramente, não acredito que exista uma resposta única. Existem muitas variáveis envolvidas.



Mas acredito que um bom ponto de partida está na postura da liderança.



O líder moderno precisa, antes de tudo, aprender a aprender. Precisa desenvolver formas de acompanhar as mudanças, interpretar novas tendências e ajudar o time a navegar nesse cenário de transformação constante.



Recentemente aprendi uma comparação que achei extremamente interessante em um curso do Wesley Barbosa.



Ele cita o exemplo do cacto Opuntia, presente nas Ilhas Galápagos.



Essa planta vive em um ambiente com diversos predadores naturais. Ao longo do tempo, desenvolveu uma característica que a diferencia de outras espécies: espinhos em sua base, funcionando como uma camada de proteção.



A pergunta que surge é curiosa:



Como uma planta, sem cérebro, conseguiu desenvolver essa adaptação?



A resposta está na evolução e na adaptação ao ambiente.



Agora vem a reflexão que realmente importa.



Se uma planta conseguiu se adaptar ao ambiente para sobreviver, será que nós, seres humanos, com toda nossa capacidade cognitiva, não temos uma capacidade ainda maior de evolução?





Então por que, muitas vezes, questionamos tanto nossa capacidade de aprender e evoluir?



Talvez o ponto esteja menos na capacidade individual e mais no ambiente em que estamos inseridos.



E se criássemos rituais, práticas e métodos que realmente potencializassem o ambiente de trabalho? Ambientes que incentivassem as pessoas a extrair o melhor de si mesmas?



Na minha visão, o primeiro passo é criar um espaço onde as pessoas possam ser verdadeiras.



Um ambiente onde seja possível:



1- se expressar



2- questionar



3 - errar



4 - aprender



5 - evoluir



Sem esse tipo de ambiente, qualquer método de desenvolvimento profissional tende a falhar.



Talvez essa seja a base para implementar outras práticas e, então, validar na prática os resultados.



Porque, no fim das contas, performance sustentável não nasce apenas de processos ou ferramentas, mas da capacidade das pessoas de aprender continuamente.



E talvez seja justamente por isso que vale lembrar:



Ambientes de alta performance não são aqueles onde ninguém erra, mas aqueles onde as pessoas aprendem mais rápido do que erram.



A reflexão final que fica é simples, mas poderosa:



Estamos realmente aprendendo a aprender?



E mais importante ainda:



que tipo de ambiente de aprendizado estamos construindo para os nossos times?

O que aprendi com o livro "O monge e o executivo"

Rodrigo Roseti

Como se tornar um profissional hipervalorizado, com Victor Damásio | Café com ADM 488

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