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O livro “O monge e o executivo” é um clássico da literatura no que se refere à liderança. Escrito por James C. Hunter, o livro é o maior sucesso de vendas da editora Sextante, lançado em 2004, com 3 milhões de exemplares vendidos no Brasil. Hunter é consultor-chefe da J.D. Associados, instrutor e palestrante na área de liderança organizacional.
A livro tem como enredo o senhor John Daily, renomado profissional, que em um determinado momento vê sua vida profissional e familiar desmoronar e, recomendado por sua esposa, viaja a um mosteiro cristão, para repensar práticas de sua vida. Sua principal motivação é conhecer Leo Hoffman, empresário de grande sucesso, que abriu mão de seu status na sociedade para viver como frade neste convento. É justamente Hoffman, agora conhecido como Simeão, que ministrará alguns ensinamentos ao grupo de John. E assim, o autor utiliza todo o cenário para colocar em prática muitos ensinamentos sobre gestão e liderança.
O principal tema do livro é o conceito da liderança, descrito como a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem em busca de um propósito, visando alcançar objetivos para o bem comum. Sempre que houver duas pessoas se relacionando, há uma possibilidade de exercer a liderança, muito embora o desafio seja desenvolver estas práticas com um número alto de pessoas ou profissionais. Além de alcançar essas metas, é necessário criar laços de relacionamento, mesmo que, em última análise, não tenhamos grande afeição a uma pessoa. Este é um desafio verdadeiramente relevante da liderança.
Uma das principais características de um líder é saber ouvir. Evitar interromper as pessoas, mostrando a elas o total interesse para o que ela tem a dizer, valorizando sua opinião. Este é um desafio árduo, por que frequentemente temos o hábito de perceber o mundo como nós o vemos e não dar muita oportunidade à maneira como o outro enxerga o mundo.
Uma das observações mais incríveis é a proposta de inversão da pirâmide hierárquica proposta por Hunter, onde os empregados e cliente passam a ficar no topo da organização, em detrimento do cenário atual, onde a presidência fica na parte de cima. Ele argumenta que o cliente tem contato direto com o empregado, estando distante da presidência. Assim, ao colocar o funcionário no topo das decisões, Hunter propõe que estas sejam realizadas com maior proximidade ao cliente. Este aspecto se assemelha a proposta de gestão por processos, que empodera o dono do processo, colocando-o como responsável pelas estratégias para com clientes e fornecedores (estes sendo vistos como áreas da companhia).
E por fim, o modelo de liderança que o livro expõe demonstra que é preciso ter vontade para escolhermos amar o que fazemos, amar nossos clientes, sentir suas necessidades, de modo a criar um ambiente propício para servir e se sacrificar por ele, quando necessário e viável. Ao servir aos outros, exercemos nossa liderança por meio de nossa autoridade. 
E aqui é importante frisar dois pontos. Autoridade é diferente de poder, uma vez que o primeiro leva as pessoas fazerem por você de boa vontade, enquanto o segundo o força a fazer suas vontades. Outro item importante é perceber a diferença entre vontade e necessidade. E para tanto, é importantíssimo que o líder compreenda a necessidade de seu cliente, para satisfazer a necessidade e não a vontade, majoritariamente passageira.

O que aprendi com o livro "O monge e o executivo"

"Liderança: É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum."

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O que aprendi com o livro &#8220;O monge e o executivo&#8221;

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O livro Balanced ScoreCard e a gestão estratégica – Uma abordagem prática tem como autor Emílio Herrero Filho, lançado pela editora Elsevier. Herrero é consultor e especialista em projetos de Balanced ScoreCard, à época da divulgação do livro era professor de pós-graduação da FIA.O livro aborda de maneira muito prática e com verdadeiro passo a passo todos os conceitos do Balanced ScoreCard, uma metodologia criada em 1992 por Kaplan e Norton, que visa uma gestão eficaz por meio de indicadores de desempenho, considerando quatro tipos de perspectivas para construção das suas metas e objetivos: clientes, financeiro, processos internos e crescimento por meio de aprendizado. É utilizado por uma série de empresas em todo o mundo.O conteúdo mostra os componentes do BSC, como o mapa estratégico, o objetivo estratégico, indicadores, meta e plano de ação. Basicamente, considera quatro etapas de modelagem, na seguinte ordem: arquitetura de medição, correlação de objetivos estratégicos, indicadores de desempenho e plano de implementação.Um tema importante do livro é a diferenciação entre eficácia e eficiência, onde o primeiro aborda o planejamento e posicionamento estratégico, enquanto o segundo aponta para operação do negócio. Isso significa que a eficiência faz sua empresa atuar melhor que seu concorrente, enquanto a eficácia faz sua empresa atuar diferente de seu concorrente. Olhando para o cotidiano empresarial, compreendemos que muitas das vezes nos apoiamos na primeira métrica, quando na verdade é a segunda vertente que nos fará diferente em um mercado competitivo.Um bom argumento é que o BSC pode variar muito entre empresas, a partir da abordagem utilizada para a priorização das vertentes. Há empresas que privilegiam a perspectiva financeira frente às outras e olhará com mais atenção para indicadores ligados, por exemplo, ao ROI. Outras podem optar pela perspectiva do cliente e tomar em consideração indicadores que melhorem a experiência do cliente. Outras podem optar pela perspectiva dos processos internos, garantindo a melhor eficiência operacional como base de análise. Enfim, todas elas podem trazer resultados significativos, desde que bem aplicado e priorizado conforme a sensibilidade da alta administração.Para a construção do BSC é necessário que cada posicionamento leve em conta a missão, visão, valores e estratégia da companhia como um todo. Nenhuma tomada estratégica pode desconsiderar essa frente, sob pena de se perder em direção e alcance dos objetivos. Deve-se considerar fatores críticos como tecnologia, distribuição, produção, vendas, recursos humanos e marketing para alinhar-se a expectativa estratégica. Não considerar essas premissas pode nos levar ao fracasso na implementação do BSC.É de grande importância identificar temas estratégicos para a composição do plano. Esses temas estão ligados, como falado anteriormente, à missão e visão empresarial. Então, por exemplo, “ter presença global”, “recriar a experiência de compra”, “inovar o modelo de negócios” são temas que podem ser utilizados.A partir desse contexto, o BSC segue com uma importante definição de valor para o negócio, redimensionando o valor para o cliente considerando os produtos/ serviços da empresa. Após estes passos, é necessário criar um horizonte de tempo para os resultados se tornarem sustentáveis. Teremos, então, lacunas de valor para com o cliente, ondem entrarão os temas estratégicos críticos a serem alcançados. Para estas lacunas, sob o olhar do conhecimento, identificar os ativos intangíveis, ou desdobramentos dessas pelas quatro perspectivas. Tudo estruturado, hora de garantir o financiamento da execução estratégica.Assim como o Hoshin Karin, o BSC gera uma árvore de desdobramentos dos objetivos e metas a serem alcançados.O tema é muito grande para tratar em apenas um artigo. O Balanced ScoreCard é altamente poderoso para o debate estratégico e operacional de uma empresa e pode alcançar resultados importantíssimos para seus adeptos. Cabe um aprofundamento ainda maior no tema. Espero ter criado uma certa curiosidade.

O que aprendi com o livro "Balanced ScoreCard e a gestão estratégica"

O livro “Antônio Ermírio de Moraes: Memórias de um diário confidencial” é uma excelente biografia para o mundo empresarial. Ela foi escrita por Jose Pastore, amigo muito próximo de Antônio Ermírio, foi publicada pela Editora Planeta, em 2013. José Pastore é um sociólogo, doutor honoris causa em ciências pela Universidade de Visconsin, nos EUA. É preciso falar que este artigo de nada tem relação com a empresa gerida por Antônio Ermírio. Trata-se, especificamente, da carreira e história do biografado, que é paralelo com sua empresa. Desvincular um do outro seria uma maldade. Não sei ao certo se é necessário apresentar Antônio Ermírio, mas por via das dúvidas... foi um incrível empresário brasileiro, dirigindo a Votorantim, uma empresa multimercado, atuante na mineração, papel e celulose, alumínio, cimento e setor financeiro. Embora milionário, era famoso por ir, muitas vezes, ao trabalho a pé, com jeitão bem desajeitado (desculpe o trocadilho). Estudou nos Estados Unidos, em escola referência em mineração. Já ouvi dizer que Antônio Ermírio era um profissional que degradava o meio ambiente. Exagero. A Votorantim, quando gerida por ele (e hoje em dia mantém isso) é referência em sustentabilidade. Todo o modelo de gestão de Morais era voltado para a eficiência de suas empresas e excelente posicionamento mercadológico, por vezes utilizando-se em acordos empresariais com governos, para o desenvolvimento de uma cidade, estado ou país. Alguns momentos do livro são mais curiosos. Um deles mostra a relativa tristeza que Antônio Ermírio tinha com relação ao seu banco, o Votorantim, que lhe oferecia lucros impressionantes frente a outras empresas do grupo, mesmo tendo menos profissionais que os outros CNPJs do grupo. Ele se incomodava com isso, por parecer desvalorizado o valor do trabalho humano. Um outro tema muito legal deste livro é a luta de Antônio Ermírio para se tornar governador do Estado de São Paulo, perdendo a disputa para Orestes Quércia. Segundo o livro, houveram diversas acusações quanto a dignidade do empresário, que ficou verdadeiramente desapontado com as práticas políticas daquela eleição. Por último, dentre as passagens interessantes do livro, destaco que o empresário teve uma relação muito íntima com o hospital Beneficência Portuguesa. Ia diariamente ao hospital, duas vezes ao dia, pela manhã e à noite, administrar as operações desta referência no setor da saúde do estado de São Paulo. Como um trabalho voluntário, ou próximo disso, Morais tinha no hospital, segundo o autor, uma paixão verdadeira. Queria os maiores índices de eficiência, para garantir a marca do hospital. Como dizem hoje, Antônio Ermírio de Morais era um workaholic. Tinha verdadeira paixão pela tecnologia e pelo teatro. Escreveu algumas boas peças teatrais, muitas delas de cunho político-social. Escrevia artigos para a Folha de São Paulo, cerca de 900 ao total! Era aficionado pelas boas práticas administrativas e conseguiu aplicar e mostrar o valor dessas práticas para o sucesso de uma organização. Um livro intenso e excelente biografia do mundo empresarial.

O que aprendi com o livro... Antônio Ermírio de Moraes: Memórias de um diário confidencial

O livro 25 ferramentas de gestão é de autoria de Julian Birkinshaw e Ken Mark, publicado pela Editora HSM, em 2017. Julian é professor de estratégia e empreendedorismo da London Business School e diretor da Deloitte Institute of Innovation. Mark, por sua vez, é CEO d o The Matello Group.O livro traz diversos conceitos das principais metodologias e ferramentas de mercado no que tange a administração. E os autores foram muito organizados ao dividir estes tópicos em cinco frentes de negócio: 1) gestão; 2) Marketing; 3) Estratégia; 4) Inovação e empreendedorismo; e 5) Finanças. Isso faz com que a recuperação dos temas, quando de uma revisão de conceitos.No tema gestão, o livro fala das oito etapas de Kotter, de inteligência emocional, e do feedback 360°. É relevante compreender as oito etapas de Kotter no processo de tomada de decisão no momento de mudanças, sobretudo por saber avaliar o senso a implantação da mudança com o senso de urgência, criar alianças que contribuam com a mudança e conquistar as quick wins. O que pode apoiar nesta tomada de decisão sobre mudanças é o modelo de inteligência emocional de Daniel Goleman, que fala em autoconhecimento e autocontrole. E ao final, ao longo de todo projeto de mudança, o uso de um feedback estruturado, multidisciplinar, e estratégico, que acrescente em toda a gestão.No marketing transitamos pelos conceitos de multicanal, os 4Ps, estratégia de preço, ciclo de vida do produto e segmentação de mercado. Nesse cenário, o objetivo principal do macro capítulo é demonstrar o potencial do marketing como fator estratégico e posicionamento de marca das grandes empresas do mercado. Em todos os capítulos contidos em marketing, os autores deixam claro a necessidade de foco no cliente para desenhar a melhor estrutura de marketing.Na estratégia, com conceitos como matriz BCG, cinco forças de Porter e teoria dos jogos, apoiado nas ideias do oceano azul, o posicionamento estratégico é linha de frente das análises. Há, ainda, uma linha de raciocínio importante, que diferencia estratégia de eficiência operacional, intrinsicamente trazendo à tona o importante texto de Porter, de 1996, que toca nesta diferença.Como inovação temos algumas boas ferramentas, como Design Thinking, uma excelente frente para soluções eficazes. Traz a ideia de Inovação Disruptiva, de Clay Christensen, e inovação enxuta, de Eric Reis. O capítulo se relaciona com os de gestão e estratégia de maneira relevante, uma vez que muitas estratégias atuais, bem como o cumprimento das metas necessárias para a gestão se dão, hoje, por meio da inovação.E nas Finanças, com pontos principais em CAPM e valuation, o posiciona o leitor na gestão das finanças, modelos de análise, composição de cenários, perspectivas futuras e sustentação às outras práticas e teorias acima.O livro é um pequeno curso de administração sem os professores. É fácil e rápido revisitar cada teoria, uma vez que elas são muito bem segmentadas. Tratar estes temas com outros membros da equipe pode agregar conhecimento e práticas para o cotidiano.

O que aprendi com o livro "25 ferramentas de gestão"

O comprometimento dos outros com você está na mesma proporção em que você se compromete com eles. Isso vale tanto no âmbito profissional quanto pessoal



É certo que os líderes têm que saber trabalhar em equipe, motivar, dialogar, inspirar e orientar seus colaboradores. Porém uma das melhores formas de fazê-lo é praticamente ignorada pela maioria dos líderes.&nbsp;



Jeff Haden, conferencista e escritor americano na área de administração e negócios, contou que certa ocasião ele ministrava uma palestra para executivos, mas experimentava uma imensa dificuldade em fazer o auditório participar da sua apresentação. Ele não sabia a causa da frieza da audiência: talvez porque ele mesmo não estivesse num bom dia, ou talvez, porque a plateia - composta por cerca de 100 executivos de grandes empresas -, estivesse mais acostumada a ser ouvida do que ouvir os outros falarem.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta perturbadora</h2>



Já preocupado com a situação, Haden resolveu mudar a abordagem e lançou um desafio à plateia, perguntando: “Me digam, em uma sentença, qual é a chave-mestra para liderar pessoas?”.



A pergunta foi proposital, pois acreditava que todos ficassem apenas aguardando a resposta, sem saber o que responder, e então ele, Haden, na hora certa, planejou que daria uma resposta controvertida para incendiar a conversação. Assim, ele permaneceu em silêncio, observando a plateia, que disfarçava, olhando para os lados, ou para o chão.&nbsp;





<h2 class="wp-block-heading">A surpreendente resposta ainda mais perturbadora</h2>



Depois de algum tempo, quando ele estava prestes a reiniciar a palestra com uma resposta provocadora, alguém no fundo do auditório rompeu o silêncio dizendo: “Eu sei a resposta”. Muitas pessoas viraram-se para ver quem fez o pronunciamento. O próprio Haden ficou surpreso, imaginando que o interlocutor iria despejar sobre ele um monte de opiniões “enlatadas”, ou de clichês tradicionais, ou, ainda, de conceitos de especialistas do tipo John Maxwell ou Stephen Covey.&nbsp;



Pensou - consigo mesmo-, no buraco em que ele havia se metido, quando o interlocutor disse calmamente: ” A resposta é: Ninguém se importa o quanto você sabe, enquanto eles não saibam o quanto você se importa com eles.”



“Como? Pode repetir isso?”, replicou Haden. Nessa altura todos já olhavam para o misterioso interlocutor no fundo do auditório. Ele continuou: “Nós achamos que temos todas as respostas sobre liderança, e talvez, até tenhamos, mas isso não faz diferença. As pessoas não se importam com o quanto você sabe, enquanto não saibam o quanto você se importa com elas.”



<h2 class="wp-block-heading">Liderar é comprometer-se com a equipe</h2>



Então, mais confiante, o interlocutor continuou: “Todos nós aqui comandamos pessoas, e falamos sobre metas, objetivos e visões, só que nossos empregados não se importam com isso por muito tempo. Podemos nos comunicar, envolver e ligar todos os pontos, mas o efeito é relativamente pequeno. Muitos deles concordam, sorriem, e voltam ao seu trabalho para fazer do mesmo jeito que sempre faziam. Nossos colaboradores não se importam com o que queremos, até que demonstremos o quanto nos importamos com eles. Quando os funcionários sabem – mas sabem mesmo -, que você se importa com eles, então eles se importarão com você; e, ao saberem disso, eles passarão a ouvi-lo, e farão tudo por você e pela empresa.”



Eis uma sábia resposta que nos obriga a refletir sobre nossos conceitos de liderança e o comprometimento dos outros com a nossa pessoa e com os objetivos e metas da organização.



Pense sempre nisso: o comprometimento dos outros com você está na mesma proporção em que você se compromete com eles. Isso vale tanto no âmbito profissional quanto pessoal. Uma das maiores marcas dos verdadeiros líderes é o seu comprometimento e real interesse pelos liderados.



Texto extraído e adaptado de O Livro Completo de Chefia e Liderança, de Ernesto Berg&nbsp;— um e-book com 505 páginas publicado pela Amazon. Na plataforma, é possível acessar gratuitamente a amostra dos três primeiros capítulos (102 páginas) e responder a dois questionários especialmente desenvolvidos para ajudar você a identificar e compreender seu estilo de liderança.



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A mais poderosa estratégia do mundo para liderar equipes

A liderança real começa quando mulheres param de esperar reconhecimento automático e passam a ocupar, com intenção, o espaço que já merecem



A entrega era impecável, mas a promoção nunca vinha. Ana me escreveu no LinkedIn após uma palestra. Agradeceu, elogiou, e fez a pergunta que importava:



“Se eu entrego tanto, por que continuo fora da mesa das decisões?”



Ana era competente no nível que as empresas adoram exibir: currículo forte, gestão técnica afiada, calma em meio à crise. Mas, como tantas mulheres, acreditou que excelência seria suficiente. Que reconhecimento viria como consequência lógica.



Não veio.&nbsp;Porque competência sustenta a entrega, mas só influência sustenta a liderança.



As empresas não promovem apenas quem faz bem. Promovem quem molda decisões, direciona rumos e participa das conversas que definem o futuro.



Ana só entrava depois que o plano já estava traçado. Suas ideias vinham como ajustes, nunca como direção. Enquanto isso, colegas com menos resultado, mas mais presença estratégica, avançavam.



Essa diferença não é falta de mérito. É falta de acesso, posicionamento e percepção;&nbsp;três camadas que mulheres são treinadas a ignorar, com medo de parecerem&nbsp;over.



E o custo disso é alto&nbsp;porque o mercado não premia silêncio.



Como virar o jogo sem perder sua identidade?&nbsp;Era o que Ana, de fato, queria saber. E o que respondi a ela foi exatamente o checklist a seguir.



<h2 class="wp-block-heading">Os 5 movimentos para transformar competência em influência</h2>



1.&nbsp;Torne o impacto visível Não diga só&nbsp;“finalizamos o projeto”. Diga&nbsp;“essa entrega reduziu retrabalho em 18% e liberou o time para o próximo ciclo”. Resultados sem legenda viram ruído.



2. Esteja nas conversas certas Chegue antes da decisão.&nbsp;Peça para participar das reuniões de definição, não só da execução.&nbsp;Pergunte antes: “O que está em jogo nessa decisão?”



3. Construa alianças estratégicas Rede é estratégia, não socialização.&nbsp;Mapeie: quem decide?, quem influencia?, quem executa?&nbsp;Ofereça&nbsp;trocas reais: “Quer que eu estruture os riscos antes da reunião?”



4. Desenvolva uma marca pessoal consistente Seja lembrada por um tema.&nbsp;Escolha um foco estratégico.Reforce ideias em reuniões: “Esse padrão se repete nos projetos com retrabalho.”



5. Pare de negociar sua identidade para caber Suavizar demais apaga sua autoridade.&nbsp;Elimine vícios de fala como “só uma ideia” ou “desculpa, mas...”.&nbsp;Diga com clareza: “Tenho uma proposta para otimizar o processo em duas frentes.”



Ana não mudou quem era.&nbsp;Apenas mudou como se posicionava. E quando a nova estrutura foi anunciada, seu nome apareceu com um novo rótulo: visão estratégica.



A liderança real começa quando mulheres param de esperar reconhecimento automático e passam a ocupar, com intenção, o espaço que já merecem.



PS:&nbsp;Competência sustenta a entrega.&nbsp;Influência sustenta a liderança.

Competência não garante influência (e isso explica por que tantas mulheres travam na liderança)

A necessidade de velocidade imposta por uma metodologia ágil não será temporária e depende de muitos fatores, um deles é a tecnologia



Para muitas empresas, o momento de transformação no mundo corporativo que estamos vivendo teve origem na metodologia ágil e sua abordagem para projetos de desenvolvimento de software.



A lógica é simples: quanto mais conduzir processos ágeis e menos custosos, maior a tendência que sejam influenciados com aumento na produtividade e conclusão de tarefas, focados na qualidade do produto final e em melhores resultados.



Além de propiciar um minimalismo operacional, ou seja, um fluxo de operações mais flexível, aderente às mudanças, sem tantos atritos, esforços e obstáculos desnecessários.



E o que isso quer dizer?



A metodologia ágil, ou agile, engloba métodos diferenciados, porém todos alinhados aos valores e princípios centrais descritos no Manifesto Ágil.



Por isso, contribuem para que equipes desenvolvam soluções mais eficientes, dinâmicas e sejam mais bem-sucedidas do que as convencionais.



Vamos agora identificar a história do Manifesto Ágil e o que tem de tão valioso nesse tipo de metodologia para adotá-la em seu negócio?



Confira a seguir cada etapa que preparamos sobre esse conceito!





<h2 class="wp-block-heading">Manifesto Ágil: uma breve história</h2>



A metodologia ágil surgiu em resposta às expectativas de um grupo de desenvolvedores de software, cansados da abordagem tradicional baseada no modelo “cascata”.



A metodologia da época, e estamos falando da década de 1990, funcionava de maneira linear e sequencial, com uma cadeia de eventos normalmente inflexível e resistente às mudanças.



Eles estavam descobrindo que as armadilhas desses métodos pesados, como falta de flexibilidade, adaptabilidade e até autonomia, tornavam o ambiente de trabalho sufocante e extremamente difícil para incorporar seus aprendizados.



Totalmente o contrário do que se conhece sobre o meio de desenvolvimento de softwares, com mudanças e otimizações sendo parte do ciclo de criação do produto.



E para fazer isso, os profissionais precisavam de ciclos de desenvolvimento mais curtos, chamados de sprints, processos mais abrangentes e iterativos, e feedbacks e testes constantes.



Então, em 2001, o mesmo grupo de 17 mentalidades inovadoras se reuniu em Utah, nos EUA, para discutir os princípios básicos da metodologia ágil, criando o Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software.



Este ano de 2021, celebra-se o seu 20º aniversário e sentimos de compartilhar esse marco e refletir sobre sua notável jornada nas últimas duas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">Metodologia Ágil: valores principais</h2>



Para que as equipes aderissem a uma metodologia ágil para trabalhar de forma rápida e colaborativa, dentro do prazo e orçamento de um projeto, estabeleceu-se quatro valores principais:



Se os respectivos valores repercutem centrados no desenvolvimento de software, não se preocupe!



É comum associar a metodologia ágil com equipes de TI ou de produtos digitais desenvolvidos com software em mente, mas com o passar dos anos, sua aplicação se espalhou pelo mercado, sendo utilizada na gestão de projetos como um todo.



Aliás, seus valores são orientados para as pessoas e usuários finais, e também úteis para guiar diversos outros tipos de equipes a atingir seus objetivos.



Portanto, esteja você criando um software ou algo totalmente novo como uma ação de marketing, finanças e recursos humanos, existem muitas soluções aplicáveis, independente do seu setor atuante.



<h2 class="wp-block-heading">Metodologia Ágil: doze princípios</h2>



A metodologia ágil tem por finalidade maximizar a produção das equipes de projetos e os resultados gerados aos clientes, tendo por base doze princípios:



Como vimos acima, os princípios da metodologia ágil de gerenciamento de projetos contam com um processo altamente colaborativo, com fortes pilares interpessoais.



<h2 class="wp-block-heading">Conheça os benefícios da Metodologia Ágil</h2>



A implementação de uma metodologia ágil na gestão de projetos traz uma série de benefícios para as empresas.



Segundo a 15ª Edição do Relatório State of Agile, a mais longa pesquisa anual contínua de técnicas e práticas ágeis, a importância da organização dar esse passo refere-se à uma transformação estrutural, operacional e estratégica.



Aqui estão as oito principais razões para adotar a metodologia ágil e determinar o sucesso da sua jornada, relatadas pela pesquisa:



Isso tudo mostra que os entrevistados procuram medidas prósperas com foco externo, como satisfação do cliente (59%) e valor do negócio (58%).



Em contraste com métricas internas, como escopo do produto (19%) e visibilidade do projeto (30%).



Está evidente que os entrevistados continuam a ver o valor de ampliar a adoção do Agile como uma forma de alcançar resultados de negócios críticos.



Dois terços deles, identificaram o gerenciamento de prioridades, visibilidade e alinhamento entre negócios e TI como tendo o maior impacto positivo da aplicação da metodologia ágil.



<h2 class="wp-block-heading">Como aplicar a metodologia ágil?</h2>



Para que a metodologia ágil tenha todo tipo de impacto transformador que você espera, precisa de suporte, aceitação, e claro, algumas pessoas verdadeiramente excepcionais na sua equipe.



Portanto, se você está se perguntando como se tornar ágil, aqui está o que você precisa ter em mente para prosseguir.



<h2 class="wp-block-heading">Pessoas e ferramentas certas</h2>



A metodologia ágil de gerenciamento de projetos conta em priorizar o recrutamento e contratação de novos talentos.



Encontre as pessoas certas, capacitando-as para implementar as estruturas dos métodos ágeis, incluindo as mais cotadas Scrum, Kanban, Extreme Programming (XP) e Adaptive Project Framework (APF), e você já estará na metade do caminho.



<h2 class="wp-block-heading">Cultura Organizacional</h2>



Sem dúvida que para implementar a metodologia ágil em sua gestão de projetos, se faz urgente uma mudança cultural em sua empresa.



Ainda de acordo com o 15ª Relatório do Estado do Agile, surpreendentemente a cultura organizacional, uma vez regularmente citada como uma barreira para a adoção, não é mais um grande desafio.



Este é um desenvolvimento empolgante que exigirá mais comprometimento e validação de líderes e colaboradores para adequar ao modelo operacional proposto, alinhando as entregas conforme as diretrizes da metodologia ágil escolhida.



Lembre-se: a necessidade de velocidade imposta por uma metodologia ágil não será temporária e depende de muitos fatores, um deles é a tecnologia.



Dr. Presleyson Lima

O que aprendi com o livro "O monge e o executivo"

Rodrigo Roseti

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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