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Toda operação funciona bem quando estamos no famoso &#8220;céu de brigadeiro&#8221;. Nesse momento, a liderança faz pequenos ajustes em busca de otimizar resultados e aproveitar os bons ventos.



Mas não é assim que as coisas acontecem. Muito pelo contrário. Na maior parte do tempo, a organização é testada por causa da meta ameaçada, do mercado que muda de comportamento, de um processo falho ou um imprevisto que desorganiza o que estava planejado. É nesse momento que se descobre o que a liderança construiu de fato, e não apenas o que ela dizia estar construindo.



Essa é a tese central de&nbsp;&#8220;Responsabilidade Extrema&#8221;, de Jocko Willink e Leif Babin. Os dois oficiais comandaram a unidade SEAL mais condecorada da Guerra do Iraque, e trouxeram do campo de batalha uma conclusão desconfortável: em ambientes de alta pressão, a liderança é o principal fator que separa o sucesso do fracasso de uma equipe. Ao deixarem as forças especiais, levaram esses mesmos princípios para o mundo corporativo, de startups a empresas da Fortune 500.



A provocação mais conhecida do livro resume tudo: &#8220;não existem maus times, apenas maus líderes&#8221;. A frase não deve ser lida como uma sentença absoluta, mas como um convite ao líder para olhar primeiro para si. O desempenho de um time é, em grande medida, reflexo da qualidade da liderança que o orienta.



A todo momento, a liderança está sob pressão. Isso faz parte da rotina de qualquer gestor. A pressão, por si só, não cria bons ou maus líderes. Ela revela a liderança que já havia sido construída antes da crise chegar.



O que os SEALs aprenderam em combate se aplica diretamente à operação comercial: sob pressão, a liderança não pode depender de improviso nem de uma única pessoa concentrando todas as decisões. O que sustenta uma equipe nesse momento é o que foi preparado com antecedência — clareza de missão, comunicação objetiva, treinamento consistente e confiança construída no dia a dia.



Quando o resultado não vem, o caminho mais confortável é apontar para as circunstâncias ou para o time. A pergunta deixa de ser &#8220;por que minha equipe não entregou?&#8221; e passa a ser: &#8220;o que eu poderia ter feito melhor para que ela estivesse preparada para entregar?&#8221;



Assumir essa postura não retira a responsabilidade dos demais. Ocorre exatamente o contrário. O líder responde primeiro pela própria liderança e, a partir daí, cria um ambiente em que cada profissional compreende sua parte dentro da missão.



Aqui vale uma distinção importante: responsabilidade individual não é individualismo. Cada pessoa precisa responder pela sua entrega, mas precisa igualmente enxergar como essa entrega interfere no resultado coletivo. Em equipes comerciais, isso é decisivo. Não basta cumprir a tarefa. É preciso entender o impacto dela sobre o número final.



Esse entendimento depende de clareza. Todo profissional precisa saber qual é sua missão, qual é seu papel e o que se espera dele. Onde falta clareza, sobra justificativa, porque ninguém pode ser responsabilizado por aquilo que nunca foi comunicado com precisão.



Por fim, chegamos ao ponto que, na minha vivência à frente de equipes comerciais, transforma a atuação de um gestor. Responsabilidade não significa controlar tudo.



Nenhum líder controla o mercado, a concorrência, a economia ou o comportamento do consumidor. Mas pode influenciar o resultado de muitas formas concretas: preparar melhor a equipe, remover obstáculos, corrigir processos, antecipar problemas, desenvolver talentos, decidir mais rápido e ajustar a rota antes que o trimestre se perca.



Da forma que eu enxergo o processo de liderança nas empresas, a responsabilidade extrema representa uma mudança de perspectiva. Em vez de consumir energia naquilo que não podemos controlar, ampliamos nossa capacidade de influenciar aquilo que podemos transformar. Assim, o papel do líder é criar as condições para que a equipe responda bem quando algo der errado — porque algo sempre dará.



Liderar, no fim, é assumir responsabilidade pelo que está ao seu alcance, preparar pessoas para agir e aumentar, todos os dias, a capacidade do time de produzir resultados.



Então, quando o próximo resultado ficar abaixo do esperado, qual será a sua primeira pergunta?

Quando a pressão aumenta, o que isso revela sobre a liderança

Toda operação funciona bem quando estamos no famoso &#8220;céu de brigadeiro&#8221;. Nesse momento, a liderança faz pequenos ajustes em busca de otimizar resultados e aproveitar os bons ventos. Mas não é assim que as coisas acontecem. Muito pelo contrário. Na maior parte do tempo, a organização é testada por causa da meta ameaçada, do mercado [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O ano de 2026 vai ser mais um para apagar incêndios ou será o ano em que você vai assumir o controle do negócio, estruturar sua operação e criar bases sólidas para resultados grandiosos?



Por Alessandro Almeida*



Todo início de ano traz a mesma sensação para muitos empresários e líderes: vontade de crescer, metas ambiciosas e, ao mesmo tempo, a impressão de que a empresa exige cada vez mais energia para simplesmente continuar funcionando. É nesse ponto que surge uma pergunta extremamente necessária: você controla a sua empresa ou é a sua empresa que controla você?



Existe uma máxima bastante conhecida no meio corporativo que resume bem esse momento: “meta se bate no primeiro trimestre”. É nos primeiros meses do ano que o ritmo é definido, que a disciplina é testada e que a organização mostra se está preparada para executar o que planejou.&nbsp;



Essa provocação está no centro do livro Ganhando Tração, de Gino Wickman, e faz ainda mais sentido quando pensamos em planejamento de longo prazo, especialmente para quem lidera equipes comerciais em ambientes cada vez mais competitivos. Crescer não é apenas vender mais. Crescer de forma sustentável exige método, disciplina e clareza sobre o que realmente importa.





Wickman parte de uma constatação simples, mas poderosa: empresas não travam por falta de talento ou esforço, mas porque enfrentam cinco frustrações recorrentes — falta de controle, dificuldades na gestão de pessoas, lucro aquém do potencial, um teto invisível de crescimento e processos que simplesmente não funcionam como deveriam. A boa notícia é que essas dores são comuns e que elas podem ser tratadas com método e sistema.



É nesse ponto que entra o SOE — Sistema Operacional Empreendedor. A proposta não é reinventar a roda, mas organizar a empresa para que ela funcione com previsibilidade, alinhamento e execução consistente — como um verdadeiro relógio suíço.



O primeiro pilar é a Visão. Parece óbvio, mas não é. Muitas empresas acreditam ter uma visão clara, quando na prática cada líder puxa para um lado diferente. Ter todos “na mesma página” significa deixar explícito para onde a empresa vai, quais são as prioridades e como cada área contribui para esse caminho.&nbsp;



O segundo componente são as Pessoas. Não basta ter bons profissionais — é preciso ter as pessoas certas, nos lugares certos, vivendo os valores da organização. Wickman defende algo essencial para líderes: performance não é apenas entrega de resultado, é comportamento alinhado à cultura. Em vendas, isso é decisivo.



O terceiro ponto são os Dados. Empresas maduras aprendem a gerir menos por opinião e mais por fatos. Scorecards simples, com poucos indicadores realmente relevantes, ajudam líderes e times a tomarem decisões melhores e mais rápidas.



Outro aspecto fundamental é a forma como lidamos com os Problemas. Culturas de alta performance não varrem questões para debaixo do tapete. Elas trazem os problemas à tona, priorizam e resolvem de forma definitiva. Em times comerciais, isso significa enfrentar gargalos de processo, falhas de conversão e desalinhamentos internos antes que eles se tornem crônicos.



O quinto pilar são os Processos. Empresas que crescem sem processos claros dependem de heróis. Empresas sustentáveis dependem de método. Documentar o essencial, simplificar rotinas e garantir consistência permite escalar resultados sem perder qualidade — algo crítico para operações comerciais robustas.



Por fim, chegamos à Tração. É aqui que a visão vira realidade. Wickman propõe metas de curto prazo, os chamados Rocks, normalmente trimestrais, que mantêm o time focado no que realmente move o negócio. Para equipes comerciais, isso se conecta diretamente com disciplina, ritmo e execução.



Algumas ferramentas podem ajudar os líderes a criar cadência, foco e clareza. Nada disso é complexo. Mas tudo exige constância.



Talvez a principal reflexão para este início de ano seja esta: crescimento não acontece por acaso. Ele é construído quando pessoas, processos, dados e visão trabalham juntos, de forma integrada. E isso, definitivamente, é o que separa corporações que apenas sobrevivem daquelas que deixam legado.



E então, o ano de 2026 vai ser mais um para apagar incêndios ou será o ano em que você vai assumir o controle do negócio, estruturar sua operação e criar bases sólidas para resultados grandiosos?



*Alessandro Almeida é diretor Comercial da MRV no Nordeste

Olhar estratégico para 2026: como fazer sua equipe funcionar como um relógio suíço

Times bem liderados não apenas batem metas — eles fecham ciclos com orgulho e começam o próximo ano em ritmo acelerado



O último trimestre do ano é sempre decisivo para as empresas — e, para os times comerciais, pode ser o ponto de virada. É o período em que metas se intensificam, mercados ficam mais competitivos, consumidores se tornam mais seletivos e a pressão por resultados cresce de forma exponencial. Liderar com eficácia durante este período exige uma combinação de visão estratégica e inteligência emocional, garantindo que a equipe permaneça unida, motivada e direcionada para o sucesso, mesmo diante de um cenário desafiador.



Essa perspectiva conecta-se ao pensamento de Andrew S. Grove, ex-CEO da Intel e autor do clássico "Gestão de Alta Performance". O autor reforça que o principal papel de um líder é gerar “output” — o resultado concreto das equipes sob sua responsabilidade. Em outras palavras, "o desempenho do líder é medido pelo desempenho de sua equipe". Ele defende que grandes times são construídos sobre sistemas, processos, métricas claras e sobretudo treinamento contínuo. Como diz Grove, “se você não treina seu pessoal, está negligenciando metade do seu trabalho como gestor”. No contexto acelerado do final do ano, essa lógica se torna ainda mais verdadeira: liderar é, sobretudo, desenvolver pessoas e garantir que cada membro opere em seu melhor desempenho.



Nesse cenário, surge uma pergunta essencial: o que realmente diferencia times de alta performance? Não se trata apenas de metas agressivas ou de talentos individuais. O diferencial está no time que combina energia, felicidade, foco e uma cultura de responsabilidade compartilhada. São equipes que entendem que resultado não é destino — é consequência da disciplina diária.





Por isso, metas de curto prazo são ferramentas poderosas nesta reta final. Metodologias como as “micro vitórias” (metas semanais ou diárias) ajudam a manter o time energizado. A prática do “bateu/levou” para metas diárias, por exemplo, cria senso de urgência e recompensa imediata. Quando a equipe enxerga progresso todos os dias, a motivação se renova, e o resultado acumulado ganha escala.



Além disso, líderes que alcançam alta performance no fechamento do ano são aqueles que mantêm cultura, rituais e liderança prática. Reuniões rápidas de alinhamento, rituais de celebração de pequenas conquistas, acompanhamento individual contínuo e comunicação transparente tornam-se fatores essenciais. Não é a energia explosiva que sustenta os resultados — é a consistência.



Outro ponto essencial é saber equilibrar energia, felicidade e remuneração. A equipe precisa sentir que os esforços valem a pena. Isso significa reconhecer publicamente resultados, mas também reconhecer jornadas, esforços e atitudes. Times felizes vendem mais — e isso não é discurso motivacional, é dado de mercado.



E no meio de tudo isso, há um novo componente transformador: a ascensão da inteligência artificial. A IA não substitui o talento humano, mas amplifica suas possibilidades. Ferramentas inteligentes ajudam a identificar oportunidades, prever padrões de comportamento de clientes, organizar rotinas e otimizar tempo. A tecnologia dá ao time comercial mais velocidade, previsibilidade e capacidade de personalização. E dá ao líder mais instrumentos para orientar, corrigir e direcionar.



No entanto, é importante reforçar: IA não cria cultura, não inspira confiança e não resolve conflitos. Isso continua sendo papel intransferível da liderança. A tecnologia acelera, mas só líderes preparados transformam essa aceleração em resultado sustentável.



A virada comercial do final do ano é, acima de tudo, um teste de liderança. É o momento de alinhar metas, reforçar cultura, desenvolver pessoas, organizar prioridades e liderar com clareza e coragem. Times bem liderados não apenas batem metas — eles fecham ciclos com orgulho e começam o próximo ano em ritmo acelerado.



*Alessandro Almeida é diretor Comercial da MRV no Nordeste

Virada comercial no final de ano: Liderar equipes para alta performance em mercados competitivos

Falar o que precisa ser dito, com respeito e intenção genuína de evoluir, é uma das maiores expressões de liderança



Toda liderança, em algum momento, precisa enfrentar conversas difíceis com sua equipe. Seja para oferecer um feedback negativo, comunicar uma decisão impopular ou resolver conflitos do seu time, esses momentos são inevitáveis — e fundamentais. Evitar o confronto pode parecer mais confortável no curto prazo, mas mina a confiança, desorganiza a equipe e compromete resultados. Líderes eficazes não fogem das conversas difíceis: eles se preparam para conduzi-las com clareza, empatia e estratégia.



No médio e longo prazos, conflitos não resolvidos arrebentam com a produtividade e com o engajamento. Pesquisas do Instituto Dale Carnegie indicam que 85% do sucesso profissional está diretamente relacionado à competência em se relacionar bem com os outros — e a gestão de conflitos é o teste máximo dessa habilidade.



O papel do líder não é eliminar o conflito, mas administrá-lo de forma construtiva. Bem gerenciadas, essas diferenças podem gerar inovação, fortalecer vínculos e promover aprendizado. O desafio está em manter o diálogo aberto quando há divergências, emoções à flor da pele e muito em jogo.



E o verdadeiro papel da liderança não é evitar o conflito, mas transformar tensões em crescimento nas corporações. É o que afirma o autor Ben Horowitz, que no seu livro “O Lado Difícil das Situações Difíceis” revela a verdade nua e crua sobre os assuntos mais espinhosos. Segundo ele, "a capacidade de resposta e a habilidade de tomar decisões difíceis, que podem ir contra a opinião popular, são cruciais para o sucesso a longo prazo da empresa".



<h2 class="wp-block-heading">Prepare-se para o diálogo</h2>



Antes de iniciar qualquer conversa difícil, um bom líder precisa organizar seus pensamentos e intenções. Qual é o objetivo real dessa conversa? Corrigir um comportamento, realinhar uma meta ou restabelecer a confiança?



Definir isso com antecedência evita que o diálogo se transforme em um desabafo emocional. Além disso, é importante reunir fatos, dados e exemplos concretos que ajudem a tornar a conversa objetiva, sem julgamentos pessoais.





<h2 class="wp-block-heading">Escolha a abordagem certa</h2>



Um dos maiores erros de comunicação é confundir franqueza com agressividade. Ser direto não significa ser duro — significa ser claro, firme e respeitoso.



A forma como a mensagem é transmitida tem tanto peso quanto o conteúdo em si. O tom de voz, o momento escolhido e a disposição para ouvir determinam o resultado. Líderes que sabem dizer “não” com respeito mantêm a autoridade sem gerar ressentimento. Afinal, liderar não é agradar a todos, é ter coragem de orientar, corrigir e proteger o resultado coletivo.



<h2 class="wp-block-heading">Mantenha o controle emocional</h2>



Conversas delicadas exigem autodomínio. Quando o outro se exalta, o líder precisa manter a calma, demonstrando segurança e equilíbrio. Respire, ouça com atenção e valide o sentimento do outro antes de conduzir a conversa de volta ao propósito.



Escutar ativamente é a chave — não apenas para responder, mas para entender. O líder que escuta genuinamente ganha respeito e cria um ambiente seguro para o diálogo.



<h2 class="wp-block-heading">Transforme o desconforto em aprendizado</h2>



As conversas difíceis são oportunidades para alinhar expectativas e reforçar a cultura da empresa. Elas ensinam sobre limites, responsabilidade e propósito.



Quando o líder conduz essas conversas de forma madura, a equipe entende que discordar não é desobedecer — é contribuir com uma nova perspectiva. E quando o liderado se sente ouvido, cresce a confiança mútua e a disposição para cooperar.



Assim, é preciso compreender que falar o que precisa ser dito, com respeito e intenção genuína de evoluir, é uma das maiores expressões de liderança.

Por que líderes eficazes não evitam conversas difíceis

É setembro, aquele período do ano em que o LinkedIn, o Instagram e as empresas se enchem de lacinhos amarelos, comunicados, palestras sobre saúde mental e inúmeras ações sobre o tema.Nada contra. Na verdade, eu, como palestrante de felicidade e bem-estar, acho tudo isso importante e necessário.No entanto, me entristece quando percebo que essas iniciativas, na maioria das vezes cheias de boas intenções, não são pensadas a longo prazo. Uma palestra falando sobre saúde mental não vai resolver um ambiente onde o assédio faz parte da cultura ou onde a liderança não se compromete verdadeiramente com o bem-estar das pessoas.Não podemos falar de saúde mental em setembro e passar os outros onze meses contribuindo para o adoecimento dos nossos colaboradores.Questões como assédio, excesso de trabalho, comunicação agressiva, metas inalcançáveis, ambientes de incerteza e até condições insalubres de trabalho fazem um Setembro Amarelo ser insuficiente.Precisamos de mais do que um mês amarelo. Precisamos de um ano mais humano.E isso não é apenas uma percepção minha.Para além das experiências que encontro nas empresas, os números mostram o quanto é urgente buscarmos ambientes de trabalho que genuinamente se comprometam com essas pautas.Segundo dados preliminares de 2025 divulgados pela Previdência Social e repercutidos pela Fundacentro, foram concedidos 546.254 benefícios por transtornos mentais e comportamentais no Brasil, um crescimento de 15,66% em comparação com 2024.Os afastamentos são apenas uma das formas pelas quais esse sofrimento aparece nos números. Quando ampliamos o olhar para a saúde mental como um todo, encontramos dados ainda mais duros.Segundo a Organização Mundial da Saúde, mais de 720 mil pessoas morrem por suicídio todos os anos no mundo. O suicídio é a terceira principal causa de morte entre jovens de 15 a 29 anos.Por trás desses números estão pessoas atravessando situações de sofrimento profundo.É evidente que não podemos atribuir esses casos exclusivamente ao trabalho. Estamos falando de fenômenos complexos, atravessados por diferentes fatores individuais, sociais, familiares, econômicos e de saúde.Mas existe uma coisa que não podemos ignorar: o trabalho ocupa uma parte enorme da nossa vida adulta e é também um dos nossos principais espaços de socialização.E se, durante toda essa convivência, não estamos conseguindo perceber a dor do outro, construir relações mais saudáveis e promover bem-estar, acolhimento e gentileza, por mais que a gente gere resultado, lucratividade e EBITDA, uma pergunta continua me incomodando:Que tipo de empresa, sociedade e pessoas estamos formando?E, nessa loucura, talvez a gente precise voltar a fazer o básico.A gente precisa reaprender a enxergar gente.Perceber as pessoas pelo caminho. Prestar atenção em quem está perto. Porque, sim, provavelmente existe alguém muito próximo de você neste momento enfrentando alguma batalha. E, muitas vezes, sofrendo em silêncio.Há cerca de seis anos corto o cabelo no mesmo lugar. Mesma barbearia, mesmo corte, mesmo barbeiro. Acho que até a tesoura é a mesma.No meu caso, como é cabelo e barba, é cerca de uma hora de atendimento. Às vezes o barbeiro se empolga e ficamos uma hora e meia ali, naquela experiência secular masculina de sentar numa cadeira e conversar sobre a vida enquanto alguém segura uma navalha no seu pescoço.Apesar de passar tanto tempo com ele, foi apenas há cerca de um ano que descobri que meu barbeiro enfrenta uma depressão profunda há anos e que, em alguns momentos, seu sofrimento chegou a um ponto muito grave.E por que estou contando essa história?Porque durante anos me relacionei com ele sem saber o tamanho da dor que carregava.A gente conversava. Eu perguntava da vida. Ele perguntava da minha. Falávamos sobre um monte de coisas. Mas, até determinado momento, nunca tínhamos falado com profundidade sobre aquilo.Foi preciso um momento de atenção genuína. Um momento em que as certezas foram menores do que a curiosidade de entender o mundo do outro.Hoje tenho a impressão de que não estamos mais apenas cortando o cabelo. Falamos com mais profundidade sobre algumas questões duras da vida.Não acho que uma boa conversa substitua ajuda profissional. Não substitui. Por isso, entre uma tesourada e outra, continuo incentivando que ele procure acompanhamento especializado.É difícil.Mas eu corto o cabelo toda semana.Toda semana é uma nova oportunidade para tentar.Eu sei, eu sei, eu sei.Estamos ocupados demais com nossas próprias questões.É meta para bater, relatório para entregar, mensagem para responder e reunião no Teams que deveria durar trinta minutos, mas já passou de uma hora.E ainda existem as responsabilidades para além do trabalho: estudo, atividade física, relacionamentos, casa, filhos, família.Essa sobrecarga também não acontece da mesma forma para todo mundo.Dos 546.254 benefícios por transtornos mentais e comportamentais concedidos em 2025, 63,46% foram destinados a mulheres. O dado, sozinho, não explica as causas dessa diferença, mas nos obriga a olhar com mais atenção para as desigualdades que atravessam a vida e o trabalho.O IBGE mostra, por exemplo, que, em 2022, as mulheres dedicavam, em média, 21,3 horas semanais aos afazeres domésticos e ao cuidado de pessoas. Entre os homens, eram 11,7 horas.Ou seja, falar de saúde mental também exige falar sobre como estamos dividindo responsabilidades, oportunidades e cuidados dentro e fora das empresas.E os homens também enfrentam suas próprias barreiras.Muitos de nós fomos educados desde cedo para associar masculinidade à força, ao controle e à autossuficiência. A gente aprende muito cedo que certas emoções precisam ser escondidas.Aquela velha frase, “engole o choro, isso é coisa de menina”, fica com a gente.E, de repente, estamos com trinta, quarenta, cinquenta anos, cheios de responsabilidades, sem saber direito como identificar o que estamos sentindo e, muitas vezes, com enorme dificuldade de pedir ajuda.Por tudo isso, acredito que discutir saúde mental no trabalho exige ir muito além das ações de setembro.Precisamos construir empresas que se preocupem tanto com resultados financeiros quanto com o bem-estar das pessoas que tornam esses resultados possíveis.Parece idealismo demais? Utopia? Maluquice?Talvez.Mas, às vezes, a gente precisa de umas malucas e uns malucos para mudar as coisas.E não estou falando apenas de grandes mudanças.Tem também as pequenas.Mudanças de comportamento, de postura e até na maneira como interagimos com as pessoas que encontramos pelo caminho.Em 2023, enquanto viajava para fazer um dos meus eventos sobre felicidade, peguei um carro por aplicativo para o aeroporto.Eu estava cansado depois de um evento intenso que tinha feito pela manhã. Coloquei o fone de ouvido e tentei ouvir um podcast bobo de humor para aliviar a cabeça.Contudo, o motorista queria conversar.Depois de tentar encerrar o assunto algumas vezes, percebi que tinha perdido a batalha de ouvir meu podcast e decidi investir na conversa.Para render o assunto, fiz aquela pergunta básica do manual universal de como puxar conversa com motorista:“E aí, meu querido, como tá a praça?”Eu esperava uma resposta longa sobre trânsito, mobilidade urbana, obras, política, economia, futebol e, quem sabe, até a clássica:“Brasil é bagunça.”Mas, para minha surpresa, ele respondeu:“Até que não tá ruim. Mas, sinceramente, eu trabalho para ocupar a cabeça depois do que eu passei.”Aquilo era praticamente um convite para perguntar o que havia acontecido.Perguntei.E descobri que ele tinha um filho de trinta e poucos anos que havia se casado e viajado para a Colômbia em lua de mel. Durante a viagem, em um passeio de mergulho, o filho passou mal e morreu.Aquele pai viu o filho sair de casa para uma lua de mel e voltar em um caixão.Ele já era aposentado e morava com a esposa. Como ela ainda trabalhava, ficar sozinho em casa significava passar horas convivendo com as lembranças do filho. Por isso, decidiu voltar a trabalhar.Eu fiquei profundamente tocado pela história.Contei que também tinha perdido meu pai de forma abrupta. Até brinquei dizendo que o Seu Antônio, meu pai, devia estar lá no céu dando uns esporros e ajudando a cuidar do filho dele.Quando chegamos ao aeroporto, o motorista olhou para trás e perguntou:“Posso te dar um abraço?”Não sei se na cidade de vocês é comum motorista abraçar passageiro, mas nem aqui em Minas, terra de um povo que adora um abraço, isso acontece todo dia.Eu disse que sim.Ele saiu do carro.Eu saí também.E nos abraçamos.Naquele momento, tive a sensação de que aquela conversa tinha sido importante para nós dois.E também percebi uma coisa sobre mim.Percebi que meu propósito de espalhar leveza e felicidade para as pessoas não está apenas nos palcos, nas empresas, nas palestras ou diante de centenas de pessoas.Ele estava ali.Dentro de um carro.Ou em uma barbearia.Numa fila.Numa conversa que eu quase não tive porque estava ocupado demais tentando ouvir um podcast.Quando digo que quero espalhar leveza e felicidade para todas as pessoas, estou falando de todas que eu puder encontrar pelo caminho.Do motorista ao barbeiro. Da recepcionista à gerente de RH. Do CEO ao segurança. Da senhora que pede ajuda na fila do laboratório aos meus amigos de longa data.Porque existe uma coisa que essas histórias me ensinaram:A gente nunca sabe completamente o que uma pessoa está enfrentando.E, se não prestarmos atenção, é muito fácil deixar de perceber gente.A distração pode ser um podcast. Pode ser uma notificação do WhatsApp. Um e-mail. Uma reunião. Uma meta. Um relatório. Ou simplesmente a correria da vida contemporânea.E essa é minha provocação sobre o Setembro Amarelo.Não apenas falar sobre saúde mental.Mas olhar.Perguntar.Escutar.Perceber.E fazer isso não apenas em setembro.Que os lacinhos amarelos, as campanhas, os comunicados e as palestras sejam importantes. Mas que eles nos lembrem de construir empresas mais humanas, relações mais humanas e, quem sabe, uma sociedade um pouco mais humana durante o ano inteiro.Porque você provavelmente não conseguirá resolver a batalha que alguém está enfrentando.Mas pode escolher não tornar essa batalha ainda mais difícil.E, como diz o comediante Patton Oswalt:O mundo já é difícil. Seja gentil.Um beijo do Evertinho.Ouse ser leve.&nbsp;

Mais que um Setembro Amarelo: precisamos de um ano mais humano

A pergunta parece incômoda para quem trata ética como um custo: ética dá lucro? A resposta depende de como se define lucro. Se a análise considerar apenas o resultado trimestral, uma conduta oportunista pode parecer economicamente eficiente. Quando o horizonte inclui reputação, contratos, capital, retenção de talentos, prevenção de ilícitos e estabilidade das relações, porém, a confiança passa a funcionar como ativo econômico.Nas empresas, confiança não é apenas uma virtude moral. É uma variável de governança. Reduz incerteza, altera comportamentos, influencia relações contratuais e pode diminuir o custo necessário para controlar aquilo que os agentes fariam quando acreditam que ninguém está olhando.A própria regulação brasileira já aproxima integridade, gestão de riscos e proteção econômica. A Lei nº 12.846/2013 estabeleceu a responsabilização administrativa e civil objetiva das pessoas jurídicas por determinados atos lesivos contra a Administração Pública. A CGU, por sua vez, trata programas de integridade como instrumentos de prevenção, detecção e remediação de irregularidades e os relaciona expressamente à gestão de riscos e à governança.Ética como infraestrutura econômicaO problema central está em separar ética declarada de integridade operacional.Um código de conduta pode ser impecável e, ainda assim, economicamente irrelevante se a organização premia justamente os comportamentos que afirma condenar. A verdadeira arquitetura ética aparece nos incentivos: quem é promovido, quem recebe bônus, quais metas são consideradas aceitáveis, como denúncias são tratadas e quanto custa, dentro da organização, dizer não.A economia comportamental ajuda a compreender esse fenômeno porque indivíduos não respondem apenas a regras. Respondem a incentivos, expectativas e normas sociais. Quando a organização sinaliza que resultados justificam qualquer método, cria-se uma assimetria entre a norma formal e a norma efetivamente praticada.Nesse ambiente, compliance pode existir sem produzir confiança.A distinção é fundamental. Conformidade reduz determinadas exposições jurídicas; confiança reduz determinadas fricções relacionais. São fenômenos relacionados, mas não equivalentes.Uma meta agressiva acompanhada de fiscalização permanente pode produzir obediência. Uma cultura na qual empregados, fornecedores e clientes acreditam que compromissos serão respeitados produz algo economicamente diferente: cooperação.Estudo publicado no Journal of Business Research, baseado em metanálise de 60 estudos empíricos, encontrou associação positiva entre confiança interorganizacional e desempenho, identificando mecanismos diferentes para a confiança calculativa e a confiança relacional.O paradoxo: confiança também custa dinheiroA tese de que ética gera valor precisa enfrentar sua antítese.Construir integridade custa. Investigações internas custam. Auditorias custam. Canais de denúncia custam. Treinamento custa. Due diligence custa. Controles podem tornar processos mais lentos. Algumas oportunidades comerciais deixam de ser aproveitadas porque envolvem riscos incompatíveis com os padrões da organização.Além disso, confiança excessiva também pode ser perigosa. Uma empresa que transforma confiança em ausência de controles cria vulnerabilidades. Governança não consiste em acreditar cegamente nos agentes, mas em estruturar relações nas quais confiança e verificabilidade possam coexistir.O problema, portanto, não é escolher entre confiança e controle.É desenhar controle suficiente para preservar a confiança sem destruir a cooperação.Essa questão possui consequência jurídica direta. A LGPD, por exemplo, incorpora princípios como transparência, segurança, prevenção e responsabilização e prestação de contas, exigindo não apenas observância abstrata das normas, mas demonstração de medidas eficazes.A empresa contemporânea é, assim, pressionada por uma lógica na qual não basta afirmar que é confiável. Ela precisa construir mecanismos capazes de demonstrar como protege seus clientes, trabalhadores, parceiros e demais interessados.A confiança como ativo de governançaA confiança empresarial pode ser compreendida por quatro dimensões práticas:- contratual: previsibilidade no cumprimento de obrigações;- organizacional: coerência entre discurso, incentivos e decisões;- mercadológica: percepção de confiabilidade por clientes e parceiros;- institucional: capacidade de demonstrar integridade perante reguladores, investidores e sociedade.Essa estrutura permite uma distinção relevante: reputação é consequência percebida; confiança é expectativa de comportamento futuro; integridade é a infraestrutura que procura tornar essa expectativa racionalmente sustentável.É nesse ponto que ética deixa de ser um adorno reputacional e passa a integrar a estratégia.A própria CGU afirma que medidas de integridade podem proteger empresas contra fraudes e irregularidades e, no âmbito do Pacto Brasil, relaciona a integridade à atração de clientes, funcionários, fornecedores e parceiros, além de mencionar potenciais efeitos sobre oportunidades comerciais e acesso a capital.Não se trata de afirmar que toda empresa ética necessariamente terá maior lucro. Essa causalidade seria excessiva. A proposição mais defensável é outra: a integridade pode alterar a estrutura de riscos e custos dentro da qual o lucro é produzido.Onde a ética encontra o resultado financeiroPara o administrador, a questão deve ser operacional.Uma política de integridade produz valor econômico quando consegue modificar comportamentos relevantes sem criar custos de controle superiores aos riscos que pretende administrar.Isso exige observar, pelo menos:1. Incentivos: as metas estimulam resultados obtidos por meios legítimos?2. Liderança: a alta administração pratica aquilo que exige dos subordinados?3. Remuneração: bônus e promoções consideram somente resultados ou também a forma como foram alcançados?4. Controles: os controles são proporcionais aos riscos?5. Denúncias: quem comunica uma irregularidade sofre retaliação ou encontra proteção institucional?6. Terceiros: fornecedores e parceiros passam por diligência compatível com os riscos envolvidos?7. Remediação: quando ocorre uma violação, a organização corrige apenas o indivíduo ou também o mecanismo que permitiu o problema?A última pergunta é particularmente importante.Punir o empregado que praticou uma fraude pode resolver um episódio. Descobrir por que a organização criou incentivos, oportunidades ou silêncios que favoreceram aquela fraude pode evitar a repetição sistêmica.A síntese: confiança não substitui governança, ela é produzida por elaA oposição entre ética e lucro nasce de uma concepção estreita de eficiência.A empresa pode maximizar um resultado imediato deteriorando o estoque de confiança necessário para produzir resultados futuros. Pode economizar em controles e pagar posteriormente com litígios, perda de contratos, rotatividade, investigações, crises reputacionais ou deterioração das relações comerciais.Por outro lado, pode transformar ética em burocracia e criar tantos controles que a organização se torna incapaz de decidir.A síntese está em compreender a ética como infraestrutura econômica da confiança.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A ética empresarial começa a produzir valor econômico quando deixa de ser apenas uma declaração de princípios e passa a organizar os incentivos que determinam como a empresa decide, contrata, remunera e assume riscos.”Essa formulação desloca o debate. A pergunta deixa de ser apenas se a empresa é ética e passa a ser: quais mecanismos organizacionais tornam economicamente racional agir de maneira íntegra?O que a empresa deve fazerA resposta jurídico-estratégica não é criar mais um documento.É alinhar norma, incentivo, controle e consequência.A administração deve identificar os comportamentos capazes de gerar risco jurídico e econômico; revisar metas que premiem resultados obtidos por meios inadequados; estabelecer controles proporcionais; proteger canais de comunicação; investigar desvios com independência; documentar decisões relevantes; avaliar terceiros; e fazer com que a violação das regras produza consequências efetivas.Programas de integridade também precisam ser proporcionais à realidade da organização. A CGU mantém iniciativas específicas para diferentes perfis empresariais e destaca que integridade não é exclusividade de grandes corporações.O objetivo não é transformar a empresa em uma instituição moralmente perfeita, algo incompatível com a própria natureza das organizações humanas.O objetivo é mais concreto: reduzir a distância entre aquilo que a empresa declara valorizar e aquilo que seu sistema de incentivos efetivamente recompensa.ConclusãoÉtica pode produzir valor econômico, mas não como fórmula automática de rentabilidade. Seu efeito aparece quando integridade, confiança e governança reduzem incertezas, disciplinam incentivos, protegem relações e diminuem determinados riscos jurídicos, operacionais e reputacionais.O verdadeiro ativo não é a aparência de uma empresa ética. É a previsibilidade de seu comportamento.No mercado, confiança é uma expectativa. Na governança, ela precisa de mecanismos. Na economia, pode reduzir fricções. No Direito, encontra limites, deveres e responsabilidades.Por isso, a questão estratégica talvez não seja simplesmente “ética dá lucro?”.É outra: quanto custa administrar uma empresa na qual ninguém confia?

Ética Dá Lucro? O valor econômico da confiança nas empresas

Em 2025, o Brasil registrou 546.254 afastamentos por transtornos mentais, o maior volume da série histórica do INSS e 15,66% acima do ano anterior. Os casos de burnout quase triplicaram no período e acumulam crescimento superior a 800% nos últimos quatro anos. São dados que deveriam levar as empresas a rever profundamente a maneira como lidam com saúde mental. Ainda assim, muitas organizações continuam tratando o esgotamento como se fosse uma falha de quem adoece.



Existe um discurso bastante confortável para o ambiente corporativo: o de que burnout decorre de falta de resiliência, organização ou autocuidado. O profissional não teria administrado bem a agenda, percebido os sinais a tempo ou buscado ajuda quando deveria.



O problema dessa leitura é que ela desloca para o indivíduo uma responsabilidade que, em muitos casos, começa na própria organização.



Metas permanentemente acima do possível, jornadas que invadem a vida pessoal, culturas que recompensam excesso de trabalho e lideranças que confundem disponibilidade constante com comprometimento criam um ambiente propício ao adoecimento. Nessas situações, não basta pedir que o profissional se cuide melhor. É preciso olhar para as condições em que ele trabalha.



Acompanho há mais de uma década a relação de centenas de milhares de pessoas com saúde e bem-estar. Nesse período, uma percepção se tornou cada vez mais clara para mim: informação, sozinha, raramente é o problema. Muitas pessoas sabem que precisam descansar, se movimentar e cuidar melhor da saúde, mas vivem em contextos que consomem continuamente mais energia do que permitem recuperar.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem saúde é uma contradição</h2>



O mundo corporativo ainda convive com um paradoxo difícil de sustentar.



Empresas querem mais produtividade, criatividade e capacidade de decisão, mas algumas continuam operando de formas que deterioram justamente essas competências.



Sob estresse crônico, concentração, raciocínio, criatividade e qualidade das decisões são prejudicados. O organismo passa a responder a um estado permanente de alerta. Não existe desempenho sustentável quando trabalhar bem passa a significar apenas suportar pressão por mais tempo.



Os próprios líderes começam a perceber esse custo.



Uma pesquisa do Wellhub mostrou que 89% dos líderes brasileiros reconhecem que problemas relacionados à saúde mental aumentam os custos das empresas. O desafio é transformar essa percepção em mudanças concretas.



Ainda há muita organização atuando apenas depois que o problema aparece. O profissional se afasta, a produtividade cai, a equipe perde alguém e somente então surgem ações de apoio.



Bem-estar precisa entrar antes.



Na minha visão, ele não deve ser tratado como benefício adicional ou pauta periférica de recursos humanos. É uma variável de gestão que interfere diretamente em retenção, produtividade, absenteísmo e capacidade de manter bons profissionais por mais tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A regulação tornou o tema ainda mais urgente</h2>



A entrada em vigor da nova NR-1, em maio de 2026, acrescentou uma dimensão regulatória a essa discussão.



As empresas passaram a ter de identificar, avaliar e gerenciar formalmente riscos psicossociais dentro do Programa de Gerenciamento de Riscos. Sobrecarga, metas abusivas, jornadas sem pausas e falta de autonomia deixam de ser apenas temas relacionados à cultura e passam também a fazer parte da gestão de riscos ocupacionais.



O descumprimento pode resultar em autuações, multas e passivos trabalhistas.



Essa mudança é importante, mas nenhuma norma consegue, sozinha, transformar a forma como uma empresa funciona.



Cultura muda quando decisões cotidianas também mudam.



Há uma diferença significativa entre uma organização que oferece uma palestra eventual sobre saúde mental e outra que revisa cargas de trabalho, acompanha indicadores, estabelece limites claros e prepara lideranças para reconhecer sinais de esgotamento.



Uma ação isolada pode demonstrar preocupação. Uma rotina de gestão revela prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">Mudanças pequenas também importam</h2>



Uma das lições que o campo do wellness vem reforçando é que hábitos simples, quando repetidos, podem produzir efeitos mais consistentes do que grandes intervenções realizadas de forma esporádica.



Essa lógica vale também para o trabalho.



Respeitar horários, permitir pausas, evitar mensagens fora do expediente como padrão e deixar de associar descanso à falta de comprometimento já altera a experiência cotidiana das equipes.



Um estudo publicado no British Journal of Sports Medicine identificou que caminhar por cinco minutos a cada hora de trabalho pode reduzir a fadiga cognitiva e melhorar o engajamento diário dos profissionais.



Não se trata de uma mudança complexa nem de alto investimento. O principal obstáculo costuma estar na maneira como produtividade ainda é interpretada.



Em muitas empresas, continua existindo a crença de que um profissional produtivo é aquele que permanece disponível por mais tempo. Essa lógica ignora outros indicadores muito mais relevantes, como qualidade da entrega, clareza de decisão, criatividade, capacidade de colaboração e sustentabilidade da própria carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Bem-estar precisa entrar na estratégia</h2>



A economia global de wellness já movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, segundo a McKinsey. O crescimento desse mercado revela uma mudança mais ampla no comportamento das pessoas.



Saúde começa a ser percebida menos como ausência de doença e mais como algo que precisa ser construído continuamente.



O ambiente de trabalho não pode ficar fora dessa transformação.



Empresas que incorporarem essa lógica às práticas de gestão terão mais condições de preservar talentos, melhorar o engajamento e sustentar resultados por períodos mais longos.



Isso exige abandonar uma interpretação que ainda considero muito presente: a de que burnout é um problema individual que a empresa apenas precisa saber acolher quando acontece.



Burnout também pode ser um sinal de que algo na forma de organizar o trabalho precisa ser revisto.



Enquanto a origem do problema continuar sendo diagnosticada de maneira incompleta, as empresas seguirão tratando consequências sem enfrentar as causas.



E, nesse caso, a conta não aparece apenas nos indicadores financeiros. Ela aparece nos afastamentos, na rotatividade, na perda de profissionais e, principalmente, na saúde das pessoas que sustentam a operação todos os dias.

Quando a pressão aumenta, o que isso revela sobre a liderança

Alessandro Almeida

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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Alessandro Almeida

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