Inteligência artificial nas empresas: como preservar a dimensão humana em tempos de automação

A inteligência artificial está modificando a maneira como empresas distribuem tarefas, avaliam resultados, selecionam profissionais, monitoram equipes e tomam decisões. O ganho de eficiência é relevante, mas existe um risco estratégico menos evidente: organizações podem aperfeiçoar sua capacidade de processar informações enquanto perdem a capacidade de compreender as pessoas que produzem essas informações.

O problema não está na automação em si, mas na possibilidade de transformar a eficiência tecnológica em finalidade administrativa absoluta. Uma empresa pode operar com sistemas cada vez mais inteligentes e, simultaneamente, desenvolver uma estrutura gerencial cada vez menos sensível à realidade humana.

A questão central, portanto, não é escolher entre inteligência artificial e valorização das pessoas. É compreender como construir organizações nas quais a tecnologia amplie a capacidade humana sem substituir o discernimento, a responsabilidade e a escuta institucional.

A inteligência artificial como instrumento de transformação organizacional

A incorporação da inteligência artificial à Administração ultrapassa a simples informatização de procedimentos. Sistemas inteligentes podem analisar grandes volumes de informações, identificar padrões, produzir previsões, automatizar atividades administrativas e apoiar decisões estratégicas.

Na gestão de pessoas, essas aplicações podem contribuir para identificar necessidades de capacitação, organizar processos seletivos, mapear competências e aperfeiçoar a distribuição de atividades. Na gestão financeira, podem auxiliar na identificação de riscos e na elaboração de cenários. Na operação empresarial, podem reduzir tarefas repetitivas e ampliar a capacidade de processamento.

Entretanto, a transformação tecnológica não produz automaticamente uma transformação organizacional positiva.

O relatório Generative AI and Jobs: A 2025 Update, da Organização Internacional do Trabalho (OIT), estima que aproximadamente um em cada quatro trabalhadores no mundo esteja em ocupações com algum grau de exposição à inteligência artificial generativa. A pesquisa ressalta, contudo, que a transformação das atividades profissionais tende a ser mais frequente do que a eliminação integral das ocupações, considerando a necessidade persistente de participação humana.

Essa distinção possui consequências administrativas importantes: automatizar tarefas não significa necessariamente eliminar a necessidade de conhecimento, experiência e julgamento profissional.

A organização que compreende essa diferença utiliza a tecnologia para ampliar capacidades. Aquela que não a compreende corre o risco de confundir redução de intervenção humana com melhoria de desempenho.

O paradoxo da eficiência tecnológica e da deterioração humana

A Administração tradicionalmente procura melhorar a produtividade mediante racionalização de processos, padronização, controle e mensuração de resultados. A inteligência artificial amplia consideravelmente essas possibilidades.

Entretanto, quando a eficiência passa a ser avaliada exclusivamente pela capacidade de produzir mais em menos tempo, determinados custos deixam de aparecer nos relatórios gerenciais.

Um sistema pode demonstrar aumento de produtividade enquanto os trabalhadores experimentam intensificação das atividades, redução da autonomia, pressão permanente e perda de previsibilidade sobre suas próprias rotinas.

Também pode ocorrer uma substituição silenciosa do conhecimento profissional pela obediência aos resultados algorítmicos. O trabalhador deixa de participar efetivamente da decisão e passa a executar recomendações produzidas por sistemas cuja lógica nem sempre consegue compreender.

É nesse ponto que a economia comportamental e a teoria das organizações oferecem uma contribuição relevante.

Herbert Simon demonstrou, em seus estudos sobre racionalidade limitada, que as decisões humanas são condicionadas por restrições cognitivas, informações disponíveis e características do ambiente decisório. A inteligência artificial pode ampliar a capacidade de processamento dessas informações, mas não elimina a necessidade de avaliar os critérios utilizados, os objetivos perseguidos e as consequências das decisões.

Existe, inclusive, uma contradição importante: quanto maior a capacidade tecnológica de produzir recomendações, maior pode ser a tentação de transferir ao sistema a responsabilidade pelo julgamento.

A tecnologia passa, então, de instrumento de apoio a mecanismo de legitimação de decisões que ninguém deseja assumir integralmente.

Gestão humanizada na era da inteligência artificial: o risco da despersonalização

Preservar a dimensão humana não significa impedir a automação ou manter procedimentos ineficientes em nome de uma concepção sentimental de trabalho.

Significa reconhecer que as organizações são sistemas sociotécnicos. Seu desempenho depende da interação entre pessoas, processos, estruturas de autoridade, conhecimentos, tecnologias e condições institucionais.

A inteligência artificial pode identificar padrões de comportamento, mas não deve ser confundida com compreensão integral da experiência humana.

Um indicador de produtividade não explica necessariamente por que determinado profissional apresenta queda de desempenho. Uma análise automatizada de comunicação não permite compreender, isoladamente, os conflitos existentes em uma equipe. Um sistema de avaliação pode identificar desvios estatísticos sem reconhecer as condições organizacionais que contribuíram para produzi-los.

A diferença entre identificar uma ocorrência e compreender suas causas é decisiva.

Nesse contexto, surge uma categoria interpretativa que merece atenção: o passivo de escuta algorítmica.

Pode-se compreender essa expressão como o conjunto de problemas humanos, operacionais e institucionais que se acumulam quando organizações ampliam sua capacidade de coletar e processar informações, mas não desenvolvem mecanismos equivalentes para interpretar experiências, questionamentos e manifestações das pessoas afetadas pelas decisões tecnológicas.

O fenômeno não representa uma deficiência dos algoritmos isoladamente. Trata-se de uma falha de governança organizacional.

Uma empresa pode possuir milhares de registros sobre seus trabalhadores e continuar desconhecendo as razões pelas quais seus profissionais estão adoecendo, perdendo motivação ou deixando de colaborar.

Informação armazenada não equivale a conhecimento institucional.

O que O Prédio que Aprendeu a Escutar revela sobre tecnologia e organizações

A discussão encontra uma dimensão particularmente interessante no romance O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira.

Ambientada no universo de um fórum judicial, com destaque para o cotidiano da Vara Cível nº 14 e do oitavo andar, a narrativa acompanha personagens como Lívia Andrade, Marcelo Ferreira e a juíza Helena Araújo. A obra constrói uma representação literária de uma instituição na qual processos, arquivos, rotinas burocráticas e experiências humanas passam a integrar uma mesma tensão narrativa.

Um dos elementos mais relevantes para a reflexão sobre inteligência artificial é a relação entre os sistemas tecnológicos e a memória acumulada pela instituição.

No romance, manifestações incomuns começam a surgir nos sistemas informatizados, incluindo informações de natureza pessoal e emocional relacionadas aos indivíduos que circulam pelo ambiente institucional. A tecnologia deixa de ser apenas um mecanismo operacional e passa a participar de uma revelação narrativa sobre aquilo que a organização acumulou sem conseguir compreender.

É importante observar que a obra não apresenta um estudo técnico sobre inteligência artificial empresarial. Sua contribuição está em outra dimensão: utiliza a tecnologia e o ambiente institucional como recursos literários para problematizar o reconhecimento da experiência humana.

Essa distinção permite estabelecer uma conexão administrativa relevante.

Empresas contemporâneas desenvolvem sistemas capazes de armazenar históricos, identificar padrões, produzir relatórios e antecipar determinados comportamentos. Entretanto, o conhecimento produzido por esses mecanismos não substitui a compreensão das circunstâncias humanas que dão significado às informações.

A trajetória de Lívia, Marcelo e Helena permite observar, por meio da ficção, como as pessoas podem permanecer vinculadas a estruturas institucionais mesmo quando suas experiências individuais não encontram espaço suficiente para reconhecimento.

Marcelo, por exemplo, utiliza frequentemente o humor como mecanismo de proteção. A narrativa progressivamente revela dimensões de sua experiência que não seriam compreendidas por uma avaliação superficial de comportamento ou produtividade.

Essa construção possui uma implicação direta para a gestão empresarial: comportamentos observáveis não representam necessariamente a totalidade das condições humanas que os produzem.

Um profissional aparentemente descontraído pode estar enfrentando dificuldades que não aparecem em seus indicadores. Um trabalhador que mantém entregas regulares pode estar operando sob condições de desgaste progressivo. Uma equipe que apresenta resultados satisfatórios pode possuir conflitos que ainda não se converteram em problemas mensuráveis.

A inteligência artificial pode ajudar a identificar sinais, mas a organização precisa desenvolver capacidade institucional para interpretá-los adequadamente.

O problema não é a máquina decidir, mas a organização deixar de responder

A utilização de inteligência artificial nas empresas exige uma estrutura de governança proporcional à relevância das decisões automatizadas.

A OCDE, em seus princípios sobre inteligência artificial, estabelece diretrizes relacionadas à supervisão humana, transparência, explicabilidade, segurança e responsabilização. A recomendação é especialmente importante para aplicações que afetam trabalhadores e outros indivíduos.

O NIST, por sua vez, desenvolveu o Artificial Intelligence Risk Management Framework, acompanhado de um perfil específico para inteligência artificial generativa. O documento enfatiza a necessidade de governança organizacional, avaliação de riscos, acompanhamento e definição de responsabilidades ao longo do ciclo de utilização dos sistemas.

Essas referências permitem estabelecer uma distinção administrativa fundamental: a responsabilidade por uma decisão não desaparece porque parte do processo foi automatizada.

Uma empresa não deve utilizar a complexidade tecnológica como justificativa para afastar a responsabilidade de seus dirigentes e gestores.

No Brasil, a Lei nº 13.709/2018, Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD), também possui relevância direta. Seus princípios de finalidade, adequação, necessidade, transparência, segurança, prevenção e responsabilização devem orientar o tratamento de dados pessoais realizado em aplicações empresariais de inteligência artificial.

O artigo 20 da LGPD merece atenção especial ao tratar das decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado de dados pessoais que afetem os interesses dos titulares, incluindo decisões destinadas a definir perfis profissionais, de consumo e de personalidade. A legislação assegura o direito de solicitar revisão dessas decisões, nos termos legais.

Portanto, a adoção de inteligência artificial na gestão de pessoas não deve ser tratada exclusivamente como projeto de tecnologia da informação. É também uma questão de governança, conformidade, gestão de riscos e responsabilidade administrativa.

Como preservar a dimensão humana na implementação da inteligência artificial

A solução não está em acrescentar discursos sobre valorização humana aos projetos de transformação digital. É necessário modificar concretamente os critérios pelos quais a tecnologia é selecionada, implementada e avaliada.

Algumas medidas são particularmente relevantes.

1. Diferenciar automação de substituição do julgamento profissional.

Tarefas repetitivas e de baixo impacto decisório podem ser automatizadas com maior autonomia. Decisões que envolvam consequências relevantes para pessoas, como avaliações profissionais, sanções e oportunidades de carreira, exigem salvaguardas proporcionais, supervisão e possibilidade efetiva de contestação.

2. Estabelecer governança sobre os sistemas utilizados.

A organização deve identificar quais sistemas estão em funcionamento, quais dados utilizam, quais decisões influenciam, quais riscos apresentam e quem responde por sua utilização. A responsabilidade não pode ficar diluída entre fornecedores, departamentos e gestores.

3. Preservar canais humanos de manifestação.

Trabalhadores precisam ter condições reais de questionar decisões automatizadas, comunicar problemas operacionais e apresentar informações que não estejam contempladas nos modelos utilizados. A manifestação não pode ser apenas formal: precisa produzir possibilidade concreta de revisão.

4. Requalificar profissionais e redistribuir capacidades.

A inteligência artificial deve ser acompanhada por programas de capacitação. A organização precisa preparar seus trabalhadores para funções que envolvam interpretação, supervisão, criatividade, relacionamento e tomada de decisão.

5. Avaliar consequências humanas e organizacionais.

Os resultados tecnológicos devem ser examinados em conjunto com indicadores de qualidade do trabalho, rotatividade, retrabalho, autonomia, segurança, satisfação e condições operacionais.

Essas medidas precisam ser acompanhadas por indicadores de atividade, resultados efetivos e evidências qualitativas. Uma empresa pode medir a quantidade de tarefas automatizadas, mas também deve investigar se a automação melhorou a qualidade das decisões e reduziu efetivamente a sobrecarga.

A participação de Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, Jurídico, Compliance e gestores operacionais é essencial para evitar que a transformação digital seja conduzida exclusivamente pela perspectiva de redução de custos.

A tese da inteligência organizacional humanamente responsável

Existe uma diferença entre uma organização tecnologicamente inteligente e uma organização institucionalmente capaz de aprender.

A primeira dispõe de ferramentas para processar informações. A segunda consegue transformar essas informações em decisões responsáveis, revisar práticas inadequadas e reconhecer consequências que seus indicadores não conseguem revelar.

Essa diferença permite formular uma tese: a maturidade da inteligência artificial empresarial deve ser avaliada não apenas pela capacidade de automatizar decisões, mas também pela capacidade da organização de preservar o julgamento humano, reconhecer limites e responder pelas consequências de suas escolhas tecnológicas.

Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Uma organização não se torna mais inteligente quando transfere todas as suas decisões às máquinas, mas quando utiliza a tecnologia para enxergar melhor aquilo que ainda precisa compreender humanamente”.

A proposição não significa que decisões humanas sejam necessariamente superiores às decisões automatizadas. Pessoas também apresentam vieses, cometem erros e reproduzem injustiças. A questão é construir uma complementaridade responsável, na qual a tecnologia amplie a capacidade decisória sem eliminar mecanismos de controle, contestação e responsabilização.

É precisamente nesse ponto que a literatura organizacional encontra sua função interpretativa.

Em O Prédio que Aprendeu a Escutar, o reconhecimento dos problemas acumulados não acontece por meio de uma simples atualização tecnológica. A transformação institucional é lenta, imperfeita e depende de mudanças na maneira como os indivíduos compreendem suas experiências e seus limites.

No encerramento da narrativa, o fórum não se converte subitamente em uma instituição ideal. A sobrecarga e as dificuldades continuam existindo, mas surgem mudanças concretas: horários de descanso, iniciativas de saúde emocional e uma percepção diferente sobre os limites do trabalho.

A transformação não consiste em eliminar a instituição, mas em modificar a relação entre sua estrutura e as pessoas que a mantêm funcionando.

Essa é uma lição administrativa particularmente relevante para empresas que investem em inteligência artificial: a modernização dos instrumentos não garante, por si só, a modernização das relações organizacionais.

Conclusão: empresas inteligentes precisam continuar sabendo escutar

A inteligência artificial representa uma oportunidade extraordinária para aperfeiçoar processos, ampliar produtividade e melhorar a qualidade das decisões empresariais. Entretanto, seu valor estratégico depende das condições organizacionais nas quais é implementada.

Uma empresa que automatiza tarefas sem revisar seus modelos de liderança pode apenas acelerar práticas inadequadas. Uma organização que coleta informações sem desenvolver capacidade de interpretação pode produzir relatórios sofisticados sobre problemas que continua incapaz de resolver.

A dimensão humana não constitui um obstáculo à transformação tecnológica. É um dos elementos necessários para que essa transformação produza resultados sustentáveis.

O desafio da Administração consiste em construir organizações nas quais máquinas processem informações, profissionais preservem sua capacidade de julgamento e dirigentes assumam responsabilidade pelas consequências das decisões.

Nesse sentido, O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, oferece uma perspectiva literária que amplia a discussão. Ao explorar a memória institucional, os sistemas, a burocracia, o sofrimento acumulado e a transformação das relações humanas, o romance permite perceber que uma instituição pode armazenar uma quantidade extraordinária de informações sem necessariamente compreender aquilo que acontece dentro de suas próprias estruturas.

A pergunta que permanece para os gestores não é apenas quanto trabalho a inteligência artificial conseguirá realizar.

É também quanto a organização conseguirá compreender sobre as pessoas depois que grande parte do trabalho tiver sido automatizada.

Sobre a inspiração literária: Este artigo estabelece um diálogo entre a transformação digital das empresas e O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), romance de Northon Salomão de Oliveira. Ao explorar a relação entre sistemas tecnológicos, memória institucional, burocracia e experiências humanas, a obra oferece uma perspectiva sobre os limites de estruturas que acumulam informações e processos sem necessariamente desenvolver capacidade de reconhecimento e aprendizagem. Sua contribuição literária permite ampliar uma questão fundamental da Administração contemporânea: como construir instituições tecnologicamente avançadas sem perder a capacidade de compreender e respeitar as pessoas que lhes dão existência.