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Introdução
 Fala-se em Administração de Negócios, Gestão Empresarial e Gerenciamento de Projetos. Por ventura, manter-se-ia a interpretação correta caso fossem permutados esses 3 substantivos? Na análise gramatical sim, entretanto, para as Organizações a definição adequada é fundamental. Não obstante uma diferenciação seja evidente, frequentemente, esses conceitos são utilizados como sinônimos e, muitas vezes, estudantes e profissionais não os definem com certa clareza.
 A semelhança dos significados é conseqüência da realidade, a qual consiste na compreensão que a parte compõe o todo e que a essência do todo é a natureza da parte. Isto é, os conceitos se desenvolvem numa relação intrínseca. Todavia, uma elucidação ideal implica categorização dos termos, portanto, cada um desses conceitos obtém uma aplicação especial, com suas causas e conseqüências peculiares na ação empresarial. 
 Administração é a Excelência do Poder, isto é, o poder de conquistar objetivos de maneira efetiva, eficaz e eficiente. Administrar é o fator em evidência na Gestão e no Gerenciamento; em outras palavras, o Gestor e o Gerente desenvolvem suas atividades por meio da Administração. Porém, o Administrador é um Gestor&#8230; se desempenha suas atividades em âmbito Estratégico; ou, um Gerente, caso sua função seja em nível operacional. Por consequência, a Gestão está relacionada à Estratégia e o Gerenciamento à Operação. A administração une o gestor e o gerente na elaboração das táticas que compõe o Plano de Ação.
Desenvolvimento
 Por uma perspectiva mais reativa, administração são as respostas para questões que surgem tanto no cenário interno das organizações, quanto no externo. Cada paradigma possui seus princípios que induzem à solução, portanto, administrar implica análise e decisão. No cenário externo, são 6 fatores que devem ser analisados pelo gestor – 5 indiretos e 1 direto. Os cinco fatores externos indiretos são: a política, economia, sociedade, tecnologia e o meio ambiente. O fator externo de influência direta são os concorrentes. A análise consiste em obtenção de dados e processamentos de informações, justamente para que se obtenha a melhor decisão.
 O cenário interno da organização é onde impera a atividade de gerenciamento. A análise, predominantemente dedutiva desse (cenário interno), embora também implique obtenção de dados e processamento de informações, se dá de maneira menos difusa, isto é, segue um fluxo previamente planejado, a fim de que o procedimento de decisão das soluções seja sistemático, metódico e holístico. Os fatores internos são: Produtos, Capital, Colaboradores, Processos, Estrutura e Clientes.
 A criação das soluções que respondem às questões cujo tratamento é dado pela administração, a priori, e pela gestão e gerenciamento, a posteriori, é resultado da elaboração de 9 perguntas auto-reflexivas. É nesse trabalho de construção dos argumentos que a união da gestão e do gerenciamento se manifesta sublime no ato de administrar. A Primeira pergunta é: Onde e Por Que estamos? (Diagnóstico). Por conseguinte: Aonde e Pra que vamos? (Diretriz). Em segundo lugar: O Que Ser (Visão) – O Que Ter (Valores) – O Que Fazer (Missão)? Em terceiro Lugar: Como? (Algoritmo), Quem? (Equipe), Quando? (Cronograma) e Quanto? (Orçamento).
 Conclusão
 Portanto, a Administração é um todo do qual participam a Gestão e o Gerenciamento, ou seja, a Gestão e o Gerenciamento fazem parte da Administração. Quanto às perguntas estratégicas (Diagnóstico e Diretriz), cabem aos gestores conduzir as respostas. Quanto às arguições operacionais (Algoritmo, Equipe, Cronograma e Orçamento), ficam na responsabilidade (habilidade de resposta) dos Gerentes. A Visão, Valores e Missão representam a sinergia dos Administradores (União dos Gestores e Gerentes). Logo, na gestão predomina uma administração com enfoque externo e, no gerenciamento, o foco da excelência é o cenário interno da organização. Trata-se de uma consequência da aplicação do princípio da especialização na própria ciência, técnica e arte de administrar.
 Pois bem, de acordo com a oportunidade e conveniência de cada conceito, o significado correto na utilização dos termos Administração, Gestão e Gerenciamento são os seguintes: Administração de Empresas, de Igrejas, de Escolas, de Organizações no Geral; Gestão Estratégica, Gestão Política, Gestão Econômica, Gestão Social, Gestão Tecnológica, Gestão Ambiental; Gerenciamento Operacional, Gerenciamento Logístico, Gerenciamento Financeiro, Gerenciamento de Marketing, Gerenciamento de Pessoas, Gerenciamento de Sistemas de Informação e Tecnologia, Gerenciamento de Jurisprudência, Gerenciamento de Projetos, Gestão Empresarial (quando se trata de administração de várias empresas) e Administração de Negócios (negócio é o fundamento que dá origem a empresa. É possível ter um negócio sem ter uma empresa, contudo, toda empresa tem um negócio).
 Administração é (uma ciência, técnica e arte de) trabalhar para a realização de objetivos: estratégicos efetivos, táticos eficazes e operacionais eficientes</em&gt;; por meio de planos, pessoas, estruturas, insumos, tecnologia e capital</em&gt;; a curto, médio e longo prazos. É constituída pelos Sistemas Logístico, Comercial, Financeiro, Tecnológico, Jurisprudencial e Social. Sua ação se desenvolve pelo Planejamento, Organização, Direção, Execução e Reavaliação. É a excelência do P.o.d.e.r. 
 Gestão é uma perspectiva especializada da Administração, cuja visão está predominantemente em 3° pessoa, ou seja, um olhar além da matéria e o espaço em questão. Uma visão de cima, onde é possível obter uma imagem do todo com suas relações externas, contudo, sem muitos detalhes. A intenção é efetuar uma análise indutiva e definição de uma decisão geral.
 Gerenciamento é uma perspectiva de 2° Pessoa, isto é, a imagem foca uma parte do todo, algum fator específico, porém, ainda sim não é a visão de 1° pessoa, pois esta, pertence ao indivíduo que executa a ação. O Gerente administra, portanto, é uma segunda visão, que não foca apenas um ponto, observa toda uma linha. A atenção é focada no Departamento. A intenção é efetuar análises dedutivas e decisões setoriais.
 A título de exemplo, é possível ilustrar uma composição da Alta Diretoria, composta por Administradores, Gestores e Gerentes. A Administração é constituída pelo Presidente, Administrador Geral e Acionista Majoritário. A Gestão é composta por 6 Gestores: Assuntos Políticos, Econômicos, Sociais, Tecnológicos, Ambientais e Mercadológicos. A Gerência, vai depender do tipo de estrutura organizacional adotada pela empresa, com principal influência do modelo de departamentalização implantado, podendo ser por Função, então falar-se-ia em Gerente de Logística, Gerente de Marketing, Gerente de Finanças, Gerente de Info&amp;Tecno (I&amp;T), Gerente de Pessoas, Gerente de Jurisprudência; ou, por Fatores, Gerente de Produtos, Gerente de Tesouraria, Gerente de Recursos Humanos, Gerente de Processos, Gerente Administrativo e Gerente de Relacionamento.

O que é Gestão, Gerenciamento e Administração?

Esses 3 conceitos... constituem a definição elementar do conhecimento cujo objeto é o trabalho nas Organizações

O que é Gestão, Gerenciamento e Administração? | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A Cadeia de Valor é uma ferramenta para identificar os pontos chaves para agregar mais valor ao Cliente. Toda empresa consiste em uma síntese de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e dar suporte a um produto. A cadeia de valor identifica 9 atividades estrategicamente relevantes – 5 operacionais (levar materiais para dentro da empresa, converter a matéria prima, expedir os produtos finais, vendas e serviços) e 4 administrativas (aquisições, tecnologia, pessoal, infraestrutura).
O sucesso da empresa depende do grau de excelência com que as diversas atividades departamentais são coordenadas para conduzir os processos centrais de negócio: compreensão do mercado, desenvolvimento de ofertas, conquista de clientes, relacionamento com clientes e gestão completa do pedido
. 
Exemplo: Distribuidora de Matérias-Primas
O produto núcleo é Transporte, o produto tangível é Insumo, o produto ampliado é serviço de Consultoria e o produto potencial é o de Investimento em novas unidades de produção. A estratégia genérica adotada é a enfoque com diferenciação para o varejo. O centro de distribuição é o local onde são recebidas as cargas consolidadas de diversos fornecedores. Após isso, as cargas são fracionadas para agrupar as quantidades e sortimentos corretos e encaminhadas aos clientes. Portanto, as funções básicas do negócios são: marketing, vendas, solicitação, recebimento, movimentação, armazenagem, separação de pedidos, expedição e pagamentos.
Visão: Ser Parceira Referência no ramo. Missão: Transportar Matérias-Primas para os Clientes-Parceiros. Valores: Qualidade, Pontualidade e Inovação.
1. Seleção do Valor: a. Segmentação: As empresas não podem atender a todos os clientes, mas pode dividir o mercado em grupos de consumidores (segmentos) com diferentes necessidades e desejos. Uma empresa precisa, então, identificar o segmento de mercado em que poderá atender com eficácia. Essa decisão requer uma análise estratégica. Isto é, precisamos fazer a pesquisa de mercado para saber quais são os empreendimentos que tem o perfil de potencial consumidor dentro de um raio de x quilômetros a partir do centro de distribuição. Após a identificação destes empreendimentos com potencial de parceria, a função do marketing entra em jogo – com o objetivo de efetuar vendas... então, se estabelece todo o processo do negócio até a expedição e pagamento. b. Targeting (mercado-alvo): Dentro da segmentação geográfica é necessário estabelecer o mercado-alvo (e no caso, sugiro iniciar os esforços de marketing dentro de um raio de operações menor, pois, isso facilita a logística... além de diminuir custos). Pois bem, é sabido que 80% do total de empresas são de pequeno porte. Sabemos também que as micro e pequenas empresas carecem de apoio (tanto do governo quanto de outras empresas). Logo, é possível criar um diferencial estratégico realizando parcerias eficazes com uma boa parte de empresas que estão praticamente abandonadas. Além dos ganhos de logística, o marketing focado neste mercado-alvo pode trazer resultados mais efetivos, devido a quantidade de oportunidades que ainda não foram exploradas nesses potenciais clientes. Existe também a possibilidade de se aumentar a oferta de produtos distribuídos, desta forma, alavancar a receita. c. Posicionamento: Toda estratégia de marketing se baseia em segmentação, targeting e posicionamento. Posicionamento é a ação de projetar a oferta e a imagem da empresa na mente do cliente. O resultado do posicionamento é a criação bem-sucedida de uma proposição de valor focada no público-alvo (isto é, um motivo ou razões convincentes pelo qual o cliente deve comprar determinado produto da empresa). O posicionamento exige uma definição e comunicação dos diferenciais da marca (Portanto, estratégia de Diferenciação). Para decidir o posicionamento é preciso determinar o mercado-alvo e seus concorrentes; identificar associações positivas da marca e; criar um mantra para a marca que resuma a essência do posicionamento definido. A Visão da empresa é o fundamento da definição do Posicionamento (ou seja, o que a empresa quer ser e como deseja ser percebida na mente dos seus clientes e consumidores?).
2. Fornecer o Valor No coração de uma grande marca está um grande produto. O produto é um elemento essencial na oferta de mercado. Para obter a liderança de mercado, a empresa deve oferecer bens e serviços de qualidade superior e valor insuperável ao cliente. Ao planejar a oferta de mercado, precisamos pensar em 5 níveis de produto. Cada nível agrega mais valor e, juntos, os cinco constituem a hierarquia de valor para o cliente. 1: Benefício central (a distribuidora oferece o transporte). 2: Produto básico (matérias-primas alimentícias). 3: Produto esperado (qualidade e pontualidade). 4: Produto ampliado (consultoria e capacitação). 5: Produto potencial (Financiamentos de Fixo e Giro). a. Características dos Produtos: É necessário categorizar cada produto com pelo menos estas perguntas administrativas: quais são os produtos mais vendidos, quem fornece, preço, prazo e frequência de entrega e características específicas, novos produtos. Podemos realizar uma matriz que demonstra quais são os produtos mais rentáveis e os que estão finalizando o ciclo de vida. A curva ABC também é uma metodologia eficaz ao expressar quais são os produtos que além de ter maior giro, oferecem maior contribuição na geração do lucro. b. Estratégia de Preços: Na determinação dos preços, a empresa deve buscar um conjunto de preços que maximize os lucros do mix como um todo. Para isto ser possível é necessário realizar ume estudo do comportamento dos clientes, a fim de determinar quais são os produtos que podem criar sinergia na receita (isto é, abaixando o preço de um determinado produto, pode aumentar a quantidade comprada de outro no mesmo pacote). A determinação do preço é influenciada pelo posicionamento estratégico da empresa (ou seja, o preço influencia como a empresa deseja ser percebida), além disso, é necessário saber quais são os objetivos iminentes da empresa: podemos estabelecer preços para inserção de mercado, maximização do lucro, aumento de Market-share (fatia de mercado), etc. Todavia, o principal fator a ser considerado na determinação do preço é a sensibilidade da demanda atual (devido ao efeito da elasticidade). c. Distribuição dos Produtos (praça): Os canais de distribuição são conjuntos de elementos interdependentes envolvidos no processo de disponibilizar um produto. Existem basicamente duas estratégias que a distribuidora pode utilizar: estratégia de push (empurrar) e a de puxar (pull). Na push, a equipe de vendas promove e vende os produtos em estoque. Na pull, os varejistas encomendam os produtos à distribuidora que faz os pedidos para a fábrica. A vantagem da push é a pronta entrega. A vantagem da pull é a redução dos custos de estoque. Quatro decisões devem ser tomadas em relação à logística de distribuição:1 como processar os pedidos, 2 onde os produtos devem ser armazenados, 3 qual nível de estoque e 4 como os produtos devem ser expedidos.
3. Comunicar o Valor: O marketing moderno exige mais do que desenvolver uma oferta de mercado a um preço atraente e torná-la acessível. As empresas também necessitam se comunicar com os stakeholders (fornecedores, clientes, consumidores). A comunicação de marketing é o meio pelo qual as empresas buscam informar, persuadir e lembrar os consumidores sobre os produtos que comercializam. Atualmente, há uma percepção que os sites tradicionais estão com acessos em declínio. Já as redes sociais o gráfico está em ascensão. Ou seja, é necessário utilizar as mídias que estão sendo acessadas pelos potenciais parceiros de negócio. Uma página simples e funcional no facebook pode trazer bastante resultado com as táticas de publicidade convenientes. O Instagram não é muito utilizado para realizar vendas e sim para estabelecer relacionamentos. No Brasil, é cultural ter que cultivar um relacionamento primeiro para depois fechar negócio, ou seja, primeiro se cria o valor para depois obter o faturamento. Contudo, o site ainda continua eficaz. Mas a eficiência da estratégia de marketing vai depender de outras táticas e operações de publicidade e propaganda. Sugestões sobre o mix de comunicação de marketing: A. propaganda para aumentar a expressividade e penetração da marca no mercado; B. promoção de vendas da equipe para chamar atenção e incentivar novos negócios; C. relações públicas e publicidade para aumentar a credibilidade da empresa; D. Eventos relevantes e envolventes para aumentar a força de relacionamento com os clientes.
Conclusão: Ações e Reações Projetadas para o Início e Conclusão de 1 Demanda. Foco no Cliente.
 AÇÃO AGENTE ATIVO Processos (Sistemas) AGENTE REATIVO MARKETING Propaganda CLIENTE CLIENTE ATENDIMENTO VENDEDOR VENDEDOR PEDIDO CENTRAL CENTRAL SOLICITAÇÃO FORNECEDOR FORNECEDOR ENTREGA CENTRAL CENTRAL MOVIMENTAÇÃO CENTRAL CENTRAL ARMAZENAGEM CENTRAL CENTRAL FRACIONAMENTO CENTRAL CENTRAL EXPEDIÇÃO TRANSPORTADOR TRANSPORTADOR DISTRIBUIÇÃO CLIENTE CLIENTE PAGAMENTO TRANSPORTADOR TRANSPORTADOR RELATÓRIO CENTRAL CENTRAL PÓS-VENDAS CLIENTE CLIENTE Publicidade CLIENTE

Processo de Criação de Valor para Conquistar Vantagem Competitiva

<ol><li style="text-align:justify;">O Contexto Atual do Trabalho: A escravidão acabou? Para ilustrar uma breve passagem sobre o Contexto Atual que vivemos, vamos elaborar uma análise sobre as características de uma pessoa que era considerada Escrava e como ela vivia na Sociedade. I. O Que era um Escravo? a. O Trabalho era Forçado b. Era dominada por um Senhor c. Vivia em condições de Sobrevivência II. Como vivia um Escravo? a. Acordava antes de o Sol Nascer para o Trabalho. b. Durante todo o dia recebe ordens do Capataz c. Depois que o Sol se Põe, faz o mesmo no dia seguinte. III. Então, passou-se o Tempo e a escravidão foi abolida (?). a. Aquele que era forçado, agora pode ser livre e encontrar o seu próprio Trabalho. b. Por consequência, aquele que era chamado de Escravo, agora pode ser chamado de Trabalhador.</li>
</ol> 
Vamos Elaborar uma Análise sobre as características de uma pessoa que é considerada Trabalhadora e como ela vive na Sociedade.
<ol style="text-align:justify;"><li>O que é um Trabalhador? a. O Trabalho é Voluntário. b. É subordinado a um Chefe c. Vive com o Salário Mínimo </li>
<li>Como Vive um Trabalhador? a. Acorda antes de o Sol Nascer para o Trabalho. b. Durante todo o dia recebe ordens do Gerente. c. Depois que o Sol se Põe, faz o mesmo no dia seguinte.</li>
</ol> 
Portanto, se compararmos as Características e Estilo de Vida de um Escravo e um Trabalhador, concluiremos que eles têm bastante em Comum. 
<ol style="text-align:justify;"><li>Então, o que mudou com a abolição da Escravidão? a. Antigamente, o Escravo era forçado a trabalhar e recebia do Senhor um lugar para Morar e a Alimentação. b. Atualmente, o Trabalhador procura um emprego e recebe em troca um Salário. </li>
<li>O Salário: a. O que É? É a renda que o trabalhador recebe por investir a maior parte da Vida no Sistema. Pois, trabalha de 06 às 20hs (14 horas por dia, incluindo transporte e preparação), durante 35 anos, para ter 30 dias de férias por ano. E o Sistema não se importa com a necessidade de praticar Esportes, Estudar e passar um tempo a mais com a Família. b. O Salário é utilizado para custear pelo menos 12 Despesas: 1. Alimentação 2. Moradia 3. Saúde 4. Segurança 5. Educação 6. Comunicação 7. Transporte 8. Vestuário 9. Previdência 10. Lazer 11. Religião 12. Trabalho (pois, trabalhar também tem seus custos)</li>
</ol> 
Se fosse efetuado um cálculo real sobre qual seria a Renda suficiente para custear a Sobrevivência da Vida... Concluir-se-ia que o Salário do Trabalhador não dá para custear nem as despesas mais básicas, como Alimentação e Moradia. O Sistema exige um trabalho máximo e como recompensa oferece um rendimento mínimo. c. Por que isso Acontece? I. Embora seja Livre a escolha do Trabalho, o Salário não foi feito para a Libertação do Trabalhador. II. Intencionalmente, o Sistema paga um salário insuficiente para o Trabalhador. Pois, este fato ativa o mecanismo que proporciona a maior fonte de Lucros para os Capitalistas: A Dívida!
 3. A Dívida: A Principal atividade dos Bancos é a Intermediação Financeira. Ou seja, ele de um lado recebe os depósitos dos Clientes. E por outro, empresta este valor para outros Clientes. O Banco vende dívidas e cobra os Juros nas operações.
O Juro é a remuneração em dinheiro pelo próprio Dinheiro. É a maneira mais fácil que os Capitalistas criaram para multiplicar o Patrimônio, pois, neste modelo, não há produção de insumos nem gestão de Pessoas.
Devido ao Salário Mínimo Insuficiente, o Trabalhador, mensalmente, quase sempre se vê numa situação o qual existem, basicamente, 2 escolhas. 
<ol style="text-align:justify;"><li>Economizar e passar mais dificuldade, pois, irá diminuir o que já não tem.</li>
<li>Recorrer às Soluções Financeiras oferecidas pelo Sistema.</li>
</ol>O Sistema cria o Problema e também ganha criando a Solução. 
Então, quando o Trabalhador se encontra afetado pelos problemas causados pelo Sistema e, além disto, procura a solução pelo mesmo Sistema... Ele se vê duplamente Dependente: De um Lado vai ter que trabalhar para amenizar a Situação. E por outro, vai ter que trabalhar para pagar aquilo que deveria ser a Solução.
Portanto, aquele que outrora era considerado Trabalhador.. se encontra forçado a passar a vida se entregando para o Sistema em troca de um Salário que proporciona condições mínimas de Sobrevivência, semelhante aqueles que antigamente eram considerados Escravos. I. Pois bem, podemos concluir que subsistem os Trabalhadores Escravos e vida após vida se entregam ao trabalho de reproduzir este sistema, que ao invés de Libertar, escraviza cada vez mais...
II. Qual emprego típico do Sistema nos concederá a Liberdade que Desejamos e a Prosperidade que merecemos?

A Escravidão Acabou?

A respeito da nova promoção do Governo: O plano pra legitimar a carga horária de trabalho de até 12 horas por dia. Acredito que é uma ótima estratégia (pra quem?).
Imagine a situação (da maioria) dos trabalhadores.. trabalhando 8 por dia para ganhar um salário mínimo de 1000 reais. Considere a possibilidade deste mesmo trabalhador passar a desempenhar sua função 4 horas a mais no expediente (passando de 8 para 12hs) e, portanto, passar a receber 1500 reais de salário.
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Vamos aos efeitos.
Inicialmente, a consequência direta é aumento do poder aquisitivo geral dos trabalhadores (considerando que a maioria, não por desejo, mas.. sim, por necessidade... passará a trabalhar 12 horas por dia e, logo, ter uma aumento de 50% no salário).
Em seguida, devido à expansão da renda, eleva-se o nível de consumo. Desta forma, no curto prazo há um aquecimento da economia com o aumento da demanda.
Considerando que a capacidade de oferta da indústria continuará a mesma, pois, com o cenário em crise, a tendência é a redução ou conservação dos patamares de produção, os preços vão subir devido ao excesso de demanda.
Os salários tem uma relação direta com os preços de mercado. Se o salário sobe.. sobe a demanda. Se a demanda sobe e a oferta continua a mesma: Sobem os Preços. Isto é, aumento generalizado dos salários causa aumento generalizado nos Preços. E aumento geral nos preços é Inflação.
Logo, subir a carga horária de trabalho para 12 horas.. consequentemente, a médio prazo.. subirá a inflação. Nesse ponto reside a genialidade da estratégia. Depois de um longo prazo, quando os preços alcançarem 50% de aumento, aqueles mesmos trabalhadores que no curto prazo aumentaram seu poder de compra.. agora se encontrarão com o mesmo poder aquisitivo de quando trabalhavam 8 horas (só que agora trabalhando 12!).
A principal consequência quando chegar a essa situação descrita... é a elevação do nível de desemprego e por conseguinte, a redução do custo da mão de obra.
Veja bem... na indústria cujo trabalho era desenvolvidos por 3 empregados (cada um de 8 horas = 24hs) agora, vai ser desenvolvido somente por 2 empregados (12 horas x 2 =24hs).
No final das contas, quem vai ganhar com toda essa promoção serão sempre os mesmos. E quem vai pagar por isso serão sempre os mesmos também.
e além de tudo.. trabalhar 12 horas (fora o tempo de deslocamento, preparação e pós trabalho) para ter um salário insuficiente até para as questões mais básicas da necessidade humana... é mais retrógrado do que o tempo da escravidão.
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Efeitos da Estratégia Governamental do aumento do limite de carga horária de trabalho de 8 para 12 horas

Poucas bebidas expressam tão bem a passagem do tempo quanto o vinho. Ele não apenas acompanhou a história da humanidade — ele a embriagou, literalmente. No magnífico clássico A História do Vinho, de Hugh Johnson (Companhia das Letras, 1999), encontramos relatos que hoje soam quase lendários: no século XVI, cada alemão bebia mais de 120 litros de vinho por ano, e até pacientes hospitalizados recebiam suas ‘doses medicinais’ diárias. Era uma época em que o vinho não era apenas celebração — era alimento, remédio e companhia cotidiana.



Na vibrante Renânia, ao longo do Reno, o vinho fluía com a mesma naturalidade das águas do rio. Os registros apontam que a Alemanha vivia então a sua “idade do ouro vinícola”, exportando seus rótulos mais finos para toda a Europa setentrional. Na Inglaterra, o vinho do Reno equiparava-se em prestígio ao Malmsey, enquanto o clarete francês era visto como bebida comum. O vinho era símbolo de civilização — e sua ausência, motivo de desconfiança.





<h2 class="wp-block-heading">⛪ O Cálice e a Cruz: o vinho sob o domínio da Igreja</h2>



Durante séculos, a Igreja Católica foi a guardiã da arte da viticultura. Desde a queda do Império Romano, os mosteiros assumiram a missão de preservar o conhecimento agrícola e vinícola, garantindo o vinho para o culto e para a mesa. Cada ordem religiosa desenvolveu sua própria tradição: os beneditinos, meticulosos e estudiosos, aprimoraram técnicas de poda e fermentação; os cistercienses, mais pragmáticos, expandiram a viticultura em escala comercial, gerando excedentes que sustentavam suas comunidades e aldeias vizinhas.



Nas terras do Reno, do Mosela e do Danúbio, o vinho era tão central à vida religiosa quanto à espiritual. Não se tratava apenas de um símbolo litúrgico — era um elemento de identidade.



O vinho era o elo entre o sagrado e o cotidiano. Servia à missa, mas também ao convívio, à diplomacia e à hospitalidade. Era o presente oferecido a visitantes ilustres, o consolo dos enfermos, o tributo dos súditos.



Hugh Johnson descreve, com certo espanto histórico, que a sobriedade não era uma virtude entre os eclesiásticos da época. O vinho representava, paradoxalmente, pureza e comunhão — e os monges eram exímios conhecedores do terroir. Muitos deles tornaram-se, sem o saber, os primeiros enólogos da história.



Um exemplo notável é o do bispo Johann von Manersheid, de Estrasburgo, que no final do século XVI fundou uma confraria de religiosos nobres dedicada à confraternização por meio do vinho. O grupo, chamado Vom Horn, celebrava suas reuniões com uma taça cerimonial — o símbolo do brinde. Segundo Johnson, cada participante deveria esvaziar o recipiente por completo, em uma única celebração coletiva. Era um ritual de comunhão e prazer, em uma época em que o vinho era a metáfora da própria vida.



Essas histórias revelam uma verdade histórica fascinante: o vinho moldou não apenas paladares, mas instituições. A cultura da uva sustentava economias monásticas, consolidava poder político e simbolizava a aliança entre fé, prazer e território.



Mas como toda era de esplendor, essa também enfrentaria o peso do tempo — e o vinho, mais uma vez, seria posto à prova.



<h2 class="wp-block-heading">🍇 Tradição e Estratégia: O Brinde Capixaba à História</h2>



A diferença entre o vinho do século XVI e o de hoje é que, agora, o prazer vem acompanhado de planejamento. O Espírito Santo honra, à sua maneira, o legado da Renânia — mas substitui o corno de quatro litros por um modelo de negócios inteligente, competitivo e sustentável.



O vinho que antes sustentava a liturgia medieval agora move cadeias logísticas globais. O que era rito e excesso, hoje é competitividade e eficiência fiscal. A bebida que inspirava monges e bispos, agora inspira estrategistas e empreendedores.



E se outrora os mosteiros controlavam as videiras, hoje são os incentivos e a inovação que mantêm o vinho vivo — nas taças, nas notas fiscais e nas rotas comerciais que fazem do Espírito Santo o elo essencial entre a tradição europeia e o mercado brasileiro.



📜 Referência: Hugh Johnson, A História do Vinho (Companhia das Letras, 1999).

Do códice do consumo ao Compete-ES: a jornada histórica e comercial do vinho

Investir em auditoria e precificação é investir no futuro do negócio garantindo precisão tributária, otimização de margem e segurança operacional



No varejo digital, vender bem não significa lucrar bem. Muitos empreendedores só percebem isso quando as vendas crescem, mas o lucro não acompanha.



Por trás dessa diferença existe um fator silencioso, porém decisivo: a precificação incorreta, muitas vezes causada por erros fiscais, falhas de cadastro e falta de uma auditoria contínua sobre margens e tributos.



<h2 class="wp-block-heading">O desafio invisível do e-commerce moderno</h2>



Com múltiplos canais marketplaces, loja própria, social commerce&nbsp; e diferentes regimes tributários, precificar corretamente deixou de ser um cálculo simples.



Hoje, cada produto exige um olhar técnico e estratégico. O mesmo item pode ter tributações diferentes por estado, comissões variáveis conforme categoria e campanhas, além de fretes, descontos e políticas de cashback que impactam diretamente a margem final.



Sem uma <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">auditoria de produtos no e-commerce</a>, o cenário é comum: vender, faturar e, ainda assim, ver o lucro desaparecer.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o problema está no cadastro, o prejuízo está no caixa</h2>



Grande parte das distorções de margem nasce dentro do próprio sistema da empresa. Erros de cadastro, NCMs incorretos e parametrizações incompletas no ERP geram cálculos errados de PIS, COFINS e ICMS&nbsp; e tornam o preço de venda artificial, muitas vezes até abaixo do custo real.



Outro ponto crítico é a precificação duplicada ou defasada entre canais. Quando taxas e comissões não estão configuradas corretamente, o lojista pode pagar mais do que deveria ou operar com margens negativas sem perceber.



Auditar produtos significa recuperar o controle financeiro e fiscal da operação transformando dados técnicos em decisões estratégicas.



<h2 class="wp-block-heading">Auditoria de produtos: o primeiro passo para precificar com inteligência</h2>



Mais do que revisar cadastros, a <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">auditoria de produtos no e-commerce</a> cruza dados fiscais, tributários e operacionais para identificar distorções de margem, custos ocultos e oportunidades de ajuste.



Os principais resultados são:



<ul class="wp-block-list">
<li>Margens reais e atualizadas por produto, canal e estado.</li>



<li>Correção de classificações fiscais, evitando pagamento indevido de tributos.</li>



<li>Integração entre ERP, marketplaces e sistemas fiscais.</li>



<li>Visão consolidada da lucratividade para decisões de preço mais assertivas.</li>
</ul>



Quando combinada com ferramentas de precificação automatizada, essa auditoria transforma a operação em um ecossistema inteligente, seguro e lucrativo.



<h2 class="wp-block-heading">Como a tecnologia está mudando a precificação no e-commerce</h2>



Precificar corretamente é uma decisão financeira, fiscal e estratégica ao mesmo tempo.



Hoje, existem soluções tecnológicas capazes de integrar todas as variáveis para maximizar a rentabilidade e reduzir riscos fiscais.



Com a precificação automatizada, é possível:



<ul class="wp-block-list">
<li>Calcular o preço ideal por produto, canal e estado, já considerando impostos e comissões.</li>



<li>Garantir NCMs corretos e evitar autuações por pagamento indevido de tributos.</li>



<li>Configurar automaticamente as comissões e taxas dos marketplaces.</li>



<li>Monitorar margem líquida e lucro real em tempo real.</li>
</ul>



Esse modelo une contabilidade e automação permitindo decisões baseadas em dados, e não em suposições.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro da rentabilidade é inteligente e fiscalmente estratégico</h2>



No cenário atual, em que a concorrência é alta e a tributação cada vez mais complexa, não basta vender: é preciso entender quanto se ganha e por quê.



Auditoria de produtos e precificação estratégica deixaram de ser boas práticas e se tornaram diferenciais competitivos essenciais. Elas representam uma mudança de mentalidade: a <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">contabilidade</a> deixa de ser apenas registro e passa a ser motor da estratégia financeira.



Investir em auditoria e precificação é investir no futuro do negócio garantindo precisão tributária, otimização de margem e segurança operacional.



Se quiser entender como aplicar essa estratégia ao seu negócio, <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">conheça como a Brasct Contabilidade apoia empresas com soluções especializadas em e-commerce</a>, unindo inteligência fiscal, automação e gestão estratégica para garantir crescimento e lucro real.

Auditoria de Produtos e Precificação: o segredo invisível por trás da rentabilidade no e-commerce

O digital cria muitas ilusões. Mas a independência, a margem e a saúde real do negócio só vêm para quem decide crescer com estrutura



Vivemos um momento curioso no mercado. Empresas comemoram números grandiosos de seguidores, picos de vendas e até rodadas de investimento milionárias. Mas, quando abrimos a caixa-preta, percebemos que por trás dessa cortina de crescimento aparente existe um negócio frágil, sem estrutura, à beira de um colapso. É o curioso caso das empresas que acham que estão crescendo, mas, na verdade, estão falindo.



Como CEO da Digital Manager Guru, já acompanhei de perto centenas de negócios digitais. E posso afirmar: não é o tamanho da audiência que determina se um negócio é saudável, mas a solidez da sua base. Crescer sem estrutura é como construir um arranha-céu sobre areia movediça. Mais cedo ou mais tarde, a queda é inevitável.



<h2 class="wp-block-heading">O crescimento ilusório que esconde a falência</h2>



O primeiro ponto que precisa ser entendido é que crescimento não significa, necessariamente, evolução sustentável. Muitos confundem volume com saúde. Mas faturar mais não é sinônimo de lucrar mais. Pelo contrário, muitas vezes quanto mais vendem, mais rápido entram no vermelho.



Essa ilusão acontece porque as empresas se prendem a métricas de vaidade. Elas olham para os likes, os comentários, os acessos ao site, mas ignoram os indicadores que realmente importam: margem, custo de aquisição de clientes, liquidez, fluxo de caixa e retenção.



É comum ouvir empreendedores dizendo que “as vendas dobraram”. Mas, quando perguntamos qual foi o lucro líquido no mesmo período, o silêncio domina a sala. Isso é o retrato da desconexão entre a narrativa de crescimento e a realidade da saúde financeira.



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<h2 class="wp-block-heading">Você está escalando ou sendo escalado?</h2>



Aqui faço uma provocação que costumo usar em mentorias: você está escalando seu negócio ou sendo escalado por ele?



Quando o crescimento vem sem estrutura, é o negócio que passa a escalar o empreendedor. Ele se torna escravo de processos improvisados, de plataformas externas e de demandas que crescem exponencialmente sem o devido suporte. O empresário acredita estar no controle, mas está apenas sendo carregado pela avalanche.



Essa falsa liberdade é uma das grandes armadilhas do digital. Muitos se orgulham de não ter chefe, mas não percebem que trocaram um emprego por dez. A cada cliente, a cada campanha, a cada lançamento, acumulam mais responsabilidade sem construir processos que deem sustentação a tudo isso.



<h2 class="wp-block-heading">Estrutura como pilar de liberdade real</h2>



O curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo é, em essência, uma história sobre falta de estrutura. Sem sistemas claros, sem dados confiáveis e sem processos maduros, todo crescimento se transforma em fragilidade.



Estrutura não significa engessar. Estrutura é clareza. É saber exatamente de onde vem o dinheiro, quanto custa cada venda, quais canais realmente funcionam e quais são apenas distrações.



Na Digital Manager Guru, sempre repetimos: liberdade não é estar em movimento, mas ter domínio. Quem não controla dados e processos não está crescendo — está apenas correndo sem destino.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível de crescer errado</h2>



Muitos negócios digitais enfrentam o que chamo de “custo invisível do crescimento errado”. Eles investem em tráfego pago sem medir ROI real, contratam equipes sem definir funções, terceirizam processos sem avaliar dependências. Tudo isso gera uma bola de neve que, cedo ou tarde, explode no caixa.



Já vi empresas que faturavam milhões em lançamentos, mas acumulavam prejuízos porque gastavam mais com comissões e plataformas do que recebiam de volta em lucro. A cada campanha, o rombo aumentava, até que a ilusão do crescimento ruiu.



Crescer errado custa caro. E custa, principalmente, a independência do empreendedor, que acaba preso a um ciclo de dívidas, compromissos e promessas que não consegue cumprir.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o mercado aplaude o barulho, mas ignora a solidez</h2>



Outro ponto que alimenta esse fenômeno é a cultura do espetáculo. O mercado aplaude quem faz barulho. Quem anuncia cifras bilionárias, quem posta vídeos com milhares de views, quem parece estar sempre em alta. Mas poucos param para analisar se há solidez por trás disso.



É como a diferença entre fogos de artifício e uma fogueira. Os fogos encantam, mas duram segundos. A fogueira, mesmo sem o mesmo brilho, gera calor constante por horas. Crescer com estrutura é construir a fogueira. Crescer com vaidade é se encantar com os fogos.



Muitos empresários caem na armadilha de buscar reconhecimento rápido e acabam sacrificando a consistência que faria seus negócios prosperarem de verdade.



Costumo usar uma metáfora simples: escalar uma montanha. Para chegar ao topo, não basta subir rápido. É preciso ter corda, oxigênio, guia, planejamento. Quem ignora isso até pode alcançar alguns metros, mas dificilmente volta vivo para contar a história.



Empresas sem estrutura são como alpinistas sem equipamento. O entusiasmo inicial pode até levá-los alto, mas basta uma rajada de vento para a queda ser fatal.



No mundo dos negócios, esse “vento” pode ser uma mudança na política de uma plataforma, um bug na API, uma crise de liquidez ou mesmo uma decisão judicial inesperada. Sem estrutura, qualquer imprevisto derruba.



<h2 class="wp-block-heading">Como identificar se você está nesse curioso caso</h2>



Talvez você esteja se perguntando: como saber se meu negócio está crescendo ou se está apenas criando uma ilusão?



Aqui estão alguns sinais de alerta:



<ul class="wp-block-list">
<li>Você não sabe sua margem líquida real. </li>



<li>Seu faturamento cresce, mas seu caixa está sempre no limite. </li>



<li>Você depende de uma única plataforma para vender. </li>



<li>Você não possui indicadores claros de retenção de clientes. </li>



<li>Sua equipe trabalha sempre no limite, apagando incêndios. </li>
</ul>



Se identificou em algum desses pontos, é hora de parar e reavaliar.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer com dados, não com achismos</h2>



O caminho para evitar esse destino é simples, mas exige disciplina: crescer com base em dados, não em achismos.



Isso significa medir cada ação, entender o retorno de cada campanha, acompanhar de perto o fluxo de caixa, analisar o custo real de cada cliente. Só com dados claros é possível tomar decisões estratégicas e construir um negócio que não apenas cresça, mas se sustente.



Dados são o painel de controle do seu negócio. Sem eles, você pilota às cegas. E quem pilota às cegas, mais cedo ou mais tarde, bate.



<h2 class="wp-block-heading">O papel do empreendedor como estrategista</h2>



Outro ponto fundamental é assumir o papel de estrategista. Muitos empreendedores se perdem no operacional e deixam de lado o papel mais importante: pensar o negócio de forma sistêmica.



Crescer exige mais do que esforço. Exige visão. É responsabilidade do empreendedor garantir que a empresa não esteja apenas crescendo em números, mas evoluindo em estrutura, processos e cultura.



Quando você troca o papel de bombeiro pelo de arquiteto, deixa de viver apagando incêndios e passa a construir estruturas que sustentam seu crescimento de forma consistente.



<h2 class="wp-block-heading">O que diferencia quem prospera de quem quebra</h2>



Na minha experiência, a diferença entre as empresas que prosperam e as que quebram não está no produto, nem na campanha de marketing, mas na forma como tratam estrutura e dados.



As que prosperam entendem que cada real precisa ser acompanhado, que cada cliente precisa ser retido, que cada sistema precisa ser confiável. Elas não terceirizam o controle do negócio. Elas assumem a responsabilidade pelo próprio destino.



Já as que quebram vivem no improviso. Vendem muito, mas não sabem como entregar. Crescem em seguidores, mas não transformam isso em margem. Colocam a culpa sempre nos outros — na crise, no governo, na plataforma.



No fim, prospera quem assume a responsabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">A decisão que separa liberdade de escravidão</h2>



Talvez a maior lição desse curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo é que crescimento sem estrutura é escravidão. A empresa cresce, mas o dono perde a vida. A empresa fatura, mas o lucro desaparece. A empresa brilha, mas se apaga cedo.



Liberdade de verdade só existe quando você tem domínio. Domínio sobre seus números, sobre seus processos, sobre sua estratégia. Isso exige maturidade, exige responsabilidade e exige coragem para dizer não às ilusões fáceis.



Foi exatamente esse princípio que me levou a criar a Digital Manager Guru. Eu me recusei a viver preso a plataformas que decidiam minha margem. Eu queria liberdade de verdade. E descobri que só teria isso com dados, clareza e domínio.



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final</h2>



O curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo não é apenas uma anedota do mercado. É um alerta para todos nós.



O digital cria muitas ilusões. Mas a independência, a margem e a saúde real do negócio só vêm para quem decide crescer com estrutura.



A pergunta que deixo para você é simples: você está construindo fogos de artifício ou uma fogueira? Está escalando com segurança ou sendo levado pela avalanche?



A escolha é sua.

O que é Gestão, Gerenciamento e Administração?

Cleiton Santiago

Ele conheceu todos os países do mundo — e quer te ensinar como, com Anderson Dias

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Sobre o autor

Cleiton Santiago

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