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<p><em>O ano de 2026 vai ser mais um para apagar incêndios ou será o ano em que você vai assumir o controle do negócio, estruturar sua operação e criar bases sólidas para resultados grandiosos?</em></p>



<p><em>Por Alessandro Almeida*</em></p>



<p>Todo início de ano traz a mesma sensação para muitos empresários e líderes: vontade de crescer, metas ambiciosas e, ao mesmo tempo, a impressão de que a empresa exige cada vez mais energia para simplesmente continuar funcionando. É nesse ponto que surge uma pergunta extremamente necessária: você controla a sua empresa ou é a sua empresa que controla você?</p>



<p>Existe uma máxima bastante conhecida no meio corporativo que resume bem esse momento: <strong>“meta se bate no primeiro trimestre”</strong>. É nos primeiros meses do ano que o ritmo é definido, que a disciplina é testada e que a organização mostra se está preparada para executar o que planejou.&nbsp;</p>



<p>Essa provocação está no centro do livro <em>Ganhando Tração</em>, de Gino Wickman, e faz ainda mais sentido quando pensamos em planejamento de longo prazo, especialmente para quem lidera equipes comerciais em ambientes cada vez mais competitivos. Crescer não é apenas vender mais. Crescer de forma sustentável exige método, disciplina e clareza sobre o que realmente importa.</p>


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<p>Wickman parte de uma constatação simples, mas poderosa: empresas não travam por falta de talento ou esforço, mas porque enfrentam cinco frustrações recorrentes — falta de controle, dificuldades na gestão de pessoas, lucro aquém do potencial, um teto invisível de crescimento e processos que simplesmente não funcionam como deveriam. A boa notícia é que essas dores são comuns e que elas podem ser tratadas com método e sistema.</p>



<p>É nesse ponto que entra o <strong>SOE — Sistema Operacional Empreendedor</strong>. A proposta não é reinventar a roda, mas organizar a empresa para que ela funcione com previsibilidade, alinhamento e execução consistente — como um verdadeiro relógio suíço.</p>



<p>O primeiro pilar é a <strong>Visão</strong>. Parece óbvio, mas não é. Muitas empresas acreditam ter uma visão clara, quando na prática cada líder puxa para um lado diferente. Ter todos “na mesma página” significa deixar explícito para onde a empresa vai, quais são as prioridades e como cada área contribui para esse caminho.&nbsp;</p>



<p>O segundo componente são as <strong>Pessoas</strong>. Não basta ter bons profissionais — é preciso ter as pessoas certas, nos lugares certos, vivendo os valores da organização. Wickman defende algo essencial para líderes: performance não é apenas entrega de resultado, é comportamento alinhado à cultura. Em vendas, isso é decisivo.</p>



<p>O terceiro ponto são os <strong>Dados</strong>. Empresas maduras aprendem a gerir menos por opinião e mais por fatos. <em>Scorecards</em> simples, com poucos indicadores realmente relevantes, ajudam líderes e times a tomarem decisões melhores e mais rápidas.</p>



<p>Outro aspecto fundamental é a forma como lidamos com os <strong>Problemas</strong>. Culturas de alta performance não varrem questões para debaixo do tapete. Elas trazem os problemas à tona, priorizam e resolvem de forma definitiva. Em times comerciais, isso significa enfrentar gargalos de processo, falhas de conversão e desalinhamentos internos antes que eles se tornem crônicos.</p>



<p>O quinto pilar são os <strong>Processos</strong>. Empresas que crescem sem processos claros dependem de heróis. Empresas sustentáveis dependem de método. Documentar o essencial, simplificar rotinas e garantir consistência permite escalar resultados sem perder qualidade — algo crítico para operações comerciais robustas.</p>



<p>Por fim, chegamos à <strong>Tração</strong>. É aqui que a visão vira realidade. Wickman propõe metas de curto prazo, os chamados <em>Rocks</em>, normalmente trimestrais, que mantêm o time focado no que realmente move o negócio. Para equipes comerciais, isso se conecta diretamente com disciplina, ritmo e execução.</p>



<p>Algumas ferramentas podem ajudar os líderes a criar cadência, foco e clareza. Nada disso é complexo. Mas tudo exige constância.</p>



<p>Talvez a principal reflexão para este início de ano seja esta: crescimento não acontece por acaso. Ele é construído quando pessoas, processos, dados e visão trabalham juntos, de forma integrada. E isso, definitivamente, é o que separa corporações que apenas sobrevivem daquelas que deixam legado.</p>



<p>E então, o ano de 2026 vai ser mais um para apagar incêndios ou será o ano em que você vai assumir o controle do negócio, estruturar sua operação e criar bases sólidas para resultados grandiosos?</p>



<p><em>*Alessandro Almeida é diretor Comercial da MRV no Nordeste</em></p>


Olhar estratégico para 2026: como fazer sua equipe funcionar como um relógio suíço

O ano de 2026 vai ser mais um para apagar incêndios ou será o ano em que você vai assumir o controle do negócio, estruturar sua operação e criar bases sólidas para resultados grandiosos?

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Times bem liderados não apenas batem metas — eles fecham ciclos com orgulho e começam o próximo ano em ritmo acelerado</em></p>



<p>O último trimestre do ano é sempre decisivo para as empresas — e, para os times comerciais, pode ser o ponto de virada. É o período em que metas se intensificam, mercados ficam mais competitivos, consumidores se tornam mais seletivos e a pressão por resultados cresce de forma exponencial. Liderar com eficácia durante este período exige uma combinação de visão estratégica e inteligência emocional, garantindo que a equipe permaneça unida, motivada e direcionada para o sucesso, mesmo diante de um cenário desafiador.</p>



<p>Essa perspectiva conecta-se ao pensamento de Andrew S. Grove, ex-CEO da Intel e autor do clássico "Gestão de Alta Performance". O autor reforça que o principal papel de um líder é gerar “output” — o resultado concreto das equipes sob sua responsabilidade. Em outras palavras, "o desempenho do líder é medido pelo desempenho de sua equipe". Ele defende que grandes times são construídos sobre sistemas, processos, métricas claras e sobretudo treinamento contínuo. Como diz Grove, “se você não treina seu pessoal, está negligenciando metade do seu trabalho como gestor”. No contexto acelerado do final do ano, essa lógica se torna ainda mais verdadeira: liderar é, sobretudo, desenvolver pessoas e garantir que cada membro opere em seu melhor desempenho.</p>



<p>Nesse cenário, surge uma pergunta essencial: o que realmente diferencia times de alta performance? Não se trata apenas de metas agressivas ou de talentos individuais. O diferencial está no time que combina energia, felicidade, foco e uma cultura de responsabilidade compartilhada. São equipes que entendem que resultado não é destino — é consequência da disciplina diária.</p>





<p>Por isso, metas de curto prazo são ferramentas poderosas nesta reta final. Metodologias como as “micro vitórias” (metas semanais ou diárias) ajudam a manter o time energizado. A prática do “bateu/levou” para metas diárias, por exemplo, cria senso de urgência e recompensa imediata. Quando a equipe enxerga progresso todos os dias, a motivação se renova, e o resultado acumulado ganha escala.</p>



<p>Além disso, líderes que alcançam alta performance no fechamento do ano são aqueles que mantêm cultura, rituais e liderança prática. Reuniões rápidas de alinhamento, rituais de celebração de pequenas conquistas, acompanhamento individual contínuo e comunicação transparente tornam-se fatores essenciais. Não é a energia explosiva que sustenta os resultados — é a consistência.</p>



<p>Outro ponto essencial é saber equilibrar energia, felicidade e remuneração. A equipe precisa sentir que os esforços valem a pena. Isso significa reconhecer publicamente resultados, mas também reconhecer jornadas, esforços e atitudes. Times felizes vendem mais — e isso não é discurso motivacional, é dado de mercado.</p>



<p>E no meio de tudo isso, há um novo componente transformador: a ascensão da inteligência artificial. A IA não substitui o talento humano, mas amplifica suas possibilidades. Ferramentas inteligentes ajudam a identificar oportunidades, prever padrões de comportamento de clientes, organizar rotinas e otimizar tempo. A tecnologia dá ao time comercial mais velocidade, previsibilidade e capacidade de personalização. E dá ao líder mais instrumentos para orientar, corrigir e direcionar.</p>



<p>No entanto, é importante reforçar: IA não cria cultura, não inspira confiança e não resolve conflitos. Isso continua sendo papel intransferível da liderança. A tecnologia acelera, mas só líderes preparados transformam essa aceleração em resultado sustentável.</p>



<p>A virada comercial do final do ano é, acima de tudo, um teste de liderança. É o momento de alinhar metas, reforçar cultura, desenvolver pessoas, organizar prioridades e liderar com clareza e coragem. Times bem liderados não apenas batem metas — eles fecham ciclos com orgulho e começam o próximo ano em ritmo acelerado.</p>



<p>*Alessandro Almeida é diretor Comercial da MRV no Nordeste</p>

Virada comercial no final de ano: Liderar equipes para alta performance em mercados competitivos

<p><em>Falar o que precisa ser dito, com respeito e intenção genuína de evoluir, é uma das maiores expressões de liderança</em></p>



<p>Toda liderança, em algum momento, precisa enfrentar conversas difíceis com sua equipe. Seja para oferecer um feedback negativo, comunicar uma decisão impopular ou resolver conflitos do seu time, esses momentos são inevitáveis — e fundamentais. Evitar o confronto pode parecer mais confortável no curto prazo, mas mina a confiança, desorganiza a equipe e compromete resultados. Líderes eficazes não fogem das conversas difíceis: eles se preparam para conduzi-las com clareza, empatia e estratégia.</p>



<p>No médio e longo prazos, conflitos não resolvidos arrebentam com a produtividade e com o engajamento. Pesquisas do Instituto Dale Carnegie indicam que 85% do sucesso profissional está diretamente relacionado à competência em se relacionar bem com os outros — e a gestão de conflitos é o teste máximo dessa habilidade.</p>



<p>O papel do líder não é eliminar o conflito, mas administrá-lo de forma construtiva. Bem gerenciadas, essas diferenças podem gerar inovação, fortalecer vínculos e promover aprendizado. O desafio está em manter o diálogo aberto quando há divergências, emoções à flor da pele e muito em jogo.</p>



<p>E o verdadeiro papel da liderança não é evitar o conflito, mas transformar tensões em crescimento nas corporações. É o que afirma o autor Ben Horowitz, que no seu livro “O Lado Difícil das Situações Difíceis” revela a verdade nua e crua sobre os assuntos mais espinhosos. Segundo ele, "a capacidade de resposta e a habilidade de tomar decisões difíceis, que podem ir contra a opinião popular, são cruciais para o sucesso a longo prazo da empresa".</p>



<h2 class="wp-block-heading">Prepare-se para o diálogo</h2>



<p>Antes de iniciar qualquer conversa difícil, um bom líder precisa organizar seus pensamentos e intenções. Qual é o objetivo real dessa conversa? Corrigir um comportamento, realinhar uma meta ou restabelecer a confiança?</p>



<p>Definir isso com antecedência evita que o diálogo se transforme em um desabafo emocional. Além disso, é importante reunir fatos, dados e exemplos concretos que ajudem a tornar a conversa objetiva, sem julgamentos pessoais.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Escolha a abordagem certa</h2>



<p>Um dos maiores erros de comunicação é confundir franqueza com agressividade. Ser direto não significa ser duro — significa ser claro, firme e respeitoso.</p>



<p>A forma como a mensagem é transmitida tem tanto peso quanto o conteúdo em si. O tom de voz, o momento escolhido e a disposição para ouvir determinam o resultado. Líderes que sabem dizer “não” com respeito mantêm a autoridade sem gerar ressentimento. Afinal, liderar não é agradar a todos, é ter coragem de orientar, corrigir e proteger o resultado coletivo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Mantenha o controle emocional</h2>



<p>Conversas delicadas exigem autodomínio. Quando o outro se exalta, o líder precisa manter a calma, demonstrando segurança e equilíbrio. Respire, ouça com atenção e valide o sentimento do outro antes de conduzir a conversa de volta ao propósito.</p>



<p>Escutar ativamente é a chave — não apenas para responder, mas para entender. O líder que escuta genuinamente ganha respeito e cria um ambiente seguro para o diálogo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Transforme o desconforto em aprendizado</h2>



<p>As conversas difíceis são oportunidades para alinhar expectativas e reforçar a cultura da empresa. Elas ensinam sobre limites, responsabilidade e propósito.</p>



<p>Quando o líder conduz essas conversas de forma madura, a equipe entende que discordar não é desobedecer — é contribuir com uma nova perspectiva. E quando o liderado se sente ouvido, cresce a confiança mútua e a disposição para cooperar.</p>



<p>Assim, é preciso compreender que falar o que precisa ser dito, com respeito e intenção genuína de evoluir, é uma das maiores expressões de liderança.</p>

Por que líderes eficazes não evitam conversas difíceis

<p><em>O maior legado de um líder não são os resultados que ele conquistou pessoalmente, mas a capacidade de desenvolvimento que ele deixa na organização</em></p>



<p>Desenvolver equipes de alta performance é cada vez mais importante dentro das organizações. Mas existe uma dimensão ainda pouco explorada desse tema: como formar essas equipes quando você não lidera pessoas diretamente, mas sim outros líderes, para formar equipes complementares de alta qualidade.</p>



<p>Empresas que dominam essa competência não dependem de indivíduos específicos para manter sua performance, mas criam sistemas de liderança que se regeneram e se fortalecem continuamente.</p>



<p>As organizações mais bem-sucedidas são aquelas que conseguem equilibrar a busca por resultados imediatos com o desenvolvimento de capacidades de liderança de longo prazo. É essa síntese entre performance presente e sustentabilidade futura que diferencia empresas verdadeiramente excepcionais no mercado.</p>



<p>Enquanto um líder convencional se concentra em motivar e desenvolver sua equipe direta, o líder de líderes precisa orquestrar múltiplas dinâmicas, alinhando diferentes perfis de liderança para criar um resultado coletivo que supere a soma das partes individuais.</p>



<p>O líder de líderes não pode depender do controle direto ou da proximidade cotidiana. Em vez disso, deve desenvolver competências específicas que permitam influenciar, alinhar e potencializar outros líderes de forma eficaz.</p>



<p>Na minha vivência gerenciando equipes comerciais, identifiquei cinco competências essenciais que todo líder de líderes deve desenvolver:</p>



<h2 class="wp-block-heading">Visão sistêmica e pensamento estratégico</h2>



<p>O líder de líderes precisa desenvolver uma capacidade de enxergar a organização como um sistema integrado, onde cada equipe é um componente vital do todo. Isso significa compreender não apenas como cada time funciona individualmente, mas como eles se relacionam, se complementam e podem potencializar uns aos outros.</p>



<p>Esta visão sistêmica permite identificar lacunas de competências entre as equipes e desenhar estratégias para que os pontos fortes de uma área compensem as limitações de outra. É o que transforma grupos isolados em uma verdadeira equipe complementar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Desenvolvimento de liderança distribuída</h2>



<p>Uma das armadilhas mais comuns é tentar replicar seu próprio estilo de liderança em todos os líderes subordinados. O líder de líderes eficaz compreende que diferentes contextos, equipes e desafios exigem diferentes estilos de liderança.</p>



<p>Seu papel é identificar as características naturais de cada líder e ajudá-los a potencializar seus pontos fortes, ao mesmo tempo em que desenvolve competências complementares. Alguns líderes serão naturalmente mais voltados para relacionamento, outros para resultados, outros para inovação. A arte está em orquestrar essa diversidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação multinível</h2>



<p>A comunicação do líder de líderes deve funcionar em múltiplas dimensões simultaneamente. É preciso comunicar a visão estratégica de forma que cada líder a traduza adequadamente para sua equipe, mantendo coerência sem perder relevância contextual.</p>



<p>Isso exige desenvolver a habilidade de adaptar a mensagem sem alterar sua essência, garantindo que a estratégia seja compreendida e executada de forma consistente em todos os níveis organizacionais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de conflitos e sinergias</h2>



<p>Quando você lidera múltiplas equipes através de outros líderes, é inevitável que surjam conflitos de prioridades, recursos e abordagens. Isso inclui não apenas resolver conflitos quando eles surgem, mas proativamente identificar oportunidades de sinergia e colaboração entre equipes que, à primeira vista, podem parecer competitivas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Cultura de accountability distribuída</h2>



<p>O maior desafio é criar um sistema de responsabilização que funcione sem sua presença direta. Isso significa desenvolver uma cultura onde cada líder intermediário se sente genuinamente responsável não apenas pelos resultados de sua equipe, mas pelo sucesso coletivo da organização.</p>



<p>Entre as principais estratégias para implementar essas soluções, estão:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Crie rituais de alinhamento estratégico, com reuniões regulares focadas não apenas em acompanhamento de resultados, mas em alinhamento estratégico.</li>



<li>Desenvolva sistemas de mentoria cruzada. Isso não apenas desenvolve competências complementares, mas fortalece os laços de colaboração mútua.<br>Implemente projetos transversais com projetos colaborativos, forçando os líderes a desenvolver habilidades de negociação, comunicação e alinhamento.</li>



<li>Estabeleça métricas compartilhadas, com indicadores que só podem ser atingidos através da colaboração efetiva entre os times.</li>



<li>Feedback 360° é uma das ferramentas mais poderosas, ela cria uma cultura de melhoria contínua e transparência, essencial para manter equipes de alta performance ao longo do tempo.</li>
</ul>



<p>Assim, o convite que deixo é direto: se você ocupa uma posição de liderança sobre outros líderes, questione-se se está apenas gerenciando resultados ou genuinamente desenvolvendo pessoas e sistemas capazes de prosperar independentemente de sua presença. O maior legado de um líder não são os resultados que ele conquistou pessoalmente, mas a capacidade de desenvolvimento que ele deixa na organização.</p>

Como o líder de líderes pode formar equipes de alta performance

<p><em>A investigação patrimonial transcende o papel de mera formalidade processual ou de providência opcional para receber créditos</em></p>



<p>Obter uma sentença judicial favorável é apenas metade do caminho. A verdadeira vitória do credor se materializa quando o direito reconhecido se converte em satisfação efetiva do crédito. É precisamente nesse ponto que a investigação patrimonial se revela indispensável: ela transforma uma decisão judicial não cumprida ou contrato inadimplido em resultado concreto.</p>



<p>No cenário atual da recuperação de créditos, a investigação patrimonial opera como uma engrenagem estratégica que confere ao credor informações qualificadas sobre a real situação econômico-financeira do devedor. Mais do que um procedimento acessório, constitui o alicerce sobre o qual se constrói uma execução bem-sucedida.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A função estratégica da investigação patrimonial</h2>



<p>Em termos funcionais, a investigação patrimonial visa resolver <i>dois grandes problemas</i>. O primeiro é de natureza fática: <i>onde está o patrimônio?</i> Trata-se de mapear bens, ativos e direitos que possam satisfazer o crédito — imóveis, veículos, participações societárias, aplicações financeiras, créditos a receber. O segundo desafio é de natureza jurídica: <i>como alcançar esse patrimônio?</i> Localizar um bem em nome de terceiro ou de estrutura societária interposta é apenas o ponto de partida; o passo seguinte exige a construção de tese idônea — fraude contra credores, fraude à execução, desconsideração da personalidade jurídica, simulação, ilícitos societários, entre outros institutos — que autorize juridicamente a constrição. A pesquisa de bens de excelência entrega ambas as respostas: identifica os ativos e fornece os elementos probatórios para que o credor possa efetivamente atingi-los.</p>



<p>Por isso, podemos dizer que a investigação patrimonial é o conjunto ordenado de diligências e pesquisas destinadas a identificar o patrimônio do devedor e a construir os fundamentos que legitimam sua constrição para satisfação do crédito.</p>



<p>Então, em essência, a investigação cumpre uma função transformadora: converte uma dívida sem garantia aparente em um crédito com lastro identificável, pois fornece informações que viabilizam ao credor penhorar bens do devedor. Lembremos que “penhora é a constrição judicial de um bem, visando à <i>garantia</i> da execução”. Ou seja, a penhora literalmente faz com que uma dívida até então não garantida passe a ter uma garantia.</p>



<p>No contencioso cível, o maior desafio muitas vezes não está em “ganhar” a demanda. O desafio mais difícil em grande parte dos casos é dar efetividade ao título (seja o contrato ou a decisão judicial) e transformá-lo em pagamento concreto. Sem bens ou direitos localizados, a execução tende à inércia: o processo anda, os atos se repetem, os custos crescem e o credor permanece sem satisfação.</p>



<p>A investigação patrimonial muda essa lógica. Ela reduz a assimetria informacional entre credor e devedor, mapeia a capacidade econômica real e indica onde estão - <i>e em nome de quem estão</i> - ativos passíveis de constrição.&nbsp;Ao mapear bens, ativos e direitos do devedor, ela fornece os elementos necessários para a fase mais decisiva do processo de cobrança — a execução e a expropriação judicial.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que a investigação patrimonial entrega&nbsp;</h2>



<p>Uma investigação bem conduzida não se limita a “procurar bens”. Ela estrutura hipóteses de recuperação e a testa com dados empíricos e documentos confiáveis. Entre os resultados mais relevantes estão:</p>



<p><i>identificação de bens penhoráveis</i> (imóveis, veículos, ativos financeiros, participações societárias e outros direitos);</p>



<p><i>reconstrução de vínculos</i> (familiares, societários e empresariais), incluindo interpostas pessoas e estruturas de blindagem;</p>



<p><i>detecção de sinais de fraude</i> (esvaziamento patrimonial, transferências suspeitas, confusão patrimonial e grupo econômico qualificado por desvio de finalidade);</p>



<p><i>Indicação de recomendações técnicas e providências que tenham potencial de trazer êxito para o caso</i>, como mapeamento das providências com maior chance de retorno, incluindo a descoberta de fatos para fundamentar o uso dos principais instrumentos de desmantelamento de fraude disponíveis no Direito Privado brasileiro: incidente de desconsideração da personalidade jurídica (IDPJ); simulação; fraude contra credores e fraude à execução, entre outras medidas possíveis.</p>



<p>Em escritórios especializados, esse trabalho combina leitura estratégica do caso, consulta a registros e bases lícitas, análise documental e inteligência de dados. No âmbito judicial, quando pertinente e devidamente fundamentado, o processo pode viabilizar diligências específicas - inclusive o acionamento de sistemas de constrição, centrais de pesquisa, ofícios judiciais, quebras de sigilo, penhoras arrojadas e até medidas executórias atípicas como a suspensão de passaporte, de CNH e outras afins, essas últimas&nbsp;mediante análise caso a caso, observados os requisitos legais e desde que em conformidade com os precedentes paradigmáticos do STF e do STJ sobre o tema.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Melhores metodologias e boas práticas de investigação patrimonial</h2>



<p>O profissional que conduz a investigação patrimonial trabalha com um repertório amplo e complementar de fontes e técnicas. Na prática, isso inclui certidões e pesquisas em registros e bases oficiais — como o ecossistema dos registradores de imóveis (ARISP, ONR e portais estaduais, que permitem identificar propriedades em nome do devedor), o CENSEC (central nacional que reúne informações sobre inventários, divórcios, testamentos, escrituras e procurações), as juntas comerciais (JUCESP e congêneres, para consulta de empresas e quadros societários), a Receita Federal (situação cadastral de CPF, CNPJ e MEI) e o Sintegra (cadastro de contribuintes de ICMS). Somam-se, ainda, bases municipais e setoriais — como registros de IPTU e a ANAC (para aeronaves) — e as consultas de veículos nos Detrans. Essas fontes são apenas exemplos: existe uma plêiade de outras, que podem ser acionadas a depender do caso concreto. Complementam esse arsenal a análise de estruturas societárias, o cruzamento inteligente de dados com apoio de ferramentas tecnológicas e, quando cabível e juridicamente fundamentado, o uso de bases privadas de inteligência e crédito.</p>



<p>Todas as informações e dados coletados através dessas inúmeras fontes precisam ser tratados dentro de uma metodologia organizada, eficiente e efetiva. A partir da experiência acumulada em mais de uma década de atuação contenciosa e do trabalho como professor de processo civil, desenvolvi uma metodologia de investigação patrimonial estruturada em três etapas, pensada para maximizar eficiência e orientar decisões com segurança. A divisão em três fases responde a uma lógica de progressão controlada: primeiro mapear o terreno, depois documentar com precisão, e só então analisar e construir teses — evitando o erro comum de tirar conclusões precipitadas ou desperdiçar recursos em diligências desnecessárias. Essa estrutura — que proponho chamar de <i>método trifásico de investigação patrimonial</i> — pode ser adaptada por escritórios e departamentos jurídicos que atuam com recuperação de créditos, respeitadas as particularidades de cada caso. Em síntese, eis as três etapas:</p>



<p>A <i>Etapa 1</i> (pesquisa preliminar) consiste em uma varredura estratégica com ferramentas avançadas para mapear, desde o início, o ecossistema da pessoa pesquisada — grupos econômicos, empresas e sócios, pessoas relacionadas, notícias e mídias sociais, imóveis, localidades de atuação, marcas e patentes no INPI, processos judiciais, licitações, atos societários, entre outros.</p>



<p>A <i>Etapa 2</i> (aquisição de documentos) visa transformar hipóteses em evidências: selecionar, priorizar e obter de forma organizada os documentos efetivamente relevantes para esclarecer a situação jurídica e patrimonial — matrículas de imóveis, atos societários, escrituras e procurações, autos de processos judiciais, registros de marcas e patentes, editais de licitações, entre outros.</p>



<p>A <i>Etapa 3</i> (análise e teses) consolida o material: cruzamento de dados, leitura e interpretação de documentos, estruturação das teses de recuperação do crédito e elaboração de um dossiê investigativo que visa apresentar os bens e direitos penhoráveis encontrados, revelar eventuais fraudes e interpostas pessoas, entregar elementos probatórios que possam ser utilizados no processo judicial e fortalecer as chances de uma composição extrajudicial — tudo isso em diálogo constante com o credor e sua assessoria jurídica.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Investigação judicial e extrajudicial</h2>



<p>A investigação patrimonial pode ser conduzida tanto no âmbito judicial quanto extrajudicial. Esta última modalidade tem ganhado crescente adesão entre advogados especializados, pois permite a localização de bens de forma mais célere e sem a necessidade de autorização prévia do Poder Judiciário.</p>



<p>A investigação extrajudicial apresenta vantagens operacionais expressivas: menor burocracia, economia de tempo e recursos, além de propiciar soluções negociadas antes do litígio formal. Os elementos obtidos nessa fase podem, posteriormente, ser incorporados a eventual processo judicial e fortalecê-lo. É fundamental, contudo, observar os limites legais e constitucionais aplicáveis, notadamente o direito à privacidade e o devido processo legal.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



<p>A investigação patrimonial transcende o papel de mera formalidade processual ou de providência opcional para receber créditos. Constitui etapa verdadeiramente estratégica e em muitos casos condição <i>sine qua non&nbsp;</i>para conseguir receber. Investigar ou não investigar é uma decisão que realmente determina o êxito ou o fracasso da recuperação de créditos. Sem a identificação prévia de ativos penhoráveis, mesmo decisões judiciais favoráveis ou contratos bem redigidos permanecem no plano da abstração. No universo da cobrança, vale a máxima: <i>não basta vencer — é preciso receber</i>. Por isso, a investigação patrimonial é reconhecida no meio especializado como instrumento basilar da recuperação de crédito: ela assegura que o direito reconhecido judicialmente encontre – finalmente! – a sua concretização prática.</p>



<p><strong>Rommel Andriotti</strong> é advogado e sócio fundador do escritório Rommel Andriotti Advogados Associados. Mestre em Direito Processual Civil pela PUC/SP e Mestre em Direito Civil pela FADISP. Professor de Direito Civil e Processo Civil na Universidade Presbiteriana Mackenzie e na Escola Paulista de Direito (EPD). Especialista em investigação patrimonial e execução civil, atua em casos estratégicos de recuperação de créditos e resolução de disputas judiciais. Site:</p>



<p>GAJARDONI, Fernando da Fonseca; DELLORE, Luiz; ROQUE, Andre Vasconcelos; OLIVEIRA JR., Zulmar Duarte de. <i>Manual de Processo Civil: </i>Volume Único. 1. ed. Rio de Janeiro/RJ (Brasil): Forense, 2025. Versão eletrônica (Kindle), p. 972.</p>



<p>venda forçada do bem para pagamento ou entrega do bem diretamente ao credor em pagamento da dívida, se ele assim quiser.</p>



<p>STF, ADI 5941, Relator(a): LUIZ FUX, Tribunal Pleno, julgado em 09-02-2023, PROCESSO ELETRÔNICO DJe-s/n&nbsp; DIVULG 27-04-2023&nbsp; PUBLIC 28-04-2023, disponível em:&nbsp; – acesso em: 16 dez. 2025)</p>



<p>STJ, e&nbsp; , afetados ao Tema Repetitivo&nbsp;1137.</p>

A investigação patrimonial como fator decisivo para o sucesso na cobrança de dívidas

<p><em>No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção</em></p>



<p>Durante muito tempo, sucesso foi sinônimo de crescimento. Crescer mais rápido, produzir mais, ganhar mais. Essa lógica ainda sustenta boa parte do mercado, mas já não explica o desconforto crescente que atravessa profissionais, líderes e empresas inteiras.</p>



<p>Resultado e ambição continuam sendo motores importantes. O problema surge quando a aceleração acontece sem critério. Esse ritmo, mantido por tempo demais, cobra um preço alto: decisões mais reativas, menos clareza e uma sensação constante de esgotamento que não desaparece nem nos momentos de pausa.</p>



<p>Parte desse cenário é amplificada pelos sistemas que hoje organizam nossa experiência digital. Algoritmos são altamente eficientes em disputar atenção e, com frequência, fazem isso explorando medo, urgência e comparação. Funcionam bem para retenção. Funcionam mal para reflexão. O efeito acumulado aparece na forma de cansaço mental, ansiedade difusa e dificuldade crescente de sustentar foco.</p>



<p>Nesse ambiente, a ideia de “agregar valor” ganhou espaço — e, ao mesmo tempo, perdeu profundidade. Em muitos discursos corporativos, o conceito passou a significar apenas entregar mais rápido, personalizar melhor ou escalar com eficiência. Tudo isso é relevante, mas insuficiente.</p>



<p>Existe uma diferença concreta entre atender desejos imediatos e responder a necessidades reais. O primeiro caminho costuma gerar engajamento rápido e métricas visíveis. O segundo exige leitura de contexto, escuta ativa e responsabilidade sobre o impacto gerado ao longo do tempo. É nesse ponto que valor deixa de ser promessa e passa a ser construção.</p>



<p>O mesmo raciocínio se aplica ao aprendizado. Nunca houve tanto acesso a informação, cursos e conteúdos. Ainda assim, aprender de forma consistente se tornou mais difícil. O excesso não gera profundidade. Sem critério, acumular conhecimento produz mais ruído do que avanço.</p>



<p>Avanços mais sustentáveis surgem quando o aprendizado passa a ser tratado como escolha deliberada, e não como consumo passivo. Pequenos hábitos bem direcionados criam algo mais valioso do que volume: direção. Não transformam tudo de uma vez, mas alteram o rumo de forma contínua.</p>



<p>Essa discussão ganha ainda mais peso quando envolve tecnologia e inteligência artificial. O entusiasmo com eficiência e automação é compreensível, mas incompleto. Sem discernimento, a tecnologia apenas acelera padrões já existentes — inclusive os disfuncionais.</p>



<p>O desafio contemporâneo não está em competir com sistemas cada vez mais inteligentes, mas em compreender o que ainda nos torna insubstituíveis. Máquinas operam em escala, velocidade e precisão. Pessoas operam em consciência, julgamento e sentido. Quando esses papéis se confundem, corremos o risco de construir organizações eficientes, porém vazias.</p>



<p>O acesso às melhores ideias, ferramentas e referências nunca foi tão amplo. O limite deixou de ser recurso. Tornou-se direção. Em um cenário que valoriza velocidade, o verdadeiro diferencial tende a surgir em quem aprende melhor, decide com mais consciência e entrega valor que ultrapassa o imediato.</p>



<p>No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção, entendendo que crescimento sem sentido pode gerar números expressivos, mas raramente constrói significado duradouro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Leitura recomendada</h2>



<p>Para quem deseja aprofundar a reflexão sobre tecnologia, aprendizado e tomada de decisão em um mundo cada vez mais acelerado, <em><a href="https://amzn.to/4a40yPw" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Inteligência Artificial Ampliada</a></em>, de <strong>Fernando Barra</strong>, propõe um deslocamento essencial: sair da obsessão pela ferramenta e voltar aos fundamentos que orientam seu uso.</p>



<p>Ao longo da obra, o autor explora a ideia de que a Inteligência Artificial não deve substituir o pensamento humano, mas ampliá-lo — fortalecendo a capacidade de fazer perguntas melhores, exercer pensamento crítico e tomar decisões com mais clareza e responsabilidade. Uma leitura que ajuda a organizar o raciocínio em meio ao excesso de estímulos e à velocidade do presente.</p>

Agregar valor virou uma urgência silenciosa

<p><em>Wilian Domingues, CIO e COO da Tempo, revela por que a maioria dos C-Levels está investindo energia nas hypes erradas enquanto seus dados apodrecem — e como isso vai custar caro</em></p>



<p>Wilian Domingues é CIO e COO da Tempo, liderando tecnologia e operações em uma das empresas mais dinâmicas do mercado brasileiro. Com uma trajetória construída na intersecção entre estratégia de negócios e execução técnica, Wilian desenvolveu uma visão única sobre como líderes de alto escalão tomam decisões em ambientes de alta complexidade. Sua experiência navegando tanto o lado tecnológico quanto operacional o posicionou como observador privilegiado dos erros mais caros que C-Levels cometem ao perseguir inovação — e dos critérios silenciosos que separam quem lidera transformação de quem apenas reage a ela.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: o equilíbrio entre tendências e fundamentos</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Como você equilibra os movimentos de mercado com as estratégias de longo prazo na hora de tomar decisões críticas de negócio?</p>



<p><strong>Insight de Wilian:</strong> “Eu preciso ver muito os movimentos de mercado, mas a empresa tem estratégias pré-definidas — crescimento, sustentabilidade. É preciso mesclar ambos. Como cuido de tecnologia e operações, tenho que ter esse olhar duplo. Na tecnologia, é fundamental olhar o que está acontecendo fora, conversar com colegas de outras empresas, participar de eventos para estar ciente do que está acontecendo.”</p>



<p>A grande armadilha para executivos é escolher entre seguir tendências ou manter-se fiel ao plano estratégico. <strong>Wilian opera em uma zona de síntese rara</strong>: ele não ignora os sinais do mercado (o que levaria a empresa a ficar obsoleta), mas também não abandona os pilares estratégicos toda vez que surge uma nova hype. Para C-Levels que lideram tecnologia e operações simultaneamente, essa capacidade de <strong>triangular informações externas com objetivos internos</strong> é o que impede decisões reativas e investimentos em becos sem saída. O benefício concreto? <strong>Recursos alocados em inovações que de fato geram receita</strong>, não apenas manchetes.</p>





<h2 class="wp-block-heading">2. A epidemia silenciosa: onde C-Levels estão queimando milhões</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Você vê líderes no topo errando em algum padrão específico quando o assunto é decisão estratégica?</p>



<p><strong>Insight de Wilian:</strong> “Eles têm se perdido muito nas hypes — nem sempre a pessoa certa entende aquele assunto e consegue alinhar com o CEO para seguir. Então acaba tendo investimento errado, energia no lugar errado, direção errada. Existe muita negligência com dados, e agora com IA ficou exposto o quanto os dados eram ruins. O ‘jeitinho’ começou a ficar muito ruim. O novo jogo não permite mais.”</p>



<p>Aqui está o que ninguém quer admitir: <strong>a maioria dos C-Levels está apostando em tecnologias que não entendem, com times que não têm competência para executar, sobre uma fundação de dados que é um desastre</strong>. A IA generativa não criou esse problema — ela apenas acendeu a luz e mostrou a bagunça. Empresas como <strong>Amazon, Netflix e Spotify</strong> não viraram líderes de mercado porque correram atrás de toda hype; elas dominaram porque construíram <strong>infraestrutura de dados sólida</strong> antes de falar em machine learning. Wilian aponta para um risco existencial: quando você investe em IA sem dados confiáveis, não está inovando — <strong>está jogando dinheiro em um buraco negro</strong>. E pior: está criando decisões automatizadas baseadas em lixo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills invisíveis que definem o novo C-Level</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> O que realmente diferencia um líder C-Level hoje, além do óbvio?</p>



<p><strong>Insight de Wilian:</strong> “Comunicação vai ser sempre importante. Mas a habilidade de enxergar um futuro, nem que seja de curto prazo, é fundamental — para usar as tecnologias, você tem que saber olhar para frente. Nós fomos treinados a olhar para trás, então quem sabe olhar para frente é diferenciado. E lidar com pessoas nunca vai sair de moda.”</p>



<p>Aqui está a verdade inconveniente: <strong>a maioria dos executivos é excelente em análise post-mortem e péssima em antecipação</strong>. Wilian coloca o dedo em uma ferida que poucos admitem: fomos educados para gerenciar através de relatórios históricos, dashboards que mostram o que <strong>já aconteceu</strong>. O problema? Tecnologias exponenciais (IA, automação, cibersegurança) exigem uma mudança mental radical — <strong>você precisa tomar decisões baseadas no que vai acontecer, não no que aconteceu</strong>. Empresas como <strong>Microsoft e Apple</strong> reposicionaram estratégias inteiras (nuvem, privacidade) não porque os dados do passado mostravam essa direção, mas porque líderes conseguiram <strong>enxergar padrões emergentes antes da concorrência</strong>. A diferença entre crescimento de 5% e 50% está nessa habilidade de conectar sinais fracos e agir antes que virem tendência consolidada.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



<p>Wilian também revelou um medo que deveria tirar o sono de qualquer C-Level: <strong>“A segurança da informação é um tema vital — quanto mais digital, maior o risco. E a velocidade de aprender novos temas está ficando impossível de acompanhar.”</strong></p>



<p>Olhe para <strong>JPMorgan Chase</strong>, que investe mais de <strong>$15 bilhões anuais</strong> em tecnologia — com uma fatia enorme dedicada a cibersegurança. Ou a <strong>Target</strong>, que perdeu <strong>$292 milhões</strong> após um ataque cibernético em 2013. A diferença entre essas empresas não é talento ou capital — é <strong>priorização estratégica</strong>. Líderes que entendem tecnologia como vantagem competitiva (não apenas custo) estão usando frameworks como <strong>OKRs</strong> para conectar segurança da informação diretamente com metas de receita.</p>



<p>A maioria dos C-Levels ainda trata cibersegurança como item de compliance. <strong>Os vencedores tratam como blindagem estratégica</strong> que protege margens, reputação e capacidade de inovar com velocidade.</p>



<p>E aqui está o padrão que Wilian identifica com precisão cirúrgica: executivos que <strong>param de aprender</strong> assumindo que “chegaram no topo” estão, na verdade, <strong>começando a descer</strong>. Numa era onde surgem 3 novas tecnologias críticas por trimestre, a ilusão de domínio é o primeiro sinal de obsolescência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



<p>Você está liderando uma transformação tecnológica baseada em dados sólidos e visão de futuro, ou apenas reagindo às hypes enquanto sua fundação de dados desmorona em silêncio?</p>

Olhar estratégico para 2026: como fazer sua equipe funcionar como um relógio suíço

Alessandro Almeida

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

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Alessandro Almeida

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