Com passagens por empresas como Zara, Richards, Mesbla e Lojas Americanas, Janot acompanhou de perto ciclos em que bons resultados acabaram retardando decisões necessárias

Anos considerados “bons” costumam trazer alívio para empresas e líderes. Metas atingidas, crescimento consistente e clima interno favorável criam a sensação de que o caminho está correto. Para Pedro Janot, no entanto, é justamente nesse cenário que a atenção precisa ser redobrada. “O sucesso prolongado pode anestesiar a capacidade crítica”, afirma.

Com passagens por empresas como Zara, Richards, Mesbla e Lojas Americanas, além de ter sido o primeiro presidente da Azul Linhas Aéreas, Janot acompanhou de perto ciclos em que bons resultados acabaram retardando decisões necessárias. Segundo ele, quando tudo parece funcionar, o risco não está no erro visível, mas na falta de questionamento. “Empresas não quebram no auge. Elas começam a errar quando acreditam que não precisam mais se revisar”, diz.

Um dos comportamentos mais comuns após períodos positivos é a repetição automática de estratégias. Processos que funcionaram em determinado contexto passam a ser tratados como fórmula permanente. “Quando uma decisão dá certo, ela vira referência. Quando dá certo muitas vezes, vira dogma”, explica. O problema é que mercado, consumidores e equipes mudam, enquanto as decisões permanecem as mesmas e o descompasso costuma aparecer tarde demais. Esse efeito é ainda mais forte em empresas que cresceram rapidamente ou atravessaram ciclos de alta demanda, em que a ausência de pausas para análise faz com que ajustes necessários sejam constantemente adiados.

Para Janot, revisar estratégias não significa admitir fracasso, mas maturidade. “Revisar decisões não é desconfiar do time, é respeitar a complexidade do negócio”, pontua. Ele defende que líderes criem espaços formais para questionar escolhas anteriores, inclusive aquelas associadas a bons resultados. Isso envolve discutir processos, estrutura, comunicação interna e até modelos de liderança que já não acompanham o ritmo da organização. “O que trouxe a empresa até aqui não necessariamente é o que vai levá-la adiante”, ressalta.

Outro ponto de atenção é a relação entre decisões estratégicas e equipes. Mesmo quando os números são positivos, desalinhamentos internos podem estar se formando silenciosamente. “Planos costumam ser estáveis. Pessoas, não”, afirma. Líderes que se apoiam apenas em resultados deixam de perceber sinais de desgaste, perda de engajamento ou dificuldades de execução que só aparecem quando o cenário muda. Para evitar isso, Janot defende maior proximidade da liderança com os times, especialmente fora dos momentos de pressão. Conversas francas, escuta ativa e ajustes contínuos ajudam a evitar rupturas futuras.