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Desde que cheguei ao Administradores, há mais de cinco anos, recebi estímulos generosos de empreendedorismo. Sempre fizemos entrevistas com grandes visionários, que encontravam barreiras, mas batalhavam por um sonho. O próprio Administradores surgiu assim: quando ainda estudante, Leandro (Vieira, fundador) pensou em uma ideia para melhorar a comunicação de todos os envolvidos com Administração. 
 Com tantas inspirações não tinha como não se encantar e também querer construir algo que pudesse fazer a diferença. E essa pré-disposição culminou na minha primeira startup. Fazíamos a reportagem 2014: o ano da sua startup. Ela, justamente, quebrava o mito que o termo ganhou: de um negócio fácil, de algo que enriquece da noite para o dia e de ser uma alternativa tranquila ao emprego fixo. 
 Com a matéria publicada, veio um formigamento em forma de pergunta: “por que não fazer 2014 ser o ano da minha startup?” &#8211; e foi isso que fiz. Com uma ideia promissora que tinha visualizado dois anos antes, convidei uma equipe que considerei capaz de realizar esse quebra-cabeça – Simone, João e Júnior – e embarquei nessa aventura chamada: startup. Logo nos primeiros dias dessa jornada tivemos uma grata surpresa. Submetemos a ideia a um programa de capacitação do Sebrae voltado a startups e ficamos entre os 40 selecionados de mais de 150 projetos. 
E aqui a primeira pausa para uma observação: busque se capacitar colocando a mão na massa. A entrada nesse programa foi fundamental em nosso crescimento. Por mais matérias que tenhamos escrito, por mais livros que tenhamos lido, vivenciar situações trouxe um aprendizado incomparável. E fomos, várias vezes, colocados à prova disso nesses 100 dias. 
 Já na primeira mentoria fomos divididos em grupos e instigados ao nosso primeiro desafio. Com duas folhas de papel e uma moeda de R$ 1,00, o objetivo era sair na rua e transformar “aquilo” na maior quantidade de dinheiro possível. O nosso grupo bolou uma pesquisa para saber quem doava mais: o homem ou a mulher. Com um sol caprichado de 12h, fomos para as ruas perguntar às pessoas (e para comprovar as suas respostas, elas eram convencidas a doar qualquer quantia). Fui mal: consegui um pouco menos de R$ 10,00, um calo no pé de tanto andar e um abacaxi de um feirante (que não tinha moeda). 
 Teve grupo que cantou na parada de ônibus, que fez caricatura, que criou jogo de azar, que conseguiu oferecer publicidade&#8230; Enfim, pode até parecer gincana boba de colégio, mas só parece. Muitas vezes estamos em nossa zona de conforto no escritório, e não temos noção do quanto é difícil sair na rua para convencer as pessoas de algo que a façam abrir a carteira. O empreendedor e a startup que acreditam fazer algo revolucionário, mas não buscam, ao menos, conversar com o seu potencial público ou cliente, têm mais chances de fracassar. 
O aperto 
 As mentorias seguiam pelas próximas semanas e o nosso “time” mostrava-se afiado. Estávamos estimulados, empolgados e envolvidos. As características de uma startup – escalabilidade, repetitividade e cenário de incerteza –, além do nosso canvas e layout da plataforma, estavam na ponta da língua e do papel. Tínhamos a certeza de que andávamos no caminho certo, mesmo alterando a monetização e a ideia do negócio algumas dezenas de vezes. 
 Então, surgiu uma boa oportunidade de testar. Fomos selecionados para fazer uma apresentação na Demo Brasil Nordeste – um dos importantes palcos de inovação do país. Da seleção até o dia da apresentação foi uma correria contra o tempo. Queríamos colocar a nossa versão beta no ar, tínhamos que produzir material gráfico, alinhar as diretrizes do negócio e, claro, eu teria que apresentar o temido pitch de quatro minutos. 
 O evento foi fabuloso. Foi a primeira vez, com estande montado, que tivemos contato com o grande público. Isso nos ajudou a validar a nossa ideia, apesar de que não conseguimos lançar a nossa versão beta. Já a apresentação teve o seu ar dramático. No pitch, os empreendedores ficavam atrás do palco esperando o seu momento para falar. Era estranho: eu olhava em volta e só via rostos assustados, nervosos e uma temeridade que fugia da racionalidade. Se você não é um palestrante de carteirinha, encarar um público de mais de 400 pessoas, ser filmado e ainda ser julgado por uma banca, realmente não é algo confortável. Meu rosto, com certeza, também estava assustado, nervoso e com uma incrível temeridade. 
 É interessante que cada um tem uma forma de extravasar ou demonstrar a sua tensão. A minha, curiosamente, é fazendo xixi. Fico com uma vontade abismada de ir ao banheiro em momentos de pressão. Em 30 minutos atrás do palco, aconteceu meu recorde: foram 16 vezes. Sério! Eu não sabia de onde vinha tanto xixi. Mais algumas vezes e ficaria desidratado. Pensei: “se a apresentação não fosse boa, pelo menos, poderia ir para os Guinness”. 
 Era a minha vez. Entrei no palco com uma ligeira vontade de fazer xixi – de novo – mas agora era apenas dizer o que tinha na cabeça. Após os quatro minutos foi a hora da banca falar – e parecia uma inquisição: os jurados não economizaram em críticas e perguntas capciosas. Em vez de me abater, aquilo deu um gás extra. Das críticas surgiam insights fabulosos que faziam minha cabeça ficar a mil. Novamente, íamos remodelar o modelo de negócio. Quando dizem que uma crítica pode ser extremamente construtiva, pode ter certeza, essa é uma verdade absoluta. 
Misto de emoções 
 O mês seguinte chegou, tínhamos quase 50 dias de startup. E talvez tenha sido o período com mais emoções. Não, não foi ainda nesse período que conseguimos lançar a versão beta. Nosso planejamento, pela segunda vez, saiu errado. A estimativa do dia 13 foi frustrada por faltar comunicação e sobrar orgulho. Naquela vontade de dizer “eu consigo”, nossos programadores cometeram o erro que muitas startups fazem: não pedir auxílio quando estão travados. Resultado, próximo do lançamento previsto, haviam ainda bugs no sistema, o que tornava impraticável colocar no ar. Eu, numa ação intempestiva, elaborei um layout simples para, pelo menos, suprir esse problema de não ter nada na web. Porém, fiz da pior forma possível e acabei publicando por cima daquilo que estava quase pronto. Ou seja, houve muita emoção, reclamação e pouca razão. Restava apenas adiar o lançamento, trabalhar com mais calma e que todo o grupo fosse bem mais comunicativo. 
E aqui a segunda pausa para uma observação: é muito importante trabalhar em equipe, dialogar, não ter medo de pedir ajuda e deixar sempre atualizado o restante do grupo sobre as tarefas realizadas. Foi uma lição que demoramos para aprender, mas que ao conseguirmos vencer essa barreira, o trabalho passou a andar em passos largos. 
 Esse mesmo mês também reservou mais um desafiador pitch. No entanto, depois de uma mentoria específica de apresentação pelo Sebrae, eu estava bem mais seguro. Fui somente nove vezes fazer xixi antes da apresentação. Na banca avaliadora estava novamente o jurado que mais criticou nosso projeto na Demo. Era hora de colocar a cara à tapa de novo se fosse preciso, mas queria me superar. Treinei muito para a apresentação e coloquei uma storytelling. Após os cinco minutos, era a vez dos jurados com suas perguntas e colocações. O primeiro a falar foi justamente o mesmo da Demo. Dessa vez, somente elogios. O salto que demos, em um mês, sobre a visão de negócios, foi impressionante. Os outros jurados também mantiveram os elogios e, no final do dia, ficamos em terceiro lugar entre mais de 25 startups que se apresentaram. Foi um misto de muita emoção de toda a equipe. Isso ajudou a nos unir e mostrar o que desejávamos e onde queríamos chegar.
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A primeira venda e o lançamento 
 Chegou o mês seguinte – 70 dias e não foi nesse mês, ainda, que a plataforma estreou. Mas quem disse que você precisa de uma ferramenta para vender? Quem vende, na verdade, são pessoas. E essa foi uma lição que aprendemos. Testamos um dos nossos modelos de negócios que compõem a venda de produtos. Aproveitando a realização de um grande evento no meio esportivo, superamos nossa expectativa de vender 20 camisas para comercializar mais de 200. Era muito legal ver todos usando e curtindo o produto. A sensação era de missão cumprida. 
 O outro mês chegou, completamos os 100 primeiros dias da startup e a felicidade era intensa. Foi nesse mês que a nossa versão beta finalmente saiu. Com os ajustes feitos, com a certeza de que estávamos prontos para esse momento, fizemos o lançamento no RoboCup – o campeonato mundial de robôs. Depois de dias de muito trabalho e esforço, foi feita a nossa sonhada estreia. Era o primeiro dia que estávamos no ar&#8230; primeiro dia&#8230; primeiro&#8230; Aí, foi com as palavras de um empreendedor mais experiente, que a ficha caiu de vez: “essa foi a parte fácil. É agora que começa verdadeiramente a sua startup”. E, de fato, é isso mesmo. Esqueça o resto, o primeiro dia vem agora. 
 Nossas preocupações triplicaram. Era o momento de convidar o público-alvo, de apresentar para a imprensa, de fazer ações de marketing, de novos ajustes, de dormir ainda menos horas por dia, de fazer a coisa acontecer. E a adesão foi incrível. Saímos nos 20 dias seguintes em mais de 30 veículos de comunicação, entre eles, os principais na área de empreendedorismo do Brasil. Todo mundo queria saber um pouco mais do nosso trabalho em prol dos atletas brasileiros e não seria eu que não contaria. 
Premiações e trabalho&#8230; muito trabalho 
 Passados os 50 dias com a plataforma no ar, teria mais um pitch para realizar, na verdade, alguns. Fomos finalistas no Rio Info com a startup, apresentamos para investidores, tivemos convites para falar em outros eventos e fizemos ótimas parcerias e contatos. Era o momento de expor o nosso projeto, os resultados iniciais, e fizemos bem isso. Com a capacitação do Sebrae em andamento, estávamos aperfeiçoando pontos que antes outros grupos faziam vista grossa, como finanças, registro de marca e abertura de empresa. 
E aqui a terceira pausa para uma nova observação: divulgue! Por mais encantador e revolucionário que seja o seu produto, se ninguém conhecer, ele não vai para frente. E, nesse sentido, você tem mil e uma maneiras de fazer isso – das mais caras até as mais baratas. 
 Com quase 100 dias de startup &#8211; começamos a ver alguns daqueles 40 projetos que entraram no Sebrae conosco não sendo continuados. Muitos desistiram ou mudaram o foco. E isso me fez lembrar de muitas das matérias que lia e fazia com empreendedores &#8211; quando indicavam que 99% das startups morriam, que ser resiliente é uma característica fundamental, o quão é necessário montar uma boa equipe e que os grandes resultados não aparecem da noite para o dia. Era exatamente isso que eu vivenciava com meus três companheiros de jornada nesses 200 dias totais de startup. Entramos de uma maneira nessa aventura e já nos encontramos transformados, mais maduros e com a certeza de que importantes passos foram dados, mas, sem dúvida, os maiores desafios ainda estão por vir. Principalmente para nós, que queremos estar no 1% da estatística das startups que deram certo. E que o trabalho continue&#8230;

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Os 100 primeiros dias da minha startup

Abrir uma startup é embarcar em uma aventura que não se sabe o destino final. Eu vivi (e vivo) essa experiência e vou contar os 100 primeiros dias desse trajeto

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Assistir o filme Extraordinário e não se emocionar é uma tarefa difícil. A história do garoto de 10 anos que passou por 27 cirurgias plásticas por ter nascido com uma uma malformação congênita na face - e como isso impacta todos à sua volta - é recheado de emoção, contratempos e reflexões de como nós criamos problemas em situações que poderiam ser muito bem evitadas. Adaptado do livro homônimo escrito por R.J. Palacio, o filme traz uma tônica lúdica, mas que debate profundas temáticas como preconceito, convívio social, abdicação, esforços, vitórias e derrotas. Tudo isso a partir do ponto que o garoto Auggie Pullman vai à escola, pela primeira vez, quando entra na 5ª série, e precisa se esforçar para ter uma vida comum. Se fizermos um resgate da Teoria das Necessidades de Maslow, na qual, todo ser humano possui necessidades latentes que seguem uma determinada ordem: necessidades fisiológicas (básicas), necessidades de segurança, necessidades sociais ou de amor, necessidades de estima e necessidades de auto-realização, verificamos que o contexto do filme é uma incessante busca dos personagens por pelo menos três dessas necessidades: à social, de estima e à autorealização (exatamente nesta ordem). Talvez, inclusive, essa seja uma busca frequente por boa parte dos profissionais e, por isso, Extraordinário seja tão extraordinário em assistir. O filme deseja transmitir sobre o aprendizado em sabermos lidar com as diferenças para que o terceiro nível da pirâmide de Maslow - à necessidade social (como a de pertencer a um grupo) - seja preenchida. Nele, Auggie busca lidar com essa situação fazendo piadas sobre si mesmo, conquistando amigos aos poucos e provando a necessidade de respeitar as pessoas, independente da aparência. Auggie precisa lidar com o preconceito e a barreira no seu dia a dia da escola (de uma nova comunidade de convívio), proporcionando uma lição de vida sobre aceitação e aparências. Durante o filme, um dos professores destaca em sala de aula: “Se você tiver que escolher entre ser correto e ser gentil, seja gentil.” A gentileza, sem dúvida é uma virtude destacada no longa e quem a coloca no seu dia a dia, transforma não só a sua vida em algo mais alegre, mas deixa mais prazeroso de quem está perto, o que, sem sombra de dúvida, facilita a plenitude do ser humano em conquistar a sua necessidade social e amorosa. A necessidades de estima, descrita por Maslow, que passa pelo o reconhecimento das nossas capacidades pessoais, está muito aliada a todo amparo que o garoto encontra. Apesar do seus desafios pessoais, o garoto sempre esteve amparado pela família com todo o apoio e suporte, transformando a família em um grande time que o incentiva, apoia e se compromete em fazê-lo crescer. E o recado é claro. Nos aliarmos à pessoas que buscam colaborar com o nosso crescimento faz com que impulsionemos melhores resultados, na vida e nos negócios. O quinto nível da Hierarquia das Necessidades de Maslow, a autorealização, está ligada à: moralidade, criatividade, espontaneidade, autodesenvolvimento e prestígio. Comparado com o filme, não farei spoiler sobre como ele acontece, mas notamos que alguns personagens passam por essa situação: como a mãe do garoto, ao concluir sua tese de mestrado depois de anos cuidando do filho, e também pelo jovem Auggie, em algum momento, em um grande auditório, há o suspiro desta situação. Ficará ao seu encargo localizar sobre esse momento (mais um de arrancar lágrimas e refletir sobre o poder da inspiração que pequenas conquistas e atitudes positivas podem gerar em todos. Bom filme!

Por que todo administrador deveria assistir Extraordinário?

Se você está aqui de passagem, com pouco tempo de leitura e quer algo bem mastigado e com tópicos, pode correr para o final do texto que encontrará o resumo do resumo das definições. Se desejar se aprofundar um pouco, só continuar a leitura normalmente.
Não é muito difícil encontrar pessoas que confundem o conceito de Marketing, Propaganda e Publicidade. "Ah, eu já estou fazendo Marketing, estou postando meu anúncio no Facebook", é algo recorrente de escutar de empresários quando realizo processos de consultoria.
Mas será que Marketing se resume mesmo ao post em uma rede social? E o que seria então propaganda e publicidade? A mesma coisa? Adianto que não. Entender melhor esses três conceitos podem ser um passo decisivo para entender melhor as estratégias e usar - de forma mais assertiva - a publicidade, a propaganda e o Marketing ao nosso favor.
Mas o que é Marketing?
Se seguirmos a risca sua definição, vamos encontrar que “o Marketing é uma atividade, um conjunto de instituições e processos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para os consumidores, clientes, parceiros e sociedade em geral” (definição da American Marketing Association). Trocando em miúdos, é uma série de estratégias e técnicas que buscam agregar valor a marcas ou produtos, de atender as necessidades do cliente. Toda empresa ela precisa suprir determinado problema, resolver uma situação e para isso ela precisa mostrar isso aos seus clientes.
Por isso, Marketing deve ser a essência de um negócio. Ele deve estar enraizado em todos os departamentos, tudo deve estar ligado. E uma frase que simboliza todo esse envolvimento é do David Packard, fundador da HP: “Marketing é importante demais para ser entregue ao departamento de marketing”. Ou seja, trata-se da espinha dorsal de uma empresa. Toda organização bem orientada e direcionada está fazendo Marketing em busca, justamente, de atender e comunicar seu público-alvo.
Hoje em dia, ao chegar em uma livraria ou colocar no Google, você verá um quase infinito arsenal de conceituações e ramificações para o Marketing. São ramificações que buscam explorar com mais detalhes cada uma das estratégias, muitas vezes, sendo bem crítico, são “o mais do mesmo” lançado com outro nomes para promover professores ou vender mais livros. Em outra oportunidade podemos explorar essas ramificações, mas por hora, para ficar mais claro o nosso objetivo de diferenciar Marketing, Publicidade e Propaganda, gostaria de destacar os elementos básicos que compõem o Marketing - que é amplamente aceita e estudada: os 4Ps.
4Ps do Marketing
Não pretendo explorar aqui profundamente os 4Ps do Marketing. Neste vídeo que gravei sobre o assunto no 1em100, você pode se aprofundar mais. Mas de forma básica esse é um mix de elementos que compõe qualquer estratégia: produto, preço, praça e promoção, influenciando assim, as decisões de uma determinada organização em traçar ações para alcançar resultados positivos.
Produto está relacionado a definição dos produtos e serviços que serão comercializados, assim como suas características e funções. O Preço é o quanto será cobrado. Ele ajuda a posicionar os produtos e define as suas margens de lucro. Praça relaciona-se aos canais de distribuição, pontos de vendas, a logística ou como o cliente chega até o produto.
E Promoção baseia-se em estratégias de divulgação, na comunicação, relações públicas, em ações promocionais de vendas que visam aumentar a notoriedade dos produtos e das marcas. E é exatamente aí que a publicidade está inserida. Nossa! Viu que demora toda só para dizer que a Publicidade, na verdade, faz parte de um “pedaço” de tudo que envolve o composto da Promoção que, por sua vez, é apenas um dos quatro elementos básicos que envolvem o Marketing? Mas vamos agora destrinchar melhor esse ponto, a Publicidade.
O que é Publicidade?
A publicidade é uma maneira de estimular o cliente a realizar a compra. É um dos meios de anunciar ou promover um determinado produto ou serviço. Nele se pode usar espaços comerciais como veículos de comunicação, redes sociais, outdoor, seus próprios consumidores através do boca-boca, enfim… existem dezenas de plataformas e meios para fazer o seu produto ou serviço ser conhecido. Para esse intuito, geralmente, a publicidade apropria-se de estratégias de persuasão como informar, mostrar vantagens, apresentar benefícios, fazer comparativos, informar preços, descontos, atiçar o medo, entre outros.
E a Propaganda, onde entra?
Você já deve ter escutado que a Propaganda e Publicidade são a mesma coisa. certo? E para falar a verdade, na prática, o mercado também considera isso. Inclusive, o CENP (Conselho Executivo das Normas-Padrão), que é a entidade criada para assegurar boas práticas comerciais entre Anunciantes, Agências de Publicidade e Veículos de Comunicação, indica que tanto a publicidade e propaganda tratam-se de “qualquer forma remunerada de difusão de ideias, mercadorias, produtos ou serviços”.
No entanto, quando vamos para os estudos acadêmicos, a diferenciação entre esses dois conceitos acontecem. A publicidade tem a intenção de promover empresas, produtos e serviços, enquanto a propaganda está no campo das causas e ideologias. Por isso a propaganda estaria mais ligado a questões que envolvem ideia, princípio, doutrina, causa ou prática. Por isso, atrelamos a Propaganda quando ela possui, por exemplo, o caracter mais eleitoral, governamental, religioso, relacionado à guerra. Exemplo: a propaganda eleitoral gratuita perto da eleição. Outro exemplo, a imagem do Tio Sam com o dedo apontado para frente na Primeira Guerra Mundial, que se tornou uma propaganda histórica emblemática (imagem aqui).
RESUMO DO RESUMO
Marketing é algo mais amplo e envolve uma série de estratégias e ações que buscam entregar e agregar valor a marcas ou produtos para atender as necessidades do cliente. Por ser mais amplo, envolve preocupações como Preço, Produto, local de venda (Praça), Promoções, entre outros. Por tanto trata-se de um pensamento mais macro, que dá uma visão mais completa do próprio negócio, ações e estratégias.
Publicidade está ligado a uma das estratégias segmentadas dentro de Promoções. Ele seria um dos meio de anunciar ou promover um determinado produto ou serviço, podendo ter como forma de divulgação a utilização de espaços comerciais como veículos de comunicação, redes sociais, outdoor, cliente entre outros para que o anúncio do produto chegue ao público desejado.
Propaganda seria o mesmo do que Publicidade no intuito da divulgação, no entanto, não estaria ligado à empresas, produtos e serviços. No caso está ligado ao promover ideias, princípios, doutrinas, causas ou práticas como, por exemplo, em propagandas políticas, religiosas ou de guerra.
Ficou claro a definição? Coloque suas observações, dúvidas ou interações nos comentários.

A diferença entre Marketing x Propaganda x Publicidade

Você conhece a expressão “o quarto poder”? Ela é utilizada para destacar o poder de influência da mídia (dos veículos de comunicação) em relação à sociedade. Como já é institucionalizado os três poderes do estado (Legislativo, Executivo e Judiciário), o quarto seria, então, a imprensa.
E a história já comprovou a influência dos meios de comunicação, de gerar opinião pública, desde quedas e ascensões de presidentes, de grandes movimentos políticos, de revelações de escândalos governamentais, corporativos (A Camargo Corrêa e JBS lembram bem), e até da criação de heróis e mitos, afinal, não se iluda, o Ayrton Senna possui todo esse prestígio até hoje - e o Neymar essa idolatria - graças a imprensa.
Claro que é uma via de mão dupla, os veículos de comunicação para venderem manchetes precisam de grandes acontecimentos, de criarem heróis no esporte ou em outros segmentos, por exemplo. Mas a ideia neste momento não é entrar nesse viés que daria muito pano na manga (só da minha dissertação de mestrado foram 200 páginas sobre o tema).
A intenção é mostrar como a sua empresa e marca podem aproveitar toda essa influência dos veículos de comunicação a seu favor. Parece até claro a resposta: “se a imprensa tem prestígio, então, ora bolas, basta fazer parte do noticiário dela sendo umas das notícias (e desde que não seja no caderno policial)”. Muito bem, a resposta é essa mesmo.
Como os veículos de comunicação passam credibilidade (ao menos deveriam passar), existe uma confiança daquele público relacionado ao conteúdo divulgado. Se o veículo indica que aquilo é interessante, que é bom, uma grande parcela dos leitores/ouvintes/espectadores tendem a acreditar.
Alguns formatos
Ótimo! Como a primeira parte está entendida, vamos entender quais os formatos que uma marca - que a sua empresa - pode fazer para estar dentro dos veículos de comunicação.
1 -Publicidade tradicional. Ou seja, ter anúncios que compõem aquela mídia. Esse formato todo mundo conhece: são os intervalos das programações de TV ou rádio ("os reclames do plin plin"), são também os banners dos portais de notícia ou páginas de anúncio de jornais ou revistas. Nele, você é o responsável por entregar a peça ou criar o anúncio seguindo uma formatação pré-estabelecida do próprio veículo. Se pensa neste formato, nada de deixar na mão do sobrinho bom em design, busque fazer com profissionais que a chance de ser satisfatório o investimento na publicidade é bem maior.
2 - Notícia patrocinada. Ela também é um anúncio, também se paga para fazer isso. Mas diferente de um banner ou comercial tradicional, o anúncio está “camuflado” (ou não) no formato de uma notícia. Se destaca a empresa, o serviço, um produto, de uma forma muito mais sutil e dentro do contexto que o público está tecnicamente prestando mais atenção (no momento de consumo do conteúdo). Você vai notar que alguns veículos de comunicação indicam que trata-se de uma publicidade, outros, omitem essa informação. Esse é um formato que bem conduzido traz bastante retorno, principalmente pensando em longo prazo.
3 - Fonte de jornalistas (Ah, essa não paga). E vou falar por experiência própria de alguém que respira Jornalismo desde 2005 na época que eu era repórter de bairro (se bem que meus pais são jornalistas, então, escuto histórias desde que me entendo como gente). Jornalista sempre precisa de fonte, de histórias e profissionais para suas matérias.
E é assim que profissionais da empresa X ou da marca Y são convidados para falar sobre determinados assuntos - que naturalmente fazem parte do seu cotidiano ou da sua experiência - e são destacados como especialistas, como personagens de uma história (ah, bem como as empresas em que atuam). Ao ser intitulado por um veículo de comunicação como especialista ou referência isso gera muita credibilidade e notoriedade. O que é fundamental para a solidez de qualquer negócio.
4 - Escreva artigos ou sugestões de pauta (Essa também não paga). Muitos veículos de comunicação publicam artigos (e isso inclui o próprio portal Administradores). Muitos veículos de comunicação aproveitam as sugestões de pauta que chegam (e isso inclui o próprio portal Administradores). Por isso, o ato de se expor - de buscar uma publicação em uma mídia tornar-se um diferencial, mesmo você tendo um blog. Vai por mim, as pessoas vão confiar muito mais no mesmo artigo publicado em um veículo de comunicação de credibilidade do que em seu blog (mesmo que tenha uma boa credibilidade também).
Como ser uma fonte?
Existem empresas que fazem esse tipo de trabalho: as assessorias de imprensa. Dentre outras funções, elas intermediam e sugerem para repórteres diversas fontes e assessorados, inclusive, elas que produzem os releases e buscam emplacar a publicação nos veículos. Se você tem verba para uma assessoria ou de montar uma equipe própria na empresa, sem dúvida, é uma boa estratégia, já que a intenção é você sempre estar na mídia, ou seja, sempre à vista do público. Existem assessorias específicas até para startups, para a turma que possui pouco verba.
No entanto, caso ainda assim não seja o momento de investir neste ponto, você pode aderir a guerrilha. Exatamente. No velho esquema "faça você mesmo". Escolha a pessoa que possui o melhor texto na equipe para escrever um release (não esqueça de revisar e colocar os dados mais importantes), selecione os veículos de comunicação que mais tem a ver com sua empresa (em todos os sites, sempre você encontrará um e-mail para contato), identifique o e-mail da equipe de redação (para você ser mais assertivo), e envie por e-mail ou até mesmo ligue.
Dica: Jornalista detesta receber sugestão de pauta em anexo ou PDF. Realmente não faça isso! Coloque no corpo do texto. Jornalista também não gosta de atender telefone para receber sugestão de pauta, mas em alguns casos vale a pena dar uma forçadinha. Tem vezes que você conseguirá publicações, tem vezes que não. Isso faz parte do processo, das pautas que estão sendo trabalhadas e também de quão interessante sua empresa ou profissional é para ser aproveitado no veículo.
Como foi dito, a assessoria gerará mais credibilidade e confiança em sua marca. Pode também gerar mais vendas e clientes, mas não se trata de uma equação obrigatória, sine qua non, no entanto, um fato é real: se você não fizer nada nesse sentido, realmente o resultado será zero.

Como as marcas podem usar a imprensa ao seu favor?

No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento



Existe uma pergunta que poucos empreendedores fazem, e talvez essa seja uma das mais caras que você pode ignorar: quem, de fato, está tomando as decisões no seu negócio? É fácil responder “eu”, mas a realidade é que, muitas vezes, não é você na sua melhor forma que decide. É você cansado. Você está em estado de ameaça. Você está operando em sobrevivência. Durante muito tempo, eu acreditei que decisões ruins eram consequência de falta de inteligência, experiência ou estratégia. Como empreendedor, eu buscava mais informações. Como nutricionista e atleta de alta performance, eu buscava mais disciplina. Mas foi justamente a interseção entre esses dois mundos que me mostrou algo desconfortável: as decisões mais caras que eu já tomei não aconteceram quando eu sabia menos. Elas aconteceram quando eu estava mais exausto.



O empreendedorismo romantiza o cansaço. Existe quase um status em estar sempre no limite, sempre ocupado, sempre sobrecarregado. Como se isso fosse evidência de comprometimento. Mas o que pouca gente percebe é que o cansaço não afeta apenas o seu humor ou sua disposição. Ele altera, literalmente, a sua capacidade de pensar. Quando você está privado de sono ou sob estresse crônico, a atividade do seu córtex pré-frontal — a área responsável por pensamento estratégico, visão de longo prazo e tomada de decisão racional — diminui. Ao mesmo tempo, regiões mais primitivas, ligadas à sobrevivência e à resposta à ameaça, assumem o controle. Isso significa que, fisiologicamente, você deixa de operar em modo de construção e passa a operar em modo de proteção.



E isso muda completamente a natureza das suas decisões.





Você começa a aceitar projetos desalinhados porque sente que não pode perder oportunidades. Você adia conversas difíceis porque seu sistema interpreta o conflito como ameaça. Você se torna mais reativo e menos criativo. Você troca o que é certo pelo que é confortável. E o mais perigoso é que, por fora, nada disso parece irracional. Tudo parece justificável. É justamente isso que torna o processo tão silencioso. O erro estratégico raramente se apresenta como um erro. Ele se apresenta como uma escolha plausível feita por alguém cansado.



Com o tempo, comecei a perceber que existia uma forma de gestão que ninguém me ensinou, mas que influenciava absolutamente tudo: a gestão do meu próprio estado fisiológico. Nós aprendemos a gerir pessoas, a gerir finanças, a gerir operações. Mas quase ninguém aprende a gerir o próprio sistema nervoso. E, no entanto, é ele que sustenta todas as outras gestões. Porque não importa o quanto você saiba sobre estratégia se o seu corpo estiver em um estado que biologicamente prioriza a sobrevivência em vez da expansão.



Essa percepção mudou a forma como eu enxergo produtividade. Eu deixei de medir meu trabalho apenas em horas e comecei a observar a qualidade da minha energia. Passei a perceber que duas horas em estado de clareza produziam decisões melhores do que dez horas em estado de exaustão. Passei a perceber que, muitas vezes, o que parecia o certo a se fazer era apenas um desrespeito crônico aos meus próprios limites. E que esse desrespeito não me tornava mais forte. Tornava minhas decisões mais fracas.



Existe um custo invisível em construir um negócio com o sistema nervoso em estado constante de ameaça. Você até consegue crescer, mas cresce desalinhado. Você constrói estruturas que depois precisa desmontar. Você aceita caminhos que, no fundo, não fazem sentido. Você perde acesso à sua própria clareza. E clareza não é um luxo. É uma ferramenta biológica. É o resultado de um sistema que se sente seguro o suficiente para pensar no longo prazo.



Hoje, uma das perguntas mais importantes que eu me faço antes de tomar qualquer decisão relevante não é apenas qual é a melhor escolha, mas de qual estado essa escolha está vindo. Está vindo de clareza ou de exaustão? De confiança ou de medo? De construção ou de sobrevivência? Porque decisões tomadas em estado de sobrevivência podem até resolver o curto prazo, mas raramente sustentam o longo prazo que o empreendedorismo exige.



Existe uma crença perigosa de que empreendedores de alta performance são aqueles que suportam mais estresse, mais pressão e mais carga. Mas, na minha experiência, os empreendedores mais consistentes não são aqueles que vivem no limite. São aqueles que protegem, de forma quase obsessiva, a qualidade do próprio estado interno. Eles entendem que o sistema nervoso não é um detalhe biológico irrelevante. É a base sobre a qual todas as decisões são construídas.



No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento. Ela nasce de um corpo que não está em guerra consigo mesmo. Talvez, então, a habilidade mais subestimada do empreendedorismo não seja trabalhar mais, nem resistir mais, nem insistir mais. Talvez seja desenvolver a maturidade de reconhecer quando você não está em condições fisiológicas de decidir. Porque seu sistema nervoso pode ser seu maior aliado estratégico ou seu sabotador mais silencioso.



E ignorar isso é um risco que nenhum empreendedor deveria se permitir correr.

Seu sistema nervoso está ajudando ou sabotando seu negócio?

Continuidade como estratégia: o que aprendi no Japão (e o que o Brasil precisa aplicar agora)



Por Marcos Morishigue



Depois de mais de 20 anos vivendo, empreendendo e atuando como consultor no Japão, eu aprendi uma lição que mudou a forma como eu avalio empresas — especialmente quando o assunto é crescimento:



Crescer é importante, mas permanecer é decisivo.



No Brasil, a gente tem energia, criatividade e coragem. Eu admiro isso porque é uma resposta real ao nosso ambiente: alta complexidade, volatilidade, crédito caro, burocracia e risco tributário. O empreendedor brasileiro é forjado na urgência.



Mas foi no Japão que eu aprendi a fazer a pergunta que, para mim, separa empresas “boas de fase” de empresas resilientes:



<h2 class="wp-block-heading">Sua organização está desenhada para crescer… ou para durar?</h2>



O Japão abriga negócios que atravessaram séculos não por sorte, mas por uma cultura de&nbsp;継続（けいぞく / keizoku）— continuidade. Esse princípio influencia decisões financeiras, sucessão, reputação, processos e, principalmente, a forma de tratar risco.



A seguir, eu compartilho quatro práticas que vi repetidamente no Japão — e por que elas fazem sentido para nós, no Brasil, agora.



1) Reputação comunitária: o ativo invisível que sustenta séculos



Um conceito tradicional do comércio japonês que me marcou é&nbsp;三方よし（さんぽうよし / sanpō-yoshi）, “bom para três lados”:



Bom para o cliente, bom para a empresa e bom para a sociedade.



Isso não é um ideal abstrato. É um critério operacional de decisão. Na prática, ele cria um filtro simples e poderoso: lucro não pode destruir confiança.



No Brasil, eu vejo empresas preocupadas em “crescer agora” e só depois em “arrumar a reputação”. O problema é que reputação não é acabamento — é estrutura. Reputação sustenta recorrência, reduz custo de aquisição, eleva margem e protege a empresa em crise.



Por isso, eu defendo uma mudança objetiva de postura:



Reputação precisa virar KPI — medido, acompanhado e protegido como um ativo financeiro.



2) Sucessão por mérito (não só por sangue): governança antes da emoção



Outro ponto pouco discutido no Brasil — e que, na prática, explica a queda de muitas empresas familiares — é sucessão. No Japão, existe uma solução culturalmente aceita e administrativamente inteligente:&nbsp;婿養子（むこようし / mukoyōshi）, a adoção de um sucessor por competência (muitas vezes o genro), para garantir continuidade quando não há herdeiro preparado.



A lógica é dura, mas racional:&nbsp;a empresa é maior do que o sobrenome.



No Brasil, eu acompanho frequentemente empresas que não sucumbem ao mercado, mas à sucessão improvisada: transição sem critérios, sem preparo, sem governança, com conflitos internos que contaminam operação, caixa e reputação.



A minha síntese como consultor é direta:



Sucessão é processo, não evento.





3) Evitar risco “terminal”: decidir com o pé no chão



No Japão, eu percebi uma aversão consciente ao risco que compromete a existência do negócio — aquilo que eu chamo de&nbsp;risco terminal: o risco que “mata” a empresa. Não é conservadorismo cego. É prioridade estratégica.



Esse comportamento se conecta a um conceito central da cultura japonesa:&nbsp;現場（げんば / genba） — o “chão de fábrica”, o lugar onde a verdade acontece. Antes de decidir, o gestor vai ao processo, observa o fluxo real, mede gargalos, valida o que é fato e o que é narrativa.



No Brasil, por contraste, eu vejo decisões tomadas por entusiasmo, urgência ou pressão comercial — e só depois se descobre o custo operacional. E aqui está um ponto importante para administradores:



A escala não quebra por falta de estratégia. Ela quebra por falta de sustentação operacional.



Com genba, a empresa escala entrega. Sem genba, escala promessa.



4) Especialização profunda: excelência como proteção



Empresas japonesas longevas tendem a aprofundar excelência antes de ampliar frentes. Existe honra em fazer bem-feito, com consistência. Isso cria marca, eficiência e previsibilidade — três ativos raros.



No Brasil, a diversificação muitas vezes nasce da ansiedade: “se meu core falhar, eu abro outra coisa”. Só que diversificar cedo demais dilui o que é mais escasso em qualquer organização:&nbsp;foco, caixa e capacidade de execução.



O que eu aprendi no Japão é que especialização não é limitação.Especialização bem feita é proteção, porque reduz variabilidade, melhora padrão e fortalece reputação.



<h2 class="wp-block-heading">O erro mais comum que eu vejo no Brasil (e por que ele custa caro)</h2>



Como consultor, eu vejo um padrão se repetir com frequência:



A empresa cresce na venda, mas não cresce no método.



Ela acelera o comercial antes de fechar governança mínima. E aí aparecem sintomas conhecidos:



Em outras palavras: a empresa cresce, mas cresce frágil.



<h2 class="wp-block-heading">A síntese: Japão e Brasil não são opostos — são complementares</h2>



Eu não acredito em copiar o Japão nem em romantizar o Brasil. Eu acredito em síntese.



O Brasil tem energia empreendedora, criatividade e coragem.



A combinação dos dois é imbatível, e é o modelo que eu defendo:



criatividade brasileira com&nbsp;método;velocidade com&nbsp;governança;expansão com&nbsp;controle;ambição com&nbsp;reserva;crescimento com&nbsp;continuidade.



Porque no fim, a diferença entre uma empresa que aparece e uma empresa que permanece é simples:



Crescimento é fase. continuidade é cultura.



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer na prática (direto ao ponto)</h2>



Se eu tivesse que transformar isso em um plano objetivo para qualquer empresa brasileira, eu começaria assim:



Caixa como escudo: reserva de 3 a 6 meses de despesas fixas.Rotina de fechamento: DRE e DFC gerenciais mensais, com disciplina.Processo no lugar de herói: padrão de entrega documentado.Risco terminal mapeado: identifique o que pode quebrar a empresa e crie barreiras.Reputação como KPI: satisfação, recorrência e comunidade como indicadores.Sucessão e governança: critérios claros, formação de liderança e meritocracia real.



E deixo a provocação final, especialmente para administradores:



Sua empresa está perseguindo crescimento… ou construindo continuidade?



Um forte abraço,



Marcos Morishigue

Continuidade como estratégia: o que aprendi no Japão

A nova face da exploração não usa uniforme. Usa contrato PJ.



Ela chega com um vocabulário sedutor: “flexibilidade”, “autonomia”, “parceria”. Mas, no cotidiano, o que se instala é outra coisa: a vida profissional em modo de urgência, a cobrança como se fosse CLT, e uma proteção institucional reduzida ao mínimo. Sem vínculo. Sem estabilidade. Sem aviso prévio. Sem responsabilidade compartilhada.



E, ao mesmo tempo, com tudo aquilo que não cabe numa nota fiscal: disponibilidade integral, respostas “para ontem”, demandas que atravessam horários, fins de semana e saúde. Você não é funcionário, mas precisa se comportar como um. E se não se comporta, é “difícil”. Se pede previsibilidade, é “inflexível”. Se não aceita a urgência eterna como regra, “não performa”.



Chamam isso de flexibilidade.



Flexível para quem?



No fundo, a pejotização opera como uma sofisticada transferência de risco. A instituição mantém a operação funcionando, mas desloca os custos do trabalho para o indivíduo. É ele quem emite nota, paga impostos, abdica de 13º, férias, descanso remunerado, proteção em caso de adoecimento — assumindo a instabilidade como parte do pacote. E, não raro, ainda precisa parecer grato, como se a ausência de direitos fosse um privilégio moderno.



Se, por um lado, o país comemora índices mais baixos de desemprego, por outro mantém cerca de 40% de sua força de trabalho na informalidade, segundo dados do IBGE. Ao mesmo tempo, mais de 546 mil afastamentos por transtornos mentais e comportamentais foram registrados pelo INSS em 2025. O debate sobre pejotização não é apenas jurídico ou contratual; é também uma discussão sobre saúde coletiva e sustentabilidade institucional.



É importante reconhecer que a pejotização não é um fenômeno restrito ao terceiro setor. Ela atravessa empresas privadas, startups, grandes corporações e a lógica contemporânea do trabalho. O que torna o debate especialmente sensível nas organizações de impacto é a necessidade de coerência entre valores defendidos publicamente e práticas adotadas internamente.



Quando essa lógica se consolida dentro de instituições que, publicamente, defendem causas estruturais, a contradição deixa de ser apenas econômica e se torna também moral e política. A missão institucional fala em transformação. A prática interna, por vezes, reproduz relações descartáveis e culturas de gestão orientadas pela pressão constante.



Esse fenômeno não é novo. Em estudos sobre cultura organizacional no terceiro setor, pesquisadores já apontaram o chamado “ciclo da fome das organizações sem fins lucrativos”, uma lógica em que instituições evitam investir em estrutura e pessoal para parecerem mais eficientes aos financiadores. O resultado é previsível: sobrecarga crônica, normalização do sacrifício e a romantização do sofrimento como prova de compromisso com a missão.



A Associação Internacional de Gerenciamento do Estresse (ISMA-BR) aponta que o Brasil está entre os países com maior incidência de burnout no mundo. Ainda assim, &nbsp;quando equipes adoecem (porque adoecem) o sistema não para para se perguntar “o que aqui está errado?”. Em vez de enfrentar o problema estrutural, troca-se a pessoa. Substitui-se o corpo que adoeceu pelo próximo corpo disponível. Como se a falha estivesse sempre no indivíduo, e nunca no modelo.





Adoecer, nesse cenário, vira quase um “mau desempenho”. A exaustão passa a ser lida como falta de resiliência. Como se burnout fosse uma fragilidade pessoal e não um sintoma organizacional.



Mas burnout raramente nasce apenas do volume de trabalho. Ele nasce da insegurança permanente. De viver sob a constante sensação de provisoriedade: “pode ser que amanhã eu não esteja mais aqui”. De trabalhar em estado de alerta contínuo, antecipando expectativas que mudam na velocidade da urgência, sem saber se haverá diálogo ou apenas a frase pronta: “optamos por não seguir com você”.



Ao longo de mais de 15 anos de atuação no terceiro setor, observei esse padrão se repetir em diferentes contextos e organizações. A precarização foi reembalada como liberdade, e o discurso da autonomia frequentemente encobre uma assimetria radical de poder.



No capitalismo contemporâneo, a ideia de vínculo foi gradualmente esvaziada. Em seu lugar, consolidou-se a lógica da disponibilidade sob demanda: profissionais acionáveis e permanentemente adaptáveis. É um modelo eficiente no curto prazo, e profundamente corrosivo no longo.



Talvez por isso a crítica cultural feita décadas atrás por José Datrino, conhecido como Profeta Gentileza, ainda faça sentido. Ele chamava o sistema de “capetalismo”: a fusão entre capital e desumanização. Sua crítica não era religiosa, mas ética. Alertava que, quando o dinheiro ocupa o centro das relações, valores humanos passam a ser subordinados a ele. Sua metáfora segue atual e provocativa: sem vigilância ética, qualquer organização, inclusive aquelas que se propõem a transformar o mundo, pode reproduzir as mesmas lógicas que diz combater.



Se queremos falar sério sobre impacto, a coerência precisa começar dentro de casa.&nbsp;Não existe discurso de cuidado sustentado por uma cultura que suga e substitui.&nbsp;Não existe futuro sustentável construído sobre gente adoecendo no presente.



O terceiro setor está disposto a enfrentar a pejotização e revisar as próprias relações de trabalho com a mesma coragem com que enfrenta outras agendas?

Os 100 primeiros dias da minha startup

Fábio Mello

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

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Fábio Mello

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