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Poucas empresas estão prontas para formar e operar organizações globais, apesar de suas ambições. A globalização pode estar entre seus objetivos, pode até ser o pilar de sua estratégia, mas apenas uma pequena fração das empresas possuem as capacidades de execução necessárias para dar vida à suas estratégias.
Segundo a recente Pesquisa de Preparo Global com 362 executivos, apenas 10% das companhias pensam ter todas as capacidades exigidas para vencer internacionalmente, com a maioria mal atendendo às exigências básicas. Médias empresas são particularmente vulneráveis quando o tentam, pois são menos ágeis do que seus concorrentes menores, e não possuem a escala e os sistemas de companhias maiores. A visão mais ampla é clara: uma estratégia inteligente não é o suficiente. Ter sucesso na globalização também implica em executar melhor do que outras empresas.
Há três áreas específicas nas quais as companhias enfrentam dificuldades ao se expandir para outros países. A primeira diz respeito a fortalecer a entrada no mercado, logística, e outras atividades relacionadas a cadeias de valor. A segunda trate-se de um problema de metas interorganizacional. As companhias têm dificuldade em alinhar as melhores práticas para apoiar a agenda global. Uma pesquisa mostrou que aqueles trabalhando na matriz tendem a ter uma visão muito mais otimista sobre globalização do que os executivos trabalhando em campo. E, finalmente, a terceira área, e onde as companhias geralmente fracassam, diz respeito a fusões e aquisições, uma tarefa que já é bem difícil estando em apenas um país.
<h4>O gap entre estratégia e execução</h4>
No passado, a maioria dos executivos via a globalização como um desafio estratégico: a expansão geográfica é uma prioridade da liderança? Estamos buscando o mercado certo? Adaptamos nosso portfólio de produtos apropriadamente?
Porém, atualmente os executivos estão mais confortáveis com suas estratégias do que no passado. Em vez disso, suas preocupações mudaram para um foco nas habilidades de suas empresas em realmente fazer as coisas acontecerem internacionalmente.
Por exemplo, estabelecer uma cadeia de fornecimento global ou uma abordagem local adaptada ao mercado são áreas em que as capacidades corporativas estão ficando aquém do necessário. Além disso, gestores do alto escalão são mais eficientes em falar sobre como as atividades globais são uma prioridade do que em realmente apoiá-las. Isso por si só explica porque as capacidades de negócios das empresas não estão à altura; a cadeia de fornecimento e as melhorias no mercado são investimentos caros.
O fraco desempenho das firmas no mercado de entrada sugere que é necessário um investimento maior no desenvolvimento de talentos locais. Embora executivos relatem que suas empresas são comparativamente boas em buscar talento local onde ele está disponível, a qualidade e tipo de talento precisam ser avaliados. Os desafios incluem a necessidade de líderes sêniores locais que tenham forte expertise da indústria e que saibam como alcançar uma mudança duradoura no país.
Alcançar o alinhamento entre a parte organizacional e de execução é igualmente importante, para que o trabalho feito por esses líderes locais mova a companhia na direção certa.
Empresas precisam redesenhar as relações de subordinação entre as regiões para poder atingir esse objetivo. A matriz precisa apoiar a agenda global, fornecer alavancagem, explorar a escala global e impor forte governança. Ao mesmo tempo, ela precisa deixar espaço para adaptação, velocidade e autoridade nos mercados locais. Finalmente, as empresas devem apoiar ativamente o estabelecimento de redes globais dentro da organização e uma mentalidade aberta à globalização.
<h4>O que é necessário para vencer</h4>
A globalização não é uma atividade simples. As companhias que querem fazê-lo de forma certa precisam agir a partir de muitos ângulos. Elas precisam embarcar na transformação que combina a estratégia certa com a melhor execução, e que leva a duas coisas:
<ul>
<li>Assegura a preparação interna. Isso exige que executivos identifiquem o papel da matriz em relação aos seus negócios regionais; para entender e equilibrar o valor da adaptação local e da escala global em diferentes áreas.</li>
<li>Desenvolve envolvimento e capacidades mais fortes no país. Esse passo exige que líderes reorientem seus processos de desenvolvimento de talentos para que os gestores locais estejam totalmente comprometidos com o sucesso de suas unidades de negócios, e não as tratem apenas como uma base de apoio à matriz; também exige que os líderes descubram se os gestores locais estão desempenhando um papel ativo na elaboração da estratégia, em vez de apenas fornecer dados ao planejamento corporativo e processos estratégicos.</li>
</ul>
O nível das exigências para a globalização de sucesso está subindo. Não é suficiente que ela seja apenas uma prioridade. Líderes do alto escalão precisam assegurar que suas empresas adotem a globalização como uma proposta de vida ou morte. Para muitas companhias, as apostas são realmente altas.
Colaboraram Anand Narasimhan e Margaret Cording, professores do IMD

Os desafios de se tornar uma empresa global

Três áreas nas quais as companhias enfrentam dificuldades no exterior

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A sua empresa está interessada em estender sua marca?
Tenho certeza que muitos de vocês responderão que “sim”. Profissionais de marketing no mundo todo estão sofrendo uma crescente pressão para melhorar os resultados de curto prazo e ter maior retorno sobre o investimento, e estender uma marca já existente pode parecer uma maneira mais barata, rápida e menos arriscada de obter esse retorno do que investir em uma nova.
No entanto, estender a sua marca para uma nova categoria é a parte fácil. O difícil é levar e manter seus clientes nesses novos e desconhecidos territórios.
Muitas empresas importantes tiveram sucessos e também fracassos com suas extensões de marca, e o principal motivo do fracasso é simples: não é agregado um valor significativo para o consumidor.
 Veja o McDonald’s. Seu produto McPizza fracassou porque os consumidores acharam a proposta de valor semelhante demais aos concorrentes já estabelecidos, como a Domino e Pizza Hut. Por outro lado, o conceito do McCafé vai bem pois é visto como algo diferente, principalmente por adolescentes que julgam o Starbucks caro demais.
Outras grandes empresas também tiveram resultados negativos ao estender suas marcas. Richard Branson foi muito bem-sucedido no desenvolvimento da marca Virgin em inúmeras categorias, porém, poucas extensões de sua marca foram bem. A Montblanc é ótima no setor de canetas mas tem dificuldade em participar de categorias de estilo de vida, tais como de relógios, jóias e perfumes. A easyJet fracassou quando tentou expandir sua companhia aérea de baixo custo para o ramo de lanhouses, cinemas, alugueis de carro, cruzeiros e também a área financeira.
Em geral, há marqueteiros demais que acreditam que uma marca forte e uma “boa ideia” são suficientes para se ter uma bem-sucedida extensão de marca. Claro, uma boa marca de uma empresa séria pode fazer com que os clientes acreditem mais na nova oferta, mas eles só vão comprar o novo produto ou serviço se este facilitar suas vidas, fazendo com que ela seja melhor, mais barata, rápida e assim por diante.
Expandir a marca não é fácil, e eu acredito fortemente de que seja mais uma questão de ‘arte’ do que de ‘ciência’. Em minhas entrevistas com os principais marqueteiros e executivos do mundo dos negócios, vejo que muitos simplesmente desconhecem as condições em que as marcas podem ser expandidas com sucesso.
Sabemos que grandes propostas de valor podem levar a extensões que fortalecem a imagem da marca a longo prazo, em vez de a diluir ou enfraquecer. Por exemplo, a Yamaha passou de pianos para motocicletas para motores marítimos com bastante sucesso. A Davidoff foi de charutos a conhaques a perfumes, tudo com ótimos resultados. A Sony trabalhou panelas de arroz, TVs e o Walkman, e agora é uma das maiores no mercado de câmeras digitais. Da mesma forma, a Apple foi de computadores para telefones e música.
Quando as extensões de marca fracassam, geralmente é porque as empresas tentam aproveitar muito de suas marcas já existentes, e/ou simplesmente não dão atenção à criação de novos e suficientes benefícios para o consumidor. Pense em fracassos, como a Bic passando de canetas e barbeadores descartáveis ​​para perfumes ​​e roupas íntimas descartáveis; a Heinz indo do ketchup para mostardas; e a Xerox transitando entre fotocopiadoras e computadores. Até mesmo a Apple teve seus fracassos: o tablet Newton, o computador Lisa, o mouse USB do iMac, o iPod Photo e do iPod Hi-Fi. Felizmente, os consumidores acabem esquecendo os fracassos se os produtos forem rapidamente retirados do mercado.
Talvez o McPizza foi resultado de um passo lógica para os altos executivos do McDonalds – “OK, não estamos no ramo de hambúrgueres, estamos no ramo de fast food!”. No entanto, não foi nada lógico para seus clientes, que preferiram as cadeias de pizza já estabelecidas.
Como tenho repetido muitas vezes, a sua marca não é o que VOCÊ pensa que é, é o que os seus clientes pensam que é. Você deve sempre lhes oferecer benefícios tangíveis ou intangíveis. E, vamos lembrar, NÃO são os engenheiros ou os profissionais de marketing que decidem o que os consumidores devem valorizar – são os próprios clientes.

O principal motivo do fracasso das extensões de marca

Quando o mercado está acirrado como hoje e as vendas estão nulas, ou mesmo caindo, muitos marqueteiros veem a redução dos preços como uma escolha fácil e reversível. Porém, o que parece uma opção estratégica rápida e de curto prazo, pode ter consequências devastadoras no longo prazo. Um corte nos preços pode diminuir o valor adquirido dos produtos e serviços, depreciar a marca ou até mesmo desencadear uma guerra de preços.Cortar preços não é o mesmo que ter uma estratégia de marketing. Reduzir o preço é um pouco como disparar uma arma nuclear – uma vez que, apertado o botão, não há como voltar atrás. Nem todos vão concordar, é claro. Para muitas empresas, é a única opção de sobrevivência ao lidar com uma concorrência maior, ciclos de vida de produto mais curtos, menor diferenciação de produto, clientes mais inteligentes, mais marcas privadas e um crescente segmento baseado no valor recebido pelo dinheiro pago.As empresas podem também considerar uma redução de preço se a moeda de seu mercado interno estiver em processo de valorização, podendo tornar seus produtos e serviços menos competitivos. Temos visto isso ao longo dos últimos anos na Suíça, onde a ascensão do franco suíço encareceu os produtos de empresas locais e alguns prestadores de serviços em cerca 20 a 25% em relação aos seus concorrentes europeus ou americanos.No entanto, é normalmente mais sensato oferecer mais ao cliente do que baratear sua proposição de valor, pois o objetivo do preço é refletir o valor de um produto ou serviço. Ao reduzir preços, marqueteiros muitas vezes anulam todo o trabalho árduo que foi feito na criação de valor aos olhos de seus clientes.Por que tantos marqueteiros estão se comportando assim? Há duas razões principais. Primeiro, o preço é uma decisão que pode ser tomada de forma relativamente rápida – você pode decidir diminui-lo em 20% amanhã. Agora, repensar seu produto, serviço, comunicação ou distribuição leva muito mais tempo.Segundo, a redução de preços parece uma opção barata. Se você considerar os "quatro Ps" do mix de marketing – produto, praça (distribuição), promoção (comunicação) e preço – o preço é o único que não gera dinheiro.Portanto, sua redução deveria ser considerada por último. O corte de preços é quase sempre um processo complexo. Como definir o preço? Quando uma empresa deveria alterar seus preços? Deve procurar seguir ou liderar? E deveria reduzir no geral ou apenas em determinados produtos e segmentos? Em mercados maduros, sabemos que o consumidor atual normalmente quer o melhor produto, ou o mais barato, então não sobra muito espaço no meio.Também é difícil reverter a redução porque muitas vezes seus concorrentes tendem a diminuir seus próprios preços como resposta. Daí a minha analogia das armas nucleares: uma vez reduzido seu preço, é difícil voltar atrás.<h4>Então, o que as empresas podem fazer?</h4>Há muitas alternativas, todas ligadas à agregação de valor ao consumidor ou cliente. A primeira é repensar sua proposta de valor, oferecendo mais pelo mesmo preço. Pode ser algo que custe relativamente pouco, mas que provoca um impacto significativo para o cliente. As montadoras podem aumentar suas garantias, fabricantes de chocolate podem vender pacotes de 25 em vez de 20, ou empresas de treinamento podem oferecer uma sessão gratuita ao cliente. O importante é pensar em termos de valor para o cliente.A segunda é repensar sua segmentação e portfólio de marca de modo a visar mais clientes. Porque um único produto/oferta não agrada a todo mundo. É por isso que um grande fabricante de pneus, como a Michelin, trabalha com várias marcas: de pneus premium Goodrich ­– para carros esportivos – à marcas de varejo – para consumidores sensíveis a preço, no Wal-Mart ou Norauto. Da mesma forma, a Singapore Airlines tem três marcas diferentes (Singapore Airlines, Virgin Airlines e Tiger Airways) para cuidar de três segmentos de preço diferentes.Terceiro, as empresas devem reconsiderar sua estratégia de comunicação para aumentar a oferta e tornar o produto ou serviço mais conhecidos para clientes potenciais. Gastos em marketing e publicidade muitas vezes sofrem uma queda quando a economia não vai bem. Mas isso é um contra-senso, pois é exatamente quando as condições do mercado estão desfavoráveis que você precisa de ideias novas. O guru da publicidade David Ogilvy disse: "Quando o momento está bom, você anuncia; e quando está ruim, você deve anunciar". Infelizmente, a maioria das empresas faz o contrário – quando o momento está bom, elas gastam; e quando está ruim, cortam tudo.Por fim, use o bom senso e reveja seus custos. Não estou sugerindo que você deva, necessariamente, reduzir seus custos ao demitir funcionários. Sugiro que você repense sua equação de custo. Isso já é uma rotina empresarial e deve passar a ser uma prática diária. Ainda cabe analisar seu orçamento detalhadamente, visando encontrar algum excesso de gordura para cortar. Só depois de passar por estas quatro etapas é que as empresas deveriam decidir, relutantemente, que não há outra escolha senão reduzir seus preços. Porém, em minha opinião, esta deve ser a última alternativa, porque competir em preço é sempre muito arriscado!

Preço: a arma nuclear do marketing

Por Rodrigo Monteiro, idealizador do Clube CDC&nbsp;Tem negócio que nasce em almoço, em conversa de corredor de evento e até no café que era pra durar quinze minutos e acabou virando mais de uma hora. Ao longo da minha trajetória como empresário, aprendi que o ambiente onde uma conversa acontece muda completamente o resultado dela.&nbsp;As reuniões formais têm pauta e hora pra acabar. O ambiente descontraído tira essa armadura de que tudo precisa ser sério. As pessoas falam de forma mais verdadeira, contam o que realmente está acontecendo na empresa, e não só o que foi preparado para a apresentação. É nesse momento que a confiança começa a se construir.&nbsp;Parcerias importantes que hoje sustentam parte do que construí não começaram em um encontro dentro de uma sala, mas sim em conversa informal, muitas vezes em contextos que não tinham nada a ver com o assunto que virou negócio depois, algo que nenhum encontro organizado teria produzido com a mesma naturalidade. Isso não significa que o ambiente formal perdeu função. Mas a decisão de confiar em alguém, de querer fazer acordo com aquela pessoa, quase sempre é tomada antes disso, em um momento em que a conversa não tinha compromisso com resultado.Acredito que o mercado está redescobrindo que negócio é feito entre pessoas, não entre empresas. E pessoas se conectam melhor sem a pose que uma reunião de negócios costuma exigir. Um jantar, uma rodada com algum esporte envolvido ou um evento bem-feito colocam empresários no mesmo nível, hierarquia e sem a formalidade que cerca negociações corporativas.&nbsp;É perceptível que esse tipo de ambiente favorece decisões mais rápidas. As objeções aparecem de forma mais honesta, e muitas vezes o acordo que levaria semanas de idas e vindas por e-mail se resolve numa única conversa.Tenho a sensação de que, daqui a alguns anos, vamos olhar para trás e perceber que um escritório fechado, cheio de reunião, foi só uma fase. Se eu fosse dar um conselho para o empresário que eu era no começo, seria esse: gaste menos tempo preparando apresentação e mais tempo aparecendo onde as pessoas certas estão. O resto, quase sempre, acontece sozinho depois disso.&nbsp;

Por que empresários estão fechando mais negócios fora do escritório

Quando uma empresa começa a apresentar problemas, é natural procurar as causas naquilo que não se consegue ver. Se as vendas caem, se analisa o comercial. Se a equipe está desmotivada, se olha para a liderança. Se a produtividade diminui, se revisa processos, metas e pessoas. Se os resultados não aparecem, se busca entender o que está errado.Tudo isso é necessário. Uma empresa não é formada apenas por pessoas, processos, máquinas, tecnologia e dinheiro. Ela é um sistema vivo, onde tudo interage o tempo todo. Uma decisão interfere em outra. O comportamento de uma pessoa influencia a equipe. Um conflito pode afetar a produtividade. Uma mudança externa pode alterar completamente a dinâmica interna. E existe ainda um componente pouco considerado pela gestão, que é a qualidade do ambiente onde tudo isso acontece.Todo empresário já percebeu que existem períodos em que a empresa parece fluir. As pessoas estão mais dispostas, as soluções aparecem, as negociações avançam e as oportunidades surgem. Em outros momentos, acontece exatamente o contrário. Pequenos problemas se multiplicam. Pessoas competentes parecem perder rendimento. Conflitos aumentam. Decisões não avançam. Vendas ficam mais difíceis e determinados problemas insistem em se repetir.Nem sempre existe uma causa aparente. É justamente nesse ponto que entra o conceito da Sincronia Sistêmica®. Uma empresa deve ser considerada não somente pelo que acontece de forma visível, mas também pelas condições do ambiente que envolvem e conectam pessoas, relações, decisões e acontecimentos.A Sincronia Sistêmica® oportuniza um padrão mais equilibrado, harmônico e compatível com os objetivos da empresa. Não substitui gestão, liderança, planejamento ou competência. A foco é o ambiente onde essa gestão está acontecendo.Mesmo tendo bons funcionários, bons produtos, bons processos e uma estratégia adequada, o ambiente onde todos esses elementos interagem deve estar equilibrado, para que desempenho do conjunto não seja comprometido. Talvez esteja aí uma variável ainda pouco observada pelas empresasEnquanto a gestão tradicional administra muito bem aquilo que consegue identificar, medir e controlar, a Sincronia Sistêmica® interage no ambiente que a gestão não vê, mas que afeta os resultados da empresa.Isnar Amaral – CRQ 05203390Especialista em Energia do Ambiente Empresarialwww.isnaramaral.com.br

O que a gestão não vê e afeta os resultados da empresa

Quem nunca se pegou justificando um gasto extra com a clássica frase "eu mereço"? No cotidiano, gostamos de acreditar que somos seres estritamente lógicos, que colocamos cada decisão em uma planilha e pesamos prós e contras com a frieza de um matemático. Mas a realidade das pesquisas bate à porta para nos lembrar de uma verdade incômoda: quando o assunto é fazer escolhas, o coração do brasileiro frequentemente dita as regras que o bolso é obrigado a seguir.Existe um paradoxo fascinante no comportamento nacional. Um estudo recente da WGSN Mindset LatAm para a Amazon Brasil joga luz sobre essa nossa dupla identidade. Nele, 67% dos brasileiros se declaram consumidores puramente racionais, focados no custo-benefício. No entanto, na mesma pesquisa, 71% admitem já ter comprado algo pelo simples motivo de melhorar o humor ou se sentir bem. O dado é um espelho claro de como mascaramos nossas necessidades emocionais sob o manto da lógica.Esse fenômeno não é inofensivo. A linha que separa o alívio momentâneo do arrependimento financeiro é tênue. Dados levantados pela Serasa e pelo Instituto Opinion Box revelam que 46% dos brasileiros usam as compras por impulso como uma válvula de escape para o estresse e a ansiedade do dia a dia. Mais grave ainda: 54% da população já se endividou devido a desestabilizações puramente emocionais. O consumo, portanto, virou uma espécie de analgésico social.Mas onde entra a razão? Ela entra pela força da necessidade. Quando a inflação aperta e o orçamento encolhe, o pragmatismo é imposto de fora para dentro. Levantamentos da McKinsey e da Kantar mostram que mais de 60% dos consumidores nacionais mudaram seus hábitos nos últimos tempos, migrando para marcas mais baratas ou recorrendo aos "atacarejos". Não é que o brasileiro deixou de ser emocional; é que a sobrevivência exige cálculo. A lista de prioridades mapeada pelo Instituto Locomotiva confirma isso: o foco real migrou para a estruturação — o celular para trabalhar, o eletrodomésticos básico, a reforma da casa. Itens de luxo dão lugar à utilidade.Essa mesma dinâmica se estende para além do mercado e molda a nossa cidadania. Na política, estudos qualitativos de institutos como a Quaest mostram que o voto do brasileiro nasce no estômago e no coração, movido por sentimentos viscerais como a esperança, o medo ou a rejeição. A razão só aparece depois, quase como uma assessoria de imprensa interna, buscando argumentos lógicos para justificar uma escolha que a emoção já tomou lá atrás.Compreender esse comportamento híbrido — em que a emoção flerta com o impulso e a necessidade impõe a razão — é o verdadeiro segredo para decifrar o Brasil. Seja para o comércio que tenta vender, seja para a política que tenta engajar, ou para nós mesmos, que tentamos fechar as contas no fim do mês. Afinal, enquanto ignorarmos o peso do "eu mereço" em nossas vidas, continuaremos reféns de um dilema invisível: o de tentar resolver com lógica problemas que nasceram puramente da emoção.

Os desafios de se tornar uma empresa global

Dominique Turpin

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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