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Poucas empresas estão prontas para formar e operar organizações globais, apesar de suas ambições. A globalização pode estar entre seus objetivos, pode até ser o pilar de sua estratégia, mas apenas uma pequena fração das empresas possuem as capacidades de execução necessárias para dar vida à suas estratégias.
Segundo a recente Pesquisa de Preparo Global com 362 executivos, apenas 10% das companhias pensam ter todas as capacidades exigidas para vencer internacionalmente, com a maioria mal atendendo às exigências básicas. Médias empresas são particularmente vulneráveis quando o tentam, pois são menos ágeis do que seus concorrentes menores, e não possuem a escala e os sistemas de companhias maiores. A visão mais ampla é clara: uma estratégia inteligente não é o suficiente. Ter sucesso na globalização também implica em executar melhor do que outras empresas.
Há três áreas específicas nas quais as companhias enfrentam dificuldades ao se expandir para outros países. A primeira diz respeito a fortalecer a entrada no mercado, logística, e outras atividades relacionadas a cadeias de valor. A segunda trate-se de um problema de metas interorganizacional. As companhias têm dificuldade em alinhar as melhores práticas para apoiar a agenda global. Uma pesquisa mostrou que aqueles trabalhando na matriz tendem a ter uma visão muito mais otimista sobre globalização do que os executivos trabalhando em campo. E, finalmente, a terceira área, e onde as companhias geralmente fracassam, diz respeito a fusões e aquisições, uma tarefa que já é bem difícil estando em apenas um país.
<h4>O gap entre estratégia e execução</h4>
No passado, a maioria dos executivos via a globalização como um desafio estratégico: a expansão geográfica é uma prioridade da liderança? Estamos buscando o mercado certo? Adaptamos nosso portfólio de produtos apropriadamente?
Porém, atualmente os executivos estão mais confortáveis com suas estratégias do que no passado. Em vez disso, suas preocupações mudaram para um foco nas habilidades de suas empresas em realmente fazer as coisas acontecerem internacionalmente.
Por exemplo, estabelecer uma cadeia de fornecimento global ou uma abordagem local adaptada ao mercado são áreas em que as capacidades corporativas estão ficando aquém do necessário. Além disso, gestores do alto escalão são mais eficientes em falar sobre como as atividades globais são uma prioridade do que em realmente apoiá-las. Isso por si só explica porque as capacidades de negócios das empresas não estão à altura; a cadeia de fornecimento e as melhorias no mercado são investimentos caros.
O fraco desempenho das firmas no mercado de entrada sugere que é necessário um investimento maior no desenvolvimento de talentos locais. Embora executivos relatem que suas empresas são comparativamente boas em buscar talento local onde ele está disponível, a qualidade e tipo de talento precisam ser avaliados. Os desafios incluem a necessidade de líderes sêniores locais que tenham forte expertise da indústria e que saibam como alcançar uma mudança duradoura no país.
Alcançar o alinhamento entre a parte organizacional e de execução é igualmente importante, para que o trabalho feito por esses líderes locais mova a companhia na direção certa.
Empresas precisam redesenhar as relações de subordinação entre as regiões para poder atingir esse objetivo. A matriz precisa apoiar a agenda global, fornecer alavancagem, explorar a escala global e impor forte governança. Ao mesmo tempo, ela precisa deixar espaço para adaptação, velocidade e autoridade nos mercados locais. Finalmente, as empresas devem apoiar ativamente o estabelecimento de redes globais dentro da organização e uma mentalidade aberta à globalização.
<h4>O que é necessário para vencer</h4>
A globalização não é uma atividade simples. As companhias que querem fazê-lo de forma certa precisam agir a partir de muitos ângulos. Elas precisam embarcar na transformação que combina a estratégia certa com a melhor execução, e que leva a duas coisas:
<ul>
<li>Assegura a preparação interna. Isso exige que executivos identifiquem o papel da matriz em relação aos seus negócios regionais; para entender e equilibrar o valor da adaptação local e da escala global em diferentes áreas.</li>
<li>Desenvolve envolvimento e capacidades mais fortes no país. Esse passo exige que líderes reorientem seus processos de desenvolvimento de talentos para que os gestores locais estejam totalmente comprometidos com o sucesso de suas unidades de negócios, e não as tratem apenas como uma base de apoio à matriz; também exige que os líderes descubram se os gestores locais estão desempenhando um papel ativo na elaboração da estratégia, em vez de apenas fornecer dados ao planejamento corporativo e processos estratégicos.</li>
</ul>
O nível das exigências para a globalização de sucesso está subindo. Não é suficiente que ela seja apenas uma prioridade. Líderes do alto escalão precisam assegurar que suas empresas adotem a globalização como uma proposta de vida ou morte. Para muitas companhias, as apostas são realmente altas.
Colaboraram Anand Narasimhan e Margaret Cording, professores do IMD

Os desafios de se tornar uma empresa global

Três áreas nas quais as companhias enfrentam dificuldades no exterior

Os desafios de se tornar uma empresa global | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A sua empresa está interessada em estender sua marca?
Tenho certeza que muitos de vocês responderão que “sim”. Profissionais de marketing no mundo todo estão sofrendo uma crescente pressão para melhorar os resultados de curto prazo e ter maior retorno sobre o investimento, e estender uma marca já existente pode parecer uma maneira mais barata, rápida e menos arriscada de obter esse retorno do que investir em uma nova.
No entanto, estender a sua marca para uma nova categoria é a parte fácil. O difícil é levar e manter seus clientes nesses novos e desconhecidos territórios.
Muitas empresas importantes tiveram sucessos e também fracassos com suas extensões de marca, e o principal motivo do fracasso é simples: não é agregado um valor significativo para o consumidor.
 Veja o McDonald’s. Seu produto McPizza fracassou porque os consumidores acharam a proposta de valor semelhante demais aos concorrentes já estabelecidos, como a Domino e Pizza Hut. Por outro lado, o conceito do McCafé vai bem pois é visto como algo diferente, principalmente por adolescentes que julgam o Starbucks caro demais.
Outras grandes empresas também tiveram resultados negativos ao estender suas marcas. Richard Branson foi muito bem-sucedido no desenvolvimento da marca Virgin em inúmeras categorias, porém, poucas extensões de sua marca foram bem. A Montblanc é ótima no setor de canetas mas tem dificuldade em participar de categorias de estilo de vida, tais como de relógios, jóias e perfumes. A easyJet fracassou quando tentou expandir sua companhia aérea de baixo custo para o ramo de lanhouses, cinemas, alugueis de carro, cruzeiros e também a área financeira.
Em geral, há marqueteiros demais que acreditam que uma marca forte e uma “boa ideia” são suficientes para se ter uma bem-sucedida extensão de marca. Claro, uma boa marca de uma empresa séria pode fazer com que os clientes acreditem mais na nova oferta, mas eles só vão comprar o novo produto ou serviço se este facilitar suas vidas, fazendo com que ela seja melhor, mais barata, rápida e assim por diante.
Expandir a marca não é fácil, e eu acredito fortemente de que seja mais uma questão de ‘arte’ do que de ‘ciência’. Em minhas entrevistas com os principais marqueteiros e executivos do mundo dos negócios, vejo que muitos simplesmente desconhecem as condições em que as marcas podem ser expandidas com sucesso.
Sabemos que grandes propostas de valor podem levar a extensões que fortalecem a imagem da marca a longo prazo, em vez de a diluir ou enfraquecer. Por exemplo, a Yamaha passou de pianos para motocicletas para motores marítimos com bastante sucesso. A Davidoff foi de charutos a conhaques a perfumes, tudo com ótimos resultados. A Sony trabalhou panelas de arroz, TVs e o Walkman, e agora é uma das maiores no mercado de câmeras digitais. Da mesma forma, a Apple foi de computadores para telefones e música.
Quando as extensões de marca fracassam, geralmente é porque as empresas tentam aproveitar muito de suas marcas já existentes, e/ou simplesmente não dão atenção à criação de novos e suficientes benefícios para o consumidor. Pense em fracassos, como a Bic passando de canetas e barbeadores descartáveis ​​para perfumes ​​e roupas íntimas descartáveis; a Heinz indo do ketchup para mostardas; e a Xerox transitando entre fotocopiadoras e computadores. Até mesmo a Apple teve seus fracassos: o tablet Newton, o computador Lisa, o mouse USB do iMac, o iPod Photo e do iPod Hi-Fi. Felizmente, os consumidores acabem esquecendo os fracassos se os produtos forem rapidamente retirados do mercado.
Talvez o McPizza foi resultado de um passo lógica para os altos executivos do McDonalds – “OK, não estamos no ramo de hambúrgueres, estamos no ramo de fast food!”. No entanto, não foi nada lógico para seus clientes, que preferiram as cadeias de pizza já estabelecidas.
Como tenho repetido muitas vezes, a sua marca não é o que VOCÊ pensa que é, é o que os seus clientes pensam que é. Você deve sempre lhes oferecer benefícios tangíveis ou intangíveis. E, vamos lembrar, NÃO são os engenheiros ou os profissionais de marketing que decidem o que os consumidores devem valorizar – são os próprios clientes.

O principal motivo do fracasso das extensões de marca

Quando o mercado está acirrado como hoje e as vendas estão nulas, ou mesmo caindo, muitos marqueteiros veem a redução dos preços como uma escolha fácil e reversível. Porém, o que parece uma opção estratégica rápida e de curto prazo, pode ter consequências devastadoras no longo prazo. Um corte nos preços pode diminuir o valor adquirido dos produtos e serviços, depreciar a marca ou até mesmo desencadear uma guerra de preços.Cortar preços não é o mesmo que ter uma estratégia de marketing. Reduzir o preço é um pouco como disparar uma arma nuclear – uma vez que, apertado o botão, não há como voltar atrás. Nem todos vão concordar, é claro. Para muitas empresas, é a única opção de sobrevivência ao lidar com uma concorrência maior, ciclos de vida de produto mais curtos, menor diferenciação de produto, clientes mais inteligentes, mais marcas privadas e um crescente segmento baseado no valor recebido pelo dinheiro pago.As empresas podem também considerar uma redução de preço se a moeda de seu mercado interno estiver em processo de valorização, podendo tornar seus produtos e serviços menos competitivos. Temos visto isso ao longo dos últimos anos na Suíça, onde a ascensão do franco suíço encareceu os produtos de empresas locais e alguns prestadores de serviços em cerca 20 a 25% em relação aos seus concorrentes europeus ou americanos.No entanto, é normalmente mais sensato oferecer mais ao cliente do que baratear sua proposição de valor, pois o objetivo do preço é refletir o valor de um produto ou serviço. Ao reduzir preços, marqueteiros muitas vezes anulam todo o trabalho árduo que foi feito na criação de valor aos olhos de seus clientes.Por que tantos marqueteiros estão se comportando assim? Há duas razões principais. Primeiro, o preço é uma decisão que pode ser tomada de forma relativamente rápida – você pode decidir diminui-lo em 20% amanhã. Agora, repensar seu produto, serviço, comunicação ou distribuição leva muito mais tempo.Segundo, a redução de preços parece uma opção barata. Se você considerar os "quatro Ps" do mix de marketing – produto, praça (distribuição), promoção (comunicação) e preço – o preço é o único que não gera dinheiro.Portanto, sua redução deveria ser considerada por último. O corte de preços é quase sempre um processo complexo. Como definir o preço? Quando uma empresa deveria alterar seus preços? Deve procurar seguir ou liderar? E deveria reduzir no geral ou apenas em determinados produtos e segmentos? Em mercados maduros, sabemos que o consumidor atual normalmente quer o melhor produto, ou o mais barato, então não sobra muito espaço no meio.Também é difícil reverter a redução porque muitas vezes seus concorrentes tendem a diminuir seus próprios preços como resposta. Daí a minha analogia das armas nucleares: uma vez reduzido seu preço, é difícil voltar atrás.<h4>Então, o que as empresas podem fazer?</h4>Há muitas alternativas, todas ligadas à agregação de valor ao consumidor ou cliente. A primeira é repensar sua proposta de valor, oferecendo mais pelo mesmo preço. Pode ser algo que custe relativamente pouco, mas que provoca um impacto significativo para o cliente. As montadoras podem aumentar suas garantias, fabricantes de chocolate podem vender pacotes de 25 em vez de 20, ou empresas de treinamento podem oferecer uma sessão gratuita ao cliente. O importante é pensar em termos de valor para o cliente.A segunda é repensar sua segmentação e portfólio de marca de modo a visar mais clientes. Porque um único produto/oferta não agrada a todo mundo. É por isso que um grande fabricante de pneus, como a Michelin, trabalha com várias marcas: de pneus premium Goodrich ­– para carros esportivos – à marcas de varejo – para consumidores sensíveis a preço, no Wal-Mart ou Norauto. Da mesma forma, a Singapore Airlines tem três marcas diferentes (Singapore Airlines, Virgin Airlines e Tiger Airways) para cuidar de três segmentos de preço diferentes.Terceiro, as empresas devem reconsiderar sua estratégia de comunicação para aumentar a oferta e tornar o produto ou serviço mais conhecidos para clientes potenciais. Gastos em marketing e publicidade muitas vezes sofrem uma queda quando a economia não vai bem. Mas isso é um contra-senso, pois é exatamente quando as condições do mercado estão desfavoráveis que você precisa de ideias novas. O guru da publicidade David Ogilvy disse: "Quando o momento está bom, você anuncia; e quando está ruim, você deve anunciar". Infelizmente, a maioria das empresas faz o contrário – quando o momento está bom, elas gastam; e quando está ruim, cortam tudo.Por fim, use o bom senso e reveja seus custos. Não estou sugerindo que você deva, necessariamente, reduzir seus custos ao demitir funcionários. Sugiro que você repense sua equação de custo. Isso já é uma rotina empresarial e deve passar a ser uma prática diária. Ainda cabe analisar seu orçamento detalhadamente, visando encontrar algum excesso de gordura para cortar. Só depois de passar por estas quatro etapas é que as empresas deveriam decidir, relutantemente, que não há outra escolha senão reduzir seus preços. Porém, em minha opinião, esta deve ser a última alternativa, porque competir em preço é sempre muito arriscado!

Preço: a arma nuclear do marketing

No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir



A ética costuma aparecer na pesquisa qualitativa como um capítulo técnico. Termos de consentimento, anonimização, proteção de dados, cuidado com a exposição dos participantes. Tudo isso é essencial e, em muitos contextos, bem resolvido. O problema começa quando a ética é tratada como algo que termina no campo. Como se, uma vez encerradas as entrevistas ou os grupos, o que viesse depois fosse apenas interpretação neutra e decisão racional. Na prática, é justamente depois da coleta que os dilemas mais difíceis surgem.



Pesquisas qualitativas alimentam decisões estratégicas. Influenciam cortes, reposicionamentos, mudanças culturais, redefinições de produto e de marca. Elas não apenas descrevem a realidade. Elas participam da construção dessa realidade. É aí que ética e liderança se encontram de forma menos confortável e mais decisiva.



<h2 class="wp-block-heading">Quando os dados incomodam</h2>



Todo gestor gosta de dados que confirmam suas hipóteses. O desconforto começa quando a pesquisa qualitativa revela tensões que não cabem nas metas do trimestre, no discurso institucional ou no plano já aprovado. Colaboradores que descrevem práticas tóxicas normalizadas. Clientes que demonstram rejeição emocional a uma decisão considerada tecnicamente correta. Lideranças intermediárias que operam de forma contraditória aos valores declarados pela organização.



A ética, nesse momento, não está em proteger o participante. Está em decidir o que fazer com aquilo que foi ouvido. Ignorar não é uma decisão neutra. Selecionar apenas os trechos convenientes também não. Transformar relatos densos em frases suavizadas para evitar conflito interno é uma escolha ética, ainda que raramente seja nomeada como tal.



Muitos líderes perguntam se os dados qualitativos são representativos. A pergunta legítima esconde, às vezes, outra mais incômoda. Estamos dispostos a escutar algo que nos obrigue a rever decisões já tomadas. A pesquisa qualitativa não promete conforto. Promete compreensão. E compreensão, quando levada a sério, cobra um preço.



<h2 class="wp-block-heading">O papel ético do pesquisador além do campo</h2>



Pesquisadores qualitativos também enfrentam dilemas que não aparecem nos manuais. Até onde tensionar uma leitura quando o cliente prefere uma versão mais&nbsp;simples. Quando insistir em uma contradição que pode atrasar uma decisão estratégica. Quando aceitar que um insight será usado para justificar algo que, claramente, não era o espírito do achado.



Não se trata de militância nem de oposição ao negócio. Trata se de responsabilidade interpretativa. A forma como um insight é apresentado altera profundamente seu destino. Um mesmo dado pode ser lido como alerta, como ruído ou como detalhe irrelevante, dependendo da narrativa construída ao redor dele.



A ética do pesquisador está em não trair o sentido do que foi dito. Mesmo quando isso exige mais tempo, mais conversa e mais fricção com a liderança. Especialmente quando a pressão é por respostas rápidas e conclusões fechadas.





<h2 class="wp-block-heading">Liderança sob tensão ética</h2>



Gestores éticos não são aqueles que sempre fazem o que a pesquisa sugere. São aqueles que reconhecem o conflito quando ele existe. Há situações reais em que dados qualitativos apontam para riscos humanos relevantes, enquanto o contexto financeiro impõe limites claros. Fingir que essa tensão não existe é o primeiro erro.



A maturidade ética está em tornar o dilema visível. Discutir abertamente o que será feito, o que não será feito e por quê. Reconhecer que uma decisão pode ser necessária, mas não ideal. E que haverá consequências humanas associadas a ela.



Quando líderes usam a pesquisa qualitativa apenas como validação simbólica, corroem a confiança no processo. Colaboradores percebem rapidamente quando suas falas são coletadas, mas não consideradas. O efeito disso é cumulativo. Da próxima vez, o discurso será mais defensivo, mais calculado e menos&nbsp;sincero, menos genuíno,&nbsp;menos&nbsp;verdadeiro&nbsp;verdadeiro.



<h2 class="wp-block-heading">A ética como prática contínua, não como selo</h2>



Em organizações maduras, ética não aparece como um carimbo de conformidade. Ela se manifesta na forma como os dados circulam, nas perguntas que permanecem abertas e na disposição para sustentar ambiguidades. Pesquisas qualitativas raramente entregam respostas simples. Elas mostram sistemas vivos, contraditórios e emocionalmente carregados.



Transformar isso em decisões exige mais do que técnica. Exige liderança capaz de tolerar desconforto e de adiar conclusões precipitadas. Exige também pesquisadores que não se escondem atrás de frameworks quando o problema é, essencialmente, humano.



A ética na pesquisa qualitativa organizacional não termina no consentimento informado. Ela começa ali e se estende até a última decisão influenciada por aquele material. Cada corte de insight, cada slide omitido, cada narrativa ajustada carrega implicações éticas reais.



No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir.

Ética e liderança: dilemas em pesquisas qualitativas na gestão organizacional

As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez



Enquanto as empresas mais valiosas do mundo dominam a execução estratégica com OKR, no Brasil, a maioria ainda patina no "teatro corporativo". Cansado de planejar e não executar? Descubra o OKR de verdade e como a Inteligência Artificial pode potencializar este método para destravar o crescimento que sua empresa busca.



Você sente que sua empresa "anda de lado" ou que poderia estar "correndo muito mais"?



Você fez um planejamento robusto, investiu tempo e recursos, mas ainda assim sente que a execução falha e os resultados não chegam na velocidade que deveriam? Seus&nbsp;OKRs&nbsp;se parecem mais com uma lista de tarefas do dia a dia do que com um motor de crescimento? Conheço essa dor. É a mesma dor que CEOs e líderes de grandes empresas sentem quando percebem que estão no "teatro corporativo", presos em um ciclo de planejamento sem execução real.



Foi exatamente aplicando o OKR de Verdade – e com o toque estratégico da Inteligência Artificial – que ajudei empresas na&nbsp;area&nbsp;de TI a saltar de R$ 12M para R$ 45M de faturamento e uma empresa de cyber a crescer de valor €500k para €17M. Resultados concretos que comprovam o poder de focar no que realmente importa, e fazer isso de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">O Grande Problema: Sua Estratégia não&nbsp;é Executada</h2>



A verdade é cruel: a maioria das empresas falha miseravelmente em executar suas próprias estratégias. Estudos mostram que 90% das organizações não atingem seus objetivos estratégicos. O que vemos é um "teatro corporativo" de&nbsp;planilhas e slides intermináveis, onde "quando tudo é prioridade, nada é prioridade".



Se você define 26 iniciativas, a probabilidade é que execute zero. Com um plano de 12 páginas, ninguém lê. Sua empresa confunde robustez com eficácia, mas a estratégia mais poderosa é a mais simples: focada no que realmente importa para mover o ponteiro.



<h2 class="wp-block-heading">O Que É o OKR de Verdade? Foco Implacável</h2>



OKR é o "planejamento da prioridade". É focar no assunto mais importante que não pode sair do holofote, o fator que muda o jogo e, com o apoio da IA, impulsiona os números mais relevantes.



A chave está em um&nbsp;mindset&nbsp;de subtração: não tentar atacar tudo. O OKR foca no mais importante a ser feito nos próximos 3 meses, concentrando energia extra onde realmente importa. Ele não é uma meta, mas o maior potencializador para atingir suas metas.



Infelizmente, a maioria das empresas confunde OKR com lista de metas. Pegam suas performances habituais e colocam num formato de OKR, perdendo completamente o efeito de alavancagem.





<h2 class="wp-block-heading">A Anatomia do OKR: Simples e Direto</h2>



Missão, visão e plano estratégico não são OKR, mas guiam sua direção. O OKR tem 3 componentes claros:



OBJETIVO (O):&nbsp;A direção clara, o tema principal que vai mudar o jogo nos próximos 3 meses.



KEY RESULTS (KR):&nbsp;As provas, em números, de que o objetivo evoluiu. É o indicador que valida seu progresso.



INICIATIVAS:&nbsp;São os testes e ações que você fará para impactar os Key&nbsp;Results. O segredo é colocar desafios de 14 dias para que aconteçam testes rápidos e aprendizados. Evite o gerúndio, porque ele atrapalha testes rápidos.



Se o OKR for bem desenhado, você sentirá que ele tem o poder de mudar o jogo da sua empresa em 90 dias.



<h2 class="wp-block-heading">Seu&nbsp;Playbook&nbsp;Rápido: Como Criar&nbsp;OKRs&nbsp;de Impacto</h2>



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 1: Objetivos que Movem a Agulha (Máximo 2)</h3>



O objetivo deve ter uma direção claríssima, o tema central que ele atacará. Pense:



•&nbsp;Qual KPI mais te incomoda?



•&nbsp;Onde sua empresa mais precisa evoluir?



•&nbsp;O que seu time precisa fazer para gerar maior impacto?



Regra:&nbsp;Objetivos não têm números. São descrições que dão direção.



Exemplos transformadores:



"Dominar vendas" → "Dominar o segmento de PMEs em São Paulo"



"Aumentar satisfação" → "Recriar a forma de lidar com os feedbacks mais baixos da empresa"



"Otimizar processos" → "Matar as planilhas que mais consomem tempo e geram erros no faturamento"



O objetivo precisa ser o tema que, com total atenção, vai mudar o jogo da sua área em 3 meses.



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 2: Key&nbsp;Results&nbsp;que Provam a Evolução (2 a 3 por Objetivo)</h3>



KRs&nbsp;transformam o objetivo em números concretos. Escolha métricas que realmente validam seu progresso.



KRs&nbsp;poderosos são:



•&nbsp;Específicos:&nbsp;"Aumentar receita de R$ X para R$ Y"



•&nbsp;Mensuráveis:&nbsp;Têm um número claro



•&nbsp;Desafiadores:&nbsp;Cerca de 70% de chance de sucesso (nem fácil, nem impossível)



•&nbsp;Validadores:&nbsp;Provam a evolução no tema do objetivo



<h2 class="wp-block-heading">Casos Reais que Transformaram Resultados</h2>



Time Financeiro&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar o desempenho do caixa flutuante da empresa"



•&nbsp;KR1: Aumentar em 10% a rentabilidade do dinheiro flutuante do caixa



•&nbsp;KR2: Ter pelo menos mais 5 opções de como lidar com o dinheiro flutuante do caixa



Impacto: Gerou um novo cliente extra apenas por otimizar o uso do caixa. Com IA, conseguimos identificar padrões nos dados que revelaram correlações entre o caixa flutuante e potenciais novos clientes.



Time Comercial&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar as ofertas de tabela cheia nas primeiras vendas"



•&nbsp;KR1: Diminuir a média de desconto de 13% para 7% nas primeiras vendas



•&nbsp;KR2: Passar de 3 para 5 vendas com tabela cheia a cada 10



Impacto: A maior parte das novas vendas hoje sai com tabela cheia, significando mais receita.



Time de Atendimento&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Gerar oportunidades para o time comercial"



•&nbsp;KR1: Mapear 100% dos tickets com oportunidade para o comercial



•&nbsp;KR2: Gerar pelo menos 40 oportunidades para o comercial a partir de tickets



Impacto: Problemas de atendimento se converteram em oportunidades de negócio.



Imagine o impacto na receita da sua empresa se você tivesse 3&nbsp;OKRs&nbsp;como esses que ajudam a alavancar a receita...&nbsp;Cada um desses exemplos não apenas atingiu os números, mas criou uma nova capacidade na empresa, um novo jeito de gerar valor. Quando você multiplica isso por diferentes áreas focando simultaneamente em fatores que mudam o jogo, o crescimento não é linear - é exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">O Check-in: Foco e Agilidade</h2>



O check-in (a cada 14 dias) não é para listar tarefas. É um encontro focado em analisar como foram os testes feitos sobre cada KR e quais são os novos testes. Seu único objetivo: garantir que aquilo que é prioridade da empresa avance através de discussões sobre o impacto ou não impacto de cada ação e as novas ações a serem feitas.



As iniciativas são testes rápidos. O objetivo: não só atingir os&nbsp;KRs, mas desenvolver uma nova capacidade na empresa. A IA pode analisar os dados dos testes em tempo real, sugerindo ajustes mais precisos e identificando quais iniciativas têm maior probabilidade de impacto.



<h2 class="wp-block-heading">O Que o OKR Realmente Entrega: Evolução em Etapas</h2>



O OKR entrega algo que nenhuma outra metodologia consegue:&nbsp;clareza absoluta sobre o que não pode perder a atenção. Suas pessoas têm um monte de coisa para fazer, mas agora sabem exatamente aquilo que não podem deixar de lado.



A maioria dos times sofre apagando incêndios toda hora, tendo que dizer que tudo é importante. O OKR quebra esse ciclo vicioso. Ele evolui a performance do time&nbsp;em etapas: você seleciona o que é mais importante atacar naquele momento, adquire essa nova habilidade, e depois de três meses vai para outra.



Sem OKR, as empresas ficam correndo atrás do próprio rabo, só perseguindo números, mas sem desenvolver um novo nível de performance.



O OKR produz aprendizado como nenhuma outra ferramenta.&nbsp;O foco em um tema específico, combinado com check-ins regulares e testes de 14 dias, permite experimentar e desenvolver aprendizados reais. Outras metodologias falham porque têm múltiplos alvos e não têm um&nbsp;timeline&nbsp;estruturado para gerar insights consistentes.



<h2 class="wp-block-heading">Os 7 Erros Fatais do OKR (e como evitar)</h2>



1.&nbsp;Confundir OKR com Programa de Performance:OKR não é controle. É uma ferramenta de aceleração que foca em mover a agulha, não em gerenciar o básico.



2.&nbsp;Transformar OKR em Lista de Tarefas:&nbsp;Para atividades, use ferramentas como&nbsp;Kanban. OKR foca no resultado que as ações geram, não nas ações em si.



3.&nbsp;Repetir o que a Área Já Faz:&nbsp;Criar&nbsp;OKRs&nbsp;para "vender mais" ou "cuidar de clientes" é chover no molhado. O OKR deve focar no avanço além do ordinário.



4.&nbsp;KRs&nbsp;Não Mensuráveis:&nbsp;Frases como "Melhorar satisfação" não funcionam. Se não pode medir, não pode provar evolução.&nbsp;KRs&nbsp;precisam de números.



5.&nbsp;Não Revisar Regularmente:&nbsp;Sem atenção constante, o OKR perde a prioridade. Prioridade só é prioridade com foco contínuo.



6.&nbsp;Usar OKR para Avaliação Individual:&nbsp;Isso faz as pessoas buscarem&nbsp;OKRs&nbsp;fáceis, sem impacto real. OKR é para o time e o negócio, não para julgar indivíduos.



7.&nbsp;Criar Muitos Objetivos:&nbsp;Mais que 2 objetivos por ciclo (idealmente 1) não é foco, é dispersão. As empresas de trilhões focam em pouquíssimos objetivos para maximizar a execução.



<h2 class="wp-block-heading">O Destino do seu Crescimento Acelerado (Aja&nbsp;agora ou seja ultrapassado!)</h2>



Agora você tem nas mãos o mesmo sistema que as empresas mais valiosas do mundo usam para executar estratégia, amplificado com a inteligência que só a IA pode oferecer. Não é sobre ter o plano perfeito, é sobre ter o foco certo e a disciplina para executar, otimizando cada passo para a&nbsp;geração de receita.



A diferença entre empresas que crescem exponencialmente e as que ficam patinando não está na estratégia – está na execução. E a execução começa com uma escolha simples: focar no que realmente importa. Se você sente que está "andando de lado" ou que sua empresa poderia estar "correndo mais", a urgência é real. Cada dia sem o "OKR de Verdade" é um dia de crescimento e receita perdidos. As empresas de trilhões não esperaram, e seu concorrente também não vai.



Seu próximo passo é simples (e urgente):



1.&nbsp;Identifique o KPI que mais te incomoda nos próximos 90 dias



2.&nbsp;Transforme isso em 1 objetivo claro com 2-3 Key&nbsp;Results&nbsp;mensuráveis



3.&nbsp;Defina testes de 14 dias que mais impactam esses&nbsp;KRs



4.&nbsp;Comece hoje



Em 90 dias, você terá mais clareza sobre direção e mais resultados concretos do que nos últimos 12 meses. Não porque OKR é mágico, mas porque você finalmente vai parar de fazer teatro e começar a fazer o que funciona, e com a inteligência necessária para se destacar.



A pergunta não é se você vai implementar OKR. A pergunta é: você vai implementar o OKR de verdade&nbsp;e inteligente, ou mais uma versão disfarçada de planejamento tradicional que te fará perder tempo e dinheiro?



As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez.

OKR de verdade: Como as empresas mais valiosas do mundo explodem resultados enquanto a maioria patina

Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo



Quando uma tecnologia deixa de ser “novidade” e se torna infraestrutura, ela transforma o custo de se fazer as coisas — em termos de tempo, erro e coordenação — e impulsiona a produtividade. O restante decorre disso: produtividade gera renda, e essa renda, cedo ou tarde, aparece no PIB.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x574.jpeg" alt="" class="wp-image-426007"/></figure>



Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo: o vapor e a mecanização substituíram o esforço muscular; a eletricidade viabilizou a escala e a padronização; os computadores automatizaram cálculos, processos e rotinas. Agora, a quarta onda incorpora a inteligência artificial ao fluxo de trabalho — intervindo em domínios que antes pareciam exclusivos do julgamento humano: priorizar, comparar, resumir, rascunhar, identificar padrões, sugerir caminhos.



<img width="508" height="283" src="blob:https://cms-prd.administradores.dev/f56983ab-9a4c-49d1-970c-65d386281839">



A questão relevante não é saber se a IA é “boa” ou “ruim”, mas compreender o que muda quando a máquina não apenas executa tarefas, mas participa do processo de pensar — como uma prótese cognitiva que reduz atrito mental e redefine os limites do que se pode fazer em uma hora de trabalho. É esse deslocamento que separa o essencial do acessório.



Um ponto frequentemente negligenciado, no meio do entusiasmo, é também o mais decisivo: IA sem processo gera ruído; IA com método gera resultado. O critério não é simplesmente “usar IA”, mas responder afirmativamente a pelo menos uma destas perguntas: reduz tempo? reduz risco? melhora a qualidade? melhora a consistência? Se a resposta for sim, vale a pena. Caso contrário, é distração.



A velocidade também mudou de escala. Já houve um tempo em que uma tecnologia levava décadas para atingir 50 milhões de usuários; hoje, isso pode acontecer em meses. Isso impõe uma pressão real: a curva de adoção não espera pela “maturidade interna” das empresas. Quem aprende mais rápido leva vantagem — mas aprender rápido não é sair usando tudo, e sim saber escolher onde há retorno, com rotina, revisão e discernimento.



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Na prática, os ganhos mais evidentes surgem onde quase ninguém presta atenção: na conexão entre sistemas e na redução de atritos operacionais. Organizações funcionam com planilhas que não dialogam com sistemas, e-mails que contêm decisões sem memória e reuniões que produzem tarefas que se perdem. Quando bem aplicada, a IA age como costura: conecta dados, ferramentas e pessoas em um fluxo contínuo, capaz de aprender com o passado e ajustar o futuro.



Uma forma simples de visualizar isso é por meio de um experimento mental: imagine que, a cada passo, você conta com um assistente invisível, que tudo vê, tudo registra e nunca se cansa. Ele não decide por você, mas devolve em segundos aquilo que você só perceberia com atraso: padrões, riscos, alternativas. No esporte profissional, isso se traduz em análise de desempenho e preparação tática; no amador, em treinos mais eficientes, correções por vídeo, rotinas de recuperação e organização de jogos. Menos glamour, mais impacto.



O desfecho é pragmático: no curto prazo, o maior desbloqueio de valor não está nos grandes projetos de IA, mas nas pequenas automações. Identificar gargalos simples, caros e repetitivos — e transformá-los em melhorias cotidianas. Um checklist que vira processo. Um template que reduz retrabalho. Um protocolo que previne erros banais. São ganhos discretos que não rendem manchete, mas sustentam a operação e pagam as contas.



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Os desafios de se tornar uma empresa global

Dominique Turpin

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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Dominique Turpin

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