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<p><em>Parcerias e integrações bem escolhidas não enfraquecem o produto. Pelo contrário</em></p>



<p>À medida que as empresas SaaS amadurecem, uma decisão estratégica se torna inevitável: desenvolver novas funcionalidades internamente ou integrar soluções de terceiros por meio de parcerias e APIs. Em um mercado onde velocidade, foco e eficiência são fatores críticos, essa escolha pode acelerar o crescimento ou gerar complexidade desnecessária. Saber quando construir e quando integrar é menos uma decisão técnica e mais uma questão de estratégia de negócio.</p>



<p>O erro mais comum está em tratar essa escolha de forma simplista. Construir internamente costuma ser associado a controle total e diferenciação, enquanto integrar com terceiros é visto como um atalho rápido. Na prática, nenhum dos dois caminhos é intrinsecamente melhor. O que define a decisão correta é o alinhamento com a proposta de valor, o momento da empresa e o impacto real para o cliente.</p>



<p>O primeiro critério a ser avaliado é o core do produto. Funcionalidades que representam o coração da solução, aquilo que efetivamente diferencia a empresa no mercado, tendem a fazer mais sentido quando desenvolvidas internamente. É nesse núcleo que o controle sobre roadmap, experiência do usuário e evolução tecnológica se torna estratégico. Delegar esse papel a terceiros pode gerar dependência excessiva e limitar a capacidade de inovação no longo prazo.</p>



<p>Por outro lado, tudo aquilo que não é core, mas é necessário para compor uma boa experiência, merece uma análise mais pragmática. Construir internamente soluções já consolidadas no mercado pode significar alto custo, atraso no go-to-market e dispersão de foco. Um relatório da PwC aponta que empresas que utilizam parcerias tecnológicas de forma estratégica conseguem reduzir significativamente o tempo de lançamento de novas funcionalidades, além de ganhar flexibilidade para responder às mudanças do mercado.</p>



<p>O fator tempo, aliás, é decisivo. Desenvolver internamente exige planejamento, testes, manutenção e evolução contínua. Em mercados dinâmicos, integrar pode ser a diferença entre atender uma demanda no momento certo ou perder relevância. Dados da Gartner indicam que organizações que adotam ecossistemas de integração e APIs aceleram sua capacidade de inovação e reduzem gargalos operacionais, especialmente em produtos digitais complexos.</p>



<p>Outro ponto crítico está no custo total de propriedade. Muitas decisões de build vs. buy são tomadas olhando apenas para o investimento inicial. No entanto, manter uma funcionalidade envolve custos contínuos com infraestrutura, segurança, atualizações e suporte. Soluções de terceiros, embora tragam custos recorrentes, frequentemente oferecem maior previsibilidade e diluem riscos operacionais que seriam difíceis de sustentar internamente.</p>


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<p>A experiência do usuário também deve pesar na decisão. Integrações mal planejadas podem gerar jornadas fragmentadas, múltiplos acessos e inconsistências visuais. Quando isso acontece, o ganho operacional se transforma em perda de valor percebido. Por isso, integrar não significa apenas conectar sistemas, mas garantir uma experiência fluida, consistente e alinhada à identidade do produto.</p>



<p>Parcerias bem estruturadas vão além da tecnologia. Elas criam oportunidades de co-criação, acesso a novos mercados e fortalecimento de ecossistemas. Um estudo da Forrester mostra que empresas de software que operam de forma colaborativa com&nbsp;parceiros ampliam sua capacidade de escalar sem inflar estruturas internas, mantendo foco em inovação e diferenciação.</p>



<p>Ainda assim, integrar não pode ser uma fuga da responsabilidade de construir capacidades estratégicas. Quando determinada funcionalidade é crítica para a visão de longo prazo do produto ou para o posicionamento competitivo da empresa, o desenvolvimento interno tende a ser mais sustentável, mesmo que demande mais tempo e investimento inicial.</p>



<p>No fim, a escolha entre construir ou integrar não deve ser ideológica, mas estratégica. Ela exige clareza sobre onde a empresa deve investir sua inteligência, como proteger seus diferenciais e de que forma gerar mais valor para o cliente. Empresas SaaS maduras entendem que não precisam fazer tudo sozinhas, mas sabem exatamente o que não podem terceirizar.</p>



<p>Parcerias e integrações bem escolhidas não enfraquecem o produto. Pelo contrário. Quando alinhadas à estratégia, ampliam capacidades, aceleram resultados e fortalecem a posição competitiva. O verdadeiro diferencial está em saber onde colocar energia própria e onde somar forças para crescer de forma mais inteligente e sustentável.</p>



<p>&#8212;</p>



<p>Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.</p>


Parcerias e integrações: quando construir internamente e quando integrar com terceiros

Parcerias e integrações bem escolhidas não enfraquecem o produto. Pelo contrário

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Times não precisam estar no mesmo espaço para caminhar na mesma direção. Precisam compartilhar propósito, clareza e confiança</em></p>



<p>A consolidação do trabalho remoto e dos modelos híbridos redefiniu a forma como empresas de tecnologia operam, crescem e constroem cultura. O que antes era um diferencial competitivo tornou-se, em muitos casos, um requisito básico para atrair talentos. No entanto, à medida que times deixam de compartilhar o mesmo espaço físico, surge um desafio central: como manter engajamento, alinhamento e senso de pertencimento quando a convivência diária deixa de existir?</p>



<p>Dados da Gallup mostram que equipes com baixo engajamento apresentam produtividade até 18% menor e índices de turnover significativamente mais altos. Em ambientes remotos, esse risco é potencializado. A ausência de interações informais, rituais presenciais e comunicação espontânea pode transformar a cultura em algo abstrato, restrito a apresentações institucionais e documentos internos. Quando isso acontece, valores deixam de orientar comportamentos e passam a existir apenas no discurso.</p>





<p>Em empresas de tecnologia, cultura organizacional não se constrói por proximidade física, mas por clareza. Em modelos remotos ou híbridos, torna-se ainda mais necessário explicitar expectativas, princípios e formas de decisão. A McKinsey destaca que organizações com valores bem definidos e traduzidos em práticas concretas têm até 30% mais chances de manter times alinhados em ambientes distribuídos. Cultura, nesse contexto, deixa de ser implícita. Ela precisa ser intencional.</p>



<p>O primeiro ponto está na liderança. Em estruturas remotas, líderes são os principais vetores culturais. A forma como se comunicam, tomam decisões, dão feedback e priorizam temas envia sinais constantes ao time. A Harvard Business Review reforça que, à distância, a coerência entre discurso e prática se torna ainda mais visível. Pequenas incoerências ganham escala rapidamente. Por isso, liderar pelo exemplo é menos opcional e mais determinante.</p>



<p>Outro fator essencial é a comunicação. Empresas distribuídas não podem depender de alinhamentos informais ou informações que circulam apenas entre alguns grupos. Transparência, registros claros, decisões documentadas e rituais de comunicação recorrentes reduzem ruídos e fortalecem confiança. Ambientes onde as pessoas entendem o “porquê” das decisões tendem a gerar mais autonomia e menos dependência hierárquica, algo fundamental para times de tecnologia.</p>



<p>O engajamento também está diretamente ligado ao senso de propósito. Em contextos remotos, colaboradores precisam enxergar como seu trabalho contribui para objetivos maiores. Conectar entregas individuais à estratégia da empresa ajuda a reduzir a sensação de isolamento e aumenta o comprometimento. Um estudo da Deloitte aponta que profissionais que compreendem claramente o impacto do seu trabalho têm níveis de engajamento até 40% superiores, independentemente do modelo de trabalho.</p>



<p>Além disso, rituais continuam sendo importantes, mesmo à distância. Reuniões de alinhamento, celebrações de resultados, espaços para troca informal e reconhecimento público ajudam a criar vínculos e identidade coletiva. Não se trata de replicar o escritório no ambiente virtual, mas de desenhar experiências que reforcem pertencimento e colaboração. Cultura não nasce do controle, mas da repetição de comportamentos valorizados.</p>



<p>A autonomia também precisa ser acompanhada de responsabilidade. Modelos remotos funcionam melhor quando expectativas de entrega, qualidade e prazos são claras. Empresas que confiam, mas não estabelecem critérios objetivos, tendem a enfrentar desalinhamentos e frustrações. Por outro lado, organizações que combinam autonomia com metas bem definidas constroem ambientes mais maduros e sustentáveis.</p>



<p>Por fim, é importante reconhecer que cultura organizacional não é estática. Em empresas de tecnologia, ela evolui conforme o time cresce, o produto amadurece e o mercado muda. O trabalho remoto apenas acelera essa dinâmica. Ignorar essa evolução pode gerar desconexão entre o que a empresa acredita ser e o que as pessoas vivenciam no dia a dia.</p>



<p>Construir cultura em ambientes remotos ou híbridos exige intenção, consistência e escuta ativa. Não depende de presença física, mas de alinhamento genuíno entre valores, decisões e comportamentos. Empresas que entendem isso descobrem que distância não enfraquece a cultura. Pelo contrário. Quando bem trabalhada, ela se torna ainda mais clara, mais forte e mais escalável.</p>



<p>No fim, times não precisam estar no mesmo espaço para caminhar na mesma direção. Precisam compartilhar propósito, clareza e confiança.</p>



<p>--</p>



<p>Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.</p>



<p></p>

O papel da cultura organizacional em empresas de tecnologia remotas ou híbridas: como construir engajamento e alinhamento sem o mesmo espaço físico

<p><em>No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar</em></p>



<p>Em modelos SaaS, crescer não é apenas vender mais. É conseguir manter clientes ativos, engajados e dispostos a renovar ao longo do tempo. Ainda assim, muitas empresas concentram seus esforços quase exclusivamente na aquisição, tratando a retenção como consequência natural de um bom produto. Na prática, essa lógica é um dos principais fatores por trás do&nbsp;churn&nbsp;silencioso que compromete crescimento, previsibilidade de receita e&nbsp;valuation.</p>



<p>Segundo a Bain &amp;&nbsp;Company, aumentar a retenção de clientes em apenas 5% pode elevar os lucros entre 25% e 95%. Já dados da&nbsp;ProfitWell&nbsp;indicam que empresas SaaS com&nbsp;churn&nbsp;mensal acima de 5% enfrentam sérias dificuldades para escalar de forma&nbsp;sustentável, mesmo com crescimento agressivo em vendas. O motivo é simples: adquirir clientes custa caro. Perder clientes custa ainda mais.</p>



<p>A retenção começa muito antes da renovação contratual. Ela se constrói desde o primeiro contato real do cliente com o produto, especialmente no&nbsp;onboarding. Esse momento define expectativas, percepção de valor e velocidade até o primeiro resultado. A Harvard Business Review aponta que clientes que atingem valor percebido rapidamente têm até três vezes mais chances de permanecer ativos após o primeiro ano. Em SaaS, tempo até o valor é tão crítico quanto o valor em si.</p>





<p>Onboarding&nbsp;não deve ser tratado como um processo técnico, mas como uma experiência estratégica. Ele precisa orientar, educar e demonstrar impacto de forma objetiva. Produtos que exigem esforço excessivo do cliente para “entender como usar” transferem frustração para a operação e aumentam drasticamente o risco de&nbsp;churn&nbsp;precoce. Um&nbsp;onboarding&nbsp;eficiente reduz atrito, acelera adoção e cria confiança na solução.</p>



<p>Após essa fase inicial, o desafio passa a ser manter a relevância contínua. Clientes não cancelam apenas porque algo falhou. Na maioria das vezes, cancelam porque deixam de enxergar valor no dia a dia. Um estudo da Gartner mostra que mais de 60% dos cancelamentos em SaaS ocorrem por percepção de baixo uso ou desalinhamento entre expectativa e entrega. Isso reforça que a retenção é menos sobre suporte reativo e mais sobre acompanhamento ativo.</p>



<p>É nesse ponto que o&nbsp;customer&nbsp;success&nbsp;deixa de ser operacional e se torna estratégico. A atuação precisa ser orientada por dados de uso, metas do cliente e indicadores claros de saúde da conta. Monitorar engajamento, identificar sinais de risco e agir antes que o problema se manifeste são práticas fundamentais. Empresas maduras entendem que&nbsp;churn&nbsp;não acontece no dia do cancelamento. Ele começa semanas ou meses antes.</p>



<p>Outro fator crítico está na comunicação de valor ao longo do ciclo. Muitas soluções entregam benefícios importantes, mas falham em torná-los visíveis para o cliente. Relatórios de impacto, indicadores de performance, comparativos de evolução e checkpoints estratégicos ajudam a materializar ganhos que, de outra forma, passariam despercebidos. Valor não comunicado tende a ser valor esquecido.</p>



<p>A renovação, por sua vez, não deve ser tratada como um evento isolado no fim do contrato. Ela é consequência direta de toda a jornada anterior. Quando o&nbsp;onboarding&nbsp;é bem-feito, o uso é consistente e os resultados são claros, a renovação deixa de ser uma negociação defensiva e passa a ser uma decisão natural. De acordo com a McKinsey, empresas SaaS que estruturam processos contínuos de relacionamento reduzem em até 40% o esforço comercial no momento da renovação.</p>



<p>Reduzir&nbsp;churn&nbsp;exige disciplina, escuta ativa e alinhamento entre produto,&nbsp;customersuccess, vendas e marketing. Não se trata apenas de corrigir falhas, mas de desenhar experiências que acompanhem a evolução do cliente ao longo do tempo. Produtos recorrentes exigem valor recorrente. E o valor recorrente exige proximidade, clareza e execução consistente.</p>



<p>Empresas SaaS que compreendem essa lógica deixam de operar no modo reativo e constroem crescimento previsível. Elas entendem que retenção não é um indicador de suporte. É um indicador de estratégia. E que manter clientes não é apenas evitar perdas, mas ampliar confiança, longevidade e impacto no negócio.</p>



<p>No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar.</p>



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<p>Carolina Cabral iniciou sua trajetória na&nbsp;Nimbi&nbsp;como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para&nbsp;Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.</p>

Retenção de clientes em SaaS: do onboarding à renovação, como evitar churn em produtos recorrentes

<p><em>Organizações legadas carregam estruturas rígidas, medo de ruptura operacional e equipes acostumadas a rotinas que funcionaram durante décadas</em></p>



<p>A transformação digital deixou de ser uma tendência e se tornou um requisito básico de competitividade. Mesmo assim, grande parte das empresas tradicionais ainda opera processos críticos em planilhas, e-mails e controles manuais. Essa resistência não é apenas tecnológica. Ela é cultural. Organizações legadas carregam estruturas rígidas, medo de ruptura operacional e equipes acostumadas a rotinas que funcionaram durante décadas. Vender soluções SaaS para esse perfil de empresa exige estratégia, empatia e um entendimento profundo das barreiras que impedem a adoção do novo.</p>



<p>De acordo com a Gartner, aproximadamente 67% das empresas consideradas legadas afirmam que pretendem digitalizar processos, mas menos de 30% iniciaram de fato a migração para plataformas SaaS. A McKinsey reforça essa distância entre intenção e prática ao apontar que organizações tradicionais são até quatro vezes mais propensas a adiar investimentos em tecnologia quando não enxergam impacto imediato no resultado. Em outras palavras, o desafio não está na solução apresentada. Ele está na percepção de valor.</p>



<p>Para empresas que ainda dependem de planilhas, a tecnologia pode parecer um risco maior do que a ineficiência. Planilhas oferecem sensação de controle, mesmo quando geram retrabalho, erros e falta de rastreabilidade. Elas fazem parte da cultura. Por isso, a estratégia de venda não pode começar pelo software. Ela precisa começar pelo problema. Quando o diálogo foca no ganho de eficiência real, na redução de riscos, na velocidade de decisão e na previsibilidade operacional, a conversa deixa de ser sobre o produto e passa a ser sobre o futuro da empresa.</p>



<p>Um estudo da Deloitte mostra que líderes de empresas tradicionais respondem melhor quando conseguem visualizar resultados tangíveis em curto prazo. Reduções de custo, aceleração de fluxos e mitigação de erros operacionais são drivers decisivos. Em ambientes legados, o SaaS deve ser apresentado como uma ferramenta de segurança e controle ampliado, e não como uma ruptura disruptiva. Demonstrar que a tecnologia profissionaliza processos é mais efetivo do que argumentar que ela substitui métodos antigos.</p>



<p>Outro ponto crítico está na jornada de adoção. A Harvard Business Review destaca que 70% das transformações falham não por falta de tecnologia, mas por falta de gestão da mudança. Em empresas tradicionais, isso significa envolver pessoas desde o início. Mapeamento de dores, workshops práticos, ciclos de experimentação e pilotos controlados reduzem ansiedade e fortalecem confiança. A venda que ignora a cultura está condenada a enfrentar resistência. A venda que abraça a cultura abre caminho para a evolução.</p>



<p>A prova social também exerce papel determinante. Segundo a Forrester, empresas legadas avançam 50% mais rápido em adoção tecnológica quando têm acesso a cases de negócios semelhantes. Histórias de empresas do mesmo setor que conseguiram migrar de planilhas para plataformas SaaS funcionam como um espelho. Elas demonstram viabilidade, reduzem percepção de risco e reforçam que a transformação não é uma aposta isolada, mas um caminho testado e validado.</p>



<p>Outro aspecto fundamental é simplificar o início da jornada. Grandes empresas costumam acreditar que projetos de tecnologia exigem longas integrações e meses de implantação. Mostrar que soluções SaaS podem ser implementadas por etapas, com módulos independentes e retorno rápido, reduz barreiras psicológicas e acelera a decisão. A lógica do ganho incremental funciona melhor do que a promessa da transformação completa de uma só vez.</p>



<p>Vender tecnologia para empresas tradicionais é um exercício de paciência estratégica. É necessário construir confiança, educar o mercado, traduzir conceitos e mostrar que a inovação não ameaça pessoas nem rotinas, mas amplia a capacidade de execução. A transformação digital não se impõe. Ela se conquista. Ela nasce quando líderes conseguem enxergar que abandonar a planilha não significa perder controle. Significa ganhar visão.</p>



<p>Empresas que entendem isso descobrem que a tecnologia não é um fim. É um meio para operar com mais segurança, eficiência e inteligência. E é justamente nesse ponto que a solução SaaS deixa de ser apenas um software e se torna um pilar de competitividade e crescimento.</p>



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<p>Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.</p>

Transformação digital nas empresas tradicionais: como vender tecnologia para quem ainda usa planilhas

<p><em>Anderson Farias, CEO da TopSaúde HUB, revela como a maioria dos executivos está queimando tempo e dinheiro embarcando em tendências sem preparo — e o que fazer diferente</em></p>



<p>Anderson Farias comanda a TopSaúde HUB, empresa líder em soluções tecnológicas para gestão da saúde suplementar, oferecendo ERP inovador que centraliza e otimiza processos para operadoras, administradoras e autogestões de todos os portes. Com mais de 20 anos de experiência em Tecnologia da Informação e 15 anos na Amil — uma das maiores operadoras de planos de saúde do Brasil —, Anderson acumula um histórico que poucos executivos conseguem replicar: idealizou e liderou o programa de transformação digital completo de uma gigante do setor, implantando desde sistema corporativo até telemedicina, passando por CRM, e-commerce e portais de serviços. Sua trajetória inclui ainda a liderança de incorporações operacionais de operadoras, hospitais e redes de clínicas, além da transformação metodológica que levou metodologia ágil para dentro do negócio, integrando TI e estratégia de forma inédita. Formado em Administração de Empresas pela Anhembi Morumbi e com MBA Executivo em Saúde pela FGV, Anderson traz para esta entrevista critérios práticos que CEOs precisam dominar para não desperdiçar recursos em apostas mal fundamentadas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados vs achismo: o critério que separa apostas de estratégia</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Como você decide quando entrar em um novo movimento de mercado sem virar refém de modismos?</p>



<p><strong>Insight de Anderson:</strong> “A nossa própria base nos ajuda a encontrar oportunidades. Somos muito uma empresa embasada em dados mesmo. Para preço, é super importante estar olhando para a concorrência, porque não podemos achar que somos uma ilha. Pesquisas de mercado nos mostram os melhores modelos no âmbito estrutural.”</p>



<p>Esse posicionamento revela um princípio ignorado pela maioria: decisões estratégicas precisam de três camadas de validação simultâneas. Primeiro, seus dados internos mostram onde há oportunidade real. Segundo, benchmarks de mercado revelam se sua estrutura suporta a execução. Terceiro, análise competitiva impede que você precifique fora da realidade. A maioria dos C-levels falha porque trata esses elementos de forma isolada — ou pior, ignora um deles completamente. O resultado? Apostas que parecem brilhantes no PowerPoint, mas destroem margem na operação. Anderson aprendeu isso liderando incorporações complexas na Amil: quando você integra operadoras, hospitais e redes inteiras, não há espaço para achismo — ou seus dados sustentam a decisão, ou você queima milhões.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. A armadilha da IA: por que embarcar sem preparo custa caro</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Onde você vê os executivos errando mais nas decisões estratégicas agora?</p>



<p><strong>Insight de Anderson:</strong> “O erro acontece na falta de cuidado em embarcar em movimentos de mercado. Por exemplo, IA — todas as empresas estão fazendo algo sobre isso, mas não bem consistentes. Ele vai na onda sem se preparar. Isso traz impactos de perder tempo, apostas que não são bem-sucedidas. Aqui no grupo Interplayers, todas as empresas tiveram um ótimo preparo sobre isso. Os executivos tiveram domínio do assunto e riscos, depois desceram para os demais.”</p>



<p>A diferença entre empresas que geram valor com IA e as que apenas gastam orçamento está no sequenciamento da preparação. Anderson aponta algo crítico: executivos dominaram fundamentos e riscos ANTES de descer para o time. Isso não é questão de ser conservador — é sobre não queimar recursos em implementações que você não sabe avaliar. Quando C-levels não dominam os riscos, toda a cadeia embaixo toma decisões às cegas. O custo disso não aparece na primeira sprint, mas na sexta, quando você percebe que apostou em casos de uso que não geram ROI. A experiência de Anderson em transformação digital massiva — implantando Salesforce, telemedicina e e-commerce simultaneamente — mostra que tecnologia sem preparação de liderança é só despesa contabilizada.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Skills inegociáveis: o que separa executivos lentos de rápidos</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Quais são as habilidades cruciais para C-levels agora?</p>



<p><strong>Insight de Anderson:</strong> “Conhecer tecnologia passou a ser inevitável — você precisa estar conectado no assunto. É crucial hoje entender, por exemplo, saúde suplementar quando vem para o nosso time, até porque isso pode atrapalhar no tempo de decisão. Com tantas mudanças, adaptabilidade e resiliência são fundamentais, porque muda toda hora.”</p>



<p>Executivos que não dominam os fundamentos técnicos do setor onde atuam se tornam gargalos de decisão. Anderson é direto: falta de conhecimento atrasa decisões. Em um setor regulado como saúde suplementar, onde ANS, TISS e interoperabilidade ditam o jogo, não entender tecnologia significa depender de traduções que distorcem prioridades. A diferença entre líderes ágeis e lentos não está na idade ou geração — está na disposição para dominar contexto técnico suficiente para calibrar apostas. Adaptabilidade, para Anderson, não é buzzword: é a capacidade de recalibrar estruturas inteiras quando o modelo de negócio muda, como ele fez ao transformar a TopSaúde de serviços para produto.</p>





<h2 class="wp-block-heading">4. Timing estratégico: saber o que comunicar é menos importante que quando</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Como você mantém o foco estratégico sem se perder no operacional?</p>



<p><strong>Insight de Anderson:</strong> “Mantenho contato muito próximo com o cliente. Os executivos que estão nas operadoras sabem o que está acontecendo, assim eu capto muitas coisas. Depois disso, é preciso filtrar e passar no momento certo — é vital saber soltar pro time na hora certa. Temos um evento chamado Conexão Estratégica a cada 3 meses, onde analisamos o quanto andamos e o que precisamos mudar.”</p>



<p>Executivos medianos acham que estratégia é sobre ter informação. Executivos excepcionais sabem que estratégia é sobre timing de comunicação. Anderson separa captura (contato direto com clientes) de distribuição (quando e como compartilhar com o time). Soltar informação no momento errado gera ruído — o time começa a questionar prioridades, realoca energia para problemas que ainda não são prioritários. O modelo trimestral de “Conexão Estratégica” cria um ritmo previsível: todos sabem quando a estratégia será recalibrada. Entre um ciclo e outro, o time executa sem segunda camada de incerteza. Esse modelo reflete diretamente a experiência de Anderson implantando metodologia ágil na Amil: rituais de recalibração evitam que micro-ajustes diários virem caos operacional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



<p>Empresas como Microsoft, Salesforce e ServiceNow não estão usando IA — elas são empresas de IA agora. A diferença não é tecnológica, é metodológica. Elas estruturaram preparação de C-level ANTES de distribuir capacidade para baixo. Criaram rituais trimestrais (como OKRs reviews) para recalibrar sem gerar caos. E mais importante: conectaram decisões a dados proprietários, não só a benchmarks externos.</p>



<p>A maioria das empresas está fazendo o oposto. Copiando casos de uso genéricos, implementando IA porque “todo mundo está fazendo”, e perdendo trimestres inteiros em apostas que não conversam com a base de clientes. Anderson resume bem: “É ótimo fazermos parte de um grupo que nos ajuda em apontamentos estratégicos.” Empresas que vencem têm estruturas externas de validação — grupos, boards, advisors que forçam calibração constante.</p>



<p>O que você está fazendo para garantir que suas apostas estratégicas não sejam só reações mal preparadas ao mercado?</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



<p>Você está tomando decisões baseadas em dados ou apenas reagindo ao que a concorrência faz?</p>

O que custa mais: não embarcar em IA ou embarcar sem preparo?

<p><em>No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir</em></p>



<p>A ética costuma aparecer na pesquisa qualitativa como um capítulo técnico. Termos de consentimento, anonimização, proteção de dados, cuidado com a exposição dos participantes. Tudo isso é essencial e, em muitos contextos, bem resolvido. O problema começa quando a ética é tratada como algo que termina no campo. Como se, uma vez encerradas as entrevistas ou os grupos, o que viesse depois fosse apenas interpretação neutra e decisão racional. Na prática, é justamente depois da coleta que os dilemas mais difíceis surgem.</p>



<p>Pesquisas qualitativas alimentam decisões estratégicas. Influenciam cortes, reposicionamentos, mudanças culturais, redefinições de produto e de marca. Elas não apenas descrevem a realidade. Elas participam da construção dessa realidade. É aí que ética e liderança se encontram de forma menos confortável e mais decisiva.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando os dados incomodam</h2>



<p>Todo gestor gosta de dados que confirmam suas hipóteses. O desconforto começa quando a pesquisa qualitativa revela tensões que não cabem nas metas do trimestre, no discurso institucional ou no plano já aprovado. Colaboradores que descrevem práticas tóxicas normalizadas. Clientes que demonstram rejeição emocional a uma decisão considerada tecnicamente correta. Lideranças intermediárias que operam de forma contraditória aos valores declarados pela organização.</p>



<p>A ética, nesse momento, não está em proteger o participante. Está em decidir o que fazer com aquilo que foi ouvido. Ignorar não é uma decisão neutra. Selecionar apenas os trechos convenientes também não. Transformar relatos densos em frases suavizadas para evitar conflito interno é uma escolha ética, ainda que raramente seja nomeada como tal.</p>



<p>Muitos líderes perguntam se os dados qualitativos são representativos. A pergunta legítima esconde, às vezes, outra mais incômoda. Estamos dispostos a escutar algo que nos obrigue a rever decisões já tomadas. A pesquisa qualitativa não promete conforto. Promete compreensão. E compreensão, quando levada a sério, cobra um preço.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O papel ético do pesquisador além do campo</h2>



<p>Pesquisadores qualitativos também enfrentam dilemas que não aparecem nos manuais. Até onde tensionar uma leitura quando o cliente prefere uma versão mais&nbsp;simples. Quando insistir em uma contradição que pode atrasar uma decisão estratégica. Quando aceitar que um insight será usado para justificar algo que, claramente, não era o espírito do achado.</p>



<p>Não se trata de militância nem de oposição ao negócio. Trata se de responsabilidade interpretativa. A forma como um insight é apresentado altera profundamente seu destino. Um mesmo dado pode ser lido como alerta, como ruído ou como detalhe irrelevante, dependendo da narrativa construída ao redor dele.</p>



<p>A ética do pesquisador está em não trair o sentido do que foi dito. Mesmo quando isso exige mais tempo, mais conversa e mais fricção com a liderança. Especialmente quando a pressão é por respostas rápidas e conclusões fechadas.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Liderança sob tensão ética</h2>



<p>Gestores éticos não são aqueles que sempre fazem o que a pesquisa sugere. São aqueles que reconhecem o conflito quando ele existe. Há situações reais em que dados qualitativos apontam para riscos humanos relevantes, enquanto o contexto financeiro impõe limites claros. Fingir que essa tensão não existe é o primeiro erro.</p>



<p>A maturidade ética está em tornar o dilema visível. Discutir abertamente o que será feito, o que não será feito e por quê. Reconhecer que uma decisão pode ser necessária, mas não ideal. E que haverá consequências humanas associadas a ela.</p>



<p>Quando líderes usam a pesquisa qualitativa apenas como validação simbólica, corroem a confiança no processo. Colaboradores percebem rapidamente quando suas falas são coletadas, mas não consideradas. O efeito disso é cumulativo. Da próxima vez, o discurso será mais defensivo, mais calculado e menos&nbsp;sincero, menos genuíno,&nbsp;menos&nbsp;verdadeiro&nbsp;verdadeiro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A ética como prática contínua, não como selo</h2>



<p>Em organizações maduras, ética não aparece como um carimbo de conformidade. Ela se manifesta na forma como os dados circulam, nas perguntas que permanecem abertas e na disposição para sustentar ambiguidades. Pesquisas qualitativas raramente entregam respostas simples. Elas mostram sistemas vivos, contraditórios e emocionalmente carregados.</p>



<p>Transformar isso em decisões exige mais do que técnica. Exige liderança capaz de tolerar desconforto e de adiar conclusões precipitadas. Exige também pesquisadores que não se escondem atrás de frameworks quando o problema é, essencialmente, humano.</p>



<p>A ética na pesquisa qualitativa organizacional não termina no consentimento informado. Ela começa ali e se estende até a última decisão influenciada por aquele material. Cada corte de insight, cada slide omitido, cada narrativa ajustada carrega implicações éticas reais.</p>



<p>No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir.</p>

Ética e liderança: dilemas em pesquisas qualitativas na gestão organizacional

<p><em>As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez</em></p>



<p>Enquanto as empresas mais valiosas do mundo dominam a execução estratégica com OKR, no Brasil, a maioria ainda patina no "teatro corporativo". Cansado de planejar e não executar? Descubra o OKR de verdade e como a Inteligência Artificial pode potencializar este método para destravar o crescimento que sua empresa busca.</p>



<p><strong>Você sente que sua empresa "anda de lado" ou que poderia estar "correndo muito mais"?</strong></p>



<p>Você fez um planejamento robusto, investiu tempo e recursos, mas ainda assim sente que a execução falha e os resultados não chegam na velocidade que deveriam? Seus&nbsp;OKRs&nbsp;se parecem mais com uma lista de tarefas do dia a dia do que com um motor de crescimento? Conheço essa dor. É a mesma dor que CEOs e líderes de grandes empresas sentem quando percebem que estão no "teatro corporativo", presos em um ciclo de planejamento sem execução real.</p>



<p>Foi exatamente aplicando o OKR de Verdade – e com o toque estratégico da Inteligência Artificial – que ajudei empresas na&nbsp;area&nbsp;de TI a saltar de R$ 12M para R$ 45M de faturamento e uma empresa de cyber a crescer de valor €500k para €17M. Resultados concretos que comprovam o poder de focar no que realmente importa, e fazer isso de forma inteligente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O Grande Problema: Sua Estratégia não&nbsp;<strong><em>é</em> </strong>Executada</h2>



<p>A verdade é cruel: a maioria das empresas falha miseravelmente em executar suas próprias estratégias. Estudos mostram que 90% das organizações não atingem seus objetivos estratégicos. O que vemos é um "teatro corporativo" de&nbsp;planilhas e slides intermináveis, onde "quando tudo é prioridade, nada é prioridade".</p>



<p>Se você define 26 iniciativas, a probabilidade é que execute zero. Com um plano de 12 páginas, ninguém lê. Sua empresa confunde robustez com eficácia, mas a estratégia mais poderosa é a mais simples: focada no que realmente importa para mover o ponteiro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O Que É o OKR de Verdade? Foco Implacável</h2>



<p>OKR é o "planejamento da prioridade". É focar no assunto mais importante que não pode sair do holofote, o fator que muda o jogo e, com o apoio da IA, impulsiona os números mais relevantes.</p>



<p>A chave está em um&nbsp;mindset&nbsp;de subtração: não tentar atacar tudo. O OKR foca no mais importante a ser feito nos próximos 3 meses, concentrando energia extra onde realmente importa. Ele não é uma meta, mas o maior potencializador para atingir suas metas.</p>



<p>Infelizmente, a maioria das empresas confunde OKR com lista de metas. Pegam suas performances habituais e colocam num formato de OKR, perdendo completamente o efeito de alavancagem.</p>





<h2 class="wp-block-heading">A Anatomia do OKR: Simples e Direto</h2>



<p>Missão, visão e plano estratégico não são OKR, mas guiam sua direção. O OKR tem 3 componentes claros:</p>



<p><strong>OBJETIVO (O):</strong>&nbsp;A direção clara, o tema principal que vai mudar o jogo nos próximos 3 meses.</p>



<p><strong>KEY RESULTS (KR):</strong>&nbsp;As provas, em números, de que o objetivo evoluiu. É o indicador que valida seu progresso.</p>



<p><strong>INICIATIVAS:</strong>&nbsp;São os testes e ações que você fará para impactar os Key&nbsp;Results. O segredo é colocar desafios de 14 dias para que aconteçam testes rápidos e aprendizados. Evite o gerúndio, porque ele atrapalha testes rápidos.</p>



<p>Se o OKR for bem desenhado, você sentirá que ele tem o poder de mudar o jogo da sua empresa em 90 dias.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Seu<strong>&nbsp;</strong>Playbook&nbsp;Rápido: Como Criar&nbsp;OKRs&nbsp;de Impacto</h2>



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 1: Objetivos que Movem a Agulha (Máximo 2)</h3>



<p>O objetivo deve ter uma direção claríssima, o tema central que ele atacará. Pense:</p>



<p>•&nbsp;Qual KPI mais te incomoda?</p>



<p>•&nbsp;Onde sua empresa mais precisa evoluir?</p>



<p>•&nbsp;O que seu time precisa fazer para gerar maior impacto?</p>



<p><strong>Regra:</strong>&nbsp;Objetivos não têm números. São descrições que dão direção.</p>



<p><strong>Exemplos transformadores:</strong></p>



<p>"Dominar vendas" → "Dominar o segmento de PMEs em São Paulo"</p>



<p>"Aumentar satisfação" → "Recriar a forma de lidar com os feedbacks mais baixos da empresa"</p>



<p>"Otimizar processos" → "Matar as planilhas que mais consomem tempo e geram erros no faturamento"</p>



<p>O objetivo precisa ser o tema que, com total atenção, vai mudar o jogo da sua área em 3 meses.</p>



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 2: Key&nbsp;Results&nbsp;que Provam a Evolução (2 a 3 por Objetivo)</h3>



<p>KRs&nbsp;transformam o objetivo em números concretos. Escolha métricas que realmente validam seu progresso.</p>



<p><strong>KRs</strong><strong>&nbsp;poderosos são:</strong></p>



<p>•&nbsp;<strong>Específicos:</strong>&nbsp;"Aumentar receita de R$ X para R$ Y"</p>



<p>•&nbsp;<strong>Mensuráveis:</strong>&nbsp;Têm um número claro</p>



<p>•&nbsp;<strong>Desafiadores:</strong>&nbsp;Cerca de 70% de chance de sucesso (nem fácil, nem impossível)</p>



<p>•&nbsp;<strong>Validadores:</strong>&nbsp;Provam a evolução no tema do objetivo</p>



<h2 class="wp-block-heading">Casos Reais que Transformaram Resultados</h2>



<p><strong>Time Financeiro</strong>&nbsp;<strong>Objetivo:</strong>&nbsp;"Melhorar o desempenho do caixa flutuante da empresa"</p>



<p>•&nbsp;KR1: Aumentar em 10% a rentabilidade do dinheiro flutuante do caixa</p>



<p>•&nbsp;KR2: Ter pelo menos mais 5 opções de como lidar com o dinheiro flutuante do caixa</p>



<p><em>Impacto: Gerou um novo cliente extra apenas por otimizar o uso do caixa. Com IA, conseguimos identificar padrões nos dados que revelaram correlações entre o caixa flutuante e potenciais novos clientes.</em></p>



<p><strong>Time Comercial</strong>&nbsp;<strong>Objetivo:</strong>&nbsp;"Melhorar as ofertas de tabela cheia nas primeiras vendas"</p>



<p>•&nbsp;KR1: Diminuir a média de desconto de 13% para 7% nas primeiras vendas</p>



<p>•&nbsp;KR2: Passar de 3 para 5 vendas com tabela cheia a cada 10</p>



<p><em>Impacto: A maior parte das novas vendas hoje sai com tabela cheia, significando mais receita.</em></p>



<p><strong>Time de Atendimento</strong>&nbsp;<strong>Objetivo:</strong>&nbsp;"Gerar oportunidades para o time comercial"</p>



<p>•&nbsp;KR1: Mapear 100% dos tickets com oportunidade para o comercial</p>



<p>•&nbsp;KR2: Gerar pelo menos 40 oportunidades para o comercial a partir de tickets</p>



<p><em>Impacto: Problemas de atendimento se converteram em oportunidades de negócio.</em></p>



<p><strong>Imagine o impacto na receita da sua empresa se você tivesse 3&nbsp;</strong><strong>OKRs</strong><strong>&nbsp;como esses que ajudam a alavancar a receita...</strong>&nbsp;Cada um desses exemplos não apenas atingiu os números, mas criou uma nova capacidade na empresa, um novo jeito de gerar valor. Quando você multiplica isso por diferentes áreas focando simultaneamente em fatores que mudam o jogo, o crescimento não é linear - é exponencial.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O Check-in: Foco e Agilidade</h2>



<p>O check-in (a cada 14 dias) não é para listar tarefas. É um encontro focado em analisar como foram os testes feitos sobre cada KR e quais são os novos testes. Seu único objetivo: garantir que aquilo que é prioridade da empresa avance através de discussões sobre o impacto ou não impacto de cada ação e as novas ações a serem feitas.</p>



<p>As iniciativas são testes rápidos. O objetivo: não só atingir os&nbsp;KRs, mas desenvolver uma nova capacidade na empresa. A IA pode analisar os dados dos testes em tempo real, sugerindo ajustes mais precisos e identificando quais iniciativas têm maior probabilidade de impacto.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O Que o OKR Realmente Entrega: Evolução em Etapas</h2>



<p>O OKR entrega algo que nenhuma outra metodologia consegue:&nbsp;<strong>clareza absoluta sobre o que não pode perder a atenção</strong>. Suas pessoas têm um monte de coisa para fazer, mas agora sabem exatamente aquilo que não podem deixar de lado.</p>



<p>A maioria dos times sofre apagando incêndios toda hora, tendo que dizer que tudo é importante. O OKR quebra esse ciclo vicioso. Ele evolui a performance do time&nbsp;<strong>em etapas</strong>: você seleciona o que é mais importante atacar naquele momento, adquire essa nova habilidade, e depois de três meses vai para outra.</p>



<p>Sem OKR, as empresas ficam correndo atrás do próprio rabo, só perseguindo números, mas sem desenvolver um novo nível de performance.</p>



<p><strong>O OKR produz aprendizado como nenhuma outra ferramenta.</strong>&nbsp;O foco em um tema específico, combinado com check-ins regulares e testes de 14 dias, permite experimentar e desenvolver aprendizados reais. Outras metodologias falham porque têm múltiplos alvos e não têm um&nbsp;timeline&nbsp;estruturado para gerar insights consistentes.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Os 7 Erros Fatais do OKR (e como evitar)</h2>



<p>1.&nbsp;<strong>Confundir OKR com Programa de Performance:</strong>OKR não é controle. É uma ferramenta de aceleração que foca em mover a agulha, não em gerenciar o básico.</p>



<p>2.&nbsp;<strong>Transformar OKR em Lista de Tarefas:</strong>&nbsp;Para atividades, use ferramentas como&nbsp;Kanban. OKR foca no resultado que as ações geram, não nas ações em si.</p>



<p>3.&nbsp;<strong>Repetir o que a Área Já Faz:</strong>&nbsp;Criar&nbsp;OKRs&nbsp;para "vender mais" ou "cuidar de clientes" é chover no molhado. O OKR deve focar no avanço além do ordinário.</p>



<p>4.&nbsp;<strong>KRs</strong><strong>&nbsp;Não Mensuráveis:</strong>&nbsp;Frases como "Melhorar satisfação" não funcionam. Se não pode medir, não pode provar evolução.&nbsp;KRs&nbsp;precisam de números.</p>



<p>5.&nbsp;<strong>Não Revisar Regularmente:</strong>&nbsp;Sem atenção constante, o OKR perde a prioridade. Prioridade só é prioridade com foco contínuo.</p>



<p>6.&nbsp;<strong>Usar OKR para Avaliação Individual:</strong>&nbsp;Isso faz as pessoas buscarem&nbsp;OKRs&nbsp;fáceis, sem impacto real. OKR é para o time e o negócio, não para julgar indivíduos.</p>



<p>7.&nbsp;<strong>Criar Muitos Objetivos:</strong>&nbsp;Mais que 2 objetivos por ciclo (idealmente 1) não é foco, é dispersão. As empresas de trilhões focam em pouquíssimos objetivos para maximizar a execução.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O Destino do seu Crescimento Acelerado (Aja&nbsp;agora ou seja ultrapassado!)</h2>



<p>Agora você tem nas mãos o mesmo sistema que as empresas mais valiosas do mundo usam para executar estratégia, amplificado com a inteligência que só a IA pode oferecer. Não é sobre ter o plano perfeito, é sobre ter o foco certo e a disciplina para executar, otimizando cada passo para a&nbsp;<strong>geração de receita</strong>.</p>



<p>A diferença entre empresas que crescem exponencialmente e as que ficam patinando não está na estratégia – está na execução. E a execução começa com uma escolha simples: focar no que realmente importa. Se você sente que está "andando de lado" ou que sua empresa poderia estar "correndo mais", a urgência é real. Cada dia sem o "OKR de Verdade" é um dia de crescimento e receita perdidos. As empresas de trilhões não esperaram, e seu concorrente também não vai.</p>



<p><strong>Seu próximo passo é simples (e urgente):</strong></p>



<p>1.&nbsp;Identifique o KPI que mais te incomoda nos próximos 90 dias</p>



<p>2.&nbsp;Transforme isso em 1 objetivo claro com 2-3 Key&nbsp;Results&nbsp;mensuráveis</p>



<p>3.&nbsp;Defina testes de 14 dias que mais impactam esses&nbsp;KRs</p>



<p>4.&nbsp;<strong>Comece hoje</strong></p>



<p>Em 90 dias, você terá mais clareza sobre direção e mais resultados concretos do que nos últimos 12 meses. Não porque OKR é mágico, mas porque você finalmente vai parar de fazer teatro e começar a fazer o que funciona, e com a inteligência necessária para se destacar.</p>



<p>A pergunta não é se você vai implementar OKR. A pergunta é: você vai implementar o OKR de verdade&nbsp;<strong>e inteligente</strong>, ou mais uma versão disfarçada de planejamento tradicional que te fará perder tempo e dinheiro?</p>



<p>As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez.</p>



<p></p>

Parcerias e integrações: quando construir internamente e quando integrar com terceiros

Carolina Cabral

Como prospectar clientes B2B de forma certeira, com Stavros Frangoulidis | Café com ADM 484

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Carolina Cabral

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