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A “vantagem do primeiro a atuar” (first-mover advantage) é uma ideia que simplesmente não morre. Eu ouço isso de toda turma de estudantes, e toda vez eu tento por um fim a essa ideia.
Aqui vai mais uma tentativa de explicar por que confundir adrenalina com estratégia é uma má ideia.
A vantagem do primeiro a atuar – ótima péssima ideia
A expressão “vantagem do primeiro a atuar” foi inicialmente popularizada em um artigo de 1988, de um professor da Escola de Administração de Stanford, David Montgomery, e seu co-autor, Marvin Lieberman.
Essa expressão se tornou o sustentáculo teórico para os gastos fora de controle com as startups na época da bolha das “ponto-com”. Com o tempo, a ideia de que vencedores em novos mercados são os primeiros a entrar (não apenas aqueles que chegaram cedo) em suas categorias tornou-se sabedoria popular inquestionável no Vale do Silício. O único problema é que isso simplesmente não é verdade.
A ironia é que, em um artigo de revisão dez anos depois (1998), os autores voltaram atrás em suas afirmações. Mas já era tarde demais. Usando essa ideia para se diferenciar como os novos empreendedores do Vale do Silício, alguns de seus alunos fizeram dessa expressão seu mote. Logo, todos os outros empreendedores estavam utilizando essa expressão para justificar suas estratégias irresponsáveis de “crescer muito e rápido” para as startups “ponto-com” durante a bolha da Internet.
Seguidores rápidos – uma ideia melhor
Na verdade, um artigo de 1993, escrito por Peter N. Golder e Gerard J. Tellis, tinha uma descrição mais acertada sobre o que acontece com empresas startup quando entram em novos mercados. Em sua análise, com amostra de 500 marcas em 50 categorias de produtos, Golder e Tellis fizeram uma importante descoberta:
<blockquote>
Quase a metade dos pioneiros (primeiros a atuar) em seus mercados falharam.
</blockquote>
O que é ainda pior, os sobreviventes tinham uma fatia de mercado menor do que aquelas encontradas em outros estudos.
Além disso, o estudo deles mostra que líderes recentes de mercado (Seguidores Rápidos) têm maior sucesso de longo prazo; os seguidores rápidos na amostra entraram no mercado com uma média de treze anos de vantagem em relação aos pioneiros. O que é diretamente relevante do trabalho deles é uma hierarquia que demonstra o que realmente significa ser o primeiro para startups entrando em mercados novos ou ressegmentados:
<ul>
<li>Inovador: o primeiro a desenvolver ou patentear uma ideia</li>
<li>Pioneiro de produto: o primeiro a ter um modelo funcional</li>
<li>Primeiro a atuar: o primeiro a vender o produto (47% de taxa de fracasso)</li>
<li>Seguidor rápido: entrou no mercado cedo, mas não foi o primeiro (8% de taxa de fracasso)</li>
</ul>
A corrida para fracassar primeiro
O que isso significa é que a “vantagem do primeiro a atuar” (no sentido de literalmente tentar se o primeiro em uma estante, ou com um release para a imprensa) não é real, e que a corrida para ser a primeira companhia a entrar em um novo mercado pode ser destrutiva.
<blockquote>
Startups cujo mantra é “temos que ser os primeiros a entrar no mercado” geralmente perdem.
</blockquote>
O que as startups perdem de vista é que existem poucos casos nos quais um segundo, terceiro, ou até mesmo um décimo a entrar no jogo não conseguem de jeito nenhum se tornar um player de negócios lucrativos ou até mesmo dominantes (essas regras são diferentes na arena vida-ciências).
Ford x GM, Overture x Google
Por exemplo, Ford foi o primeiro carro a ser produzido em massa, de forma bem-sucedida, nos Estados Unidos. Em 1921, Ford vendeu 900.000 Modelos T, representando 60% do mercado, se comparado aos 61.000 Chevys da General Motors, com 6% do mercado. Nos dez anos seguintes, enquanto a Ford focou em redução de custos, a General Motors construiu uma linha de produtos mais diversa e diferenciada. Em 1931, a GM tinha 31% do mercado, contra 28% da Ford – assumindo uma liderança a qual ela nunca renunciou.
Só para reforçar que mercados nunca são estáticos, a Toyota, companhia que vendeu seu primeiro carro feito para o mercado norte-americano em 1964, tende a superar a GM como a líder nos Estados Unidos. O problema não é ser o primeiro a entrar no mercado, mas entender o tipo de mercado no qual sua companhia irá entrar.
Se o setor automobilístico for distante demais da realidade high-tech para servir de exemplo, que tal a história do Overture? Em 1998, Goto.com, uma pequena startup (posteriormente chamada Overture, agora parte do Yahoo!), criou a ferramenta de busca com o sistema de anúncios de remuneração por clique e fez uma demonstração na conferência TED.
Somente em outubro de 2000 a Google disponibilizou sua versão de um sistema de anúncios de remuneração por clique – o AdWords –, permitindo que anunciantes criassem anúncios textuais para exibição na ferramenta de busca do Google.
O Google é uma companhia de US$ 25 bilhões, cuja maior parte de sua renda decorre do AdWords.
A Overture foi adquirida pelo Yahoo por US$ 1,6 bilhões.
Descoberta de clientes e validação em seguidores rápidos
Por que seguidores rápidos ganham com mais frequência? É muito simples. Os primeiros a atuar tender a lançar seus produtos/serviços sem realmente entender os problemas de seus clientes, nem as utilidades que podem resolver esses problemas. Eles adivinham em seus modelos de negócios e então fazem relações públicas prematuras, agressivas e sonoras, além de lançamentos rápidos de suas companhias, gastando rapidamente seu dinheiro. Isso é uma ótima estratégia quando há uma bolha em seu mercado e você quer apostar todas as fichas para preparar sua empresa para uma venda. Caso contrário, o veredito é mesmo esse: não há vantagem alguma.
<blockquote>
Seguidores rápidos mais astutos reconhecem que parte da descoberta de clientes é aprender a partir do primeiro a atuar ao verificar as “flechas em suas costas”. E então evitá-las.
</blockquote>
Lições aprendidas 
<ul>
<li>Acreditar na vantagem do primeiro a atuar implica que você entende seu modelo de negócios, os problemas de seus clientes e as características necessárias para resolver esses problemas;</li>
<li>Isso é pouco provável;</li>
<li>Portanto, ou você gasta todo seu dinheiro, ou reza para que a alta do mercado te ajude a vender sua companhia;</li>
<li>Nenhum dos líderes do mercado em tecnologia foram os primeiros a atuar.</li>
</ul>
Artigo de Steve Blank, empreendedor serial, originalmente publicado em seu <a href="http://steveblank.com/2010/10/04/why-pioneers-are-the-ones-with-the-arrows-in-their-backs/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">blog</a> e cedido pela <a href="https://endeavor.org.br/pioneiro-pode-nao-ser-bom/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Endeavor Brasil</a>

Por que ser pioneiro pode não ser tão bom assim

Um pioneiro só não tem mais vantagem do que aquele que aprende com seus erros

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Se até os anos 2000, a palavra “empreendedorismo” não existia no dicionário, o Scale-Up Summit, do último dia 27/10, deu a ela um novo significado. Confira os aprendizados do evento e veja como é possível ressignificar o seu papel na transformação do Brasil.
Depois de 10 horas de conteúdo inédito, ao longo de 13 painéis e 4 mentorias online, não seria possível ter um sono tranquilo.
As ideias compartilhadas ao longo do Scale-Up Summit, para mais de 1.000 pessoas presencialmente, e 35 mil assistindo online, ganharam uma nova dimensão de significados, estímulo e responsabilidade, por todos aqueles que movem o Brasil para a frente.
Ficou claro que o crescimento só acontece quando você tem gente boa ao seu lado. Que o propósito é combustível para ganhar velocidade. E o empreendedor é aquela pessoa movida pelo desafio, mas impulsionada pela sua capacidade de gerar oportunidades.
Se você perdeu algum pedaço do Scale-Up Summit, pode assistir na íntegra ao evento dando play no vídeo acima. Todo o evento foi inspirado no conceito de Blitzscaling, um framework desenvolvido por Reid Hoffman, fundador do LinkedIn, que explica o crescimento exponencial das maiores empresas do mundo. Nele, todas as empresas começam como Famílias e, ao crescerem, vão assumindo o tamanho de Tribos, Vilas, Cidades e Nações.
Ao longo dos painéis, você vai identificar as dores e desafios de cada empreendedor ao mudar de estágio e se preparar para o próximo passo. Desafios que também podem ser os seus. São ideias que provocam incêndios no pensamento, o fazem rever a estratégia, repensar seu modelo de negócio e refletir sobre o seu impacto no mundo.
Você está preparado? Então, vamos a elas!
“São os fundadores resilientes de hoje que criam as empresas épicas de amanhã.”
Por Geoff Ralston, da Y Combinator
O que faz com que algumas poucas empresas tornem-se negócios de US$ 1 bilhão? São as pessoas, a cultura, a solução? Geoff, da aceleradora de negócios Y Combinator, investe em diversas empresas, em setores diferentes, e tenta, há anos, responder essa mesma pergunta. O americano conversou com fundadores, especialistas do mercado e acadêmicos até descobrir o que procurava. Uma simples palavra, mas com uma força enorme: resiliência.
A capacidade de ver o lado meio cheio do copo, de fazer mais com menos e de ir além, quando mais ninguém acredita. Empresas como AirBnb e Dropbox são exemplos disso. Elas transformaram momentos de crise em oportunidades e deram a volta por cima. Estando ao lado de empresas como essa que Geoff entendeu que “toda startup vai quebrar em algo, é parte do processo, o que diferencia os grandes é como você lida com esse fracasso”.
“O que você faz depois de errar é o que separa o empreendedor da pessoa comum.”
Por Bruno Balbinot, da AMBAR, e Guille Freire, da Trocafone.
Ler os livros mais recomendados sobre modelos de negócio, completar o canvas, estudar casos de empresas de sucesso. Tudo isso vai ajudá-lo, mas nada substitui a prática. Guille e Bruno viveram na pele as dificuldade de transferir todo seu conhecimento para a vida real, na qual os e-mails não param de chegar e os clientes não são tão óbvios. Os erros foram grandes, mas necessários para que as empresas crescesse e atingisse outro patamar.
Mas, de acordo com Bruno, são as pedras no meio do caminho que formam os empreendedores: “Você erra o tempo todo, sem parar. O que você faz quando algo dá errado e a diferença entre o empreendedor e o cara normal.” Guille aproveitou o gancho e compartilhou um de seus maiores erros: não ter pensando na cultura desde os primeiros dias da empresa.
“No MIT, eu aprendi que tínhamos que criar cultura, missão e valores. Mas, na realidade, quando você começa a empreender, você tem tantas preocupações que essa vira a última prioridade. Não olhamos para isso por dois anos e agora vemos o quão errado isso foi”.
“É preciso colocar olhos novos em crenças antigas.”
Por Cris Junqueira, do Nubank, e Eric Santos, da Resultados Digitais
A Nubank teve que contratar, em um mês, 40 novos funcionários. A realidade da RD não é diferente: a empresa mais do que duplicou seu time nos últimos meses. Em meio a um crescimento tão acelerado, encontrar boas pessoas e manter sua cultura é fundamental, mas não é nada fácil. Cris e Eric ainda estão construindo seu caminho, mas eles já têm experiências boas e ruins para compartilhar:
“O Nubank tem um pouco mais de 4 anos. Se você tira uma foto a cada seis meses, é uma empresa diferente. Mas a essência do que carregamos tem que permanecer. É por isso que cuidamos com muito carinho. Hoje, as pessoas nos dão parabéns e nós ficamos felizes. Mas sabemos que estamos só no começo. Tem tanta estrada pela frente que não nos sentimos ainda prontos. Essa é uma mentalidade que queremos manter.”
Já Eric conta que, no desafio de atrair novos talentos para manter a velocidade de crescimento, existe um equilíbrio fino entre conhecimento técnico e talento.
“Não importa o quanto vai demorar, você precisa contratar alguém excepcional. Eu ouvi um podcast com o Mark Zuckerberg em que ele fala algo que eu concordei muito: ‘Contrate apenas as pessoas para as quais você trabalharia”. Se você escolher qualquer pessoa, você só vai perder tempo.”
“Se eu for inútil, significa que o time estará indo muito bem.”
Por André Street, da Stone, e Thomaz Srougi, do dr.consulta
André e Thomaz são donos de mentes inquietas que não se conformam com o status quo das coisas. Os dois estão à frente de empresas que crescem rapidamente. Eles vivem com um pé no futuro e o outro no passado, olhando como arrumar os erros cometidos durante essa jornada.
Os empreendedores falaram sobre cultura, propósito e gente, os temas que mantêm os dois acordados durante a noite. Depois da conversa, uma premissa ficou clara: por mais que você queira fazer as coisas do seu jeito, sozinho você não pode ir longe.
É preciso encontrar pessoas para levar seu sonho além e também trazer novas visões sobre seu negócio, como pontuou André Street: “Dos negócios passados para hoje, aumentei a minha fé na capacidade que um time tem de transformar realidades. Você pega pessoas que são boas e junta com outras boas e faz um negócio extraordinário”.
“A gente gosta de falar na companhia de transformação. Na indústria de meio de pagamento que entramos, pensamos não sob ótica de melhoria, mas sob a perspectiva de transformação. Às vezes, você soma uma pessoa com outra, às vezes nem ela tinha dimensão que, como time, tinha capacidade de criar tanta coisa.”
“A empresa inteira vira uma usina de contribuição para que você atinja um determinado resultado.”
Por Edgard Corona, do Grupo Bio Ritmo, e Marcio Kumruian, da Netshoes
Edgard Corona é fundador do Grupo Bio Ritmo, que cresce 30% ao ano. Márcio é fundador da Netshoes, que neste ano abriu seu capital na Bolsa de Nova York, com valor de mercado aproximado de US$ 467 milhões. O segredo por trás desse crescimento? A falta de conformidade, a crença de que é nosso dever fazer diferente. A conversa, que passou pelos desafios da expansão, o papel do fundador ao longo do crescimento e como errar de forma efetiva, trouxe uma mensagem clara: você não pode se conformar e fazer mais do mesmo.
Seja no desenvolvimento da sua empresa ou na mudança que você deseja para o Brasil, é preciso se preparar, estudar e botar a mão na massa. Na visão dos fundadores, o papel do empreendedor não pode ser dissociado do de cidadão. Ser, ou não ser, agente de transformação é o que vai ditar o futuro.
“O único caminho para o país avançar é o empreendedorismo.”
Por Artur Grynbaum, do Grupo Boticário
Criar e gerir uma empresa-nação é um desafio do tamanho do sonho: gigante. Artur teve no comércio dos pais uma grande escola. De lá até a presidência do Grupo Boticário, ele aprendeu muito sobre a diferença e necessidade de se assumir o papel de gestor e de empreendedor, ao longo do caminho. Das lições aprendidas, Artur destacou quatro:
“Quando você vê sua responsabilidade de impactar toda essa turma, não só gerando empregos, mas na perspectiva de vida, o papel de ser empreendedor assume uma importância muito maior.”
“O processo de demissão é extremamente dolorido. Você precisa tratar as pessoas com todo carinho. A verdade é que todo mundo tem medo de apertar o botão, mas a vida é feita de ciclos.”
“Eu ouço muito os empreendedores falando que tem medo de arriscar porque isso pode colocar a marca deles em risco. Para mim isso não faz sentido, é como se você tivesse feito um gol na Copa do Mundo e depois disso decidisse nunca mais jogar por medo.”
“Continue a empreender num negócio chamado Brasil. Por mais que você não goste de política, eu aprendi que o silêncio é uma forma de aceitação. Não podemos terceirizar a solução, precisamos pensar: como podemos sair dessa?”
Quando a empresa assume esse tamanho, é muito fácil para o empreendedor ser engolido. É por isso que no Grupo Boticário, todo novo funcionário recebe no primeiro dia de trabalho um book com o jeito de ser da empresa. Essa é uma forma de perpetuar o espírito empreendedor mesmo com milhares de funcionários. E é uma boa prática que pode funcionar também para a sua empresa, independentemente do tamanho que tiver.
“Faça seus funcionários verem a empresa como uma segunda casa.”
Por Pedro Chiamulera, da Clearsale, e Nevzat Aydın, Empreendedor Endeavor da Turquia
Nevzat recebeu o carinhoso título de melhor chefe do mundo depois de doar aos seus funcionários parte do dinheiro que ganhou com a venda da sua empresa. Você pode pensar que ele recebeu o título simplesmente por conta do dinheiro, mas não foi só isso. O empreendedor turco conseguiu criar uma cultura de pessoas apaixonadas, tanto que mesmo depois da venda da empresa 15% dos funcionários continuaram trabalhando por lá. “Eles são felizes, sentem-se confortáveis, o escritório é uma segunda casa para eles”, contou Nevzat.
Em meio às risadas, o empreendedor compartilhou quais foram os passos para construir uma cultura que tem como lema “ganhar e compartilhar sempre”. O primeiro passo é se desenvolver como líder, estar aberto a novas ideias e ouvir sempre seus funcionários. O segundo é criar momentos de interação entre seus funcionários, para que eles se tornem amigos e sintam-se confortáveis no ambiente de trabalho. Por último, ser justo, não importa qual for o cenário, porque é isso que vai fazer com que seus colaboradores tornem-se fiéis.
“Se um funcionário dizia que ia sair porque precisava de mais dinheiro, eu nunca oferecia um aumento. Porque eu sei que tenho que ser justo com os meus funcionários. E isso gera lealdade”, compartilhou.
“As razões número 1, 2 e 3 do investidor são: o empreendedor, o empreendedor e o empreendedor. “
Por Verônica Serra, da Pacific Investimentos, Patrick Airppol, da DFG Investimentos, e Marcos Toledo, da Canary
É comum vermos empreendedores perguntando como conseguir investimento, mas já parou para pensar que talvez a pergunta certa seja por que eu preciso de capital? Entender a real necessidade de uma injeção de recursos na sua empresa faz muita diferença, porque o que a maioria dos empreendedores não vê é que essa decisão impacta diretamente no futuro do negócio. Além disso, mais do que o dinheiro, é importante pensar em quem vai entrar na jornada com você, e como esse investidor pode ajudá-lo no processo.
“Mesmo que a empresa seja legal, se o empreendedor não tem afinidade com você, não adianta. Mais do que isso, precisa ser alguém apaixonado, engajado e comprometido com o negócio. Nós olhamos o alinhamento de interesses dessa empresa e do investidor. Depois, olhamos a empresa e o time.”
“Você só perde para você mesmo.”
Por Ricardo Roldão, do Roldão Atacadista
A história de Ricardo Roldão não pode ser contada sem antes falarmos de seu pai, João Roldão. O português que atravessou o mar e chegou ao Brasil, sozinho, aos 11 anos guiou os passos do empreendedor em seus momentos mais difíceis. Quando decidiu entrar de cabeça nos negócios, Ricardo passou 4 dias sem faturar, vendeu mais do que poderia pagar e teve que virar as noites pensando em soluções.
Eram nessas horas que a voz de seu pai soava forte em sua cabeça:
“Eu não atravessei o oceno sozinho aos 11 anos de idade para temer o futuro.”
Roldão, hoje, é um gigante do varejo, mas tudo começou com um fusca que vendia linguiça por toda a Freguesia do Ó, na zona norte de São Paulo. Mas como o empreendedor gosta de lembrar, se você não for lá e arriscar, “a única pessoa que vai perder é você mesmo”.
“A tecnologia não muda, o que precisa mudar é o mindset.”
Por Sérgio Rial, do Santander
Bancários, na maioria das vezes, não gostam de riscos. Empreendedores, por outro lado, vivem na corda-bamba do futuro.
Dois perfis bem diferentes que precisam dialogar cada vez mais. Sergio Rial, presidente do Santander, sabe que esse relacionamento precisa melhorar.
Ele vê que o futuro está nessa troca, nas pessoas conseguirem se colocar no lugar as outras. No empreendedor entender a aversão à risco do bancário e do bancário entender que um sonho sem números também pode ser uma oportunidade sólida. E dessa mudança no olhar, surge um novo cenário porque, como disse Rial:
“O empreendedor vê aquilo que o executivo não é capaz de ver, e essa é a mágica da conciliação do coração com o cérebro, que fará a mudança.”
“Time a gente constrói a partir de compartilhamento de valores.”
Por Pedro Passos, da Natura, e Fabio Schvartsman, da Vale
Pode parecer clichê, mas você será muito mais produtivo e feliz se estiver em um ambiente que compartilha dos seus valores.
É importante que a empresa que você trabalha tenha os mesmo valores que os seus. “Com isso vem uma energia nova que contamina todo o grupo, e é isso que nos faz vibrar nas segundas-feiras”, disse Pedro Passos. Para o fundador da Natura, você precisa sempre sentir prazer naquilo que faz, porque isso vai proporcionar novos aprendizados a cada dia. Para Fábio, da Vale, além dos valores, a integridade é inegociável. Some isso a um bom time, que leva seu sonho adiante sem que você precise dar as coordenadas. “Eu penso que meu verdadeiro legado é legítimo quando a empresa que trabalhei por tantos anos continua bem e continua melhorando. Se ela depende de mim para funcionar, é porque tem algo errado.”
“É muito mais difícil mudar a cultura das pessoas do que melhorar seu desempenho.”
Por Bernardinho, ícone do vôlei
“Quando você tem uma medalha de ouro, ganhar uma de prata é como perder. O mais difícil do sucesso é se manter nele”, contou Bernardinho. O ícone do vôlei também trouxe os desafios de lidar com a pressão externa que às vezes o pintava de “o descontrolado” e em casos de vitórias como o “líder”. E ele não parou por aí, Bernardinho relatou a batalha com a vaidade, que infecta muitos empreendedores ao longo do caminho.
“Todos os dias você precisa pisar na vaidade para que ela não te deixe tropeçar”. A vaidade que cega impede que os empreendedores vejam e compreendam seu papel na transformação do Brasil. “Eu já recebi muitos convites que seriam muito interessantes, mas eu fico me perguntando se é a hora de eu sair do Brasil. De virar as costas. Eu não me sentiria bem sabendo que não fiz nada. Ninguém deveria.”
Conteúdo publicado <a href="https://endeavor.org.br/voce-perde-para-voce-mesmo-12-licoes-scale-summit-2017/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">originalmente na página da Endeavor </a>e cedido gentilmente ao Administradores.com.

“Você só perde para você mesmo”: 12 lições do Scale-Up Summit 2017

Criado por Reid Hoffman, fundador do LinkedIn, o conceito de Blitzscaling tem explicado o crescimento exponencial de empresas como Amazon, LinkedIn e Waze. E pode te ajudar a priorizar os problemas que precisa resolver na sua companhia para também crescer.
Parece um passado distante lembrar que, para chamar um táxi, você precisaria acenar no meio da rua. Hoje, a realidade é completamente diferente: o passageiro chama pelo aplicativo, o caminho é feito pelo Waze, e os serviços se diversificaram do Uber ao 99.
A INDÚSTRIA DE TRANSPORTE URBANO, QUE PERMANECEU INTACTA POR DÉCADAS, TRANSFORMOU-SE POR COMPLETO EM MENOS DE TRÊS ANOS.
Esse é um exemplo próximo de como o mercado está correndo em uma nova velocidade. Um conceito ajuda a explicar a trajetória de negócios que conseguem acelerar seu crescimento e “passar de fase” rapidamente. É o Blitzscaling.
Segundo Reid Hoffman, fundador do LinkedIn e membro do conselho da Endeavor Global, blitzscaling é a ciência e arte de construir em alta velocidade empresas que servem a um mercado global. Isso é empreendedorismo de alto impacto. São empresas que criam massivamente novos empregos e as indústrias do futuro.
A partir desse modelo, é possível entender as cinco fases de escala de uma empresa, conhecidas como Família, Tribo, Vila, Cidade e Nação. Em cada estágio, o modo como você enxerga as áreas e funções, do capital à gestão de pessoas, muda significativamente. Um negócio de três fundadores é diferente de um com 15 pessoas no time, que é completamente distinto de uma empresa com 100 pessoas.
<img src="/_assets/files/2017/11/BlitzCaling-01.png" alt="" width="640" />
Não existe nada mais perigoso para uma empresa que cresce em alta velocidade do que gastar energia com o problema errado. Quando você cresce vertiginosamente, tem muita coisa fora do lugar, mas você não pode consertá-las de uma vez. A ameaça de fechar as portas faz você repensar quais são as verdadeiras prioridades. Por isso, esse modelo o ajuda a entender no que focar, de acordo com seu estágio. Não existe uma regra que funciona para todas as empresas, mas olhar para os desafios mais críticos vai ajudá-lo a tomar melhores decisões no tempo certo, o que tem sido o fator crítico de sucesso para as companhias.
Família: os alicerces de um pequeno (grande) negócio
Foque em:
- Desenvolvimento de proroduto - Identificação do seu Product Market Fit (como explica o mentor Edson Rigonatti, a “situação na qual um produto demonstre claramente a sua proposta de valor, por meio de seu uso contínuo por um grupo de clientes, enquanto a empresa descobre um canal de distribuição –marketing e vendas– e um modelo de negócio –preço e custo– sustentável”). - Definição do papel dos fundadores - Contratação dos primeiros funcionários
Seus principais desafios:
- Identificar uma oportunidade não óbvia no mercado, na qual você tenha uma vantagem competitiva original. - Construir um produto que responda a uma necessidade única em um mercado inexplorado (product/market fit).
Faça coisas que não são escaláveis.
Nenhum negócio começa escalável. A história dos fundadores do Airbnb é um bom exemplo disso. Brian Chesky e Joe Gebbia saíram da Califórnia direto para Nova York e começaram a bater na porta dos seus anfitriões para entender que problemas eles tinham com a plataforma. Uma das coisas que descobriram é que a maioria das fotos dos quartos era amadora e borrada, dando uma má impressão para os visitantes. Então, decidiram alugar uma câmera profissional e foram de porta em porta tirar novas fotos dos apartamentos. Uma tarefa que não é nada escalável. Com o crescimento da plataforma, eles passaram a contratar fotógrafos e até hoje oferecem o serviço, que já conta com mais de 40 milhões de convidados em 3.400 cidades pelo mundo.
Quais são os conselhos dos empreendedores que já passaram por esse estágio?
Extraímos os principais aprendizados do curso Blitzscaling compartilhados pelos professores e participantes especiais de cada aula. Se você deseja assistir todas as aulas completas, acesse a playlist do YouTube.
Reid Hoffman, fundador do LinkedIn
“Nós tivemos uma única ideia — se pudéssemos construir uma rede social profissional, ela teria milhares de possibilidades de uso. Todos os que contratamos eram pessoas com as quais já tínhamos trabalhado antes. Cada minuto do nosso dia era focado no que seria valioso para o usuário. Nós lançamos o LinkedIn em maio de 2003, e imediatamente começamos a aprender o que significava product/market fit. Nós tínhamos uma teoria. Era óbvio para nós que os recrutadores de RH iam amar o LinkedIn. Mas o que descobrimos era diferente. Nós tivemos que criar uma massa crítica de pessoas para que gerasse esse interesse: cerca de 500 mil usuários.”
“Alguns incêndios vão surgir e você vai ter que ir para casa sabendo que eles existem. Tenha consciência de quais problemas ignorar no começo, e crie um pequeno time de generalistas, porque todos vocês vão precisa mudar o que estão fazendo de um dia para o outro.”
Sam Altman, presidente da aceleradora Y Combinator
“Você pode ignorar todo mundo, exceto seus usuários. Se eles dizem que seu produto não presta, e você não consegue encontrar um outro grupo de usuários que discordam, então você tem um grande problema.”
Ann Miura-Ko, professora de empreendedorismo em Stanford
“Qual é a única vantagem que você está construindo hoje? Qual é o seu product market fit? Nesse estágio inicial, eu focaria em responder a essas duas perguntas, e em desenvolver o time. Você não precisa pensar em títulos e planos de carreira nesse momento. Você precisa estar ciente da dívida técnica que está criando, mas não precisa consertá-la ainda. A coisa mais importante é a velocidade com a qual você está tomando decisões.”
Tribo: preparando as bases para escalar e crescer
Foque em:
- Desenvolvimento do produto - Financiar o crescimento
Seus principais desafios:
- Foco na execução - Ajustar o product market fit com os aprendizados que tiver - Mover-se rápido para ganhar dos competidores - Aumentar o time, incluindo novas funções operacionais para que a equipe de produto consiga focar no desenvolvimento.
Ganhe o mercado e prepare-se para escalar
Hoffman conta que, com três meses de lançamento do LinkedIn, já existiam três competidores de alto nível e com capital para crescer. Mas nenhum deles conseguiu escalar. O grande erro foi eles terem acelerado o desenvolvimento de configurações mais avançadas da plataforma ou de monetização, por exemplo, sem garantir a participação de mercado necessária para que fossem bem sucedidos. O grande problema é esse: quando você escolhe seu mercado, mas seus consumidores escolhem seu concorrente.
Nesse estágio, foque em crescimento, usando algumas técnicas de crescimento:
Por Valor:
- Viralidade - Boca a Boca - Frequência de Uso versus Desistências
Por Audiência:
- Publicidade / SEO e SEM - Mídias Sociais - Parcerias
Quais são os conselhos dos empreendedores que já passaram por esse estágio?
Allen Blue , cofundador do LinkedIn
“O estágio de tribo é marcado por um time maior e o crescimento da sua participação de mercado. Provavelmente, você já deveria investir em um escritório, e começar a trabalhar com marketing e assessoria de imprensa. Pode ser um bom momento para pensar também em financiamento, seja por investimento de Venture Capital ou receita. Para lidar com a concorrência, pense em uma abordagem assimétrica. Você não está andando em linhas retas, você está usando táticas de guerrilha.” Mariam Naficy, fundadora da Minted
“Nós sofremos no começo em áreas que não éramos fortes, como finanças e RH, e passamos a contratar especialistas de cada área. Porém, quando nos perguntam qual é o nosso segredo, sempre digo que é desenvolver as pessoas de dentro. A maior parte dos profissionais em cargos executivos hoje, cresceu na Minted.”
Conteúdo publicado <a href="https://endeavor.org.br/blitzscaling-estrategia-das-empresas-que-crescem-em-alta-velocidade/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">originalmente na página da Endeavor</a> e cedido gentilmente ao Administradores.com.

Blitzscaling: o modelo das empresas que mais crescem no mundo

Empresas inovadoras se beneficiam de um ciclo de feedback positivo: elas têm um propósito bem definido que atrai profissionais criativos, e a sua cultura “única” faz toda a equipe se apaixonar, aumentando a capacidade de inovar em cada um. O impacto social do trabalho, a adrenalina de resolver problemas desafiadores, o senso de autonomia, o entusiasmo em colaborar e o desenvolvimento de habilidades são ingredientes fundamentais para uma cultura que promove a inovação disruptiva.
Receitas, lucros e pipelines de vendas são essenciais para a existência de uma empresa, mas quando você olha para a cultura organizacional das empresas mais inovadoras do mundo, esses raramente estão entre os principais objetivos. As empresas com alto grau de inovação muitas vezes têm ambições mais nobres e um propósito maior que energiza e unifica a equipe. Elas olham para além da simples geração de lucros, objetivando criar valor para todos os seus stakeholders.
Diferentes estratégias para motivar a equipe — o que o autor Daniel Pink chama de “Management 2.0″ — são ultrapassadas e simplistas, guiando-se pela lógica do que os americanos definem como “stick and carrot approach” (“sistema da cenoura e do porrete”). Esse sistema de recompensas e punições se refere a uma metáfora bastante usada no mundo corporativo. No século XIX, para fazer um “burro” andar, as pessoas conduziam o animal na base de prêmios ou da força: segurar uma cenoura à frente dele, estimulando-o a ganhar um “prêmio” se fizesse o que o condutor pedisse ou batendo com um chicote, punindo o animal se não obedecesse. Assim, as empresas dão bônus, comissões ou qualquer vantagem material para uma boa performance (as cenouras) e podem demitir, rebaixar ou punir as pessoas por conta de erros (os porretes).
Mas como o trabalho moderno ficou mais complexo, esse método têm se tornado tão obsoletos quanto o aparelho de fax. Para profissionais criativos, o dinheiro é raramente a principal motivação, e eles frequentemente desprezam a figura de autoridade, em vez de se encolher com medo de uma punição. A inovação requer que as pessoas busquem lá no fundo de si mesmas, incentivadas por um interesse que é intrínseco ao trabalho. “A inovação requer um esforço do próprio colaborador”, afirma Tammy Erickson, Executive Fellow em Comportamento Organizacional na London Business School.
“VOCÊ NÃO PODE ME FORÇAR A INOVAR. VOCÊ NÃO PODE DIZER: ‘EU EXIJO QUE VOCÊ INOVE’. SE EU FIZER ISSO, IREI BUSCAR LÁ DENTRO DE MIM”.
Para atrair pessoas inovadoras e inspirá-las a buscar a motivação dentro de si, as empresas precisam entender os diferentes caminhos que motivam as pessoas, e precisam dar a elas um senso de propósito autêntico e global que mantém a equipe comprometida, apaixonada e com energia. Não existe uma abordagem única, conta Tammy. “Aceitamos que, no marketing de consumo, todo mundo quer algo um pouco diferente, mas caímos nessa ridícula ideia de que os colaboradores são motivados pela mesma coisa. Não é o que acontece quando somos clientes, e nem como funcionários”.
Como as pessoas podem reconhecer um propósito por trás do seu trabalho? Tammy acredita que há cinco tipos de profissionais. Para o primeiro tipo, o trabalho nunca será uma prioridade. Eles podem ser bons funcionários — muitas vezes responsáveis e trabalhadores –, mas o seu foco está em outro lugar; estão pensando na família, muitas vezes; ou até em hobbies e outros passatempos mais “criativos”. Muitas vezes, são ótimos para cargos do tipo “plug-in, plug-out” (liga/desliga), especialmente os administrativos ou aqueles relativos a back-office. Eles geralmente trabalham duro porque o seu trabalho traz segurança para sua vida pessoal, sua principal fonte de significado. Mas eles raramente são as pessoas criativas de que os “disruptores” mais precisam.
“Tem outra categoria de pessoas que são muito preocupadas com a causa social do seu trabalho”, explica Tammy. “Estou fazendo algo que está mudando o mundo, algo que tenha significado, estou construindo algo que vai ficar na história?” Programadores, tecnólogos, arquitetos e engenheiros são alguns exemplos desse tipo.
O terceiro grupo é motivado por um senso de estabilidade e progresso, e isso vem à tona quando as empresas lhe oferecem um plano bem definido para se desenvolver e crescer profissionalmente com o passar do tempo. O quarto tipo tem um forte espírito de equipe, motivando-se pela colaboração dos outros, e o quinto é o grupo dos “tomadores de risco”. “Eles querem ver que estão desafiando limites. Eles reconhecem que a sua queda pode ser grande, mas eles são atraídos pela ideia de que a vitória é enorme”, ela conta.
Não é uma surpresa dizer que os tipos “engajado para mudar o mundo” e o “tomador de risco” são essenciais para os disruptores. São as figuras que desafiam as regras, provocam a disrupção internamente na empresa e, geralmente, “causam barulho”, como diz Seth Godin, o autor de livros best-sellers sobre negócios e empreendedorismo.
Você sabe reconhecer cada tipo logo que vê. Edward Twiddy, chief innovation officer do Atom Bank, um banco digital no Reino Unido, diz que existe um determinado tipo de personalidade que consegue promover a inovação. “Podemos descobri-los imediatamente quando eles surgem”, ele afirma. “São aqueles que estão loucos para quebrar as regras e veem novos jeitos de fazer melhor”.
Edward diz que uma de suas melhores contratações foi uma jovem que antes trabalhava para um pequeno serviço de táxi focado no deslocamento de passageiros até pubs e casas noturnas. Ela reformulou o negócio, criando um programa de treinamento para motoristas, limpando os carros e registrando-os como veículos corporativos, e por fim, expandindo a frota de 7 para 150 táxis. Quando ela deixou essa empresa em busca de um emprego na área financeira, Edward a contratou como líder da equipe de atendimento ao cliente, apesar de ela quase não ter experiência no setor bancário. “É o tipo de talento que você deseja ter no seu time”.
Propósito na frente do lucro
Os cínicos podem rir só de ouvir falar em “propósito” e “significado” no mundo dos negócios. As pessoas trabalham por causa de um salário, eles vão dizer, e para pagá-las, as empresas buscam o lucro. Se o trabalho tem um significado, isso passa a ser algo secundário.
O contrário pode ser verdade. Em algumas das empresas ou grupos mais bem sucedidos e disruptivos do mundo, o propósito vem bem antes do lucro. De acordo com Daniel Pink, em seu livro best-seller, Drive, a Wikipedia, o WordPress e o Firefox foram desenvolvidos por voluntários, sem qualquer tipo de remuneração ou por meio de modelos de código aberto, em que muitos dos principais contribuidores não receberam nada por isso, nem mesmo reconhecimento.
Eles estavam interessados na natureza do problema, no processo de colaboração, ou na visão utópica que a tecnologia tem (isso com certeza é verdade para pais da internet, como Tim Burners Lee). Em resumo, todos esses objetivos que Tammy e os demais falaram são elementos motivadores intrínsecos. E os seus resultados estão longe de ser algo trivial: a Wikipedia é atualmente a enciclopédia que as pessoas mais usam no mundo, o WordPress é usado por um quarto dos sites da internet, e o Apache, o servidor web mais usado no mundo, é desenvolvido e mantido por uma comunidade aberta de desenvolvedores.
Meritocracia e Transparência
Embora o framework dos cinco tipos de pessoas seja um conhecimento útil, é verdade também que o fato de as pessoas possuírem certas necessidades em comum é fundamental para uma cultura organizacional saudável que extrai o melhor de cada pessoa. Uma dessas necessidades é a autonomia.
HIERARQUIAS RÍGIDAS NÃO TÊM O MESMO ENCANTO, POR ISSO AS EMPRESAS INOVADORAS CONSTROEM UMA ESTRUTURA MAIS ABERTA E MERITOCRÁTICA.
Quando Darren Childs assumiu o cargo de CEO da UKTV em 2010, um dos seus principais objetivos era construir uma cultura corporativa que gerasse um fluxo de boas ideias regularmente. Isso significava mudar radicalmente a estrutura organizacional e o dia a dia da operação da empresa. Darren acabou com uma estrutura que era mais tradicional, hierárquica e controladora, o que, em suas palavras, “tem mais a ver com a revolução industrial do que a ‘revolução digital’”, defendendo um ambiente mais aberto e colaborativo em que todos trabalham para discutir e trazer ideias.
“O novo ambiente permite colaboração e ideias que vêm de qualquer lugar”, diz Darren. “Um dos caminhos para promovermos a disrupção do mercado é cada vez mais ter grandes ideias criativas”.
A transformação da cultura corporativa valeu a pena. Durante a sua gestão, a UKTV lançou novos canais, produtos de programação não-linear e de vídeo on-demand, criou uma série de programas de sucesso e fez parcerias, como as operadoras de TV paga europeias BT e Sky do Reino Unido (não é a mesma do Brasil). Audiência, faturamento e lucro dispararam, provando que 2015 foi o ano mais bem sucedido nos 23 anos de história da UKTV. “A nossa cultura é o maior colaborador do nosso sucesso financeiro”, diz Dareen. “Focar na cultura organizacional é uma das coisas mais importantes que um líder pode fazer para mudar performance e resultados”.
É também um dos maiores desafios de inovação que os líderes empresariais enfrentam atualmente. As culturas corporativas muito enraizadas prejudicam os esforços de inovação e tentam “agradar” quando estão diante de uma disrupção. Os líderes de negócio estão tentando diversas estratégias para reinventar sua cultura e melhorar o processo de inovação. Empresas como Cisco, Coca-Cola e GE lançaram programas de “startups internas”, em que equipes trabalham em uma “bolha empreendedora” para estimular a criatividade. Outras, incluindo a Booz Allen e a UKTV, lançaram concursos no estilo do programa Shark Tank, em que funcionários fazem um pitch de ideias para melhorar o negócio e a melhor delas recebe apoio e financiamento.
“Grandes ideias podem vir de qualquer lugar”, diz Dareen, que observa que mais de 70% dos seus colaboradores inscreveram suas ideias no programa trimestral da empresa, o “Innovation Pot”, um fundo que já financiou diversos projetos de sucesso.
Um exemplo que vale a pena destacar é uma campanha para mídias sociais para estreia do programa Most Haunted, em 2015, um reality show sobre caçadores de fantasma. Um colaborador sugeriu que eles fizessem um live dos bastidores do programa no canal do YouTube da emissora, ao longo da atração ao vivo. Essa segunda janela atraiu cerca de um milhão de visualizações e gerou 14 milhões de tuítes, de acordo com Darren, fazendo com que fosse uma das maiores iniciativas em redes sociais que a empresa já realizou. É uma confirmação, ele diz, de que uma grande inovação não está restrita aos cargos C-level. “Todos na UKTV sabem que podem contribuir com ideias e que eles serão recompensados por suas contribuições. Isso os habilita a pensar diferente em prol da empresa e propicia um novo aprendizado para todos nós”.
O reconhecimento é um segundo atributo de uma cultura organizacional que pode impulsionar os disruptores. À medida que as empresas aumentem e o trabalho passe a ficar naturalmente mais complexo, as pessoas podem começar a sentir que estão perdidas dentro de uma máquina — correndo o risco de estar perto de uma cultura do tipo “clock-in, clock-out” (batendo ponto), algo de que os disruptores e inovadores fogem. Ajudar os indivíduos a ver o impacto direto do seu trabalho é vital para uma cultura de inovação. As empresas devem encontrar constantemente maneiras de dar reconhecimento às pessoas pelo trabalho que elas fazem, diz Darren.
“A MAIOR LIÇÃO QUE APRENDEMOS COM A CONSTRUÇÃO DE UMA CULTURA INOVADORA É QUE VOCÊ NÃO DEVE FAZER PROJETOS TÃO GRANDES A PONTO DE PERDER A CONTRIBUIÇÃO DE CADA INDIVÍDUO”, DIZ EDWARD.
Ao contrário: quebre cada projeto em partes menores, possibilitando que as pessoas tenham uma “atitude de dono” em relação ao seu trabalho, deixando elas experimentarem diversas ideias rapidamente. Ele acredita que isso ajudou a cultura de inovação da empresa desde a plataforma lúdica desenvolvida por suas equipes até as ferramentas de identificação biométrica – em vez dos aplicativos de banco tradicionais.
Principais descobertas
Inovação e propósito andam de mãos dadas. Para atrair e reter pessoas inovadoras, as empresas precisam de um senso de propósito global e autêntico que mantém a equipe com energia, comprometida e apaixonada pelo que faz.
É provável que surjam novas ideias ao dar voz aos colaboradores por meio de concursos.
Um desafio da empresa moderna é que sua equipe, e suas ideias, podem se “perder”. Ajudar cada um a ver o impacto direto de seu trabalho, seja em termos de produtos ou serviços, é vital para uma cultura de inovação.
Conteúdo <a href="https://endeavor.org.br/como-inspirar-sua-equipe-inovacao/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">publicado originalmente na página da Endeavor</a> e cedido gentilmente ao Administradores.com.

Como inspirar sua equipe para promover inovações realmente disruptivas?

O mercado brasileiro de franquias continua crescendo, mas existe uma diferença importante entre aproveitar a expansão de um setor e construir um negócio capaz de prosperar ao longo do tempo. No segundo trimestre de 2026, o franchising faturou R$76,3 bilhões, alta nominal de 9,3% em relação ao mesmo período do ano anterior, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF). O resultado mostra a dimensão desse mercado, mas também levanta uma questão que considero essencial para quem empreende: crescer até onde e a que custo?



Quando falamos em expansão, é comum que a conversa comece pelo número de unidades, pelas novas cidades alcançadas e pela velocidade de abertura. Esses indicadores são importantes, mas não contam a história inteira. Uma rede pode crescer rapidamente e, ainda assim, enfrentar dificuldades para manter a qualidade da operação, apoiar seus franqueados e garantir que cada unidade tenha condições de se desenvolver. A expansão só faz sentido quando a estrutura do negócio consegue acompanhar o ritmo de crescimento.



Essa discussão ganha ainda mais relevância em segmentos que estão atraindo cada vez mais empreendedores. No segundo trimestre de 2026, o setor de Saúde, Beleza e Bem-Estar registrou crescimento nominal de 15,2% no faturamento em relação ao mesmo período de 2025, acima da média de 9,3% do franchising brasileiro, de acordo com dados da ABF divulgados pela Exame. É um sinal de que existe demanda e espaço para negócios nesse mercado, mas a demanda crescente não elimina os desafios de gestão, nem transforma automaticamente uma oportunidade em um bom investimento.



Na minha visão, um dos principais erros de quem olha para o franchising é enxergar a franquia apenas como um modelo de expansão comercial. Franquear não significa simplesmente replicar uma operação que funciona em determinado endereço. Significa criar condições para que aquele modelo possa funcionar em diferentes mercados, com empreendedores distintos, equipes próprias e realidades locais que nem sempre serão iguais às da unidade original.



Isso exige processos claros, acompanhamento de indicadores, capacitação e suporte. Exige também compreender que o franqueado não é apenas alguém que compra o direito de utilizar uma marca. É um empresário que precisa administrar pessoas, custos, fornecedores, relacionamento com clientes e decisões que afetam diretamente o resultado da unidade. Quanto mais a rede cresce, maior se torna a responsabilidade da franqueadora de preparar esse empreendedor para a realidade da operação.



Existe ainda uma diferença entre vender uma franquia e desenvolver um franqueado. A primeira etapa pode ser conduzida por uma estratégia comercial eficiente. A segunda exige trabalho contínuo, proximidade e capacidade de identificar dificuldades antes que elas comprometam o negócio. Uma rede consistente não deveria medir seu sucesso apenas pelo número de contratos assinados, mas também pela capacidade de suas unidades de operar bem, amadurecer e construir resultados sustentáveis.



Isso não significa que exista uma fórmula única para crescer. Cada segmento, região e modelo de negócio tem suas particularidades. O que considero indispensável é que a expansão seja acompanhada por critérios claros: conhecer o perfil do empreendedor, avaliar se o mercado comporta aquela operação, dimensionar os custos e garantir que a estrutura de suporte esteja preparada para atender à nova unidade. Abrir mais rápido do que a capacidade de gestão permite pode transformar uma oportunidade em um problema.



O papel do empresário muda conforme o negócio cresce No início de uma empresa, é comum que o fundador esteja envolvido em praticamente todas as decisões. Ele conhece os clientes, acompanha a equipe de perto e resolve pessoalmente boa parte dos problemas. Quando a operação começa a se multiplicar, essa lógica deixa de funcionar. O desafio passa a ser construir uma estrutura que não dependa exclusivamente da presença do fundador para entregar bons resultados.



É nesse momento que a gestão ganha outra dimensão. O empresário precisa desenvolver lideranças, estabelecer processos, formar pessoas e criar mecanismos para acompanhar o desempenho sem centralizar cada decisão. Em uma rede de franquias, isso significa construir uma cultura que possa ser compartilhada por unidades diferentes, preservando padrões importantes sem ignorar as particularidades de cada mercado.



Também é preciso entender que o crescimento saudável não acontece apenas quando a franqueadora aumenta sua receita. Ele depende de uma relação equilibrada entre a rede e os empreendedores que fazem parte dela. Se a unidade não consegue sustentar sua operação, a expansão perde consistência. Por isso, o resultado do franqueado precisa ser parte central da estratégia de crescimento, e não uma consequência esperada depois da abertura.



O franchising brasileiro oferece oportunidades relevantes, especialmente em mercados que acompanham mudanças no comportamento do consumidor. Mas, à medida que o setor ganha escala, a qualidade da gestão se torna ainda mais importante. O desafio não é simplesmente abrir novas unidades ou ocupar mais territórios. É construir um modelo que consiga se adaptar, desenvolver pessoas e manter sua consistência ao longo do tempo.



No fim, acredito que a pergunta mais importante para quem deseja expandir uma rede não seja quantas unidades consegue abrir no próximo ano, mas quantas consegue desenvolver bem. Crescer é uma decisão comercial, mas construir uma rede que prospera é uma responsabilidade de gestão.

Crescer não é abrir unidades: o desafio de construir franquias que prosperam

Skedia combina software, IA e especialistas para automatizar processos entre o atendimento e o recebimento e combater perdas no faturamento de clínicas e hospitaisDepois de participar da construção da Trampay, fintech que chegou à marca de R$ 2 bilhões movimentados e R$200 milhões concedidos em crédito a trabalhadores autônomos de aplicativos, especialmente entregadores, Tiago Ribeiro voltou a empreender. Desta vez, o brasiliense mira um problema comum a clínicas e consultórios médicos: a distância entre o atendimento realizado e o dinheiro no caixa, que, no meio do caminho, passa por guias, autorizações, regras de planos de saúde, faturamento e recusas de pagamento.A nova empresa é a Skedia, healthtech que disponibiliza um sistema operacional financeiro para prestadores de saúde, que combina software, agentes de IA e especialistas para executar e automatizar etapas do ciclo de receita. Ainda em seus primeiros meses de operação, a companhia atingiu R$63 milhões em produção clínica sob gestão, distribuídos por cerca de 20 unidades, e perto de mil profissionais ligados à sua estrutura.A tese parte de uma conta que parece simples, mas nem sempre fecha: atendimento realizado não significa receita faturada e recebida.&nbsp;A Skedia chama esse problema de Integridade de Receita: garantir que tudo o que foi produzido seja identificado, corretamente faturado e acompanhado ao longo do ciclo financeiro. Ou seja, depois de uma consulta, exame ou procedimento, clínicas ainda precisam comprovar o serviço, seguir regras de diferentes convênios, preparar cobranças, acompanhar recusas de pagamento (as chamadas glosas) e conferir o que efetivamente entrou no caixa.“Existe uma espécie de buraco negro entre o atendimento e o recebimento. O prestador sabe que atendeu, a operadora sabe o que vai pagar e o banco sabe quando o dinheiro entrou. Mas, muitas vezes, ninguém tem uma visão completa do que aconteceu no meio do caminho”, afirma Tiago Ribeiro, que também atua como CEO da empresa.O problema ganha escala em um país com 53,1 milhões de beneficiários de planos de assistência médica, segundo dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) de junho de 2026. Do outro lado dessa equação, o Brasil caminha para ter mais de 1,2 milhão de médicos em 2030, de acordo com projeção de pesquisadores da Faculdade de Medicina da USP.“Estamos falando de um mercado que cresce não apenas em número de profissionais, mas também em complexidade. O médico hoje pode atuar em diferentes clínicas, hospitais e plantões, enquanto os estabelecimentos reúnem cada vez mais especialistas e modelos distintos de atendimento. Quanto mais relações existem entre esses profissionais e os prestadores, maior é a necessidade de organizar essa operação”, afirma Tiago.O executivo já conhecia parte dessa realidade. Sua mãe trabalhou durante 18 anos como gestora de clínicas médicas, e as dificuldades administrativas da saúde faziam parte das conversas em casa. A partir daí, ele aprofundou a investigação com centenas de entrevistas com médicos e gestores e encontrou uma questão recorrente: a dificuldade de acompanhar o caminho entre o serviço prestado e o dinheiro no caixa.A situação lembrava, em outro contexto, o problema que Tiago Ribeiro havia encontrado na Trampay, criada para dar aos usuários mais visibilidade sobre a própria vida financeira e ampliar o acesso a serviços financeiros. Agora, na saúde, a lógica se repete em outra escala. "A Skedia nasce para conectar informações que costumam ficar espalhadas, acompanhando atendimentos, guias, produção dos profissionais, faturamento, riscos de glosa e repasses", completa.Segundo o irmão do executivo e cofundador da Skedia, Rodrigo Ribeiro Freire, responsável pela estratégia comercial e de crescimento, a proposta da empresa é responder a duas perguntas: quanto do que a clínica produziu virou receita e onde está o dinheiro que ainda não chegou?Para isso, a tecnologia assume parte do trabalho administrativo. Quando uma guia é digitalizada, por exemplo, a inteligência artificial lê as informações e preenche os dados necessários para o faturamento. A plataforma também gera arquivos utilizados na cobrança às operadoras e cruza informações com contratos e regras das operadoras, identificando inconsistências e riscos de glosa, preparando o faturamento e direcionando exceções para especialistas. “Queremos conseguir olhar para uma receita e voltar até a origem dela. E fazer o caminho inverso também, coletando tudo o que foi produzido pelo prestador e respondendo quanto disso virou receita, quanto está parado, quanto foi glosado e onde está cada pendência”, explica Rodrigo.A fragmentação encontrada nas clínicas ajuda a dimensionar o problema. Um dos clientes citados pela empresa, uma clínica multidisciplinar do Rio de Janeiro com cerca de 137 profissionais de saúde, utilizava três sistemas diferentes: um para conversar com pacientes, outro para faturamento e um terceiro para agenda. Com a Skedia, essas informações passaram a ser concentradas em uma mesma operação.Além da plataforma, a empresa trabalha com um modelo de faturamento gerenciado, que combina tecnologia e análise humana. A lógica é deixar para os especialistas os casos que exigem avaliação individual, enquanto o software assume tarefas repetitivas e processos que podem ser padronizados.“Nosso objetivo é transferir gradualmente para softwares e agentes de inteligência artificial tarefas administrativas que ainda dependem de execução manual, reduzindo atividades repetitivas e liberando as equipes para funções que exigem análise e tomada de decisão”, diz Rodrigo Ribeiro.&nbsp;Além disso, a atividade de Faturamento Gerenciado funciona também como uma camada de aprendizado para o produto: especialistas resolvem exceções e cada intervenção manual ajuda a criar novas regras e automações. “A operação precisa ensinar o software. Cada tarefa manual que conseguimos transformar em regra reduz a necessidade de intervenção humana na próxima vez”, complementa.Na outra ponta dessa relação estão os profissionais de saúde. Enquanto a clínica acompanha o atendimento, a produção e o faturamento, pelo aplicativo da Skedia o profissional consegue visualizar sua própria participação nesse fluxo, reunindo informações sobre agenda, atendimentos e produção, inclusive quando trabalha em diferentes locais.&nbsp;Entre os próximos passos, a Skedia pretende avançar na automação de outras etapas desse percurso. “Queremos integrar todo o caminho entre o atendimento e o recebimento: começando pela autorização do procedimento, passando pela realização do atendimento, registro da produção clínica, faturamento, submissão das contas às operadoras e à conciliação. Contudo, hoje, nosso foco está principalmente nas etapas de autorização, faturamento, submissão e conciliação. O recebimento dos valores e sua posterior distribuição aos profissionais e demais envolvidos aparecem como próximos passos na evolução da plataforma, para que, no futuro, todo esse processo esteja conectado”, explica Tiago Ribeiro.&nbsp;A empresa prevê, como evolução da plataforma, integrar serviços financeiros por meio de parceiros. Entre as possibilidades está uma conta PJ conectada à operação, pela qual as clínicas poderiam receber os pagamentos dos planos de saúde e realizar os repasses aos profissionais dentro do mesmo fluxo. Com o histórico de produção, faturamento e recebimentos organizado, a estrutura poderá, futuramente, facilitar também o acesso a outros serviços financeiros oferecidos por parceiros, como crédito.&nbsp;“Não queremos ser conhecidos apenas como um software de faturamento. Queremos usar tecnologia e IA para assumir progressivamente o trabalho administrativo que existe entre o atendimento e o recebimento. Começamos pela autorização e pelo faturamento, criando um registro financeiro de cada atendimento, e avançamos para a conciliação e, futuramente, para o recebimento e a distribuição dos valores. A ideia é construir uma infraestrutura que acompanhe todo esse ciclo e automatize as tarefas manuais que existem ao longo desse caminho”, conclui o CEO da Skedia.&nbsp;

Startup alcança R$ 63 milhões sob gestão em poucos meses e usa IA para transformar finanças no setor de saúde

Durante muito tempo, empreender exigia dinheiro, equipe e conhecimento técnico. Era preciso contratar profissionais, buscar investidores ou encontrar sócios para transformar uma ideia em negócio. A inteligência artificial está mudando essa realidade e abrindo espaço para uma nova geração de empreendedores: aqueles que conseguem começar sozinhos, com baixo investimento e uma estrutura profissional.



Hoje, com uma assinatura de IA de aproximadamente R$ 100 por mês, é possível criar campanhas publicitárias, produzir conteúdo, desenvolver páginas de vendas, automatizar atendimentos e organizar processos financeiros. Na prática, a IA já permite que um empreendedor solo desempenhe funções antes distribuídas por uma empresa inteira: atende clientes, responde dúvidas, acompanha pedidos, apoia negociações e vendas, organiza cobranças e controla informações financeiras. Tudo isso com processos integrados e supervisão humana, sem precisar montar uma equipe para cada área.



O grande diferencial está na autonomia. A IA permite tirar projetos do papel com mais velocidade, testar ideias sem comprometer grandes investimentos e manter o controle sobre diferentes etapas da operação. Uma campanha que antes levava semanas pode ser estruturada em horas. Uma ideia pode ser colocada à prova no mercado em poucos dias.



Mas existe um ponto fundamental: empreender sozinho não significa ser amador. Uma empresa de uma pessoa só pode ter processos organizados, atendimento de qualidade, marketing estratégico e gestão eficiente. O profissionalismo não está no tamanho da equipe, mas na capacidade de entregar resultados. Ser solo não é pensar pequeno, é usar a tecnologia para fazer mais com menos.



Essa transformação também não está restrita aos jovens ou aos especialistas em tecnologia. Profissionais experientes, consultores e pessoas que desejam começar uma nova atividade encontram na IA uma oportunidade de transformar conhecimento em negócio.&nbsp;



É claro que a inteligência artificial não resolve tudo. Por isso, o empreendedor continua sendo a peça central do negócio. A tecnologia executa, mas é a visão humana que direciona, avalia e decide.



Também é importante entender que começar sozinho não significa permanecer assim para sempre. A IA permite construir uma base sólida antes de ampliar a equipe. E quem conhece os próprios processos tem mais segurança para contratar, delegar e crescer. Costumo dizer que quem fez primeiro sabe cobrar qualidade. Quem nunca fez delega no escuro.



Vivo essa transformação na prática. Estou há quase nove anos no mercado digital e hoje utilizo agentes de inteligência artificial para administrar atividades do meu negócio, como atendimento, campanhas de marketing e processos financeiros, com operações que podem ser comandadas até pelo WhatsApp. É esse modelo que também ensino a profissionais que buscam mais autonomia e eficiência.



A inteligência artificial não garante sucesso, mas derruba barreiras que antes impediam muita gente de começar. O empreendedorismo já não depende apenas de quem tem dinheiro para investir, mas também de quem tem conhecimento, iniciativa e disposição para aprender.A pergunta deixou de ser quem tem estrutura para empreender. Agora, é quem está preparado para transformar uma boa ideia em negócio. Porque a IA não substitui a coragem de começar, mas pode ser a ferramenta que faltava para dar o primeiro passo.

Por que ser pioneiro pode não ser tão bom assim

Endeavor Brasil

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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