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PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ECONÔMICO- FINANCEIRO DAS ORGANIZAÇÕES

PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ECONÔMICO-FINANCEIRO DAS ORGANIZAÇÕES MAIN TOOLS TO MEASURE THE ECONOMIC AND FINANCIAL PERFORMANCE ON THE ORGANIZATIONS Saber medir e interpretar os dados resultantes dos principais métodos de cálculos de índices econômico-financeiros que subsidiarão a tomada de decisão nas organizações é o grande desafio aos gestores na atualidade. O presente artigo [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

RESUMO 
No presente artigo enfatiza-se as principais ferramentas de Gestão Empresarial para a busca da qualidade nas organizações. Procurar-se-á descrever de maneira clara e objetiva a filosofia de cada técnica, proporcionando uma compreensão fácil e rápida. Destina-se principalmente a estudantes de cadeiras como administração da produção, administração de materiais e marketing, cadeiras que no entendimento do autor deste artigo, são aquelas que mais se relacionam com a qualidade no interior das organizações. 
1. INTRODUÇÃO 
Além daquelas mudanças ocorridas recentemente o mundo está em constante transformação, e nada é mais constante do que a mudança. É inevitável que tudo mude ainda mais, por exemplo: se as pessoas mudam as regras do jogo, deve-se mudar o modo de jogar. De uma maneira geral, as empresas não acompanham as mudanças ocorridas, ou o fazem mais lentamente. Isso quer dizer que, via de regra, a organização e o modo de gestão das empresas não tem acompanhado as transformações do mundo dos negócios. 
Além de conhecer o que está mudando, é muito importante para o sucesso empresarial, observar as tendências ou para onde caminha a realidade. E mais importante do que saber e conhecer as mudanças, é necessário avaliar como elas afetam as empresas e o que deve ser feito para se adequar a essa realidade que se altera constantemente. A qualidade está inserida neste universo de mudanças que ocorrem todos os dias. 
Inúmeras são as definições de qualidade que se conhece, mas todas geralmente são baseadas no binômio cliente / utilizador, que a determina, e não a dupla produtor / fornecedor, como empiricamente se acredita. 
O conceito de qualidade é conhecido a milênios, porém como função de gerenciamento surgiu recentemente, sendo ontem diretamente relacionado à inspeção propriamente dita, e atualmente uma função imprescindível para o sucesso estratégico de uma organização. 
Em virtude de tal realidade, surgiram no mundo corporativo inúmeras técnicas facilitadoras, normas e certificações que vêm auxiliar as organizações a buscarem a qualidade, ou seja, a ausência cada vez maior de defeitos. 
2. DESENVOLVIMENTO 
Relacionando-se à revolução do conceito qualidade no transcurso da história, reporta-se às primeiras décadas do ano de 1900, até 1960 aproximadamente, quando a produtividade era tida como fator primordial, ou melhor, buscava-se sempre a eficiência nos processos. Com o avanço das indústrias e o acirramento da competição industrial, no período entre 1960 e 1990, a visão organizacional da qualidade era global no negócio e preocupava-se com a eficácia. Ainda neste intervalo surge o conceito e a importância da qualidade com o renascimento e ressurgimento da indústria japonesa, que fez da qualidade uma arma para alcançar a vantagem competitiva. 
Nos dias atuais a partir da década de 90, a qualidade é abordada com uma visão global, ambiental e interdisciplinar, buscando-se a excelência e a efetividade, ou seja, firmar-se num segmento determinado. 
A qualidade é o principal fator de decisão dos clientes da década de 90. Deve-se ter em mente que os objetivos das organizações é de atender os requisitos dos consumidores e acionistas, isto é obtido através da maximização dos lucros, e ao atendimento das necessidades materiais, culturais e comunitárias. O sucesso da grande maioria das organizações depende do nível de satisfação dos requisitos que elas conseguem obter, e o alcance destes objetivos hoje em dia está cada vez mais difícil devido rápido aumento das demandas do mercado, à explosão dos custos que pode ser comprovada devido aos aumentos de salários, materiais, impostos etc, à necessidade de desenvolvimento de novos produtos para a manutenção da competitividade e ainda às conseqüências dos defeitos tornarem-se incalculáveis. 
A qualidade não é o esforço que o produtor coloca em seu produto, mas sim o valor que o consumidor obtém a partir do produto. A qualidade total é a qualidade de tudo o que é feito na empresa e não somente a qualidade do produto ou do serviço somente. 
Nos dias atuais, é muito fácil saber o que é, como surgiu, como se obtém e como se empregam as técnicas de qualidade devido à inúmeras obras publicadas, periódicos do gênero, estudos e comprovações científicas, enfim, várias formas de aprendizado a respeito. 
O que se pode perceber é que até então a maioria das organizações sofria de um mal crônico que era conhecido como barreiras aos processos de qualidade: 
• A falta de um modelo adequado; 
• A falta de comprometimento das autoridades; 
• O distanciamento entre academia e empresa; 
• A falta de conhecimento e/ou o imediatismo; 
• O baixo nível de informação do nível gerencial; 
• A falta de escolaridade do trabalhador; 
• A falta de conscientização do consumidor; 
• A cultura do ganho financeiro; 
Tais aspectos citados, eram tidos como barreiras, hoje são “quebradas” , em grande escala, devido à imposição do mercado, que não admite mais organizações que desejem ser competitivas, cometam faltas como as citadas anteriormente como barreiras. A queda destas barreiras foi alcançada desde a alta administração até o mais baixo nível de trabalhador de chão de fábrica.. 
2.1 Gerenciamento da Qualidade Total 
De acordo com Martins e Laugeni (1998, p.394 e 395 ), “para que se entenda melhor o conceito de gerenciamento da qualidade total, deve-se conhecer os programas e sistemas relativos à qualidade”, dentre os quais apresenta-se a seguir: 
• CQ  controle da qualidade ( desde 1900 ), que é o desenvolvimento de sistemas que monitoram o projeto, o processo de fabricação e a assistência técnica de um produto ou de um serviço. 
• CEP  controle estatístico de processos ( 1945 ), é o controle da qualidade utilizando-se processos estatísticos. 
• Zero Defeito ( 1960 ). 
• CCQ  círculos de controle da qualidade, qual seja a reunião de pessoas que investigam problemas de qualidade existentes ou potenciais. 
• Sistema de Qualidade Amplo Empresarial  ( 1980 ) sistema de gestão baseado na qualidade. 
• Qualidade Garantida  ( 1980), que consiste em realizar-se a cessão de uma garantia ao cliente assegurando que o produto ou o serviço oferecido é confiável. 
• Qualidade Assegurada  enfoca que a qualidade está relacionada a aspectos de segurança e de responsabilidade civil quanto ao produto ou serviço vendido. 
• Sistema ISO 9000  ( década de 80 ), sistema para a garantia da qualidade de produtos e serviços. 
• Excelência Empresarial  ( 1987 ), sistema de avaliação de empresa envolvendo múltiplos aspectos. 
• TQM ( total quality management )  conceito de gerenciamento abrangente que envolve além dos aspectos da qualidade, as atividades de benchmarking, projeto de produto e processo, suprimentos, logística e solução de problemas, e está diretamente apoiado nas pessoas da empresa. 
2.2 Principais ferramentas para a busca da qualidade total 
a. Lista de Verificação 
A lista de verificação deve ser utilizada quando for necessário conhecer dados baseados em observações amostrais, com o objetivo de definir um modelo apropriado para a execução de uma determinada tarefa ou trabalho. Este é tido como o ponto lógico de início na maioria dos ciclos de soluções. A lista de verificação ao ser utilizada deve seguir as etapas abaixo? 
• definir claramente o evento em estudo; 
• definir o período de estudo; 
• construir um formulário claro e de fácil manuseio ( tab nº 01 ); 
• coletar dados consistentes e honestamente; 
PROBLEMA MÊS TOTAL 
A 1 2 3 ..... ...... ....... 30 
B 
C 
TOTAL 
( tab nº 01) 
b. Brainstorming ( “tempestade cerebral”) 
O brainstorming é uma técnica utilizada para auxiliar uma equipe a gerar ou criar diversas idéias no menor espaço de tempo possível. Na fase de geração, o líder da equipe revê as regras do brainstorming e os membros geram uma lista de itens. O objetivo é gerar a maior quantidade possível, não importando-se com a qualidade. 
Na fase de clarificação, a equipe repassa toda a lista para ter certeza que todos entenderam todos os itens. A discussão será feita após . 
Na fase de avaliação, que é a final, a equipe revê toda a lista para eliminar as duplicidades, irrelevâncias ou questões que por algum motivo qualquer esteja fora dos limites. 
O brainstorming para ter o resultado esperado, deve seguir algumas regras: 
• estabelecer o objetivo claramente; 
• cada membro da equipe deve expor uma idéia a cada rodada; 
• todas as idéias devem ser registradas onde possam ser vistas por todos: flip-chart ou quadro negro. 
• nenhuma idéia pode ser criticada ou rejeitada; 
• outras idéias podem e devem ser criadas a partir de idéias anteriores. 
c. Diagrama de Pareto 
É um gráfico de barras verticais que permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. É executado tomando-se por base uma relação de problemas anteriormente detectados, e deve ser utilizada quando for preciso ressaltar a importância relativa entre vários problemas, com o objetivo de escolher um ponto de partida ( gráfico nº 01 ). 
d. Diagrama de Causa e Efeito ( espinha de peixe ) 
Deve ser usado quando é necessário identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema. Representa a relação entre um dado efeito suas causas potenciais. Os diagramas de espinha de peixe, são feitos para mostrar as interações entre os fatores que afetam um processo. 
Existem alguns procedimentos utilizados para a confecção do diagrama de causa e efeito: 
• definir o problema de forma clara e objetiva; 
• definir as principais categorias das possíveis causas; 
• iniciar a construção do diagrama definindo o efeito dentro de uma caixa do lado direito e colocando as principais categorias como alimentadoras destas caixas; 
• executar um sumário brainstorming das possíveis causas dentro de cada uma das principais categorias; 
• analisar cada causa em particular para focalizar causas de cada vez mais específicas; 
• identificar e circular as causas que se pareçam com as raízes dos problemas; 
• coletar dados para verificar qual a causa que mais se parece com a raiz do problema, e isto pode ser obtido através do Diagrama de Pareto; 
Abaixo na figura nº 01, como forma de ilustração, segue um exemplo do diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe: 
-----------------------------------CAUSAS---------------------------------EFEITO----------- 
( fig nº 01 ) 
e. Benchmarking 
É o processo caracterizado pela avaliação dos produtos de uma determinada empresa perante aos líderes do mercado, em que ela atua. Vários são os aspectos analisados tais como retorno do investimento, indicadores de produtividade, custos entre outros, que possam ser devidamente comparados. O objetivo principal do benchmarking, é aproveitar técnicas, gestões, rotinas e procedimentos utilizados pela concorrência, que possam ser adaptados à empresa que o executa. 
f. Ciclo PDCA 
O ciclo PDCA, foi desenvolvido por E.W. Deming, e deve ser aplicado quando for necessário orientar a preparação e execução de atividades planejadas visando o seu melhor desenvolvimento. As siglas PDCA, consistem na significação de quatro passos: 
• Plan ( planejar ): a equipe seleciona um processo ou atividade, ou equipamento que necessite melhoria. Após analisados vários aspectos dentre os quais sua viabilidade econômico - financeira, é desenvolvido um plano com medidas objetivas para obter a melhoria; 
• Do ( fazer ): implementação do plano definido na fase anterior; 
• Check ( verificar ): avaliação e se for o caso reavaliação do plano; 
• Act ( agir ): caso o sucesso seja alcançado, o novo processo se transforma em novo plano; 
Esquema do ciclo PDCA: 
g. Programa 5 S 
O programa 5S é muito conhecido e administrado por algumas empresas que se preocupam com a sua produtividade. É um programa de educação que dá ênfase à prática imediata de hábitos saudáveis que permitem a integração de pensar, agir e sentir. As ações iniciais de quem é tocado pelo programa são de natureza mecânica: classificar, ordenar e limpar. Essas práticas promovem a imediata mudança do ambiente físico em torno da pessoa. As conseqüências a longo prazo são as profundas mudanças nas relações das pessoas consigo mesmas, com os outros e com a natureza. Por este motivo o 5 S é considerado o básico para qualquer programa básico de Qualidade. 
O 5 S consolidou-se no Japão a partir da década de 50. Antes de adotar o programa e traduzir as palavras para o português, foram realizados pesquisas para captar a verdadeira profundidade e ideologia do programa. Assim, ele demorou mais 4 décadas para ser implantado aqui no Brasil, sendo lançado formalmente em maio 1991. 
A prática constante dos 5 S, seguindo os padrões estabelecidos, constitui a base para o melhor desenvolvimento das atividades do dia-a-dia. 
Para chegar a um estágio de satisfação, é preciso praticar cada uma das palavras-chave que fazem parte do programa 5 S: Organização, Ordenação, Limpeza e Disciplina. Estas palavras derivaram das palavras japonesas, respectivamente: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. 
• Seiri ( organização ) : é separar o necessário do desnecessário; 
• Seiton ( ordenação ): é colocar as ferramentas, móveis, peças, documentos e tudo mais de que se usa para a execução das tarefas, no lugar certo e pronto para uso a qualquer momento e por qualquer pessoa. 
• Seiso ( limpeza ): é remover toda a sujeira do local de trabalho, das ferramentas e dos equipamentos, de maneira que o ambiente fique totalmente limpo. 
• Seiketsu ( conservação ): avaliar e administrar os resultados já conseguidos e imaginar como as coisas ainda podem ser melhoradas. 
• Shitsuke ( disciplina ) : seguir e aperfeiçoar as regras e procedimentos estabelecidos, visando ao constante crescimento profissional e humano. 
2.3 Gestão Estratégica da Qualidade 
Mesmo não sendo objetivo principal deste artigo, cabe ressaltar neste momento, após enumerar e apresentar as principais técnicas para a busca da qualidade, alguns aspectos relativos à gestão estratégica da qualidade, o que em alguns casos, poderá levar as organizações a buscaram nela a vantagem competitiva, para atuarem no seu nicho mercadológico. 
Um esquema básico para apresentar as etapas para a busca da gestão cada vez mais apurada da excelência pode ser apresentado abaixo: 
Líder da Organização 
Dirigente Principal 
Clientes 
Fornecedores 
Concorrentes 
Estrutura do Trabalho 
Conhecimento 
Recursos Disponíveis 
Potencial Disponível 
Existe a necessidade de se atentar para que não haja uma preocupação excessiva com os negócios, há que se ter igual preocupação com a cultura, organizacional evitando que profissionais qualificados permaneçam isolados em suas “baias”, como já dizia Scoth Adams , por rejeitarem a nova gestão da organização. 
A gestão estratégica da qualidade deve ser definida a partir da análise de cenários, preocupando-se em ter uma visão de futuro, e a partir daí definir vetores de sucesso, que orientarão a definição da missão. 
Definida a missão, procede-se a análise organizacional identificando a cultura, o comprometimento organizacional e a qualidade de vida no trabalho. A partir deste passo, procede-se o planejamento para a melhoria e define-se o processo de qualidade. 
Estas etapas bem trabalhadas e definidas no interior da organização, compõe-se de passos a serem seguidos para por em prática a Gestão Estratégica da Qualidade. 
3.Considerações Finais 
Ao encerrar o presente artigo, cabe ressaltar que são inúmeras as técnicas que de uma forma ou de outra, trabalhando isolada ou conjuntamente, buscam a qualidade, porém nenhuma técnica por mais perfeita e operacional que seja, terá resultados se não houver uma participação plena de todos os componentes da organização em todos os níveis. Muitas vezes, na implementação das técnicas, as organizações enfrentam barreiras pois nem todos gostam de mudanças, acreditando que o trabalho tornar-se-á mais difícil, ou pode ser difícil ou mais difícil do que se imaginava quantificar os resultados. Há ainda a descrença de alguns que por não vislumbrarem resultados rápidos desistem, ou ainda os meios necessários não são suficientes ao alcance dos objetivos. 
A qualidade é essencial para as organizações sobreviverem em todos os aspectos, pois não age sozinha como um elemento presente somente no departamento de produção, por exemplo. A qualidade deve ser cultivada e almejada em todos os setores da empresa para que dessa maneira, interagindo com diversos outros fatores, possa alcançar as metas pretendidas. 
4. BIBLIOGRAFIA 
MARTINS &amp; LAUGENI. Administração da Produção. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 1998. 
HARDING, Hamish Alan. Administração da Produção. 1.ed. São Paulo: Altas, 1992. 
SENAI/CET/QT. Total quality control: a gestão da qualidade total, o seu manual. Rio de Janeiro: CNI, 1993. 
RODRIGUES, Marcus Vinícius. Qualidade e Novas Técnicas Gerenciais. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1998. 
UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA – UNISUL 
CAMPUS UNISUL NORTE DA ILHA 
MESTRADO EXECUTIVO EM ADMINISTRAÇÃO 
MODELOS DE GESTÃO E ORGANIZAÇÃO 
AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE GESTÃO PARA A BUSCA DA QUALIDADE TOTAL 
Alexandre Amorim de Souza 
Florianópolis 
2003

PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE GESTÃO EMPRESARIAL PARA A BUSCA DA QUALIDADE

O COMPORTAMENTO FINANCEIRO DO PROFISSIONAL DE ODONTOLOGIA

Com alíquota projetada em 27,8%, país supera vizinhos da região e expõe a realidade de um país com excesso de gastos públicos&nbsp;



A implementação do Imposto sobre Valor Agregado no Brasil, uma das principais bases da Reforma Tributária (Emenda Constitucional Nº 132/23), traz consigo uma marca nada positiva: o país terá um dos IVAs mais altos do mundo, indicador que é reflexo de um contexto estrutural de gastos públicos exorbitantes e que, via de regra, não se refletem em serviços de qualidade para a população.&nbsp;



Nesse sentido, no texto já aprovado na Câmara, a alíquota padrão do IVA brasileiro alcança 27,8% e, para termos uma ideia do potencial peso tributário para a nossa competitividade, é interessante compararmos a carga do imposto nacional com o de nossos vizinhos regionais.



E olhar para os dados da América Latina traz clareza sobre o tamanho da disparidade: na Argentina, o IVA padrão é de 21%; enquanto no Chile e no Uruguai, as taxas, respectivamente, são de 19% e 22%. A Bolívia tem um dos IVAs mais baixos da região, 13%, enquanto o México e a Colômbia aplicam alíquotas respectivas médias de 16% e 19%. O Peru, por sua vez, opera com 18%, ao passo que mesmo a Venezuela, com forte participação estatal na economia, aplica 16% de IVA médio.&nbsp;



Os dados são da Global VAT Compliance e apontam para um ambiente de negócios preocupante em que o Brasil, em alguns casos, pratica 10 pontos percentuais a mais de impostos do que a maior parte de seus vizinhos, parceiros e concorrentes comerciais nas dinâmicas do comércio internacional.





E o descompasso não pode se explicar apenas por questões técnicas da Reforma, mas pelo peso estrutural dos gastos públicos. O desenho do IVA brasileiro reflete um Estado que consome parcela excessiva do PIB para manter sua máquina, sem avançar em contrapartida na eficiência do gasto. O resultado é uma tributação que onera empresas e cidadãos de forma desproporcional, ampliando custos de produção e achatando margens de competitividade frente a concorrentes internacionais.



Para termos uma ideia deste cenário, nos três primeiros anos do mandato, o Governo atual teve gastos que ultrapassaram a meta fiscal em R$ 300 bilhões, segundo levantamento feito pela Instituição Fiscal Independente (IFI).



Essa lógica é estrutural e não vem de hoje, gerando como resultado a pressão por uma carga tributária onerosa, que recai sobre o setor produtivo e compromete a capacidade do país de competir globalmente, diminuindo a atratividade para investimentos e elevando o peso sobre cadeias produtivas que já enfrentam elevados custos logísticos e trabalhistas.



Outro aspecto que agrava o cenário é a multiplicidade de regras internas. A reforma prevê seis diferentes alíquotas de IVA, variando de acordo com o setor, o que contraria a lógica de simplificação tributária.&nbsp;



Esse quadro é particularmente desafiador porque a maioria do mercado brasileiro ainda não se preparou para a transição. Em pesquisa da ROIT, por exemplo, foi identificado que 85% das empresas brasileiras não estão prontas para a reforma tributária. A falta de planejamento se soma ao cenário de alta carga fiscal, abrindo espaço para desorganização administrativa, perda de eficiência e aumento de riscos no ambiente de negócios.



O IVA, em tese, poderia representar uma oportunidade de racionalização do sistema, com menos litígios e maior transparência. No entanto, ao fixar uma alíquota recorde, o Brasil reforça a imagem de uma economia onerada pelo peso de um Estado caro e pouco eficiente. A consequência é clara: empresas nacionais enfrentarão maiores dificuldades para competir globalmente, enquanto investidores internacionais encontrarão menos incentivos para apostar em um mercado que já é complexo por natureza.



Diante desse cenário, reforça-se ainda mais a necessidade de planejamento estratégico. As organizações precisam, o quanto antes, revisar processos, modelos de precificação, contratos e acelerar sua jornada de digitalização como um pilar para o ganho de eficiência.&nbsp;



O fato é que a Reforma, em princípio, não une eficiência a redução de carga tributária e, nesse cenário, o Custo Brasil segue como um fantasma, cabendo às empresas encontrar caminhos de viabilidade em um ambiente que seguirá pouco amigável para os negócios.&nbsp;

IVA na América Latina: por que o Brasil terá o maior imposto da região?

Quem está do outro lado da mesa não está alinhado aos seus objetivos, está alinhado aos interesses da instituição financeira



Agora é a hora e a vez do Tesouro Direto.&nbsp;



Tesouro Direto, quem conhece investe.



Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo.



O brasileiro precisa aprender a investir melhor e a proteger o patrimônio de certos predadores financeiros que estão de olho no seu dinheiro, afinal todo planejamento de sucesso baseia-se em 70% psicologia e 30% estratégia.



Os super ricos de verdade não usufruem das armadilhas que eles indicam aos desinformados para tirar proveito quando se trata de investir.



Esses investimentos muito sofisticados e difíceis de entender escondem altas taxas de administração e são desenvolvidos exatamente pra confundir a compreenssão do investidor.



Quem está do outro lado da mesa não está alinhado aos seus objetivos, está alinhado aos interesses da instituição financeira.





O gerente de banco está lá pra te empurrar os ativos podres que faz o seu dinheiro trabalhar pro banco porque se não estiver batendo meta, é mandado embora e perde o emprego.



O agente da corretora de valores está lá pra tem empurrar os ativos podres que faz o seu dinheiro trabalhar pra corretora de valores porque se não estiver batendo meta, é mandado embora e perde o emprego.



O melhor investimento de curto prazo pra preparar reservas financeiras e resgatar a qualquer hora que precisar, é o Tesouro Selic que tem proteção do Tesouro Nacional que é o caixa do governo e muito mais seguro que o Fundo Garantidor de Crédito que tem apenas 2% de recursos para cobrir as reservas financeiras menos piores caso os bancos decretem falência, e essa é a camada da segurança financeira que precisa ser preparada antes de iniciar a camada da independência financeira.&nbsp;



O melhor investimento de médio prazo que é acima de 2 anos até 5 anos, é o Tesouro Ipca + e esse é o início da camada da independência financeira.



Ninguém te fala do Tesouro Direto porque não tem interferência do gerente de banco e nem do agente da corretora de valores, e quem sai ganhando ao investir em títulos públicos do Tesouro Direto é só o investidor.&nbsp;



Após ter preparado a camada da segurança financeira e em seguida ter preparado também a camada da independência financeira, já é hora de pensar em preparar a camada da liberdade financeira. &nbsp;



No longo prazo que é a partir de 10 anos pra cima, as ações sempre ganham de qualquer outro tipo de investimento e principalmente as ações perenes. Esse é o início da camada da liberdade financeira que são investimentos que não podem ser resgatados a qualquer hora como o Tesouro Selic.&nbsp;



Essa é a importância de aprender a investir por conta própria e de forma independente.



Mais detalhes estão disponíveis no episódio 200 do podcast Café com Adm que foi quando Leandro Vieira entrevistou Tito Gusmão



Gostou do conteúdo? Compartilhe, precisamos divulgar essas informações transparentes que poucos conhecem.&nbsp;

Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo

90% das empresas antecipam impactos em suas operações e 66% preveem aumento de investimentos em tecnologia para se adaptarem a jornada de transição fiscal do país



Aprovada por meio da Emenda Constitucional nº 123/23, a Reforma Tributária inaugura um novo capítulo na dinâmica de apuração, fiscalização e gestão de processos fiscais no ambiente de negócios brasileiros. Ao mesmo tempo, em que se pesem seus potenciais ganhos em termos de simplificação e transparência de nosso sistema, não há dúvidas de que a reforma traz consigo impactos que vão muito além das alíquotas definidas para o IVA Dual que passa a ser aplicado no país já a partir de 2026.



Como se sabe, no ano que vem entram em vigor com percentuais de 0,9% para a Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS) e 0,1% para o Imposto sobre Bens e Serviços (IBS).



Essas alíquotas, residuais neste primeiro momento, no entanto, não devem iludir os empresários: mais do que um custo tributário, o verdadeiro peso nesse início da jornada de transição do país estará no investimento operacional necessário para a devida adaptação ao novo modelo.



Esse ponto é reforçado, por exemplo, por uma pesquisa recente da Thomson Reuters a qual indica que 90% das empresas veem um impacto de médio a muito alto em suas operações para que possam se adaptar às diretrizes da Reforma Tributária.



E esse impacto passa também pelo aumento de custos, com 66% dos entrevistados entendendo que o investimento em soluções de gestão tributária deve ter crescimento no período de seis meses e dois anos – expansão que deverá se manter nos próximos nove anos para mais de 40% das empresas.



Ou seja, mais do que pensar no peso das alíquotas do CBS e do IBS nesse primeiro momento, o que se impõe às organizações é a necessidade de repensar processos, sistemas e estruturas para lidar com um cenário de regras em mutação. E esse movimento, naturalmente, não vem sem custos.



Ato contínuo, a complexidade do período de transição não decorre apenas da mudança legislativa em si, mas da simultaneidade de dois sistemas convivendo por quase uma década.



Entre 2026 e 2033, empresas terão que operar com o regime antigo e, em paralelo, implementar gradualmente as regras do novo modelo. Esse duplo esforço tende a aumentar consideravelmente os investimentos em tecnologias capazes de se adaptar a regras de modo contínuo que, aliás, ainda estão sendo desenhadas; ao mesmo tempo em que coordenam as exigências atuais, de modo que possam aproveitar créditos e atuar em conformidade com o antigo regime.





Nesse pacote, entram ainda os custos com treinamento de equipes e consultorias especializadas para garantir que não haja falhas no cumprimento das obrigações conjuntas. Não por acaso, a pesquisa da Thomson Reuters também indica que 62% das empresas esperam um crescimento dos investimentos em atualizações de processos e consultoria externa, ao passo que 51% preveem um aumento de custos em treinamento de colaboradores nos próximos seis meses.



Dentro desse contexto, a jornada de digitalização das empresas também tende a ser acelerada. Negócios que ainda operam com sistemas fragmentados ou manuais sentirão mais intensamente o peso da transição. Isso porque a Reforma não se resume a ajustar planilhas: ela exigirá integração de dados, parametrizações sofisticadas e capacidade de gerir regras em tempo real.



É nesse ponto que reside o paradoxo da Reforma. O discurso oficial enfatiza simplificação e transparência, e, de fato, no longo prazo, os benefícios podem ser palpáveis. No entanto, até que esse horizonte seja alcançado, a curva de aprendizado trará inevitavelmente custos e riscos. Estamos, assim, diante de um cenário em que a questão operacional se sobrepõe, neste momento, à discussão puramente dos custos fiscais.



Isso significa, por fim, que o impacto da Reforma não será uniforme. Grandes organizações, mais estruturadas e com recursos para absorver investimentos em tecnologia e assessoria, estarão em posição de vantagem. Pequenas e médias empresas, por outro lado, sentirão com mais força os custos de adaptação, o que pode gerar um novo tipo de desigualdade competitiva.



Esse olhar não invalida os possíveis ganhos da Reforma Tributária, mas busca frisar a necessidade de um possível apoio a uma parcela importante do mercado para que a adaptação ao novo sistema fiscal do país ocorra de modo mais equilibrado.



Ao mesmo tempo, para as organizações, cabe agir desde já, repensando processos e buscando caminhos estratégicos para que os custos operacionais da Reforma não se transformem em obstáculos competitivos. A promessa de simplificação pode até se concretizar, o desafio agora é se integrar com inteligência a maior transição fiscal do século.

PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ECONÔMICO- FINANCEIRO DAS ORGANIZAÇÕES

Alexandre

Consórcio: aprenda a usá-lo para atingir suas metas, com Alysson Tosin | Café com ADM 472

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