leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ECONÔMICO- FINANCEIRO DAS ORGANIZAÇÕES

PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ECONÔMICO-FINANCEIRO DAS ORGANIZAÇÕES MAIN TOOLS TO MEASURE THE ECONOMIC AND FINANCIAL PERFORMANCE ON THE ORGANIZATIONS Saber medir e interpretar os dados resultantes dos principais métodos de cálculos de índices econômico-financeiros que subsidiarão a tomada de decisão nas organizações é o grande desafio aos gestores na atualidade. O presente artigo [&hellip;]

PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ECONÔMICO- FINANCEIRO DAS ORGANIZAÇÕES | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

RESUMO 
No presente artigo enfatiza-se as principais ferramentas de Gestão Empresarial para a busca da qualidade nas organizações. Procurar-se-á descrever de maneira clara e objetiva a filosofia de cada técnica, proporcionando uma compreensão fácil e rápida. Destina-se principalmente a estudantes de cadeiras como administração da produção, administração de materiais e marketing, cadeiras que no entendimento do autor deste artigo, são aquelas que mais se relacionam com a qualidade no interior das organizações. 
1. INTRODUÇÃO 
Além daquelas mudanças ocorridas recentemente o mundo está em constante transformação, e nada é mais constante do que a mudança. É inevitável que tudo mude ainda mais, por exemplo: se as pessoas mudam as regras do jogo, deve-se mudar o modo de jogar. De uma maneira geral, as empresas não acompanham as mudanças ocorridas, ou o fazem mais lentamente. Isso quer dizer que, via de regra, a organização e o modo de gestão das empresas não tem acompanhado as transformações do mundo dos negócios. 
Além de conhecer o que está mudando, é muito importante para o sucesso empresarial, observar as tendências ou para onde caminha a realidade. E mais importante do que saber e conhecer as mudanças, é necessário avaliar como elas afetam as empresas e o que deve ser feito para se adequar a essa realidade que se altera constantemente. A qualidade está inserida neste universo de mudanças que ocorrem todos os dias. 
Inúmeras são as definições de qualidade que se conhece, mas todas geralmente são baseadas no binômio cliente / utilizador, que a determina, e não a dupla produtor / fornecedor, como empiricamente se acredita. 
O conceito de qualidade é conhecido a milênios, porém como função de gerenciamento surgiu recentemente, sendo ontem diretamente relacionado à inspeção propriamente dita, e atualmente uma função imprescindível para o sucesso estratégico de uma organização. 
Em virtude de tal realidade, surgiram no mundo corporativo inúmeras técnicas facilitadoras, normas e certificações que vêm auxiliar as organizações a buscarem a qualidade, ou seja, a ausência cada vez maior de defeitos. 
2. DESENVOLVIMENTO 
Relacionando-se à revolução do conceito qualidade no transcurso da história, reporta-se às primeiras décadas do ano de 1900, até 1960 aproximadamente, quando a produtividade era tida como fator primordial, ou melhor, buscava-se sempre a eficiência nos processos. Com o avanço das indústrias e o acirramento da competição industrial, no período entre 1960 e 1990, a visão organizacional da qualidade era global no negócio e preocupava-se com a eficácia. Ainda neste intervalo surge o conceito e a importância da qualidade com o renascimento e ressurgimento da indústria japonesa, que fez da qualidade uma arma para alcançar a vantagem competitiva. 
Nos dias atuais a partir da década de 90, a qualidade é abordada com uma visão global, ambiental e interdisciplinar, buscando-se a excelência e a efetividade, ou seja, firmar-se num segmento determinado. 
A qualidade é o principal fator de decisão dos clientes da década de 90. Deve-se ter em mente que os objetivos das organizações é de atender os requisitos dos consumidores e acionistas, isto é obtido através da maximização dos lucros, e ao atendimento das necessidades materiais, culturais e comunitárias. O sucesso da grande maioria das organizações depende do nível de satisfação dos requisitos que elas conseguem obter, e o alcance destes objetivos hoje em dia está cada vez mais difícil devido rápido aumento das demandas do mercado, à explosão dos custos que pode ser comprovada devido aos aumentos de salários, materiais, impostos etc, à necessidade de desenvolvimento de novos produtos para a manutenção da competitividade e ainda às conseqüências dos defeitos tornarem-se incalculáveis. 
A qualidade não é o esforço que o produtor coloca em seu produto, mas sim o valor que o consumidor obtém a partir do produto. A qualidade total é a qualidade de tudo o que é feito na empresa e não somente a qualidade do produto ou do serviço somente. 
Nos dias atuais, é muito fácil saber o que é, como surgiu, como se obtém e como se empregam as técnicas de qualidade devido à inúmeras obras publicadas, periódicos do gênero, estudos e comprovações científicas, enfim, várias formas de aprendizado a respeito. 
O que se pode perceber é que até então a maioria das organizações sofria de um mal crônico que era conhecido como barreiras aos processos de qualidade: 
• A falta de um modelo adequado; 
• A falta de comprometimento das autoridades; 
• O distanciamento entre academia e empresa; 
• A falta de conhecimento e/ou o imediatismo; 
• O baixo nível de informação do nível gerencial; 
• A falta de escolaridade do trabalhador; 
• A falta de conscientização do consumidor; 
• A cultura do ganho financeiro; 
Tais aspectos citados, eram tidos como barreiras, hoje são “quebradas” , em grande escala, devido à imposição do mercado, que não admite mais organizações que desejem ser competitivas, cometam faltas como as citadas anteriormente como barreiras. A queda destas barreiras foi alcançada desde a alta administração até o mais baixo nível de trabalhador de chão de fábrica.. 
2.1 Gerenciamento da Qualidade Total 
De acordo com Martins e Laugeni (1998, p.394 e 395 ), “para que se entenda melhor o conceito de gerenciamento da qualidade total, deve-se conhecer os programas e sistemas relativos à qualidade”, dentre os quais apresenta-se a seguir: 
• CQ  controle da qualidade ( desde 1900 ), que é o desenvolvimento de sistemas que monitoram o projeto, o processo de fabricação e a assistência técnica de um produto ou de um serviço. 
• CEP  controle estatístico de processos ( 1945 ), é o controle da qualidade utilizando-se processos estatísticos. 
• Zero Defeito ( 1960 ). 
• CCQ  círculos de controle da qualidade, qual seja a reunião de pessoas que investigam problemas de qualidade existentes ou potenciais. 
• Sistema de Qualidade Amplo Empresarial  ( 1980 ) sistema de gestão baseado na qualidade. 
• Qualidade Garantida  ( 1980), que consiste em realizar-se a cessão de uma garantia ao cliente assegurando que o produto ou o serviço oferecido é confiável. 
• Qualidade Assegurada  enfoca que a qualidade está relacionada a aspectos de segurança e de responsabilidade civil quanto ao produto ou serviço vendido. 
• Sistema ISO 9000  ( década de 80 ), sistema para a garantia da qualidade de produtos e serviços. 
• Excelência Empresarial  ( 1987 ), sistema de avaliação de empresa envolvendo múltiplos aspectos. 
• TQM ( total quality management )  conceito de gerenciamento abrangente que envolve além dos aspectos da qualidade, as atividades de benchmarking, projeto de produto e processo, suprimentos, logística e solução de problemas, e está diretamente apoiado nas pessoas da empresa. 
2.2 Principais ferramentas para a busca da qualidade total 
a. Lista de Verificação 
A lista de verificação deve ser utilizada quando for necessário conhecer dados baseados em observações amostrais, com o objetivo de definir um modelo apropriado para a execução de uma determinada tarefa ou trabalho. Este é tido como o ponto lógico de início na maioria dos ciclos de soluções. A lista de verificação ao ser utilizada deve seguir as etapas abaixo? 
• definir claramente o evento em estudo; 
• definir o período de estudo; 
• construir um formulário claro e de fácil manuseio ( tab nº 01 ); 
• coletar dados consistentes e honestamente; 
PROBLEMA MÊS TOTAL 
A 1 2 3 ..... ...... ....... 30 
B 
C 
TOTAL 
( tab nº 01) 
b. Brainstorming ( “tempestade cerebral”) 
O brainstorming é uma técnica utilizada para auxiliar uma equipe a gerar ou criar diversas idéias no menor espaço de tempo possível. Na fase de geração, o líder da equipe revê as regras do brainstorming e os membros geram uma lista de itens. O objetivo é gerar a maior quantidade possível, não importando-se com a qualidade. 
Na fase de clarificação, a equipe repassa toda a lista para ter certeza que todos entenderam todos os itens. A discussão será feita após . 
Na fase de avaliação, que é a final, a equipe revê toda a lista para eliminar as duplicidades, irrelevâncias ou questões que por algum motivo qualquer esteja fora dos limites. 
O brainstorming para ter o resultado esperado, deve seguir algumas regras: 
• estabelecer o objetivo claramente; 
• cada membro da equipe deve expor uma idéia a cada rodada; 
• todas as idéias devem ser registradas onde possam ser vistas por todos: flip-chart ou quadro negro. 
• nenhuma idéia pode ser criticada ou rejeitada; 
• outras idéias podem e devem ser criadas a partir de idéias anteriores. 
c. Diagrama de Pareto 
É um gráfico de barras verticais que permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. É executado tomando-se por base uma relação de problemas anteriormente detectados, e deve ser utilizada quando for preciso ressaltar a importância relativa entre vários problemas, com o objetivo de escolher um ponto de partida ( gráfico nº 01 ). 
d. Diagrama de Causa e Efeito ( espinha de peixe ) 
Deve ser usado quando é necessário identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema. Representa a relação entre um dado efeito suas causas potenciais. Os diagramas de espinha de peixe, são feitos para mostrar as interações entre os fatores que afetam um processo. 
Existem alguns procedimentos utilizados para a confecção do diagrama de causa e efeito: 
• definir o problema de forma clara e objetiva; 
• definir as principais categorias das possíveis causas; 
• iniciar a construção do diagrama definindo o efeito dentro de uma caixa do lado direito e colocando as principais categorias como alimentadoras destas caixas; 
• executar um sumário brainstorming das possíveis causas dentro de cada uma das principais categorias; 
• analisar cada causa em particular para focalizar causas de cada vez mais específicas; 
• identificar e circular as causas que se pareçam com as raízes dos problemas; 
• coletar dados para verificar qual a causa que mais se parece com a raiz do problema, e isto pode ser obtido através do Diagrama de Pareto; 
Abaixo na figura nº 01, como forma de ilustração, segue um exemplo do diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe: 
-----------------------------------CAUSAS---------------------------------EFEITO----------- 
( fig nº 01 ) 
e. Benchmarking 
É o processo caracterizado pela avaliação dos produtos de uma determinada empresa perante aos líderes do mercado, em que ela atua. Vários são os aspectos analisados tais como retorno do investimento, indicadores de produtividade, custos entre outros, que possam ser devidamente comparados. O objetivo principal do benchmarking, é aproveitar técnicas, gestões, rotinas e procedimentos utilizados pela concorrência, que possam ser adaptados à empresa que o executa. 
f. Ciclo PDCA 
O ciclo PDCA, foi desenvolvido por E.W. Deming, e deve ser aplicado quando for necessário orientar a preparação e execução de atividades planejadas visando o seu melhor desenvolvimento. As siglas PDCA, consistem na significação de quatro passos: 
• Plan ( planejar ): a equipe seleciona um processo ou atividade, ou equipamento que necessite melhoria. Após analisados vários aspectos dentre os quais sua viabilidade econômico - financeira, é desenvolvido um plano com medidas objetivas para obter a melhoria; 
• Do ( fazer ): implementação do plano definido na fase anterior; 
• Check ( verificar ): avaliação e se for o caso reavaliação do plano; 
• Act ( agir ): caso o sucesso seja alcançado, o novo processo se transforma em novo plano; 
Esquema do ciclo PDCA: 
g. Programa 5 S 
O programa 5S é muito conhecido e administrado por algumas empresas que se preocupam com a sua produtividade. É um programa de educação que dá ênfase à prática imediata de hábitos saudáveis que permitem a integração de pensar, agir e sentir. As ações iniciais de quem é tocado pelo programa são de natureza mecânica: classificar, ordenar e limpar. Essas práticas promovem a imediata mudança do ambiente físico em torno da pessoa. As conseqüências a longo prazo são as profundas mudanças nas relações das pessoas consigo mesmas, com os outros e com a natureza. Por este motivo o 5 S é considerado o básico para qualquer programa básico de Qualidade. 
O 5 S consolidou-se no Japão a partir da década de 50. Antes de adotar o programa e traduzir as palavras para o português, foram realizados pesquisas para captar a verdadeira profundidade e ideologia do programa. Assim, ele demorou mais 4 décadas para ser implantado aqui no Brasil, sendo lançado formalmente em maio 1991. 
A prática constante dos 5 S, seguindo os padrões estabelecidos, constitui a base para o melhor desenvolvimento das atividades do dia-a-dia. 
Para chegar a um estágio de satisfação, é preciso praticar cada uma das palavras-chave que fazem parte do programa 5 S: Organização, Ordenação, Limpeza e Disciplina. Estas palavras derivaram das palavras japonesas, respectivamente: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. 
• Seiri ( organização ) : é separar o necessário do desnecessário; 
• Seiton ( ordenação ): é colocar as ferramentas, móveis, peças, documentos e tudo mais de que se usa para a execução das tarefas, no lugar certo e pronto para uso a qualquer momento e por qualquer pessoa. 
• Seiso ( limpeza ): é remover toda a sujeira do local de trabalho, das ferramentas e dos equipamentos, de maneira que o ambiente fique totalmente limpo. 
• Seiketsu ( conservação ): avaliar e administrar os resultados já conseguidos e imaginar como as coisas ainda podem ser melhoradas. 
• Shitsuke ( disciplina ) : seguir e aperfeiçoar as regras e procedimentos estabelecidos, visando ao constante crescimento profissional e humano. 
2.3 Gestão Estratégica da Qualidade 
Mesmo não sendo objetivo principal deste artigo, cabe ressaltar neste momento, após enumerar e apresentar as principais técnicas para a busca da qualidade, alguns aspectos relativos à gestão estratégica da qualidade, o que em alguns casos, poderá levar as organizações a buscaram nela a vantagem competitiva, para atuarem no seu nicho mercadológico. 
Um esquema básico para apresentar as etapas para a busca da gestão cada vez mais apurada da excelência pode ser apresentado abaixo: 
Líder da Organização 
Dirigente Principal 
Clientes 
Fornecedores 
Concorrentes 
Estrutura do Trabalho 
Conhecimento 
Recursos Disponíveis 
Potencial Disponível 
Existe a necessidade de se atentar para que não haja uma preocupação excessiva com os negócios, há que se ter igual preocupação com a cultura, organizacional evitando que profissionais qualificados permaneçam isolados em suas “baias”, como já dizia Scoth Adams , por rejeitarem a nova gestão da organização. 
A gestão estratégica da qualidade deve ser definida a partir da análise de cenários, preocupando-se em ter uma visão de futuro, e a partir daí definir vetores de sucesso, que orientarão a definição da missão. 
Definida a missão, procede-se a análise organizacional identificando a cultura, o comprometimento organizacional e a qualidade de vida no trabalho. A partir deste passo, procede-se o planejamento para a melhoria e define-se o processo de qualidade. 
Estas etapas bem trabalhadas e definidas no interior da organização, compõe-se de passos a serem seguidos para por em prática a Gestão Estratégica da Qualidade. 
3.Considerações Finais 
Ao encerrar o presente artigo, cabe ressaltar que são inúmeras as técnicas que de uma forma ou de outra, trabalhando isolada ou conjuntamente, buscam a qualidade, porém nenhuma técnica por mais perfeita e operacional que seja, terá resultados se não houver uma participação plena de todos os componentes da organização em todos os níveis. Muitas vezes, na implementação das técnicas, as organizações enfrentam barreiras pois nem todos gostam de mudanças, acreditando que o trabalho tornar-se-á mais difícil, ou pode ser difícil ou mais difícil do que se imaginava quantificar os resultados. Há ainda a descrença de alguns que por não vislumbrarem resultados rápidos desistem, ou ainda os meios necessários não são suficientes ao alcance dos objetivos. 
A qualidade é essencial para as organizações sobreviverem em todos os aspectos, pois não age sozinha como um elemento presente somente no departamento de produção, por exemplo. A qualidade deve ser cultivada e almejada em todos os setores da empresa para que dessa maneira, interagindo com diversos outros fatores, possa alcançar as metas pretendidas. 
4. BIBLIOGRAFIA 
MARTINS &amp; LAUGENI. Administração da Produção. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 1998. 
HARDING, Hamish Alan. Administração da Produção. 1.ed. São Paulo: Altas, 1992. 
SENAI/CET/QT. Total quality control: a gestão da qualidade total, o seu manual. Rio de Janeiro: CNI, 1993. 
RODRIGUES, Marcus Vinícius. Qualidade e Novas Técnicas Gerenciais. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1998. 
UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA – UNISUL 
CAMPUS UNISUL NORTE DA ILHA 
MESTRADO EXECUTIVO EM ADMINISTRAÇÃO 
MODELOS DE GESTÃO E ORGANIZAÇÃO 
AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE GESTÃO PARA A BUSCA DA QUALIDADE TOTAL 
Alexandre Amorim de Souza 
Florianópolis 
2003

PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE GESTÃO EMPRESARIAL PARA A BUSCA DA QUALIDADE

O COMPORTAMENTO FINANCEIRO DO PROFISSIONAL DE ODONTOLOGIA

A menos de cinco meses de entrar em vigor, o Imposto Seletivo ainda não tem alíquotas definidas. Indústrias de bebidas, cigarros, veículos, mineração e apostas precisam tomar decisões para 2027 sem saber quanto pagarão.&nbsp;Por Lieda Amaral, Professora e Coordenadora de cursos na BSSP ConsultingA data-chave é 3 de outubro de 2026. Para que o tributo seja cobrado a partir de 1º de janeiro de 2027, a lei com as alíquotas precisa estar em vigor até esse prazo, respeitando a noventena constitucional. O problema é que o texto ainda não chegou ao Congresso. Após sucessivos adiamentos, o governo sinaliza o envio na segunda quinzena de agosto, possivelmente por medida provisória, que precisará ser convertida em lei até o fim do ano.Enquanto o calendário corre, empresas precisam definir preços, contratos e produção sem conhecer um dos principais fatores de custo do próximo exercício.Conhecido como “imposto do pecado”, o Imposto Seletivo incidirá sobre produtos e atividades considerados prejudiciais à saúde ou ao meio ambiente, incluindo cigarros, bebidas alcoólicas e açucaradas, veículos, embarcações, aeronaves, carvão, minério de ferro, petróleo, gás natural e apostas.Embora tecnicamente simples, o tributo possui características que ampliam seus efeitos econômicos. Ele incide sobre a receita bruta, não gera créditos tributários e ainda compõe a base de cálculo do IBS e da CBS, criando um efeito de tributação em cascata.Na prática, uma alíquota aparentemente modesta pode produzir aumentos significativamente maiores no preço final. Em um refrigerante que sai da fábrica por R$ 4,00, por exemplo, um Seletivo hipotético de 10% geraria R$ 0,40 de imposto, mas o impacto ao consumidor poderia alcançar R$ 0,71 após a incidência do IVA e das margens comerciais. Esse efeito multiplicador é um dos pontos centrais da discussão regulatória.A legislação permite que o imposto seja calculado por percentual sobre o valor do produto, por unidade física ou pela combinação dos dois modelos.A escolha não é neutra. Um imposto fixo por litro, por exemplo, tende a representar uma parcela proporcionalmente maior do preço de produtos mais baratos. Em bebidas, isso pode favorecer marcas premium e impor maior pressão competitiva sobre produtores regionais, microcervejarias, cachaçarias e fabricantes de menor escala.No mercado de cigarros, o desafio é ainda mais complexo. Estimativas apontam que entre 40% e 50% do consumo nacional já ocorre por meio do mercado ilegal. Nessa realidade, aumentos tributários podem não reduzir necessariamente o consumo, mas estimular a migração para produtos clandestinos, comprometendo tanto a arrecadação quanto os objetivos de saúde pública.Na mineração, apesar do teto de apenas 0,25% previsto para o setor, a enorme base de incidência transforma percentuais pequenos em valores relevantes. Uma mineradora que produza 10 milhões de toneladas anuais de minério a US$ 100 por tonelada teria um custo adicional estimado em cerca de R$ 13,5 milhões por ano.No petróleo, considerando a produção brasileira próxima de 3,7 milhões de barris diários e um Brent a US$ 70, um Seletivo de 0,25% poderia representar aproximadamente R$ 1,3 bilhão anuais. Como a incidência ocorre sobre a receita bruta, o peso relativo aumenta justamente nos momentos de queda dos preços internacionais.Ademais, juristas já apontam possível controvérsia constitucional. Embora a Constituição afaste a incidência do tributo sobre exportações, a tributação na etapa de extração pode gerar discussões sobre eventual oneração indireta das vendas externas de minério e petróleo.No setor automotivo, o imposto será graduado por critérios como eficiência energética, emissões, reciclabilidade, densidade tecnológica e local de produção. Com isso, o Seletivo passa a desempenhar parte da função atualmente exercida pelo IPI.O efeito econômico pode ser expressivo. Em dois veículos com preço de fábrica de R$ 120 mil, uma diferença de dez pontos percentuais na alíquota pode resultar em aproximadamente R$ 15 mil de diferença no preço final ao consumidor.Nas apostas esportivas, o impacto também preocupa operadores. Considerando a incidência conjunta de Imposto Seletivo, IBS, CBS e das obrigações previstas na legislação específica do setor, a carga pode ultrapassar metade da receita operacional de determinadas empresas, pressionando margens e ampliando o risco de migração de usuários para plataformas estrangeiras.Outro ponto de atenção é a transição entre 2026 e 2027. Como o imposto incidirá apenas uma vez na cadeia, produtos faturados antes da entrada em vigor tendem a escapar da tributação.Isso cria incentivos econômicos para antecipação de vendas e formação de estoques. Em operações de grande porte, a economia potencial pode alcançar milhões de reais, razão pela qual o governo poderá adotar mecanismos para evitar esse tipo de planejamento tributário de curto prazo.Um dos equívocos mais comuns é imaginar que o Imposto Seletivo necessariamente aumentará a arrecadação total do sistema. As alíquotas do IBS e da CBS serão calibradas considerando o montante arrecadado pelo novo tributo. Em outras palavras, quanto mais o Seletivo arrecadar, menor tende a ser a necessidade de elevar o IVA geral.A disputa, portanto, não ocorre apenas entre contribuintes e governo, mas também entre diferentes setores econômicos. Benefícios concedidos a determinados segmentos podem resultar em maior carga para outros.A pressão fiscal é evidente. No fim de julho, o Comitê Gestor do IBS projetou uma alíquota de referência de 27,91% para o IVA, acima do teto legal de 26,5%, sinalizando espaço reduzido para renúncias de arrecadação.Diante da indefinição, o atraso regulatório não representa uma pausa, mas uma oportunidade de preparação.Empresas potencialmente afetadas precisam mapear produtos e NCMs sujeitos ao tributo, construir cenários com diferentes modelos de cobrança, organizar dados técnicos que influenciarão as futuras alíquotas e revisar contratos com cláusulas de repasse tributário.Também merece atenção o tratamento contábil do Imposto Seletivo. Dependendo da regulamentação final, ele poderá afetar indicadores financeiros, margens reportadas e contratos vinculados à receita bruta, como royalties, comissões, franquias e cláusulas de desempenho.O Imposto Seletivo tem potencial para se tornar um dos tributos mais simples da reforma tributária e, ao mesmo tempo, um dos mais relevantes para a formação de preços e estratégias empresariais.O problema é que, faltando poucas semanas para o prazo decisivo, ele ainda não tem alíquota definida. O texto pode chegar ao Congresso nos próximos dias, pode sofrer alterações durante a tramitação ou até não ser aprovado a tempo para vigorar em 2027. Todos os cenários permanecem possíveis.O que já não é possível é adiar o planejamento. Empresas terão de tomar decisões para o próximo ano antes mesmo de conhecer o valor do imposto que poderão pagar.

O imposto que ainda não tem preço

Faturamento crescendo é a métrica mais fácil de comemorar e a mais fácil de esconder um problema. No varejo, o dinheiro que sobra no fim do mês conta uma história bem diferente da que aparece no relatório de vendas



Todo mês, o gestor de varejo olha para o número de vendas e tira uma conclusão rápida: se vendeu mais, o negócio está indo bem. Na prática, faturamento é o indicador mais visível e o menos confiável para decidir alguma coisa. Ele não mostra quanto sobrou depois dos custos, quanto está parado em estoque, nem quanto vai faltar no caixa daqui a três meses.



Empresas de varejo que faturam bem e ainda assim vivem apertadas financeiramente têm quase sempre o mesmo problema: decidem com um único número, quando deveriam decidir com pelo menos cinco.



<h2 class="wp-block-heading">Margem de contribuição: o que cada venda realmente deixa</h2>



Faturamento diz quanto entrou. Margem de contribuição diz quanto sobrou depois de tirar o custo direto daquela venda (produto, frete, comissão, taxa de cartão). É esse número, não o faturamento, que paga o aluguel, a equipe e o imposto.



Um erro comum é calcular a margem de contribuição só no fechamento do mês, olhando a média geral. O ideal é ter isso por produto ou por categoria. Uma loja pode estar vendendo muito de um item que, na prática, dá prejuízo em cada unidade vendida, e isso só aparece quando a margem é olhada por produto, não pelo total.



<h2 class="wp-block-heading">Giro de estoque: dinheiro parado é dinheiro perdido</h2>



Estoque parado é caixa parado. Quanto mais tempo um produto fica na prateleira, mais tempo o dinheiro que comprou aquele produto fica fora do caixa da empresa. O giro de estoque mostra quantas vezes, em um período, o estoque é renovado.



Giro baixo geralmente aponta compra em excesso, produto errado para o público ou preço fora do mercado. E o efeito cascata é direto: menos giro significa menos capital de giro disponível para operar.



<h2 class="wp-block-heading">Ciclo financeiro: o intervalo que decide se falta dinheiro</h2>



Esse é o indicador que a maioria dos gestores nunca calculou, e é o que mais explica por que uma empresa lucrativa no papel aperta no caixa. O ciclo financeiro mede o tempo entre pagar o fornecedor e receber do cliente.



Quando esse intervalo é longo (a empresa paga rápido e recebe devagar), ela precisa financiar essa diferença com capital próprio ou crédito. Quando é curto, sobra caixa para crescer sem depender de banco.



<blockquote class="wp-block-quote">
💡 Atenção: é justamente esse intervalo que está prestes a ficar mais apertado para o varejo brasileiro, e a razão é a Reforma Tributária.
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Por que o caixa vai pesar mais a partir de 2027</h2>



Hoje, quando uma venda é feita, a empresa recebe o valor cheio e recolhe o imposto depois, no vencimento da apuração. Esse intervalo entre receber e pagar o tributo funciona, na prática, como uma fonte de capital de giro informal, mesmo que ninguém chame isso assim.



Com o split payment, mecanismo previsto na <a href="https://planalto.gov.br" data-type="link" data-id="planalto.gov.br">Lei Complementar 214/2025</a>, o IBS e a CBS passam a ser retidos automaticamente no momento do pagamento. A empresa recebe só o valor líquido, sem o imposto. Esse modelo começa de forma facultativa em 2027, mas o efeito é o mesmo para quem for enquadrado: o dinheiro que hoje transita pelo caixa antes de virar imposto vai parar de existir.



Para o varejo com margem apertada ou ciclo financeiro já longo, isso significa menos fôlego para pagar fornecedor, financiar estoque ou cobrir imprevisto. Não é um problema tributário. É um problema de gestão de caixa que começa na área fiscal e termina no financeiro.



<h2 class="wp-block-heading">Inadimplência e liquidez corrente: o que sustenta o caixa no curto prazo</h2>



Inadimplência mede quanto do que foi vendido a prazo não voltou para o caixa. Liquidez corrente mede se a empresa consegue pagar o que deve nos próximos meses com o que tem disponível. Os dois juntos mostram se o negócio aguenta um mês ruim sem quebrar.



Nenhum desses indicadores substitui o outro. Eles se completam: faturamento subindo com margem caindo é alerta. Estoque girando rápido, mas com inadimplência subindo, é outro alerta. Isolado, cada número engana. Juntos, contam a história real do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">O gestor que decide com dado, decide melhor</h2>



Acompanhar esses indicadores não é tarefa exclusiva do financeiro. É informação que precisa chegar limpa e a tempo até quem decide preço, compra e expansão. E isso só acontece quando a contabilidade não trabalha isolada, entregando guia de imposto no fim do mês, mas integrada à operação, entendendo como cada tributo, cada prazo de recebimento e cada mudança de regra (como a que vem com a Reforma Tributária) impacta o caixa real da empresa.



Uma <a href="https://brasct.com.br/">contabilidade especializada em varejo, distribuição e comércio multicanal</a> entende que indicador financeiro não é relatório para arquivar. É informação para decidir antes que o problema apareça no caixa.



Se sua empresa fatura bem e ainda assim sente o caixa apertado com frequência, talvez o problema não esteja nas vendas. Está em quais números você está (ou não está) olhando. Uma análise de estrutura contábil e fiscal pode mostrar exatamente onde. <a href="https://brasct.com.br/">Conheça a Brasct Contabilidade</a> e veja como transformar dado financeiro em decisão de gestão.

Indicadores financeiros que todo gestor de varejo precisa acompanhar (além do faturamento)

O tráfego dos motores de busca tradicionais ainda não morreu, mas a forma como o cérebro do seu cliente toma decisões já mudou. Sua marca está preparada para a Autoridade Algorítmica?O mercado digital vive um cabo de guerra. De um lado, profissionais em pânico prevendo que ferramentas como o ChatGPT vão zerar o tráfego dos sites da noite para o dia. Do outro, céticos que olham para os bilhões de acessos mensais do Google e concluem que o hype da Inteligência Artificial Generativa é um exagero.Ambos estão errados porque estão olhando para a métrica errada. A grande revolução da IA não é sobre onde o usuário clica hoje, mas sobre como o cérebro dele processa escolhas. E para entender o impacto financeiro e estratégico disso, precisamos olhar para a economia comportamental.A Lei do Menor Esforço e a Facilidade CognitivaPara compreender o futuro do marketing, precisamos voltar ao Prêmio Nobel Daniel Kahneman e sua teoria do processo dual da mente. Nosso cérebro opera em dois sistemas:Sistema 1: Rápido, automático, intuitivo e que gasta pouca energia.Sistema 2: Lento, analítico, deliberativo e que exige alto esforço mental.A biologia evolutiva dita que o cérebro humano opera na "Lei do Menor Esforço", poupando energia sempre que possível. Quando a informação é clara e sem atritos, entramos em um estado de facilidade cognitiva. Nesse estado, baixamos a guarda, confiamos mais na informação e tomamos decisões rápidas usando o Sistema 1.A IA como a "Assassina de Atritos"A jornada tradicional do consumidor na internet (como uma busca no Google) força o uso do Sistema 2. O cliente recebe uma página com dezenas de links, precisa clicar, ler, comparar promessas, avaliar o design do site e sintetizar tudo mentalmente. Esse atrito gera fadiga de decisão.A busca generativa (ChatGPT, Perplexity, AI Overviews) muda o jogo. Ao agregar dados espalhados pela web e entregar uma resposta única, conversacional e confiante, a IA remove o atrito da avaliação. Ela entrega facilidade cognitiva instantânea.A conveniência é irresistível para o cérebro humano. E é aqui que mora o verdadeiro perigo para as marcas.A Terceirização do Escrutínio e a Autoridade AlgorítmicaCom a busca generativa, o consumidor não deixa de ser exigente; ele apenas terceiriza a avaliação analítica para a máquina.Se um gestor pergunta à IA: "Qual é o melhor software de CRM para uma clínica médica de médio porte?", ele está delegando o trabalho pesado (comparar features, ler avaliações, checar compliance) ao algoritmo. Se a IA recomenda a "Marca A" com convicção, o gestor aceita a indicação via Sistema 1.A marca perdeu a chance de convencer o cliente através de um site persuasivo ou de um vendedor carismático. O algoritmo absorveu o escrutínio. Estamos entrando na era da Autoridade Algorítmica.O que os líderes de negócio precisam fazer agora?Para não se tornarem invisíveis na "Jornada Sintetizada" da IA, as empresas precisam adaptar suas estratégias executivas:Transição do SEO para o GEO (Generative Engine Optimization): Repetir palavras-chave não funciona mais. Os grandes modelos de linguagem (LLMs) avaliam contexto, sentimento e relação entre entidades. Os dados da sua empresa precisam estar estruturados para que a IA os extraia e os valide como fatos.Foco implacável em Reputação (E-E-A-T): Algoritmos formam respostas baseadas em consenso e peso de autoridade. Produzir liderança de pensamento, ter menções em veículos respeitados e construir expertise real não é mais apenas "branding"; é a matéria-prima técnica necessária para convencer uma máquina de que sua marca é a resposta certa.Mapear a Jornada Terceirizada: Se o valor do seu produto só fica claro depois que o cliente navega por “cinco páginas” no seu site, você já perdeu para o concorrente cuja proposta de valor está perfeitamente resumida em um portal de reviews terceirizado, de onde a IA extrai suas conclusões.O tráfego dos canais maduros continuará existindo por um bom tempo. O erro não é manter os investimentos atuais; o erro fatal é não perceber que o futuro chegou, e ele exige que sua marca aprenda a persuadir não apenas mentes humanas, mas a lógica fria e rigorosa dos algoritmos.

PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ECONÔMICO- FINANCEIRO DAS ORGANIZAÇÕES

Alexandre

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

Sobre o autor

Alexandre

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deDinheiro

O imposto que ainda não tem preço

Indicadores financeiros que todo gestor de varejo precisa acompanhar (além do faturamento)

Do SEO ao GEO: Como a Inteligência Artificial está mudando a decisão de compra