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Atualmente, os projetos de construção civil são previstos para serem executados em prazos cada vez mais curtos e na maioria das vezes o planejamento não é cumprido, ou seja, os cronogramas atrasam devido à vários problemas.
Quando um cronograma não é cumprido há somente consequências negativas ao projeto. A obra não apresenta um andamento físico previsto conforme o planejamento inicial, não finaliza dentro do prazo, gera prejuízo financeiro e também insatisfação do cliente/contratante da obra.
Há vários fatores que impedem o cumprimento de um cronograma dentro de uma obra de construção civil:
· Escassez de mão de obra qualificada;
A escassez de mão de obra qualificada em todos os níveis é um dos principais fatores que impedem o cumprimento de um cronograma dentro da construção civil, pois esse fato gera atrasos nas obras. Com esse problema a produção é menor e a qualidade do serviço também se torna inferior, ou seja, aumentam-se os retrabalhos e erros dentro do canteiro.
 · Atraso na entrega de fornecedores;
Os atrasos de fornecedores têm causas variadas, desde problemas de especificação até negociação mal conduzida. Há casos de baixa qualidade nas entregas, que provocam devoluções ao fornecedor, consequentemente, impactando o cronograma do projeto.
 · Falta de consideração de recursos;
Os recursos em planejamento são importantes para a determinação da duração da atividade e para a ação gerencial de mobilização, tanto dos recursos humanos, quanto materiais e de equipamentos. Só tendo plena ciência dos recursos envolvidos é que o gerente pode desempenhar com segurança sua tarefa de integração de esforços para satisfação dos prazos do projeto.
Quando os recursos não são corretamente considerados, com certeza haverá atrasos na obra.
 · Escopo mal-definido;
Se o escopo de um projeto (entregáveis) não estiver bem definido, documentado e acordado entre as partes, alterações ocorrerão com frequência no projeto, ocasionando perda de tempo em atividades de replanejamento e de improvisações ao que já foi definido/realizado no projeto. Essas alterações impedirão o término da obra na data prevista.
 · Prazos mal-estimados;
Os prazos para o desenvolvimento de atividades devem ser criteriosamente estimados, com base em opinião de profissionais especialistas e em lições aprendidas (lessons learned) de outros projetos. Nem sempre isto ocorre, e os erros de estimativas podem ser acidentais ou intencionais. Acidental é o erro de estimativa causado pela incompetência de quem a realiza, por desconhecimento, por falta de pesquisa ou de experiência. Já o erro intencional é quando se subestima a complexidade de um projeto e de suas atividades, a fim de viabilizar o projeto, tornando-o pseudo factível em termos de prazos/custos. Neste caso, em curto prazo se verificará o dano causado pelas estimativas excessivamente otimistas. Estes danos não afetam somente cronograma, mas também custos, o moral da equipe do projeto e a satisfação do patrocinador do projeto (sponsor).
· Qualidade verificada aquém da planejada;
O problema de baixa qualidade nos entregáveis do projeto causa retrabalho, pois exige que a equipe refaça o trabalho (todo ou parte dele), causando impacto negativo no projeto e gerando atraso no cronograma.
 · Ausência de contingência de tempo;
Atualmente os cronogramas são elaborados sem contingência de tempo, pois os contratos já são fechados com o prazo da obra e muitas vezes o mesmo impossibilita o acréscimo desse recurso para as atividades da obra
· Excesso de burocracia na organização;
A falta de processos em uma organização pode ser algo nocivo pela informalidade que isto propicia, porém o engessamento dos processos pode trazer impacto nos prazos. O excesso de processos, autorizações e aprovações podem dificultar a alocação ou substituição de profissionais em projetos, retardar o treinamento de profissionais, atrasar as aquisições e assinaturas de contratos com clientes e fornecedores.
 · Erros de projetos;
Os erros de projetos são muito comuns de ocorrerem em obras e quando os mesmo são identificados após a execução da atividade geram retrabalhos e atrasos no cronograma. Como exemplos, pode-se citar: erros de caminhamento de redes de instalações, erros de arquitetura, erros de detalhamentos, etc.
 · Falta de utilização do cronograma para gerenciar o projeto;
O cronograma é a melhor ferramenta de gestão que um gerente de projeto pode dispor para comandar reuniões, cobrar resultados, detectar fontes de desvios, redefinir prioridades, interceder junto aos stakeholders, etc.
Quando um gerente não utiliza o cronograma para gerenciar o projeto ele mesmo cria um fator que impede a finalização da obra na data prevista e não garante que a mesma tenha um andamento físico conforme o planejamento inicial.
O gerenciamento do tempo dentro da construção civil é extremamente importante e necessário para que o projeto seja encerrado com sucesso. O tempo é um item precioso e precisa ser muito bem administrado para que as atividades sejam concluídas dentro do prazo e custo previstos.
Quando há um atraso em um cronograma de uma obra civil só há consequências negativas que podem prejudicar e muito não somente o projeto que está em andamento, mas também a Construtora executante. Seguem abaixo alguns exemplos de consequências:
Aumento de custos: Quando a obra atrasa, os custos fixos do canteiro extrapolam o gasto previsto. O resultado é a redução da margem de lucro do negócio. O custo indireto aumenta bastante, pois com a obra atrasada toda a equipe continua mobilizada: engenheiros, técnicos, equipe administrativa, etc.
Problemas no fluxo de caixa: O adiamento do repasse bancário e, portanto, da realização do lucro da construtora, impacta diretamente o fluxo de caixa, podendo causar indisponibilidade de capital de giro e afetar o desempenho da empresa.
Indisponibilidade das equipes: A dificuldade para originar novos negócios se agrava devido à indisponibilidade dos funcionários, que ficam mais tempo atrelados a um mesmo projeto.
Perda de credibilidade: A percepção de que as empresas não honram seus compromissos coloca em risco os futuros negócios e a confiança do cliente no mercado. Isso é ainda mais crítico somado ao potencial da internet para reverberar experiências frustradas de consumo.
Perda de clientes e devolução de parcelas: Quando se fala em obras prediais ou residenciais compradores insatisfeitos com o atraso das mesmas podem entrar com ação judicial solicitando a rescisão do contrato e a devolução integral dos valores pagos, com correção monetária.
Indenizações: Mesmo após a entrega de uma obra predial/residencial, os clientes têm a opção de entrar na Justiça pedindo indenização por danos morais e materiais. A quantia a ser paga é fixada por um juiz e pode ser pautada, por exemplo, pelo valor de aluguel do imóvel adquirido. Algumas construtoras preveem o pagamento de uma multa ao adquirente durante os meses de atraso, como forma de ressarci-lo. A medida inibe possíveis litígios, desde que o valor seja razoável.
Muitos fatores geradores de atraso podem ser evitados não somente com a aplicação de práticas de gerenciamento do tempo, mas sim com a integração às outras áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos: qualidade, custos, escopo, aquisições, riscos, comunicação e recursos humanos. Quando há a aplicação integrada de todas as áreas do conhecimento o gerenciamento de projetos se torna diferenciado, eficiente, eficaz e proporciona maior controle sobre todo o projeto.

Problemas em cronogramas nos projetos da construção civil

Problemas em cronogramas nos projetos da construção civil | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Essa é uma pergunta que parece ser simples de ser respondida, mas não é tanto. Para se elaborar o orçamento de uma obra é necessário conhecimento técnico sobre o assunto e ''quanto mais melhor''.Para iniciarmos a nossa conversa gostaria de falar um pouco sobre o conceito de orçamento – que de maneira rápida poderíamos responder que é uma discriminação completa dos custos, serviços e o preço de venda para a execução de uma obra.Todo orçamento se baseia em algum projeto, seja ele conceitual, básico ou executivo. E quanto mais informações há, mais ''apurada'' e ''detalhada'' fica a estimativa orçamentária, pois a partir do documento base são identificados os serviços constantes na obra com as suas quantidades.Logo na sequência veremos alguns passos a serem seguidos para elaboração do orçamento:1) Avaliação e interpretação do projeto e especificações técnicas: Nessa fase o orçamentista deve avaliar, conhecer e interpretar todas as pranchas disponíveis de todas as disciplinas, bem como os memoriais descritivos e relatórios técnicos disponibilizados;2) Leitura e interpretação do edital ou requisição técnica: Nesses documentos estão todas as informações disponíveis para a execução da obra, costumo dizer que são as ''regras do jogo'' e precisam ser muito bem analisadas para que não haja erro no orçamento. Através da análise do edital ou requisição técnica é possível conhecer o prazo da obra, os marcos, critérios de medição, habilitação técnica requerida, etc;3) Visita técnica: é extremamente importante que o orçamentista visite o local da obra para conhecer as particularidades que devem ser consideradas no orçamento;4) Identificação dos serviços: Após análise da documentação disponibilizada o orçamentista deverá identificar e descrever os serviços necessários para a execução da obra - são os itens que compõem a planilha, que por muitas vezes costuma ser disponibilizada uma versão por quem está contratando a obra;5) Levantamento de quantitativos: Após a identificação dos serviços o orçamentista deverá quantifica-los. É comum também os quantitativos serem fornecidos por quem está contratando a obra – nesse caso cabe uma análise crítica do orçamentista em relação às quantidades;6) Discriminação dos custos diretos: São os custos associados aos serviços identificados pelo orçamentista. Nessa fase são elaboradas as composições de custo;7) Discriminação dos custos indiretos: São aqueles que não estão diretamente associados aos serviços de execução, mas que são necessários para que os mesmos sejam executados. Nessa fase são dimensionadas as equipes de engenharia, encarregados, apoio, suporte, despesas da obra, mobilização e desmobilização do canteiro, taxas, dentre outros custos indiretos;8) Cotação de preços: É a fase em que são coletados os preços de mercado para os vários insumos da obra, tanto os que são do custo direto, quanto do indireto;9) Definição dos encargos sociais e trabalhistas: É a definição do percentual de encargos sociais e trabalhistas que serão aplicados à mão-de-obra. São os diversos impostos que incidem sobre a hora trabalhada e também os benefícios que são de direito dos trabalhadores;10) Definição da lucratividade: Aqui é definida a lucratividade que se espera obter na obra;11) Cálculo do BDI: O BDI é uma taxa que se adiciona ao custo de uma obra para cobrir as despesas indiretas, o risco, as despesas financeiras incorridas, os tributos incidentes na operação, eventuais despesas de comercialização e o lucro previsto; Hoje em dia temos planilhas que nos auxiliam no cálculo dessa taxa;Espero ter contribuído um pouco com você no que diz respeito a elaboração de um orçamento de obra e as suas particularidades.Até a próxima!

Como elaborar o orçamento de uma obra?

Em toda a minha trajetória profissional pude passar por diversas experiências na área de projetos e desenvolver trabalhos com pessoas diferentes. Gerenciando e também sendo gerenciado identifiquei algumas características essenciais que não podem faltar em um gerente.&#13;
Hoje o nosso ambiente corporativo é bem diferente de alguns anos atrás e vivemos em uma era onde tudo acontece muito rápido, são várias mudanças ao mesmo tempo e o ambiente de pressão e cobrança por resultados se torna cada vez maior dentro das empresas.&#13;
O gerente de projetos tem participação fundamental dentro de uma companhia. Sua função primordial é planejar, executar e controlar os projetos dentro da empresa, sejam eles de pequeno, médio ou grande porte. Independentemente da forma como se gerencia um projeto, sempre haverá problemas. E é nesse momento que o gestor de projetos é colocado à prova.&#13;
Sem a colaboração desse profissional, os planos e objetivos de uma empresa podem acontecer de maneira inadequada. Mas quais as características, habilidades e competências fundamentais de um bom gerente de projetos? Vou falar um pouquinho sobre isso no artigo de hoje e qualquer semelhança com o que está escrito não é mera coincidência, e sim um fato!&#13;
1. Humildade&#13;
Inicialmente gostaria de destacar a humildade como ponto forte para um gerente, pois através dela o gerente não se coloca como o melhor da equipe, mas sim uma pessoa, um ser humano que está ali para ajudar e ser ajudado. Ele entende que em função do relacionamento construído exerce influência sobre toda a equipe de modo que os colaboradores trabalhem em prol do objetivo do projeto, tendo um gestor que está à frente da situação.&#13;
Não é porque você subiu de cargo que pode tratar mal seus subordinados. Trate as pessoas de igual para igual, e não com arrogância ou superioridade. Assim, você será admirado – e não temido.&#13;
2. Simplicidade&#13;
A simplicidade também é outra qualidade que faz um gerente de projetos ser extremamente produtivo e conseguir dar vazão aos processos de maneira eficiente e eficaz. Um gerente com a consciência de que os processos precisam ser mais simples, mesmo fazendo parte de metodologias empresariais complexas, consegue atingir os resultados do projeto em maior velocidade, pois a sua capacidade de simplificar ajuda bastante e não complica.&#13;
3. Liderança&#13;
Há uma grande diferença entre os chefes e os líderes que nem sempre as pessoas notam. O chefe costuma ser nomeado ao cargo e é a figura que só distribui funções. O líder, por outro lado, participa efetivamente do dia a dia da sua organização e é o maior incentivador e integrador da sua equipe.&#13;
Para ser um bom gestor de projetos, é preciso “amadurecer” a habilidade de liderar, e não se tornar apenas um chefe que manda e desmanda. Para motivar sua equipe é preciso conhecê-la em detalhes, saber quais são os pontos fortes e fracos de cada membro do time, visando sempre otimizar os resultados positivos e corrigir os negativos.&#13;
É importante lembrar que um líder tem poder de persuasão e consegue apoio das pessoas ao seu redor pelo carisma e respeito com que trata a todos.&#13;
4. Comunicação&#13;
Um bom gestor de projetos investe boa parte do seu tempo diário em comunicação. Afinal, ele precisa gerenciar um grupo e estimular o trabalho cooperativo entre os colaboradores.&#13;
É essencial conversar com os membros da equipe, responder os e-mails, fazer ligações, enfim, envolver todas as partes interessadas no projeto visando maior engajamento e assertividade no trabalho.&#13;
E caso você não seja um comunicador eficaz e também não pretenda desenvolver essa habilidade é melhor seguir por outro caminho que não seja o gerenciamento de projetos.&#13;
 5. Organização&#13;
Outra das habilidades essenciais de um gerente de projetos é a organização. Quando se trabalha com projetos diferentes e se gerencia toda uma equipe, é impossível realizar qualquer trabalho de maneira satisfatória sem ser organizado.&#13;
Por outro lado, a desorganização de um gerente de projetos pode pôr todo o trabalho a perder, na medida em que a equipe pode deixar de conhecer alterações importantes no escopo que não foram registradas, prioridades que deveriam ter sido conhecidas e compartilhadas, ou novos prazos acordados, por exemplo.&#13;
6. Negociação&#13;
Negociar é um verbo que todo gestor de projetos deve conhecer a fundo o seu significado. Ao ficar responsável pelo gerenciamento, ele precisa lidar todos os dias com vários interesses dos seus clientes, cada um com seu objetivo próprio. Saber mediar as vontades deles e fechar acordos satisfatórios para todos os stakeholders são habilidades importantíssimas que fazem parte da arte de negociação.&#13;
7. Empatia&#13;
Pode até não parecer, mas a empatia é uma das maiores ferramentas de trabalho do mundo. Se você acha que para ser gestor é necessário ser autoritário e impor ideias, sem dúvidas terá muitas dificuldades de relacionamento com a sua equipe.&#13;
Ser uma pessoa empática é conseguir se colocar no lugar do outro e a partir daí criar laços valiosos. Ligações humanas são a base para que o elo com a sua equipe seja um ponto forte em todas as horas.&#13;
A empatia faz com que o gestor de projetos aja de forma participativa e colaborativa. Dessa forma, ele consegue identificar, de modo mais fácil, os possíveis conflitos e ter maior respaldo no momento de mediar as desavenças.&#13;
Quando o gerente pratica a empatia, ele consegue extrair o melhor do potencial de cada colaborador fazendo com que as atividades fluam bem e gerem resultado, agregando valor ao projeto.&#13;
Com ajuda dessa habilidade, o gerente de projetos assegura que os integrantes da equipe se mantenham produtivos, ainda que estejam passando por situações pessoais complicadas.&#13;
 8. Capacidade para lidar com crises&#13;
O bom gerente é o que está sempre se preparando pró-ativamente para as crises. Por conta disso, ele estuda e avalia possíveis riscos que podem aparecer no decorrer do projeto e a partir dessas análises tem tempo para pensar em soluções “antes que a bomba estoure”.&#13;
Uma crise pode envolver várias áreas do projeto: escopo, custo e até mesmo problemas de relacionamento com a equipe. Portanto é importante considerar todos esses quesitos e buscar soluções rápidas e eficientes para contornar os problemas.&#13;
9. Promoção da inovação&#13;
As empresas estão buscando inovar para se diferenciar no mercado competitivo — portanto promover a inovação é algo que todo gerente de projetos deve ser capar de fazer. É ele quem deve permitir as condições para que os profissionais envolvidos sejam criativos e busquem sempre formas diferenciadas de implementar ideias e processos, além de propor formas inovadoras de trabalho e negócios.&#13;
10. Tomada de decisões&#13;
A tomada de decisão faz parte de um processo constante dentro de qualquer empresa. Em vários momentos dentro do projeto o gerente obrigatoriamente precisará escolher caminhos.&#13;
Certamente, se você não souber tomar decisões, que por várias vezes precisam ser rápidas, terá problemas em todos as áreas que lidera.&#13;
Não tomar decisões pode acabar apagando a “presença profissional” do gestor e tirar do mesmo a possibilidade de ser destaque ou referência para sua equipe.&#13;
 11. Resiliência&#13;
Ser gerente de projetos proporciona ao profissional momentos de muita pressão e isso pode afetá-lo de muitas formas. Ter a capacidade de se recuperar em momentos difíceis, de crises e ser um profissional centrado, faz toda a diferença entre os gestores.&#13;
Todos os dias, surgem novos desafios, problemas não previstos e situações que exigem trabalho duro e muita resiliência: essa é a rotina de um gerente de projetos. É algo difícil e desgastante, mas chegar ao final e conseguir colher os resultados buscados é extremamente recompensador.&#13;
Não permitir que as dificuldades afetem sua personalidade de maneira negativa e absorver situações proporcionando um novo aprendizado é fundamental.&#13;
Ser resiliente é uma característica que permite uma evolução constante do profissional.&#13;
 12. Estudar sempre&#13;
O mundo está em constante evolução, ainda mais quando falamos de projetos. Se manter atualizado em relação às mudanças é essencial para alcançar o sucesso na carreira, por isso estudar sempre é fundamental.&#13;
O desenvolvimento contínuo deve estar presente na rotina de um gerente de projetos. Essa é uma forma de gerar autoridade e ganhar o respeito da equipe. Além disso, é uma maneira de se manter atualizado sobre as melhores práticas e tendências do mercado, facilitando a tomada de decisões.&#13;
E lembre-se sempre da frase ”Só sei que nada sei’’, pois estamos em constante aprendizado.&#13;
Convido a todos os colegas de profissão a refletirem sobre esse pequeno artigo e passarem a praticá-lo mais e mais, pois verão resultados acontecerem, gerando maior produtividade, qualidade e otimização dos resultados, pois tudo que aqui foi descrito pode ser adquirido e melhorado ao longo da vida profissional.

Quais são as características, habilidades e competências fundamentais de um gerente de projetos?

A ideia de que apenas empresas de tecnologia conseguem crescer em escala perdeu força. Negócios físicos, antes associados a expansão lenta, alto custo e dependência de localização, começaram a adotar estruturas, processos e inteligência de dados que aproximam sua lógica de crescimento daquela vista em plataformas digitais.



Esse movimento já pode ser observado em setores como fitness, saúde, estética e bem-estar. Mercados historicamente fragmentados passaram a ganhar redes maiores, operações mais padronizadas e modelos capazes de replicar experiência, gestão e eficiência em diferentes regiões.



Quando uma operação física consegue funcionar com a velocidade de decisão, a previsibilidade e a disciplina de uma empresa de tecnologia, a competição muda de nível.



Um dado ajuda a dimensionar o tamanho dessa transformação. Segundo a McKinsey &amp; Company, o mercado global de wellness movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, enquanto 84% das pessoas afirmam considerar o bem-estar uma prioridade importante em suas rotinas.



Longevidade, autocuidado e saúde deixaram de ocupar apenas um espaço aspiracional. Para uma parcela crescente da população, passaram a fazer parte da vida cotidiana.



No Brasil, esse cenário ganha uma característica adicional. O país já possui um dos maiores ecossistemas fitness do mundo, com mais de 30 mil academias em operação. Ainda assim, a penetração permanece abaixo de 5% da população, enquanto em mercados mais maduros supera 20%.



Isso mostra que ainda existe uma distância relevante entre o tamanho atual do setor e o potencial de expansão.



Outro fator importante é a mudança na relação do consumidor com esses serviços. Bem-estar deixou de ser apenas uma compra pontual e passou a funcionar, em muitos casos, como parte de uma rotina recorrente.



Quando o cliente mantém uma relação contínua com academia, clínica, serviço de saúde ou solução de bem-estar, o negócio deixa de depender exclusivamente de vendas isoladas e passa a construir uma base de receita mais previsível.



É essa recorrência que ajuda um negócio local a ganhar características de plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">Abrir mais unidades não significa escalar</h2>



Ao longo da minha trajetória construindo marcas e desenhando estratégias de expansão, vi muitas empresas confundirem crescimento geográfico com escala.



Aumentar faturamento, abrir novas unidades ou chegar a mais cidades não significa, por si só, que a operação se tornou escalável.



Escala existe quando a empresa consegue crescer preservando qualidade, cultura, eficiência e experiência do cliente.



O verdadeiro teste acontece quando o modelo precisa funcionar longe da operação original.



Uma marca pode ser muito bem administrada em uma única unidade porque seus fundadores estão presentes diariamente, conhecem cada colaborador e resolvem problemas pessoalmente. Quando essa mesma empresa passa a operar em dezenas de cidades, essa dependência deixa de ser possível.



Se processos, treinamento, indicadores e cultura não foram estruturados antes, o crescimento apenas multiplica problemas.



<h2 class="wp-block-heading">O risco de crescer antes de estar pronto</h2>



O ambiente atual oferece mais condições para expansão do que alguns anos atrás.



Há mais acesso a capital, ferramentas de gestão, tecnologia e investidores interessados em negócios físicos com capacidade de gerar receita recorrente. Franquias, saúde preventiva, academias e estética ganharam espaço entre investidores justamente porque podem combinar expansão com maior previsibilidade de caixa.



Esse contexto acelera o crescimento, mas também aumenta o risco de empresas avançarem antes de possuir estrutura suficiente.



Os primeiros sinais costumam ser discretos.



Uma unidade entrega uma experiência diferente da outra. O atendimento perde padrão. A cultura deixa de chegar à ponta. A gestão passa a reagir aos problemas em vez de antecipá-los.



Quando essas pequenas inconsistências se acumulam, a empresa começa a perder justamente aquilo que tornou sua proposta atraente no início.



Crescimento sem processo não destrói uma marca de uma vez. Ele desgasta a operação aos poucos.



E esse risco se torna ainda maior porque o mercado também mudou.



Consumidores comparam experiências com muito mais facilidade. Investidores analisam indicadores com mais profundidade. Concorrentes adotam tecnologia e profissionalizam suas operações.



Nesse ambiente, improvisação custa caro.



<h2 class="wp-block-heading">A vantagem está cada vez mais na execução</h2>



Ter uma boa ideia continua importante, mas já não é suficiente para sustentar uma empresa em mercados mais maduros.



A diferenciação começa a aparecer na capacidade de executar bem, repetidamente e em diferentes contextos.



Empresas que conseguem expandir por várias regiões normalmente possuem alguns elementos em comum: processos claros, treinamento consistente, cultura bem definida, gestão apoiada por dados e capacidade de acompanhar o que acontece na ponta.



Isso permite que uma marca entregue uma experiência semelhante em mercados muito diferentes.



Não significa tornar todas as unidades idênticas ou ignorar características locais. Significa definir quais aspectos da experiência precisam permanecer constantes para que o cliente reconheça a mesma empresa, independentemente do endereço.



Essa disciplina operacional costuma ser menos visível do que uma campanha ou um lançamento. Mas, em operações físicas, ela determina boa parte da capacidade de crescer.



<h2 class="wp-block-heading">O próximo ciclo será de consolidação</h2>



O Brasil ainda tem espaço para a formação de grandes redes em mercados de serviços recorrentes.



Fitness, saúde, estética e bem-estar devem continuar atraindo investimento e ampliando participação nos próximos anos. Mas a tendência é que o nível de exigência aumente.



Abrir unidades rapidamente deixará de ser suficiente.



Empresas precisarão provar que conseguem crescer sem perder margem, experiência, cultura ou controle.



É aí que a lógica das plataformas físicas se torna mais relevante.



Elas não são definidas apenas pela quantidade de pontos de venda ou pelo ritmo de expansão. São construídas sobre repetibilidade, dados, processos e capacidade de manter padrão em escala.



O crescimento deixa de ser apenas uma questão de presença geográfica.



Passa a ser uma questão de execução.



E, em um mercado cada vez mais profissionalizado, a empresa que consegue repetir bem o que faz pode acabar valendo mais do que aquela que simplesmente consegue fazer mais rápido.

Negócios físicos aprenderam a escalar como tecnologia e isso muda as regras do crescimento

Todo começo de ano costuma trazer a mesma cena. Lideranças se reúnem, metas são definidas, apresentações ganham números ambiciosos e, por alguns dias, existe a sensação de que a empresa finalmente sabe para onde vai.



Meses depois, boa parte daquilo desapareceu da rotina.



Em julho, várias decisões tomadas em janeiro ainda não avançaram. Em dezembro, muitas voltam para uma nova apresentação, às vezes com pequenas adaptações. É assim que nasce o chamado planejamento de gaveta: um plano que existe formalmente, mas nunca se transforma em execução.



O problema não costuma ser falta de intenção ou de inteligência. Na maioria das vezes, falta método para transformar uma visão estratégica em decisões concretas, responsáveis definidos, prazos possíveis e acompanhamento.



E esse tipo de planejamento pode sair mais caro do que simplesmente não planejar.



<h2 class="wp-block-heading">Três formas de lidar com planejamento</h2>



Na prática, vejo as empresas se dividirem em três grupos.



O primeiro é formado por negócios que praticamente não planejam. A operação vai sendo conduzida conforme surgem tarefas, urgências e problemas. Clientes ruins permanecem porque ninguém decide encerrar a relação. A receita estaciona sem que exista uma estratégia clara para mudar o cenário. Um colaborador desalinhado continua na equipe porque a empresa teme o impacto imediato da saída.



É uma gestão reativa. O negócio se movimenta, mas raramente escolhe conscientemente para onde quer ir.



O segundo grupo consegue fazer um planejamento mais consistente. Define prioridades, analisa a realidade, estabelece o que precisa ser feito e, principalmente, acompanha a execução. O plano não termina na reunião. Ele passa a orientar decisões ao longo do ano.



Já o terceiro grupo talvez seja o mais frustrante. A empresa entende a importância do planejamento, mobiliza lideranças, investe tempo, discute metas e sai do encontro com um documento bem construído. O problema é que esse documento não possui um plano de ação capaz de sustentar tudo aquilo.



A empresa que não planeja perde oportunidades.



A empresa que planeja e não executa perde as mesmas oportunidades e ainda desperdiça o tempo, o dinheiro e a energia colocados no planejamento.



<h2 class="wp-block-heading">Dá para prever quando um plano vai fracassar</h2>



Muitos planejamentos já mostram sinais de que não serão executados antes mesmo de serem concluídos.



Um deles aparece quando ninguém pergunta de onde virão os recursos necessários para alcançar determinada meta.



Outro surge quando ações são atribuídas genericamente a departamentos, sem que uma pessoa específica seja responsável por fazê-las acontecer.



Também é comum definir prazos sem considerar a capacidade real da equipe. No papel, tudo cabe no trimestre. Na agenda, ninguém tem espaço para executar.



Para mim, três elementos precisam estar presentes desde o início.



O primeiro é orçamento. Algumas metas exigem novas contratações, sistemas, fornecedores, parceiros ou investimentos. Se o recurso ainda não existe, o planejamento precisa incluir a construção das condições para que ele exista.



O segundo é tempo. Não adianta criar uma lista enorme de iniciativas se o time já está operando no limite. Planejar também significa decidir o que não será feito.



E o terceiro é ritmo de acompanhamento. Sem reuniões periódicas, cobrança, revisão de prioridades e atualização de status, a rotina engole até os melhores planos.



<h2 class="wp-block-heading">A meta é o início, não o planejamento inteiro</h2>



Todo planejamento precisa começar por uma visão.



Sócios, donos e diretores precisam definir o que esperam construir ao longo do próximo ciclo. Isso pode envolver faturamento, margem, novos produtos, posicionamento, cultura ou mudanças no modelo de negócio.



Começar pelas metas faz sentido.



O erro está em acreditar que defini-las é suficiente.



Se uma empresa ainda não atingiu determinado objetivo, existe alguma razão para isso. Pode faltar capital, gente, tecnologia, conhecimento, processos, gestão, senioridade ou capacidade comercial.



Esses obstáculos precisam entrar no planejamento.



Não basta afirmar que a empresa quer dobrar as vendas. É preciso perguntar por que elas ainda não dobraram.



Não basta definir que um novo produto será lançado. É necessário entender o que hoje impede esse lançamento.



É justamente nessa etapa que muitos planejamentos ficam superficiais. A empresa imagina o futuro desejado, mas não investiga com profundidade aquilo que torna esse futuro difícil de alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano executável começa pelos impedimentos</h2>



Gosto de organizar esse processo em três etapas.



A primeira é definir as visões. O ideal é trabalhar com um conjunto limitado de objetivos para o período, preferencialmente específicos, mensuráveis e com horizonte claro.



Podem entrar nessa lista metas relacionadas a faturamento, margem, produtos, pessoas, cultura, expansão ou modelo de negócio.



A segunda etapa consiste em mapear os impedimentos associados a cada uma delas.



Se a empresa quer lançar um produto, o que está faltando? Tecnologia? Especialistas? Capital? Distribuição?



Se quer crescer em vendas, qual é o gargalo? Poucos leads? Conversão baixa? Dependência excessiva de um vendedor? Falta de processo comercial?



O mesmo vale para estrutura de equipe, ferramentas, espaço físico, marketing, governança e gestão.



A terceira etapa é transformar esses impedimentos em ações concretas.



E aqui existe um detalhe importante.



Se o problema é “não temos desenvolvedor”, a solução não necessariamente é “contratar um desenvolvedor”.



Talvez terceirizar seja mais adequado. Talvez uma parceria resolva. Talvez o produto precise mudar para que a empresa consiga avançar com a estrutura atual.



Planejamento exige escolher a resposta mais adequada para aquele negócio naquele momento, considerando recursos, prioridades e limitações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Responsável, prazo e prioridade tiram o plano do papel</h2>



O plano de ação é a ponte entre estratégia e execução.



Cada iniciativa precisa ter um responsável específico. Uma pessoa, não apenas uma área.



Também precisa de prazo compatível com a agenda e os recursos disponíveis.



Por fim, precisa existir uma ordem de prioridade. Quando o cotidiano apertar, algo sempre ficará para depois. Sem clareza sobre o que é realmente importante, a urgência tende a decidir pelo time.



Para quem chega ao segundo semestre e percebe que pouco do planejamento feito no início do ano avançou, eu começaria por uma revisão simples.



Pegue o documento e analise cada item. Ele ainda é relevante ou não?



Algumas metas definidas meses atrás podem ter perdido sentido diante de mudanças no mercado, no caixa ou na própria empresa. Manter tudo apenas porque estava no planejamento original cria peso e dificulta a execução do que ainda importa.



Depois dessa limpeza, transforme o que restou em um plano de ação real.



Defina responsáveis, estabeleça prazos possíveis e deixe claro o que é prioridade.



Sem isso, o planejamento continuará sendo apenas um registro de boas intenções.



E a maior evidência de um planejamento de gaveta é bastante simples: no começo do próximo ano, a empresa percebe que está escrevendo novamente quase exatamente o mesmo documento.

Quando o planejamento estratégico não sai do papel: como evitar o plano de gaveta

Em 2025, o Brasil registrou 546.254 afastamentos por transtornos mentais, o maior volume da série histórica do INSS e 15,66% acima do ano anterior. Os casos de burnout quase triplicaram no período e acumulam crescimento superior a 800% nos últimos quatro anos. São dados que deveriam levar as empresas a rever profundamente a maneira como lidam com saúde mental. Ainda assim, muitas organizações continuam tratando o esgotamento como se fosse uma falha de quem adoece.



Existe um discurso bastante confortável para o ambiente corporativo: o de que burnout decorre de falta de resiliência, organização ou autocuidado. O profissional não teria administrado bem a agenda, percebido os sinais a tempo ou buscado ajuda quando deveria.



O problema dessa leitura é que ela desloca para o indivíduo uma responsabilidade que, em muitos casos, começa na própria organização.



Metas permanentemente acima do possível, jornadas que invadem a vida pessoal, culturas que recompensam excesso de trabalho e lideranças que confundem disponibilidade constante com comprometimento criam um ambiente propício ao adoecimento. Nessas situações, não basta pedir que o profissional se cuide melhor. É preciso olhar para as condições em que ele trabalha.



Acompanho há mais de uma década a relação de centenas de milhares de pessoas com saúde e bem-estar. Nesse período, uma percepção se tornou cada vez mais clara para mim: informação, sozinha, raramente é o problema. Muitas pessoas sabem que precisam descansar, se movimentar e cuidar melhor da saúde, mas vivem em contextos que consomem continuamente mais energia do que permitem recuperar.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem saúde é uma contradição</h2>



O mundo corporativo ainda convive com um paradoxo difícil de sustentar.



Empresas querem mais produtividade, criatividade e capacidade de decisão, mas algumas continuam operando de formas que deterioram justamente essas competências.



Sob estresse crônico, concentração, raciocínio, criatividade e qualidade das decisões são prejudicados. O organismo passa a responder a um estado permanente de alerta. Não existe desempenho sustentável quando trabalhar bem passa a significar apenas suportar pressão por mais tempo.



Os próprios líderes começam a perceber esse custo.



Uma pesquisa do Wellhub mostrou que 89% dos líderes brasileiros reconhecem que problemas relacionados à saúde mental aumentam os custos das empresas. O desafio é transformar essa percepção em mudanças concretas.



Ainda há muita organização atuando apenas depois que o problema aparece. O profissional se afasta, a produtividade cai, a equipe perde alguém e somente então surgem ações de apoio.



Bem-estar precisa entrar antes.



Na minha visão, ele não deve ser tratado como benefício adicional ou pauta periférica de recursos humanos. É uma variável de gestão que interfere diretamente em retenção, produtividade, absenteísmo e capacidade de manter bons profissionais por mais tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A regulação tornou o tema ainda mais urgente</h2>



A entrada em vigor da nova NR-1, em maio de 2026, acrescentou uma dimensão regulatória a essa discussão.



As empresas passaram a ter de identificar, avaliar e gerenciar formalmente riscos psicossociais dentro do Programa de Gerenciamento de Riscos. Sobrecarga, metas abusivas, jornadas sem pausas e falta de autonomia deixam de ser apenas temas relacionados à cultura e passam também a fazer parte da gestão de riscos ocupacionais.



O descumprimento pode resultar em autuações, multas e passivos trabalhistas.



Essa mudança é importante, mas nenhuma norma consegue, sozinha, transformar a forma como uma empresa funciona.



Cultura muda quando decisões cotidianas também mudam.



Há uma diferença significativa entre uma organização que oferece uma palestra eventual sobre saúde mental e outra que revisa cargas de trabalho, acompanha indicadores, estabelece limites claros e prepara lideranças para reconhecer sinais de esgotamento.



Uma ação isolada pode demonstrar preocupação. Uma rotina de gestão revela prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">Mudanças pequenas também importam</h2>



Uma das lições que o campo do wellness vem reforçando é que hábitos simples, quando repetidos, podem produzir efeitos mais consistentes do que grandes intervenções realizadas de forma esporádica.



Essa lógica vale também para o trabalho.



Respeitar horários, permitir pausas, evitar mensagens fora do expediente como padrão e deixar de associar descanso à falta de comprometimento já altera a experiência cotidiana das equipes.



Um estudo publicado no British Journal of Sports Medicine identificou que caminhar por cinco minutos a cada hora de trabalho pode reduzir a fadiga cognitiva e melhorar o engajamento diário dos profissionais.



Não se trata de uma mudança complexa nem de alto investimento. O principal obstáculo costuma estar na maneira como produtividade ainda é interpretada.



Em muitas empresas, continua existindo a crença de que um profissional produtivo é aquele que permanece disponível por mais tempo. Essa lógica ignora outros indicadores muito mais relevantes, como qualidade da entrega, clareza de decisão, criatividade, capacidade de colaboração e sustentabilidade da própria carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Bem-estar precisa entrar na estratégia</h2>



A economia global de wellness já movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, segundo a McKinsey. O crescimento desse mercado revela uma mudança mais ampla no comportamento das pessoas.



Saúde começa a ser percebida menos como ausência de doença e mais como algo que precisa ser construído continuamente.



O ambiente de trabalho não pode ficar fora dessa transformação.



Empresas que incorporarem essa lógica às práticas de gestão terão mais condições de preservar talentos, melhorar o engajamento e sustentar resultados por períodos mais longos.



Isso exige abandonar uma interpretação que ainda considero muito presente: a de que burnout é um problema individual que a empresa apenas precisa saber acolher quando acontece.



Burnout também pode ser um sinal de que algo na forma de organizar o trabalho precisa ser revisto.



Enquanto a origem do problema continuar sendo diagnosticada de maneira incompleta, as empresas seguirão tratando consequências sem enfrentar as causas.



E, nesse caso, a conta não aparece apenas nos indicadores financeiros. Ela aparece nos afastamentos, na rotatividade, na perda de profissionais e, principalmente, na saúde das pessoas que sustentam a operação todos os dias.

Problemas em cronogramas nos projetos da construção civil

Leonardo Bretas de Sousa

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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Leonardo Bretas de Sousa

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