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Por mais que gestão financeira não deva ser a preocupação principal do empreendedor, alguns pontos não podem ficar sem sua atenção. Saiba quais.
Todas as empresas, mesmo sem assim denominar, têm um modelo de gestão financeira implementado. Os modelos podem ir do mais simples – onde baseiam-se na constituição de um fluxo de processos, visando o pagamento de uma despesa, folha de pagamento ou compra de insumos – até chegar a modelos mais avançados, onde a área financeira passa a ser um elemento fundamental para formulação e operacionalização do planejamento estratégico da empresa.
Os caminhos para aprimorar a gestão financeira passam, inicialmente, por um repensar a respeito do posicionamento da área. É fundamental que o empreendedor deixe de enxergar a área financeira como ponto final da gestão de processos e passe a enxergá-la como uma área que precisa estar próxima do negócio percebendo o que acontece da porta para fora, ou seja, junto a clientes, fornecedores, mercado financeiro, percebendo o momento econômico do pais e retroalimentando a empresa com os insumos colhidos.
Após esse repensar, o aprimoramento do modelo deve ser gradual e contínuo, porém, desde o primeiro passo nessa evolução, o gestor financeiro deve garantir ao empreendedor alguns controles e informações e zelar pelas boas práticas de gestão de governança.
Controle do caixa
É fundamental que o empreendedor tenha plena ciência que a demonstração de resultados ou Lucros e Perdas não refletem a posição de caixa da empresa. Partindo desse princípio, é imprescindível o controle cotidiano do fluxo de pagamentos e recebimentos, do valor do “contas a receber” em atraso por parte dos clientes, da política de crédito e consequente exposição ao risco. Dentro desse contexto, a projeção de fluxo de caixa (mensal, semestral e anual) é a ferramenta mais importante para determinar a origem (interna ou externa) do capital necessário para colocar a operação e projetos no ar.
Gestão de custos É muito comum o descontrole na gestão de custos em empresas onde o nível de crescimento é muito acentuado. O descontrole é normalmente justificado pela dedicação extra dos recursos da área financeira para darem vazão aos processos, em função do aumento repentino e não estruturado de trabalho, oriundo do tal crescimento nas vendas. Cabe ao empreendedor estar de olhos abertos para esse cenário e promover a criação de processos mais estruturados e políticas mais rígidas, de forma a minimizar esse descontrole.
Movimentos do mercado que impactem o negócio Inflação. Câmbio. Juros. Emprego. Consumo. Endividamento.
Cabe ao modelo de gestão financeira garantir não só o acompanhamento e monitoramento dos drivers do cenário macro e microeconômico, como também os estudos de impacto de tais drivers no negócio da empresa.
Atendimento às exigências legais e fiscais Mais do que simplesmente atender as atuais exigências legais e fiscais dos complexos sistemas tributário e legal do país, o empreendedor tem que estar atento, para que seu modelo de gestão financeira tenha os controles suficientes para acompanhar as constantes mudanças em tais sistemas e a agilidade para ajustar a operação em função de tais mudanças.
Transparência O empreendedor deve zelar para que seu sistema de gestão financeira tenha a capacidade de prover as informações necessárias para que todos os níveis organizacionais (da gerência aos sócios) da empresa tenham condições de cumprir seu papel e possam efetivamente acompanhar o desempenho e as perspectivas da empresa.
Artigo de Fabio Jorge Celeguim, diretor de finanças da Flytour Corporação, publicado originalmente pela <a href="https://endeavor.org.br/dados-gestao-financeira/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Endeavor Brasil</a> e gentilmente cedido ao Administradores.com.

Que dados da gestão financeira devo acompanhar de perto?

O gestor financeiro deve garantir ao empreendedor alguns controles e informações e zelar pelas boas práticas de gestão de governança

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Criado por Reid Hoffman, fundador do LinkedIn, o conceito de Blitzscaling tem explicado o crescimento exponencial de empresas como Amazon, LinkedIn e Waze. E pode te ajudar a priorizar os problemas que precisa resolver na sua companhia para também crescer.
Parece um passado distante lembrar que, para chamar um táxi, você precisaria acenar no meio da rua. Hoje, a realidade é completamente diferente: o passageiro chama pelo aplicativo, o caminho é feito pelo Waze, e os serviços se diversificaram do Uber ao 99.
A INDÚSTRIA DE TRANSPORTE URBANO, QUE PERMANECEU INTACTA POR DÉCADAS, TRANSFORMOU-SE POR COMPLETO EM MENOS DE TRÊS ANOS.
Esse é um exemplo próximo de como o mercado está correndo em uma nova velocidade. Um conceito ajuda a explicar a trajetória de negócios que conseguem acelerar seu crescimento e “passar de fase” rapidamente. É o Blitzscaling.
Segundo Reid Hoffman, fundador do LinkedIn e membro do conselho da Endeavor Global, blitzscaling é a ciência e arte de construir em alta velocidade empresas que servem a um mercado global. Isso é empreendedorismo de alto impacto. São empresas que criam massivamente novos empregos e as indústrias do futuro.
A partir desse modelo, é possível entender as cinco fases de escala de uma empresa, conhecidas como Família, Tribo, Vila, Cidade e Nação. Em cada estágio, o modo como você enxerga as áreas e funções, do capital à gestão de pessoas, muda significativamente. Um negócio de três fundadores é diferente de um com 15 pessoas no time, que é completamente distinto de uma empresa com 100 pessoas.
<img src="/_assets/files/2017/11/BlitzCaling-01.png" alt="" width="640" />
Não existe nada mais perigoso para uma empresa que cresce em alta velocidade do que gastar energia com o problema errado. Quando você cresce vertiginosamente, tem muita coisa fora do lugar, mas você não pode consertá-las de uma vez. A ameaça de fechar as portas faz você repensar quais são as verdadeiras prioridades. Por isso, esse modelo o ajuda a entender no que focar, de acordo com seu estágio. Não existe uma regra que funciona para todas as empresas, mas olhar para os desafios mais críticos vai ajudá-lo a tomar melhores decisões no tempo certo, o que tem sido o fator crítico de sucesso para as companhias.
Família: os alicerces de um pequeno (grande) negócio
Foque em:
- Desenvolvimento de proroduto - Identificação do seu Product Market Fit (como explica o mentor Edson Rigonatti, a “situação na qual um produto demonstre claramente a sua proposta de valor, por meio de seu uso contínuo por um grupo de clientes, enquanto a empresa descobre um canal de distribuição –marketing e vendas– e um modelo de negócio –preço e custo– sustentável”). - Definição do papel dos fundadores - Contratação dos primeiros funcionários
Seus principais desafios:
- Identificar uma oportunidade não óbvia no mercado, na qual você tenha uma vantagem competitiva original. - Construir um produto que responda a uma necessidade única em um mercado inexplorado (product/market fit).
Faça coisas que não são escaláveis.
Nenhum negócio começa escalável. A história dos fundadores do Airbnb é um bom exemplo disso. Brian Chesky e Joe Gebbia saíram da Califórnia direto para Nova York e começaram a bater na porta dos seus anfitriões para entender que problemas eles tinham com a plataforma. Uma das coisas que descobriram é que a maioria das fotos dos quartos era amadora e borrada, dando uma má impressão para os visitantes. Então, decidiram alugar uma câmera profissional e foram de porta em porta tirar novas fotos dos apartamentos. Uma tarefa que não é nada escalável. Com o crescimento da plataforma, eles passaram a contratar fotógrafos e até hoje oferecem o serviço, que já conta com mais de 40 milhões de convidados em 3.400 cidades pelo mundo.
Quais são os conselhos dos empreendedores que já passaram por esse estágio?
Extraímos os principais aprendizados do curso Blitzscaling compartilhados pelos professores e participantes especiais de cada aula. Se você deseja assistir todas as aulas completas, acesse a playlist do YouTube.
Reid Hoffman, fundador do LinkedIn
“Nós tivemos uma única ideia — se pudéssemos construir uma rede social profissional, ela teria milhares de possibilidades de uso. Todos os que contratamos eram pessoas com as quais já tínhamos trabalhado antes. Cada minuto do nosso dia era focado no que seria valioso para o usuário. Nós lançamos o LinkedIn em maio de 2003, e imediatamente começamos a aprender o que significava product/market fit. Nós tínhamos uma teoria. Era óbvio para nós que os recrutadores de RH iam amar o LinkedIn. Mas o que descobrimos era diferente. Nós tivemos que criar uma massa crítica de pessoas para que gerasse esse interesse: cerca de 500 mil usuários.”
“Alguns incêndios vão surgir e você vai ter que ir para casa sabendo que eles existem. Tenha consciência de quais problemas ignorar no começo, e crie um pequeno time de generalistas, porque todos vocês vão precisa mudar o que estão fazendo de um dia para o outro.”
Sam Altman, presidente da aceleradora Y Combinator
“Você pode ignorar todo mundo, exceto seus usuários. Se eles dizem que seu produto não presta, e você não consegue encontrar um outro grupo de usuários que discordam, então você tem um grande problema.”
Ann Miura-Ko, professora de empreendedorismo em Stanford
“Qual é a única vantagem que você está construindo hoje? Qual é o seu product market fit? Nesse estágio inicial, eu focaria em responder a essas duas perguntas, e em desenvolver o time. Você não precisa pensar em títulos e planos de carreira nesse momento. Você precisa estar ciente da dívida técnica que está criando, mas não precisa consertá-la ainda. A coisa mais importante é a velocidade com a qual você está tomando decisões.”
Tribo: preparando as bases para escalar e crescer
Foque em:
- Desenvolvimento do produto - Financiar o crescimento
Seus principais desafios:
- Foco na execução - Ajustar o product market fit com os aprendizados que tiver - Mover-se rápido para ganhar dos competidores - Aumentar o time, incluindo novas funções operacionais para que a equipe de produto consiga focar no desenvolvimento.
Ganhe o mercado e prepare-se para escalar
Hoffman conta que, com três meses de lançamento do LinkedIn, já existiam três competidores de alto nível e com capital para crescer. Mas nenhum deles conseguiu escalar. O grande erro foi eles terem acelerado o desenvolvimento de configurações mais avançadas da plataforma ou de monetização, por exemplo, sem garantir a participação de mercado necessária para que fossem bem sucedidos. O grande problema é esse: quando você escolhe seu mercado, mas seus consumidores escolhem seu concorrente.
Nesse estágio, foque em crescimento, usando algumas técnicas de crescimento:
Por Valor:
- Viralidade - Boca a Boca - Frequência de Uso versus Desistências
Por Audiência:
- Publicidade / SEO e SEM - Mídias Sociais - Parcerias
Quais são os conselhos dos empreendedores que já passaram por esse estágio?
Allen Blue , cofundador do LinkedIn
“O estágio de tribo é marcado por um time maior e o crescimento da sua participação de mercado. Provavelmente, você já deveria investir em um escritório, e começar a trabalhar com marketing e assessoria de imprensa. Pode ser um bom momento para pensar também em financiamento, seja por investimento de Venture Capital ou receita. Para lidar com a concorrência, pense em uma abordagem assimétrica. Você não está andando em linhas retas, você está usando táticas de guerrilha.” Mariam Naficy, fundadora da Minted
“Nós sofremos no começo em áreas que não éramos fortes, como finanças e RH, e passamos a contratar especialistas de cada área. Porém, quando nos perguntam qual é o nosso segredo, sempre digo que é desenvolver as pessoas de dentro. A maior parte dos profissionais em cargos executivos hoje, cresceu na Minted.”
Conteúdo publicado <a href="https://endeavor.org.br/blitzscaling-estrategia-das-empresas-que-crescem-em-alta-velocidade/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">originalmente na página da Endeavor</a> e cedido gentilmente ao Administradores.com.

Blitzscaling: o modelo das empresas que mais crescem no mundo

Empresas inovadoras se beneficiam de um ciclo de feedback positivo: elas têm um propósito bem definido que atrai profissionais criativos, e a sua cultura “única” faz toda a equipe se apaixonar, aumentando a capacidade de inovar em cada um. O impacto social do trabalho, a adrenalina de resolver problemas desafiadores, o senso de autonomia, o entusiasmo em colaborar e o desenvolvimento de habilidades são ingredientes fundamentais para uma cultura que promove a inovação disruptiva.
Receitas, lucros e pipelines de vendas são essenciais para a existência de uma empresa, mas quando você olha para a cultura organizacional das empresas mais inovadoras do mundo, esses raramente estão entre os principais objetivos. As empresas com alto grau de inovação muitas vezes têm ambições mais nobres e um propósito maior que energiza e unifica a equipe. Elas olham para além da simples geração de lucros, objetivando criar valor para todos os seus stakeholders.
Diferentes estratégias para motivar a equipe — o que o autor Daniel Pink chama de “Management 2.0″ — são ultrapassadas e simplistas, guiando-se pela lógica do que os americanos definem como “stick and carrot approach” (“sistema da cenoura e do porrete”). Esse sistema de recompensas e punições se refere a uma metáfora bastante usada no mundo corporativo. No século XIX, para fazer um “burro” andar, as pessoas conduziam o animal na base de prêmios ou da força: segurar uma cenoura à frente dele, estimulando-o a ganhar um “prêmio” se fizesse o que o condutor pedisse ou batendo com um chicote, punindo o animal se não obedecesse. Assim, as empresas dão bônus, comissões ou qualquer vantagem material para uma boa performance (as cenouras) e podem demitir, rebaixar ou punir as pessoas por conta de erros (os porretes).
Mas como o trabalho moderno ficou mais complexo, esse método têm se tornado tão obsoletos quanto o aparelho de fax. Para profissionais criativos, o dinheiro é raramente a principal motivação, e eles frequentemente desprezam a figura de autoridade, em vez de se encolher com medo de uma punição. A inovação requer que as pessoas busquem lá no fundo de si mesmas, incentivadas por um interesse que é intrínseco ao trabalho. “A inovação requer um esforço do próprio colaborador”, afirma Tammy Erickson, Executive Fellow em Comportamento Organizacional na London Business School.
“VOCÊ NÃO PODE ME FORÇAR A INOVAR. VOCÊ NÃO PODE DIZER: ‘EU EXIJO QUE VOCÊ INOVE’. SE EU FIZER ISSO, IREI BUSCAR LÁ DENTRO DE MIM”.
Para atrair pessoas inovadoras e inspirá-las a buscar a motivação dentro de si, as empresas precisam entender os diferentes caminhos que motivam as pessoas, e precisam dar a elas um senso de propósito autêntico e global que mantém a equipe comprometida, apaixonada e com energia. Não existe uma abordagem única, conta Tammy. “Aceitamos que, no marketing de consumo, todo mundo quer algo um pouco diferente, mas caímos nessa ridícula ideia de que os colaboradores são motivados pela mesma coisa. Não é o que acontece quando somos clientes, e nem como funcionários”.
Como as pessoas podem reconhecer um propósito por trás do seu trabalho? Tammy acredita que há cinco tipos de profissionais. Para o primeiro tipo, o trabalho nunca será uma prioridade. Eles podem ser bons funcionários — muitas vezes responsáveis e trabalhadores –, mas o seu foco está em outro lugar; estão pensando na família, muitas vezes; ou até em hobbies e outros passatempos mais “criativos”. Muitas vezes, são ótimos para cargos do tipo “plug-in, plug-out” (liga/desliga), especialmente os administrativos ou aqueles relativos a back-office. Eles geralmente trabalham duro porque o seu trabalho traz segurança para sua vida pessoal, sua principal fonte de significado. Mas eles raramente são as pessoas criativas de que os “disruptores” mais precisam.
“Tem outra categoria de pessoas que são muito preocupadas com a causa social do seu trabalho”, explica Tammy. “Estou fazendo algo que está mudando o mundo, algo que tenha significado, estou construindo algo que vai ficar na história?” Programadores, tecnólogos, arquitetos e engenheiros são alguns exemplos desse tipo.
O terceiro grupo é motivado por um senso de estabilidade e progresso, e isso vem à tona quando as empresas lhe oferecem um plano bem definido para se desenvolver e crescer profissionalmente com o passar do tempo. O quarto tipo tem um forte espírito de equipe, motivando-se pela colaboração dos outros, e o quinto é o grupo dos “tomadores de risco”. “Eles querem ver que estão desafiando limites. Eles reconhecem que a sua queda pode ser grande, mas eles são atraídos pela ideia de que a vitória é enorme”, ela conta.
Não é uma surpresa dizer que os tipos “engajado para mudar o mundo” e o “tomador de risco” são essenciais para os disruptores. São as figuras que desafiam as regras, provocam a disrupção internamente na empresa e, geralmente, “causam barulho”, como diz Seth Godin, o autor de livros best-sellers sobre negócios e empreendedorismo.
Você sabe reconhecer cada tipo logo que vê. Edward Twiddy, chief innovation officer do Atom Bank, um banco digital no Reino Unido, diz que existe um determinado tipo de personalidade que consegue promover a inovação. “Podemos descobri-los imediatamente quando eles surgem”, ele afirma. “São aqueles que estão loucos para quebrar as regras e veem novos jeitos de fazer melhor”.
Edward diz que uma de suas melhores contratações foi uma jovem que antes trabalhava para um pequeno serviço de táxi focado no deslocamento de passageiros até pubs e casas noturnas. Ela reformulou o negócio, criando um programa de treinamento para motoristas, limpando os carros e registrando-os como veículos corporativos, e por fim, expandindo a frota de 7 para 150 táxis. Quando ela deixou essa empresa em busca de um emprego na área financeira, Edward a contratou como líder da equipe de atendimento ao cliente, apesar de ela quase não ter experiência no setor bancário. “É o tipo de talento que você deseja ter no seu time”.
Propósito na frente do lucro
Os cínicos podem rir só de ouvir falar em “propósito” e “significado” no mundo dos negócios. As pessoas trabalham por causa de um salário, eles vão dizer, e para pagá-las, as empresas buscam o lucro. Se o trabalho tem um significado, isso passa a ser algo secundário.
O contrário pode ser verdade. Em algumas das empresas ou grupos mais bem sucedidos e disruptivos do mundo, o propósito vem bem antes do lucro. De acordo com Daniel Pink, em seu livro best-seller, Drive, a Wikipedia, o WordPress e o Firefox foram desenvolvidos por voluntários, sem qualquer tipo de remuneração ou por meio de modelos de código aberto, em que muitos dos principais contribuidores não receberam nada por isso, nem mesmo reconhecimento.
Eles estavam interessados na natureza do problema, no processo de colaboração, ou na visão utópica que a tecnologia tem (isso com certeza é verdade para pais da internet, como Tim Burners Lee). Em resumo, todos esses objetivos que Tammy e os demais falaram são elementos motivadores intrínsecos. E os seus resultados estão longe de ser algo trivial: a Wikipedia é atualmente a enciclopédia que as pessoas mais usam no mundo, o WordPress é usado por um quarto dos sites da internet, e o Apache, o servidor web mais usado no mundo, é desenvolvido e mantido por uma comunidade aberta de desenvolvedores.
Meritocracia e Transparência
Embora o framework dos cinco tipos de pessoas seja um conhecimento útil, é verdade também que o fato de as pessoas possuírem certas necessidades em comum é fundamental para uma cultura organizacional saudável que extrai o melhor de cada pessoa. Uma dessas necessidades é a autonomia.
HIERARQUIAS RÍGIDAS NÃO TÊM O MESMO ENCANTO, POR ISSO AS EMPRESAS INOVADORAS CONSTROEM UMA ESTRUTURA MAIS ABERTA E MERITOCRÁTICA.
Quando Darren Childs assumiu o cargo de CEO da UKTV em 2010, um dos seus principais objetivos era construir uma cultura corporativa que gerasse um fluxo de boas ideias regularmente. Isso significava mudar radicalmente a estrutura organizacional e o dia a dia da operação da empresa. Darren acabou com uma estrutura que era mais tradicional, hierárquica e controladora, o que, em suas palavras, “tem mais a ver com a revolução industrial do que a ‘revolução digital’”, defendendo um ambiente mais aberto e colaborativo em que todos trabalham para discutir e trazer ideias.
“O novo ambiente permite colaboração e ideias que vêm de qualquer lugar”, diz Darren. “Um dos caminhos para promovermos a disrupção do mercado é cada vez mais ter grandes ideias criativas”.
A transformação da cultura corporativa valeu a pena. Durante a sua gestão, a UKTV lançou novos canais, produtos de programação não-linear e de vídeo on-demand, criou uma série de programas de sucesso e fez parcerias, como as operadoras de TV paga europeias BT e Sky do Reino Unido (não é a mesma do Brasil). Audiência, faturamento e lucro dispararam, provando que 2015 foi o ano mais bem sucedido nos 23 anos de história da UKTV. “A nossa cultura é o maior colaborador do nosso sucesso financeiro”, diz Dareen. “Focar na cultura organizacional é uma das coisas mais importantes que um líder pode fazer para mudar performance e resultados”.
É também um dos maiores desafios de inovação que os líderes empresariais enfrentam atualmente. As culturas corporativas muito enraizadas prejudicam os esforços de inovação e tentam “agradar” quando estão diante de uma disrupção. Os líderes de negócio estão tentando diversas estratégias para reinventar sua cultura e melhorar o processo de inovação. Empresas como Cisco, Coca-Cola e GE lançaram programas de “startups internas”, em que equipes trabalham em uma “bolha empreendedora” para estimular a criatividade. Outras, incluindo a Booz Allen e a UKTV, lançaram concursos no estilo do programa Shark Tank, em que funcionários fazem um pitch de ideias para melhorar o negócio e a melhor delas recebe apoio e financiamento.
“Grandes ideias podem vir de qualquer lugar”, diz Dareen, que observa que mais de 70% dos seus colaboradores inscreveram suas ideias no programa trimestral da empresa, o “Innovation Pot”, um fundo que já financiou diversos projetos de sucesso.
Um exemplo que vale a pena destacar é uma campanha para mídias sociais para estreia do programa Most Haunted, em 2015, um reality show sobre caçadores de fantasma. Um colaborador sugeriu que eles fizessem um live dos bastidores do programa no canal do YouTube da emissora, ao longo da atração ao vivo. Essa segunda janela atraiu cerca de um milhão de visualizações e gerou 14 milhões de tuítes, de acordo com Darren, fazendo com que fosse uma das maiores iniciativas em redes sociais que a empresa já realizou. É uma confirmação, ele diz, de que uma grande inovação não está restrita aos cargos C-level. “Todos na UKTV sabem que podem contribuir com ideias e que eles serão recompensados por suas contribuições. Isso os habilita a pensar diferente em prol da empresa e propicia um novo aprendizado para todos nós”.
O reconhecimento é um segundo atributo de uma cultura organizacional que pode impulsionar os disruptores. À medida que as empresas aumentem e o trabalho passe a ficar naturalmente mais complexo, as pessoas podem começar a sentir que estão perdidas dentro de uma máquina — correndo o risco de estar perto de uma cultura do tipo “clock-in, clock-out” (batendo ponto), algo de que os disruptores e inovadores fogem. Ajudar os indivíduos a ver o impacto direto do seu trabalho é vital para uma cultura de inovação. As empresas devem encontrar constantemente maneiras de dar reconhecimento às pessoas pelo trabalho que elas fazem, diz Darren.
“A MAIOR LIÇÃO QUE APRENDEMOS COM A CONSTRUÇÃO DE UMA CULTURA INOVADORA É QUE VOCÊ NÃO DEVE FAZER PROJETOS TÃO GRANDES A PONTO DE PERDER A CONTRIBUIÇÃO DE CADA INDIVÍDUO”, DIZ EDWARD.
Ao contrário: quebre cada projeto em partes menores, possibilitando que as pessoas tenham uma “atitude de dono” em relação ao seu trabalho, deixando elas experimentarem diversas ideias rapidamente. Ele acredita que isso ajudou a cultura de inovação da empresa desde a plataforma lúdica desenvolvida por suas equipes até as ferramentas de identificação biométrica – em vez dos aplicativos de banco tradicionais.
Principais descobertas
Inovação e propósito andam de mãos dadas. Para atrair e reter pessoas inovadoras, as empresas precisam de um senso de propósito global e autêntico que mantém a equipe com energia, comprometida e apaixonada pelo que faz.
É provável que surjam novas ideias ao dar voz aos colaboradores por meio de concursos.
Um desafio da empresa moderna é que sua equipe, e suas ideias, podem se “perder”. Ajudar cada um a ver o impacto direto de seu trabalho, seja em termos de produtos ou serviços, é vital para uma cultura de inovação.
Conteúdo <a href="https://endeavor.org.br/como-inspirar-sua-equipe-inovacao/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">publicado originalmente na página da Endeavor</a> e cedido gentilmente ao Administradores.com.

Como inspirar sua equipe para promover inovações realmente disruptivas?

No que Jorge Paulo Lemann gostaria de empreender se estivesse começando hoje? Como ele decide seus investimentos? O que ele enxerga como força ou como fraqueza no Brasil? Neste ano, empreendedores brasileiros apoiados pela Endeavor tiveram a oportunidade de fazer essas perguntas para um de seus colegas mais notórios.
Aqui, nós selecionamos algumas dessas respostas.
1) De um tempo pra cá, você tem investido em setores de tecnologia: foi fazer um curso na Singularity e, recentemente, se tornou investidor do Snapchat. Como você tem convivido com modelos de cultura e gestão tão diferentes?
“Se eu fosse jovem, iria pra Califórnia e depois voltaria pro Brasil pra inovar na área de tecnologia, como fiz algumas décadas atrás com o setor financeiro, que estava começando no Brasil 50 anos atrás. Eu adoraria ser um empreendedor de tecnologia, mas não tive tempo de morar em Israel ou na Califórnia. Acabei indo para setores mais antiquados, principalmente de consumo.
Usando como base a Brahma, expandimos dentro desse ramo no exterior. Mas por ser um negócio antiquado, já foi disruptado pelas craft beers [cervejas artesanais]. Isso nos deixou espertos, acabamos comprando algumas companhias deste ramo e hoje nós somos craft beers em outros países.
“Adoraria ser um empreendedor de tecnologia”

2) Se você fosse empreender do zero, com US$ 1 milhão na conta, quais seriam os primeiros passos que você tomaria para criar o negócio? Quais seriam as primeiras decisões?
“Se eu estivesse começando hoje, iria fazer algo tecnológico, para dar um salto grande. Você tem que escolher um negócio que dê para escalar.
3) Como funciona o processo de decisão da aquisição de novas empresas?
“Na Ambev, por ser uma companhia muito grande, com Conselho Administrativo, até hoje a decisão era sempre fazer mais do que já tem sido feito. Por isso o caminho da aquisição foi natural.
Nós sempre acreditamos em fazer negócios parecidos e similares, e não ficar testando muita coisa.
No caso da 3G que é separado da Ambev, Heinz, Burger King, Kraft: tudo é comida. Nesse setor, tem muita coisa dando sopa. É questão de escolher o que se encaixa melhor, parece mais promissor e tem o melhor preço.
Tem muitas possibilidades, mas acabamos de sair de uma fusão da Kraft com a Heinz. Nós só fazemos uma coisa de cada vez, não somos um fundo típico de Private Equity que investe em várias coisas, para diversificar. Em primeiro lugar, metade do dinheiro das aquisições é dinheiro nosso, de casa. A outra metade é de gente que já investe conosco, sócios de longa data. Não existe dinheiro institucional, por exemplo, ou de fundo de pensão. O lado bom é que não temos que dar muitas explicações, podemos fazer o que quisermos quando a oportunidade aparecer. Nós só fazemos quando temos a equipe certa que pode ir para lá tocar.”
4) Se você fosse fazer uma análise SWOT do Brasil — deixando de lado as forças e fraquezas que já vemos todo dia — que oportunidades e forças ainda encontramos por aqui?
“A grande oportunidade é no ramo de consumo, somos 200 milhões de pessoas que estão sempre consumindo alguma coisa. A outra oportunidade é que as coisas aqui não são bem tocadas, então quase tudo que você olha, encontra a chance de tocar um pouco melhor. Além disso, alguns negócios são muito antiquados, sem tecnologia. Quando você olha lá para fora, vê as tecnologias que poderia aplicar aqui.
Outra desvantagem é que não existe dinheiro barato. Aquela possibilidade de fazer negócio com base em empréstimo ou crédito que existe muito lá fora, não existe aqui. Os juros no Brasil são os mais altos do mundo e não tem dinheiro disponível. Se os juros fossem mais baratos, esse país dava uma guinada colossal.”
5) Na sua visão, qual é a real percepção do investidor lá de fora em relação ao Brasil?
“Existe dinheiro lá fora sobrando em todo lugar. O investidor está desesperado porque o mercado de ações está relativamente alto e ele está em busca de coisas novas e diferentes. Aí está uma baita oportunidade.
Eu sou investidor, por exemplo, de uma escola no Rio de Janeiro chamada Eleva, que tem crescido bem. Nos últimos anos, já são mais de 50 escolas e 35 mil alunos. E o que me deixa surpreso é a quantidade de pessoas que aparece com interesse em um negócio de educação. Tendo uma história boa e um track record [reputação] legal, dá para captar.”
6) Os mentores sempre me dizem que eu preciso de um gestor e de um presidente porque eu tenho o espírito mais inventor e empreendedor. Mas, já estou no terceiro CEO, eles são cada vez melhores, mas não são amigos do risco. O que eu posso fazer?
“O sujeito que topa o risco em geral é empreendedor. Já o que não gosta, segue carreira executiva. Você tem que ser a pessoa que empurra e cria incentivos para ele ter disposição de tomar riscos. Dê o incentivo certo e ele vai correr atrás.”
“Nosso negócio é gente”

7) Qual que é a característica que você mais admira no seus sócios Marcel Telles e Beto Sicupira?
“Eu, se tenho um pouco de visão, de bolar coisas maiores ou diferentes, eu não sou o craque da administração, do cara que sabe segurar os parafusos, ou que sabe fazer as coisas funcionarem e acontecerem, certo. Os dois são muito melhores que eu nisso. O Beto gosta de cuidar de avião, de barco, de cuidar de qualquer coisa, botar ordem. O Beto é um militar, na realidade, ele gosta de ordem. Eu já gosto mais de inventar alguma maluquice, então tem esse complemento. O Marcel também, ótimo administrador, incentivador das pessoas, de ver o que é importante, então funciona bem porque complementamos um ao outro, cada um respeita o que o outro é muito bom e sem dúvida juntos conseguimos fazer muito mais. Eu acho que qualquer negócio precisa de gente diferente, também.
O que Lemann admira em Beto Sicupira e Marcel Telles

8) Qual é o papel dos empreendedores em relação às políticas públicas e à política?
“Empreender é uma das coisas mais importantes no Brasil. Educação e empreendedorismo são as duas coisas que fazem um país crescer. Não adianta só educar porque você acaba sem empregos. E precisa de um empreendedor para criar esses empregos. A própria China só deslanchou quando desenvolveu o empreendedorismo. Tem que ser como o Wilson Poit, da Poit Energia que foi para a SP Negócios ajudar. Se mais gente fizer isso, vai mudar! Eu tenho incentivado bastante os jovens bolsistas da Fundação Estudar a olharem para o serviço público e vejo que tem mais gente interessada hoje do que antigamente.
Outro dia eu estava em um lugar que reunia os alunos das melhores universidades, como Harvard e MIT. Em um determinado momento, foi feita uma provocação: “Pessoal, quem tem interesse em ingressar na política, vem aqui no palco para tirarmos uma foto.
Daqui a 10 anos vamos comparar e saber se alguém de fato seguiu carreira pública.” Tinham 400 pessoas na plateia e todas elas subiram ao palco.”
“Empreendedorismo e educação fazem um país”

Publicado originalmente na <a href="https://endeavor.org.br/jorge-paulo-lemann-responde-6-duvidas-dos-empreendedores-brasileiros/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">página da Endeavor </a>e gentilmente cedido ao Administradores.com

Jorge Paulo Lemann tira 8 dúvidas de empreendedores brasileiros

Hoje é um momento onde ninguém é professor. Na verdade estamos circulando por aqui e por ali atrás de informações que possam adicionar visões consistentes de um futuro que anda em meios a nebulosidade.Quem tá na área entende com clareza que qualquer projeto mercadológico, para que tenha credibilidade e segurança, deve estar preparado para trilhar caminhos de natureza interna, em conjunto com expectativas econômicas.O ato de planejar naturalmente nasce das oportunidades que detectamos nos meios externos, sempre tendo duas variáveis que fazem o um mais um. A primeira é a qualidade do que estamos prospectando e a segunda vem da segurança e clareza conjuntural.A provável sinergia de tudo que estamos projetando dependerá dos macros ambientes para que assegurem o tamanho dos riscos das nossas decisões e atitudes pelas ações a serem seguidas. “Nas gestões passo a passo devemos ter como estimativa a dimensão da água restante de um poço, o que é muito diferente do que não se ter a mínima ideia da sua própria localização”.Quando em situações do tipo imprevisíveis, a lógica necessária de um administrador é a de visualizar as coisas dentro de um horizonte proporcional à segurança do que se pode enxergar, e nesse sentido nossas atenções devem estar muito mais para o curto prazo, deixando os planos futuros nos rabiscos para quando em momentos onde as ressacas comecem a baixar propiciando decisões com maiores seguranças.O hoje vale e pesa muito quando das necessidades de ajustarmos o que somos e o que temos para permanecer sólidos e mais preparados diante dos dias, das semanas seguintes. O grande remédio a ser usado nesse momento é a flexibilidade, ou seja, conseguir montar o seu processo de gestão para que ele possa suportar de forma proporcional ao que temos pela frente. Devemos pensar no como fazer o máximo com menos, devemos incluir nesse menos o que de melhor possa ser usado e aproveitado para maximizar o enxuto competente disponível.No resumo da opera, os valores da criação e inovação se juntam a visão de renovação pela adequação diante de cada situação. A criatividade que pode ser traduzida em inovação na ponta do mercado ficará pela condição da criatividade a ser implantada nos processos internos de gestão, para que as novidades dirigidas aos consumidores sejam formadas por um conjunto de adequações produtivas e condizentes, que garantam retornos que mantenham nossos valores inovadores com as devidas atenções a saúde das respostas econômicas e financeiras diante da realidade do quadro atual.

Administrando o certo diante do incerto

No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento



Existe uma pergunta que poucos empreendedores fazem, e talvez essa seja uma das mais caras que você pode ignorar: quem, de fato, está tomando as decisões no seu negócio? É fácil responder “eu”, mas a realidade é que, muitas vezes, não é você na sua melhor forma que decide. É você cansado. Você está em estado de ameaça. Você está operando em sobrevivência. Durante muito tempo, eu acreditei que decisões ruins eram consequência de falta de inteligência, experiência ou estratégia. Como empreendedor, eu buscava mais informações. Como nutricionista e atleta de alta performance, eu buscava mais disciplina. Mas foi justamente a interseção entre esses dois mundos que me mostrou algo desconfortável: as decisões mais caras que eu já tomei não aconteceram quando eu sabia menos. Elas aconteceram quando eu estava mais exausto.



O empreendedorismo romantiza o cansaço. Existe quase um status em estar sempre no limite, sempre ocupado, sempre sobrecarregado. Como se isso fosse evidência de comprometimento. Mas o que pouca gente percebe é que o cansaço não afeta apenas o seu humor ou sua disposição. Ele altera, literalmente, a sua capacidade de pensar. Quando você está privado de sono ou sob estresse crônico, a atividade do seu córtex pré-frontal — a área responsável por pensamento estratégico, visão de longo prazo e tomada de decisão racional — diminui. Ao mesmo tempo, regiões mais primitivas, ligadas à sobrevivência e à resposta à ameaça, assumem o controle. Isso significa que, fisiologicamente, você deixa de operar em modo de construção e passa a operar em modo de proteção.



E isso muda completamente a natureza das suas decisões.





Você começa a aceitar projetos desalinhados porque sente que não pode perder oportunidades. Você adia conversas difíceis porque seu sistema interpreta o conflito como ameaça. Você se torna mais reativo e menos criativo. Você troca o que é certo pelo que é confortável. E o mais perigoso é que, por fora, nada disso parece irracional. Tudo parece justificável. É justamente isso que torna o processo tão silencioso. O erro estratégico raramente se apresenta como um erro. Ele se apresenta como uma escolha plausível feita por alguém cansado.



Com o tempo, comecei a perceber que existia uma forma de gestão que ninguém me ensinou, mas que influenciava absolutamente tudo: a gestão do meu próprio estado fisiológico. Nós aprendemos a gerir pessoas, a gerir finanças, a gerir operações. Mas quase ninguém aprende a gerir o próprio sistema nervoso. E, no entanto, é ele que sustenta todas as outras gestões. Porque não importa o quanto você saiba sobre estratégia se o seu corpo estiver em um estado que biologicamente prioriza a sobrevivência em vez da expansão.



Essa percepção mudou a forma como eu enxergo produtividade. Eu deixei de medir meu trabalho apenas em horas e comecei a observar a qualidade da minha energia. Passei a perceber que duas horas em estado de clareza produziam decisões melhores do que dez horas em estado de exaustão. Passei a perceber que, muitas vezes, o que parecia o certo a se fazer era apenas um desrespeito crônico aos meus próprios limites. E que esse desrespeito não me tornava mais forte. Tornava minhas decisões mais fracas.



Existe um custo invisível em construir um negócio com o sistema nervoso em estado constante de ameaça. Você até consegue crescer, mas cresce desalinhado. Você constrói estruturas que depois precisa desmontar. Você aceita caminhos que, no fundo, não fazem sentido. Você perde acesso à sua própria clareza. E clareza não é um luxo. É uma ferramenta biológica. É o resultado de um sistema que se sente seguro o suficiente para pensar no longo prazo.



Hoje, uma das perguntas mais importantes que eu me faço antes de tomar qualquer decisão relevante não é apenas qual é a melhor escolha, mas de qual estado essa escolha está vindo. Está vindo de clareza ou de exaustão? De confiança ou de medo? De construção ou de sobrevivência? Porque decisões tomadas em estado de sobrevivência podem até resolver o curto prazo, mas raramente sustentam o longo prazo que o empreendedorismo exige.



Existe uma crença perigosa de que empreendedores de alta performance são aqueles que suportam mais estresse, mais pressão e mais carga. Mas, na minha experiência, os empreendedores mais consistentes não são aqueles que vivem no limite. São aqueles que protegem, de forma quase obsessiva, a qualidade do próprio estado interno. Eles entendem que o sistema nervoso não é um detalhe biológico irrelevante. É a base sobre a qual todas as decisões são construídas.



No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento. Ela nasce de um corpo que não está em guerra consigo mesmo. Talvez, então, a habilidade mais subestimada do empreendedorismo não seja trabalhar mais, nem resistir mais, nem insistir mais. Talvez seja desenvolver a maturidade de reconhecer quando você não está em condições fisiológicas de decidir. Porque seu sistema nervoso pode ser seu maior aliado estratégico ou seu sabotador mais silencioso.



E ignorar isso é um risco que nenhum empreendedor deveria se permitir correr.

Seu sistema nervoso está ajudando ou sabotando seu negócio?

Continuidade como estratégia: o que aprendi no Japão (e o que o Brasil precisa aplicar agora)



Por Marcos Morishigue



Depois de mais de 20 anos vivendo, empreendendo e atuando como consultor no Japão, eu aprendi uma lição que mudou a forma como eu avalio empresas — especialmente quando o assunto é crescimento:



Crescer é importante, mas permanecer é decisivo.



No Brasil, a gente tem energia, criatividade e coragem. Eu admiro isso porque é uma resposta real ao nosso ambiente: alta complexidade, volatilidade, crédito caro, burocracia e risco tributário. O empreendedor brasileiro é forjado na urgência.



Mas foi no Japão que eu aprendi a fazer a pergunta que, para mim, separa empresas “boas de fase” de empresas resilientes:



<h2 class="wp-block-heading">Sua organização está desenhada para crescer… ou para durar?</h2>



O Japão abriga negócios que atravessaram séculos não por sorte, mas por uma cultura de&nbsp;継続（けいぞく / keizoku）— continuidade. Esse princípio influencia decisões financeiras, sucessão, reputação, processos e, principalmente, a forma de tratar risco.



A seguir, eu compartilho quatro práticas que vi repetidamente no Japão — e por que elas fazem sentido para nós, no Brasil, agora.



1) Reputação comunitária: o ativo invisível que sustenta séculos



Um conceito tradicional do comércio japonês que me marcou é&nbsp;三方よし（さんぽうよし / sanpō-yoshi）, “bom para três lados”:



Bom para o cliente, bom para a empresa e bom para a sociedade.



Isso não é um ideal abstrato. É um critério operacional de decisão. Na prática, ele cria um filtro simples e poderoso: lucro não pode destruir confiança.



No Brasil, eu vejo empresas preocupadas em “crescer agora” e só depois em “arrumar a reputação”. O problema é que reputação não é acabamento — é estrutura. Reputação sustenta recorrência, reduz custo de aquisição, eleva margem e protege a empresa em crise.



Por isso, eu defendo uma mudança objetiva de postura:



Reputação precisa virar KPI — medido, acompanhado e protegido como um ativo financeiro.



2) Sucessão por mérito (não só por sangue): governança antes da emoção



Outro ponto pouco discutido no Brasil — e que, na prática, explica a queda de muitas empresas familiares — é sucessão. No Japão, existe uma solução culturalmente aceita e administrativamente inteligente:&nbsp;婿養子（むこようし / mukoyōshi）, a adoção de um sucessor por competência (muitas vezes o genro), para garantir continuidade quando não há herdeiro preparado.



A lógica é dura, mas racional:&nbsp;a empresa é maior do que o sobrenome.



No Brasil, eu acompanho frequentemente empresas que não sucumbem ao mercado, mas à sucessão improvisada: transição sem critérios, sem preparo, sem governança, com conflitos internos que contaminam operação, caixa e reputação.



A minha síntese como consultor é direta:



Sucessão é processo, não evento.





3) Evitar risco “terminal”: decidir com o pé no chão



No Japão, eu percebi uma aversão consciente ao risco que compromete a existência do negócio — aquilo que eu chamo de&nbsp;risco terminal: o risco que “mata” a empresa. Não é conservadorismo cego. É prioridade estratégica.



Esse comportamento se conecta a um conceito central da cultura japonesa:&nbsp;現場（げんば / genba） — o “chão de fábrica”, o lugar onde a verdade acontece. Antes de decidir, o gestor vai ao processo, observa o fluxo real, mede gargalos, valida o que é fato e o que é narrativa.



No Brasil, por contraste, eu vejo decisões tomadas por entusiasmo, urgência ou pressão comercial — e só depois se descobre o custo operacional. E aqui está um ponto importante para administradores:



A escala não quebra por falta de estratégia. Ela quebra por falta de sustentação operacional.



Com genba, a empresa escala entrega. Sem genba, escala promessa.



4) Especialização profunda: excelência como proteção



Empresas japonesas longevas tendem a aprofundar excelência antes de ampliar frentes. Existe honra em fazer bem-feito, com consistência. Isso cria marca, eficiência e previsibilidade — três ativos raros.



No Brasil, a diversificação muitas vezes nasce da ansiedade: “se meu core falhar, eu abro outra coisa”. Só que diversificar cedo demais dilui o que é mais escasso em qualquer organização:&nbsp;foco, caixa e capacidade de execução.



O que eu aprendi no Japão é que especialização não é limitação.Especialização bem feita é proteção, porque reduz variabilidade, melhora padrão e fortalece reputação.



<h2 class="wp-block-heading">O erro mais comum que eu vejo no Brasil (e por que ele custa caro)</h2>



Como consultor, eu vejo um padrão se repetir com frequência:



A empresa cresce na venda, mas não cresce no método.



Ela acelera o comercial antes de fechar governança mínima. E aí aparecem sintomas conhecidos:



Em outras palavras: a empresa cresce, mas cresce frágil.



<h2 class="wp-block-heading">A síntese: Japão e Brasil não são opostos — são complementares</h2>



Eu não acredito em copiar o Japão nem em romantizar o Brasil. Eu acredito em síntese.



O Brasil tem energia empreendedora, criatividade e coragem.



A combinação dos dois é imbatível, e é o modelo que eu defendo:



criatividade brasileira com&nbsp;método;velocidade com&nbsp;governança;expansão com&nbsp;controle;ambição com&nbsp;reserva;crescimento com&nbsp;continuidade.



Porque no fim, a diferença entre uma empresa que aparece e uma empresa que permanece é simples:



Crescimento é fase. continuidade é cultura.



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer na prática (direto ao ponto)</h2>



Se eu tivesse que transformar isso em um plano objetivo para qualquer empresa brasileira, eu começaria assim:



Caixa como escudo: reserva de 3 a 6 meses de despesas fixas.Rotina de fechamento: DRE e DFC gerenciais mensais, com disciplina.Processo no lugar de herói: padrão de entrega documentado.Risco terminal mapeado: identifique o que pode quebrar a empresa e crie barreiras.Reputação como KPI: satisfação, recorrência e comunidade como indicadores.Sucessão e governança: critérios claros, formação de liderança e meritocracia real.



E deixo a provocação final, especialmente para administradores:



Sua empresa está perseguindo crescimento… ou construindo continuidade?



Um forte abraço,



Marcos Morishigue

Que dados da gestão financeira devo acompanhar de perto?

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