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Dentro de uma empresa, muita gente almeja um cargo de supervisão. Geralmente, eles observam o glamour deste cargo: salário maior, facilidades na empresa entre outras coisas. Mas esquece das responsabilidades que este cargo trás: cuidar de pessoas, de máquinas, de produção.
Desta forma, a supervisão é uma responsabilidade que requer alguém preparado. Caso contrário, surge alguns tipos de supervisores que não são bem visto pelos funcionários nem pela empresa. Vamos falar um pouco das características destes.
Supervisor tirano: é aquele que cuida dos funcionários com &#8220;mãos de ferro&#8221;. Agressões verbais, gritos, palavrões são a ordem do dia. Nunca está satisfeito com o serviço dos funcionários e sempre acha que ameaças farão os empregados fazer o que ele quer. Não elogia quando alguém faz um trabalho bem feito, pois acha que esta é a obrigação deles.
Logicamente, neste caso os empregados não terão satisfação nenhuma no serviço. Qualquer coisa que precisarem do supervisor, eles vão pensar duas vezes antes de pedir. De duas uma: ou eles vão tentar trocar de emprego ou vão tentar mudar o supervisor.
Supervisor bonzinho: é o contraste do supervisor tirano. Ele busca a satisfação de seus funcionários a qualquer preço. Assim, quando alguém comete um erro grave, ele deixa passar. Sempre busca uma solução alternativa quando um funcionário tem o costume de chegar atrasado ou não faz seu serviço direito.
O problema deste supervisor é justamente este excesso de bondade:os funcionários começam a explorar isso. Começar a pedir folgas desnecessárias, a não trabalhar direito. Eles sabem que é fácil &#8220;enrolar o chefe&#8221;. E a empresa está ciente que este tipo de supervisor não é o ideal.
Supervisor alienado: nunca sabe de nada que acontece no departamento.Quando se confronta com problemas, não sabe o que fazer. Tem medo de tomar decisões. 
Este supervisor transmite insegurança tanto para sua equipe como para sua empresa. É obvio que esta insegurança não é boa, pois afeta diretamente a equipe e sua produção.
Supervisor ideal: este é o mais bem preparado. Encara seus subordinados como filhos: elogia quando merecem, mas disciplina quando necessário. Sabe tomar decisões e sabe quando erra. Tem humildade para admitir isso. Defende seus funcionários e tem uma boa comunicação com eles, o que ajuda a criar um bom ambiente na empresa. 
Agora, que tipo de supervisor você é? Devemos procurar melhorar sempre, buscando nos tornar profissionais excelentes. Às vezes, podemos ser um bom supervisor, mas temos pequenos traços da personalidade de um chefe ruim. Assim, por que não fazer um feedback para analisar seus resultados como supervisor? Todos tem a ganhar &#8211; seus subordinados, a empresa e você mesmo!

Que tipo de supervisor você é?

Supervisor, gerente, diretor - o que estes cargos tem em comum? O fato de terem a responsabilidade de coordenar uma equipe de funcionários. Mas como executar este trabalho da maneira correta? Analise os perfis de suervisão abaixo e veja qual você se enquadra.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Eliminar perdas, garantir a qualidade, reduzir paradas, diminuir custos com processos contínuos - este é o sonho de todo o empresário. No que diz respeito à manutenção, parece impossível atingir todos estes pontos. Em toda a industria, parece que sempre há paradas não programadas, com máquinas quebrando sem ninguém esperar. Mas, será que é um sonho atingir aqueles quatro objetivos? Bom, se era um sonho, hoje este sonho se tornou realidade com a TPM - Manutenção Produtiva Total. A TPM busca atingir o menor número de defeitos, avarias e acidentes. E é interessante que a letra "T" significa Total, ou seja, o envolvimento de todos os empregados dentro da empresa. A TPM é sustentado por quatro pilares essenciais, que são:
Melhorias Dirigidas: Dentro de um processo de produção ou manutenção sempre há melhorias. E quem melhor de fazer esta análise do que os funionários que trabalham no processo? Eles certamente conhecem bem a máquina que operam , analisando pontos de melhora. É claro que precisamos usar ferramentas de análise que ajudam a achar a raiz do problema. Manutenção Autônoma: Muito embora dentro de cada indústria exista uma equipe de manutenção especializada, os funcionários que trabalham no processo podem dar sua contribuição. É lógico que não se espera que o funcionário realize a manutenção da sua máquina. Mas, espera-se que ele cuide de seu espaço de trabalho, do maquinário que está sob sua responsabilidade, que atinja a qualidade do que faz e que compartilhe com outros os conhecimentos adquiridos. Para tanto, é importante que ele adquira a cultura de organização e limpeza do 5S, que ajudará a atingir os resultados esperados. Manutenção da Qualidade: Toda a máquina deve ter um checklist (folha de verificação) que deve ser utilizado pelo funcionário. Desta forma, é feito uma verificação da máquina em tempo real, diminuindo a possibilidade de uma quebra não programada. Qualquer problema poderá ser vista pelo operador e repassado para a equipe de planejamento de manutenção, que poderá programar uma parada. Controle das equipes em fase de projeto: Com toda experiência adquirida pelos funcionários durante certo tempo, deve-se aplicar as melhorias quando se compra uma máquina nova ou no projeto de um equipamento. Desta forma, visamos a melhoria no processo desde o início, buscando a redução do tempo ocioso, quebras entre ouras coisas. Sem dúvida, a TPM pode ajudar e muito na busca pela excelência. É necessário o envolvimento de toda a equipe neste processo contínuo pela qualidade, o que torna esta busca um desafio. Mas, com o incentivo correto, todos usarão bem esta ferramenta.

TPM - na busca da qualidade e excelência

Dê uma olhada no seu local de trabalho - seja ele uma sala de escritório, uma oficina, um táxi, qualquer lugar - é um lugar organizado? Devido à correria do dia a dia, não temos tempo para prestarmos atenção nisso. E por isso, em alguns casos, trabalhamos num lugar desorganizado. Tem gente que acha que este tipo de ambiente indica que os funcionários trabalham bastante, não tendo tempo para cuidar destas coisas. Mas podemos continuar produzindo o suficiente e, ao mesmo tempo, cuidar do nosso local de trabalho. A primeira coisa que devemos ter em mente é que esta organização é importante. Afeta até mesmo o nosso rendimento no serviço. Quando estamos num lugar organizado, trabalhamos mais animados. Se precisamos procurar alguma coisa como uma ferramenta ou uma nota fiscal, achamos com muita mais facilidade. Agora, se temos problema com a organização, existem algumas ferramentas que podem nos ajudar. Uma desta ferramentas é o 5S - uma metodologia japonesa para organização de qualquer ambiente. O que significa os 5S? São palavras que, transliteradas para o nosso idioma, começam com a letra S. São elas: Seiri, Seiton, Seisõ, Seiketsu e Shitsuke. Vamos falar um pouco sobre cada uma delas:
Seiri - senso de utilização - verifica o que é realmente necessário no ambiente de trabalho (ferramentas, materiais, papéis, etc). O que não está sendo usado é guardado ou descartado. Este processo diminui os obstáculos à produtividade no trabalho. Seiton - senso de ordenação - enfoca a necessidade de um espaço organizado (quadro de ferramentas, arquivo de documentos). Dispomos os materiais que precisamos no nosso serviço de maneira a melhorar o fluxo do nosso trabalho e eliminando movimentos desnecessários. Seisõ - senso de limpeza - a limpeza é uma necessidade diária de qualquer ambiente. Geralmente, em escritórios existe uma equipe que faz esta limpeza. Mesmo assim, podemos ajudar jogando o lixo fora, por exemplo. Existe ambientes, como as oficinas, por exemplo, onde os funcionários devem fazer esta limpeza. No final do expediente pode-se tomar alguns minutos para executar esta organização. Seiketsu - senso de saúde - este senso pode parecer um tanto metódico, mais é importante. Basicamente, ele padroniza as práticas do trabalho, como manter os materiais juntos, canetas com canetas, livros com livros e assim por diante. Favorece à saúde física, mental e ambiental. Shitsuke - senso de autodisciplina - quando implantamos os últimos quatro S considerados, aplicamos este quinto S para fazer a manutenção e manter a ordem em nosso ambiente de trabalho. É um tanto difícil, pois é necessário fazer com que os funcionários mantenham à ordem no local de trabalho. Devem seguir regras como "usou, guarde", "sujou, limpe". Como eu disse, não é fácil, mas é importante tentar. Algumas empresas fazem, periodicamente, inspeções nos departamentos para a verificação da organização. Pode se nomear alguns funcionários para fazer estas inspeções de tempos em tempos. O objetivo é fazer uma manutenção dos 5S, ajudar na aplicação dos princípios por parte dos funcionários. Se você nota que sua empresa está com problemas de organização, que tal aplicar os 5S? É fácil, prático e o melhor - aumenta a produtividade dos funcionários! É o que toda empresa quer.

5S - A organização no ambiente de trabalho

Nesta época em que vivemos, com abalos no mercado financeiro, é uma tarefa árdua se manter no emprego. Mas isto não significa que é algo impossível. Existe muita gente que consegue ficar anos numa mesma empresa, basta darmos os passos certos. Seja um bom empregado. Ser um bom empregado não significa ser bajulador do chefe. Antes, significa ser um empregado diligente. Seria aquela pessoa que veste a camisa da empresa, que é disposta, toma ação quando se necessita dela. Existem aqueles empregados que pensam “a empresa não é minha, não vou me matar para enriquecer outro”. Realmente, não precisamos nos matar, mas lembre-se de que seu sustento vem da empresa. Se ela perde, você também perde. Assim, desenvolva bem seu trabalho. Ter esta atitude pode ajudar bem numa época de redução de quadro de funcionários. Quem o empregador irá tirar? Seria aquele funcionário diligente, que desempenha bem as suas funções? Ou aquele que, muito embora trabalhe, gera certos problemas na empresa, que indica que não está satisfeito? A resposta é obvia. Assim, lembre-se de que ter a atitude correta no serviço pode ser de ajuda. Agora, pode acontecer que você não esteja satisfeito com seu trabalho. Neste casos, eu sugiro o seguinte: fale com seu empregador primeiro. Tem gente que a primeira coisa que faz é pedir a conta ou pior ( do meu ponto de vista ) começa a dar problemas para ser mandado embora. Se você é um bom empregado, a empresa não vai querer se desfazer de você. Ao conversar com seu empregador, poderão chegar a um acordo que satisfarão ambas as partes. Mas, se mesmo assim, você não ficar satisfeito ou não achar que não dá mais para continuar ali, volte ao início, espalhando currículos novamente. Mas uma sugestão: só saia do emprego quando tiver algo certo em vista. Sair sem rumo certo só gera mais problema. Porém, se você deseja continuar no emprego, procure se especializar cada vez mais. É claro que isso vai da disponibilidade de cada um. Não quero dizer que o empregado tem de fazer aquela pós graduação no exterior de três anos ou aquele curso de dois, no período da noite. Lembre-se que o emprego faz parte da sua vida – mas não é a vida. Você tem família, esposa, filhos , pai, mãe, amigos que precisam de você. A vida tem de ser vivida. Mesmo assim, podemos fazer alguns cursos rápidos que nos deixarão mais preparados para o nosso serviço. O investimento pessoal é algo para nós. Se um dia sairmos da empresa, esta carga vai com a gente, e pode ser de muita ajuda. Analisamos então o passo a passo de conseguirmos um novo emprego. Vimos como podemos preparar nosso currículo, como agir na entrevista, como passar na experiência e como se manter no emprego. Espero sinceramente que estas informações o ajudem a conseguir ( ou se manter ) no tão sonhado novo emprego.

A busca pelo novo emprego  como manter-se no emprego

De que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito?



Inovar com a IA é o grande hype do mercado no momento. No entanto, de que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito? Um estudo do MIT mostrou que 95% dos projetos corporativos pautados nessa tecnologia não alcançam ganhos relevantes em receita ou eficiência – não pela baixa capacidade do recurso em si, mas sim pela forma na qual é aplicado. Como reverter essa estatística? Com uma governança robusta de inovação.



Não é de hoje que temos essa dificuldade em conquistar resultados excelentes com a IA. Nas décadas de 70 e 80, passamos pelo que ficou conhecido como “Winter AI” (inverno da inteligência artificial, no português), períodos em que o financiamento e o interesse público no setor de inteligência artificial diminuíram, justamente, pela falta de retornos frente às expectativas que foram criadas nessas soluções.



É muito fácil que qualquer IA gere um enorme interesse e repercussão no mercado. Mas, isso não significa que esses recursos irão, necessariamente, gerar benefícios significativos para todas as empresas. Afinal, cada negócio tem sua realidade, condições e metas específicas que, nem sempre, conseguirão ser conquistadas com as mesmas tecnologias utilizadas por outra marca.



Estamos em um cenário fortemente marcado pela adesão global de tecnologias no mundo corporativo, muitas delas desenvolvidas com base na inteligência artificial. Porém, nessa curva crescente, há, também, um vale de problemas e dificuldades decorrentes da falta de estratégia por trás de tudo que é adotado. Uma tendência seguida por um “modismo”, mas sem um senso crítico quanto ao que está sendo feito.



Qual o resultado disso? Picos e vales de IA, no que diz respeito ao entusiasmo criado e o que se observa de resultado. Afinal, além da falha constante de planos e estratégias sem essa orientação, ocorre um efeito cascata no mercado de “inverno” da IA, marcado pelo resfriamento do interesse e priorização nesses investimentos, justamente, pela falta de retorno.



Todos esses eventos que já foram presenciados em nossa história nos ensinam que é urgente uma governança por trás deste processo. Não adianta seguir uma fórmula padrão, mas sim se preocupar em cuidados que incluam reforçar a infraestrutura interna para recebê-la, junto a um senso crítico no planejamento de como esse recurso será levado aos processos corporativos, mapeando e compreendendo eventuais riscos e de que forma cada empresa conseguirá mitigá-los.





Crie uma governança robusta baseada nessas análises completas e abrangentes, reforçando, também, treinamentos internos que conscientizem os times sobre a importância da IA em seus trabalhos e como explorar, ao máximo, este potencial visando a melhora dos resultados. Defina, também, os papéis e responsabilidades de cada pessoa nesse sentido – até porque nem todos precisam ter acesso aos dados sensíveis inseridos nessas ferramentas, nem à todas as suas funcionalidades.



O consumo energético é outro ponto de atenção. A pesquisa do MIT revelou que um vídeo de cinco segundos gerado por IA, por exemplo, pode consumir a mesma quantidade de energia que um micro-ondas ligado por uma hora. Imagine milhares de pessoas fazendo pesquisas e criando conteúdos desse tipo, quanto que é consumido, hoje em dia, de nossas fontes energéticas?



Diante da busca atual por fontes mais renováveis, é dever das empresas se atentarem a este cuidado, considerando um possível lapso de ocorrer a qualquer momento e de que forma podem contornar e mitigar esse risco. Sem esses olhares, muitas tendências que poderiam, de fato, ser benéficas, acabam se perdendo. E, com isso, poderemos ter um longo inverno ainda pela frente.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

AI Winter: os riscos de inovar sem governança

A saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal



No cenário corporativo contemporâneo, a saúde mental transcendeu a esfera do cuidado pessoal para se consolidar como um ativo estratégico fundamental. Empresas conscientes reconhecem que o bem-estar psicológico de seus colaboradores é indissociável da produtividade, do engajamento e, em última instância, da sustentabilidade do negócio. Esta compreensão com um visão integral do tema, alinha-se aos princípios da Organização Mundial da Saúde (OMS), que há anos defendem um contínuo de cuidados em saúde mental que engloba a promoção, a prevenção e o tratamento.



A mais recente revisão da Norma Regulamentadora 01 (NR-01), por meio da Portaria MTE nº 1.419/2024, que será colocada em vigor a partir de maio de 2026, marca um ponto de inflexão decisivo para o ambiente de trabalho brasileiro. Ao incluir explicitamente os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) – em consonância com as diretrizes globais da OMS e da Organização Internacional do Trabalho (OIT) que apontam a perda de bilhões de dias de trabalho devido à depressão e ansiedade. Esta atualização não apenas reforça a obrigatoriedade legal de as empresas gerenciarem esses riscos, mas também as convida a adotar uma abordagem mais proativa e integrada da saúde mental em seus planos de ação.



Mas vocês sabem a diferença entre os conceitos de promoção, prevenção e tratamento em saúde mental?&nbsp;



Sabem como eles interferem uns nos outros e como colocar em prática cada uma desses níveis de atuação?&nbsp;



Vou então fazer uma breve diferenciação e trazer alguns pontos para trazer um pouco mais de conhecimento nesse assunto que tem trazidos tantas dúvidas:



<h2 class="wp-block-heading">1. Promoção da saúde mental: cultivando um ambiente resiliente (nível da cultura organizacional)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1.1 Conceitos: </h3>



A promoção da saúde mental concentra-se em fortalecer a capacidade dos indivíduos e comunidades para gerenciar as adversidades da vida, realizar seu potencial e contribuir para a sociedade. É uma abordagem universal que visa criar condições e ambientes de apoio, construindo fatores protetores e fomentando o bem-estar ANTES que qualquer problema de saúde mental específico se manifeste.



A promoção da saúde mental no ambiente corporativo é uma estratégia universal, que visa fortalecer o bem-estar psicológico de todos os colaboradores e da organização como um todo, independentemente da presença de um risco ou transtorno específico. Trata-se de construir uma cultura que valoriza o ambiente de trabalho psicologicamente seguro e inclusivo.



1.1.1 Foco e Objetivos: Criar um clima organizacional harmonioso, que fomente a resiliência individual e coletiva, melhore o engajamento e a satisfação no trabalho. A NR-01, ao exigir a gestão de todos os riscos (incluindo os psicossociais), indiretamente incentiva um ambiente proativo onde a promoção da saúde mental se torna uma camada protetora fundamental. Um ambiente culturalmente saudável minimiza a origem de perigos psicossociais que a NR-01 então precisaria mitigar.



1.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS preconiza uma "abordagem do curso de vida", e no ambiente corporativo, isso se traduz em iniciativas que apoiam o colaborador em diversas fases de sua jornada profissional e pessoal. A NR-01, por sua vez, enfatiza a necessidade de envolver todas as partes interessadas – de lideranças a colaboradores – no processo do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), o que naturalmente fomenta uma cultura de corresponsabilidade e abertura para o tema da saúde mental.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



1.2.1 Liderança Consciente: Treinamentos para líderes sobre comunicação não-violenta, empatia e gerenciamento de equipes de forma a evitar sobrecarga, má gestão e falta de clareza de papéis – fatores apontados no Guia NR-01 como riscos.



1.2.2 Programas de Bem-Estar Integral: Oferecer acesso a plataformas de meditação guiada, ginástica laboral, programas de educação financeira e workshops sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional.



<h2 class="wp-block-heading">2. Prevenção de doenças mentais: gerenciando riscos psicossociais (nível da gestão direta de riscos)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">2.1 Conceitos: </h3>



A prevenção de doenças mentais, embora intimamente ligada à promoção, difere por seu foco em reduzir a incidência, prevalência e recorrência de transtornos específicos. Ela mira grupos em situação de vulnerabilidade ou aqueles expostos a fatores de risco identificáveis, atuando antes que um transtorno se estabeleça por completo, mas em cenários onde há uma ameaça iminente ou latente.



Este é o campo onde a NR-01, em sua nova redação, atua de forma mais direta e explícita na saúde mental. A prevenção concentra-se em identificar e mitigar os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho que, se não controlados, podem levar ao adoecimento.



2.1.1 Foco e Objetivos: Detectar perigos psicossociais no ambiente de trabalho e implementar medidas de controle para evitar que se tornem doenças ocupacionais. A NR-01 exige a identificação de perigos, a avaliação e a classificação dos riscos dentro do GRO, agora incluindo formalmente os psicossociais.



2.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "identificação e intervenção precoce" para grupos em vulnerabilidade. A NR-01 instrumentaliza essa visão, exigindo uma análise detalhada das condições de trabalho para identificar os estressores. O "Relatório Mental Health Today" e o "Guia NR-01 Revisado" apontam a dimensão global das perdas de produtividade devido à depressão e ansiedade (cerca de US$ 1 trilhão por ano), tornando a prevenção desses riscos um imperativo econômico e social para as empresas.



<h3 class="wp-block-heading">2.2 O que pede a NR- 01: </h3>



2.2.1 Identificação de Perigos Psicossociais: A NR-01 agora exige que os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho sejam expressamente incluídos no inventário de riscos, incluindo:&nbsp;



2.2.2 Avaliação de Riscos (AEP/AET): A NR-01 (e NR-17) determina o uso da Avaliação Ergonômica Preliminar (AEP) e da Análise Ergonômica do Trabalho (AET). A AEP é obrigatória para todas as empresas, mesmo as dispensadas de PGR para outros riscos, e deve incluir os fatores psicossociais relacionados à organização do trabalho.&nbsp;O processo foca nas condições de trabalho que são estressoras, não em sintomas individuais.



2.2.3 Implementação de Medidas de Prevenção: Para cada risco psicossocial identificado, deve-se adotar medidas de controle, conforme a hierarquia (eliminar o perigo, reduzir o risco, etc.), com um plano de ação claro e cronograma, responsáveis e indicadores de acompanhamento.



2.2.4 Documentação: Todas as etapas devem ser registradas no Inventário de Riscos do PGR (ou AEP), com caracterização dos processos, ambientes, atividades, perigos, agravos, grupos expostos e medidas de prevenção implementadas.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



2.3.1 Ajuste da Carga Horária e Metas: Implementar processos para priorizar tarefas e garantir que as metas sejam realistas, considerando o "excesso de demandas (sobrecarga)" como um risco a ser gerenciado.



2.3.2 Canais de Denúncia Acessíveis: Estabelecer canais anônimos e confiáveis para denúncias de assédio, com acompanhamento transparente e punições cabíveis.



2.3.3 Programas de Desenvolvimento de Liderança: Capacitar gestores para fornecer suporte adequado, clareza nas expectativas e autonomia às equipes, prevenindo "baixa clareza de papel", "falta de suporte" e "baixo controle no trabalho".



2.3.4 Ambientes de Trabalho Colaborativos: Estimular a colaboração e a coesão social para combater "más relações" e "isolamento". O relatório da OMS sobre Conexão Social reforça como o trabalho em equipe e a "infraestrutura social" (como espaços de descompressão) são cruciais para o bem-estar (Report-WHO-conexo-social.pdf, Sumário Executivo, Comunidade).





<h2 class="wp-block-heading">3. Tratamento e reabilitação: resposta a transtornos existentes (nível da resposta e melhoria contínua)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">3.1 Conceitos: </h3>



O tratamento de doenças mentais é a intervenção que ocorre após o diagnóstico de um transtorno. Seu objetivo primário é aliviar os sintomas, melhorar o funcionamento do indivíduo e promover a recuperação, permitindo que a pessoa retome uma vida plena e produtiva.



Quando um colaborador apresenta um transtorno mental, o tratamento e a reabilitação são essenciais para promover a recuperação e facilitar o retorno&nbsp;ao trabalho.



3.1.1 Foco e Objetivos: Aliviar o sofrimento, promover a recuperação e garantir a reintegração do colaborador à vida profissional, quando possível, com os devidos suportes e adaptações.



3.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "descentralização do cuidado" e da "integração da saúde mental na atenção primária". No contexto corporativo, isso se traduz em oferecer suporte que vai além do ambiente da empresa, conectando o colaborador a uma rede de cuidados de saúde. A NR-01, embora não trate diretamente do tratamento clínico, exige que a organização reveja sua avaliação de riscos após a implementação de medidas de prevenção ou em caso de acidentes e doenças, visando à melhoria contínua. Se um caso de transtorno mental é reconhecido como doença ocupacional, a NR-01 (via PGR) demanda a investigação das causas no ambiente de trabalho para evitar reincidência.



<h3 class="wp-block-heading">3.2 O que pede a NR- 01: </h3>



O Guia NR-01 esclarece que a identificação e avaliação de riscos psicossociais não devem ser confundidas com exames médicos de aptidão ou avaliação da saúde mental individual. Essa é uma responsabilidade médica no âmbito do PCMSO (NR-7). No entanto, a gestão de riscos pela NR-01 pode identificar padrões e necessidades de suporte geral que impactam a saúde mental da força de trabalho.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



3.3.1 Programas de Assistência ao Empregado (PAE): Disponibilizar acesso confidencial a psicólogos, psiquiatras e outros profissionais de saúde, para atendimento, encaminhamento e acompanhamento.



3.3.2 Planos de Retorno Gradual ao Trabalho: Para colaboradores que se afastam por questões de saúde mental, criar um plano individualizado de retorno, com redução de carga horária e de responsabilidades, ajustado às necessidades do colaborador.



3.3.3 Ajustes Razoáveis no Ambiente de Trabalho: Com base nas recomendações médicas e no diálogo com o colaborador, implementar modificações no posto de trabalho ou nas rotinas que facilitem a reintegração e a manutenção da saúde mental.



3.3.4 Acompanhamento e Suporte Contínuo: Estabelecer um ponto de contato na empresa (ex: RH, SSO ou líder direto treinado) que possa oferecer suporte discreto e contínuo ao colaborador em recuperação, respeitando a confidencialidade.



Em conclusão, a saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal. A NR-01 revisada, ao incorporar explicitamente os riscos psicossociais, fornece um roteiro claro para as empresas brasileiras. Ao adotar uma abordagem integrada de promoção, prevenção e tratamento, pautada nas melhores práticas globais da OMS e nas diretrizes detalhadas do novo texto da NR-01, as organizações não apenas cumprem suas obrigações legais, mas também constroem um ambiente de trabalho mais saudável, humano e, consequentemente, mais produtivo e resiliente. O investimento na saúde mental é um investimento no futuro da própria empresa e na sustentabilidade das pessoas.

Você sabe a diferença entre promoção, prevenção e tratamento em saúde mental e em qual o nível as empresas precisam atuar?

A fronteira entre o risco e a inovação não está no código das ferramentas, mas na arquitetura de governança que as envolve



Toda organização vive hoje uma contradição silenciosa: enquanto as áreas de governança de TI tentam estabelecer regras claras para o uso de inteligência artificial, profissionais em todos os níveis já encontram atalhos, plug-ins e assistentes não homologados que infiltram-se no cotidiano corporativo. É o nascimento da shadow AI — a camada subterrânea de experimentação que escapa ao radar dos comitês de segurança, mas que carrega tanto riscos latentes quanto possibilidades estratégicas.



O paralelo com o antigo fenômeno do shadow IT é inevitável, mas insuficiente. Se na década passada tratava-se de softwares paralelos, hoje falamos de algoritmos que processam dados sensíveis, moldam decisões e até influenciam fluxos de poder invisíveis dentro das organizações. O custo de ignorar esse movimento não é apenas técnico: é perder soberania sobre a própria arquitetura cognitiva da empresa.



Aqui emerge um dilema de governança: travar o uso é ineficaz; liberar indiscriminadamente é temerário. Executivos de TI e negócio precisam desenhar o que chamo de “governança da experiência algorítmica” — um regime que reconheça a inevitabilidade da exploração informal, mas que a canalize para ambientes controlados de teste e aprendizado. Trata-se de criar arenas de experimentação seguras, onde a curiosidade não seja criminalizada, mas sim monitorada e traduzida em inovação produtiva.



Na prática, a shadow AI funciona como um radar de sinais fracos: ao observar quais ferramentas emergem espontaneamente nas bordas da organização, líderes podem identificar antecipadamente padrões de produtividade, riscos de vazamento de dados ou novas lógicas de automação. Em vez de sufocar esse movimento, o executivo lúcido o transforma em laboratório estratégico, conectando-o às prioridades oficiais de segurança e eficiência.



O desafio, portanto, não é extirpar a shadow AI, mas decidir quais práticas subterrâneas merecem institucionalização e quais precisam ser neutralizadas antes que corroam a confiança. A fronteira entre o risco e a inovação não está no código das ferramentas, mas na arquitetura de governança que as envolve.



E talvez a questão mais provocadora seja esta: se a verdadeira vantagem competitiva estiver justamente nas brechas onde a shadow AI floresce, estaremos preparados para legitimar a desobediência como motor de inovação?

Que tipo de supervisor você é?

Edson Ricardo Czarneski

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

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