leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Inúmeros são os motivos que mobilizam transações de fusão e aquisição de empresas no Brasil e no mundo. A competitividade entre investidores internacionais e nacionais, aliado ao crescimento das consultorias que prestam assessoria para essas transações também impulsionam a movimentação dos investidores. De acordo com a PwC (PricewaterhouseCoopers), entre janeiro e outubro deste ano, a origem dos investimentos M&amp;A no país se deram através de investidores nacionais (57%), totalizando 338 aquisições, demonstrando um recuo dos estrangeiros que representaram 257 dos negócios anunciados.
O segmento de serviços auxiliares (setores de consultoria, administração e participação, marketing e propaganda) esteve em primeiro lugar, e representou 15% das operações, com 102 negócios no período. Em segundo lugar temos TI, que teve uma leve desaceleração das atividades no segundo semestre com 11% do mercado (74 transações).
Nas avaliações da PwC, a modalidade de compra de participações majoritárias representou a maioria das transações e totalizou 367 negociações, o que sinaliza uma necessidade de controle dos investidores num ambiente de negócios complexo. O Brasil continua em 116ª posição no ranking do Banco Mundial sobre a facilidade em fazer negócios. Por outro lado, a modalidade de investimentos em participações minoritárias somou 228 negócios para o período em 2013. Alguns dos principais aspectos que impulsionam tais interesses nesse tipo de transição são os realinhamentos estratégicos das atividades da empresa, o financiamento do crescimento via eventualmente aquisição. Pode-se vislumbrar a expansão, diversificação de produtos ou mesmo incorporar outros similares. Também vale a pena destacar o fato que a maioria das operações de M&amp;A vem de empresas nacionais (302 operações), apesar se ter um número muito relevante de operações originadas por empresas internacionais (232 operações).
A busca por uma maior eficiência, competitividade e aumento do lucro é a grande motivação das organizações nesta década, principalmente, com a internacionalização das corporações. Além das fusões que estrategicamente vislumbraram uma combinação de recursos complementares que acabam resultando na redução de custos, otimização de recursos e a unificação de produtos, há outras que procederam na união de empresas de diferentes setores. Esse último aspecto é uma importante tática que impacta diretamente no crescimento da companhia em relação, por exemplo, ao acesso de novas tecnologias (Know-How) que acabam impulsionando o crescimento da nova empresa. É uma jogada inteligente para quem já percebeu que a terceirização de serviços não foi rentável ao negócio e a solução foi buscar alianças através de um processo de joint venture.
A união pode ser operacionalizada justamente via joint venture, que representa ainda um número baixo se comparado à compra de participação maioritária e minoritária, elas já somam 31 transações (4,7% do total), na frente das fusões com 3,5%, das incorporações com 2%, e cisões com 0,3%, segundo PwC. Em relação às empresas que se unem, o resultado disso pode vir a constituir apenas uma associação ou a criação de uma nova companhia, porém continuam independentes juridicamente. A aliança formada compete a partilha da gestão, dos lucros, os riscos e os prejuízos. Dentre os casos de joint venture no Brasil, temos o exemplo da BRF &#8211; Brasil Foods, do ramo de produtos alimentícios, que no ano de 2012 associou-se à empresa chinesa DCH &#8211; Dah Chong Hong Holdings Limited. Com objetivo bem definido, a BRF entra no mercado chinês e expande a marca Sadia na China.
Mas para alguns empresários essas estratégias podem ainda estar longe da realidade da empresa, principalmente para quem tem dificuldades no giro de caixa ou na gestão como um todo. É hora de “arrumar a casa”, organizar a gestão para receber investimentos ou unir forças. Por mais negativo que seja esse cenário, ainda assim é promissor quando os sócios percebem que há soluções para a crise. E em se tratando de investidores e formatos de negócios, é importante por a casa em ordem para que ela seja vista de maneira positiva aos olhos dos investidores e volte a lucrar.
De fato, uma das grandes dificuldades ao desenvolvermos uma gestão interina em empresas é a questão societária, a divisão de pensamentos e ideais em comum. Quer seja o interesse, ou busca de investidores ou venda, é ideal estar alinhado e com foco nessa situação para evitar problemas de discordância no futuro. Não há gestor que não deseje lucro, por isso, a confiança é o primeiro passo na conquista dos objetivos. Além disso, se você deseja vender sua empresa é importante ter velocidade, escolher o momento da empresa e entender o momento do mercado, além de preparar a empresa para esse momento.

Razões para fusão e aquisição de empresas

Este artigo aborda as razões que puxam fusões e aquisições no mercado brasileiro, bem como apresenta uma visão sobre as dificuldades e as saídas estratégicas para empresas que buscam mercado.

Razões para fusão e aquisição de empresas | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

A desaceleração da economia brasileira afeta diretamente as empresas que estão com dívidas e, principalmente, as que dependem de financiamentos ou de renegociações de seus débitos para continuarem suas operações a médio prazo. Pode parecer uma afirmação um tanto radical, mas essa é a realidade vivida por grande parte das médias empresas brasileiras que, consequentemente, passam a sofrer mais após as novas medidas sancionadas pelo governo. O cenário tende a piorar para o empresariado que está com a corda no pescoço e já visualiza uma recuperação judicial.
As dificuldades enfrentadas pelos Bancos implicam um aperto de crédito, o que dificulta mais ainda a capacidade de financiamento das empresas. Se antes, conseguir levantar caixa a juros interessantes era um passo importante, hoje, percebemos um aumento de empresas que passarão por processo de reestruturação buscando venda parcial de ativos ou mesmo venda total.
Diríamos que é o momento oportuno para ambos os lados do negócio, tanto para os fundos, que há anos estão vislumbrando a entrada no mercado de infraestrutura e de serviços e com a crise conseguem ativos com valores mais baixo, quanto para o empresariado que se vê sem alternativa e precisa sair da situação de crise o mais rápido possível sem perder muito.
Esse cenário provoca a movimentação de fundos de investimentos tanto nacionais, quanto estrangeiros. Esse movimento é de interesse na compra de ativos de empresas que estão em recuperação financeira. A venda de ativos é uma das principais alternativas para garantir fôlego financeiro de empresas que estão com seus créditos bloqueados e encontram as portas fechadas para novas linhas de crédito, por exemplo.
O caso da operação Lava Jato, por exemplo, também tem impacto direto na escala dos fornecedores da Petrobras, o que é uma forte consequência dada a falta de crédito no mercado e do alto endividamento de algumas delas. Uma das alternativas é a venda de ativos o mais rápido possível, antes que a empresa entre em profunda desvalorização e perca mais dinheiro. Segundo a apuração da Agência Estado (AE), a OAS, uma das investigadas, já avalia a venda de ativos em função do não pagamento de uma debênture que venceu neste início de ano e de juros de uma emissão externa. Para sair da crise, estaria, segundo levantou a AE, à venda três estádios de futebol e os negócios na área de saneamento. Portanto, avaliar o patrimônio e vendê-lo é uma saída rápida e eficiente.
De fato, uma empresa em crise, tendo bons números e previsão concreta de retomada de crescimento, é uma boa oportunidade para private equity ou para passar a empresa adiante. A venda da participação daria fôlego financeiro necessário para enfrentar seu pior momento. Contudo, muitos empresários acabam tendo um olhar enviesado e receoso para esse tipo de oportunidade. A questão que vem a mente, primeiramente, é o controle da empresa que está em jogo quando o assunto é vender participação, por exemplo. No entanto, utilizar esse recurso e as experiências que os investidores carregam pode concretizar a expectativa de expansão ou saída de uma crise a ponto de direcionar a empresa a um novo patamar de crescimento. Entender bem a proposta é fundamental e a entrada de um fundo comandando a gestão pode ser a melhor decisão a ser tomada, visto que segundo dados da Confederação Nacional da Indústria, cada vez mais empresas têm dificuldade de quitar suas dívidas e têm conseguido menos empréstimos do que precisam.
Entretanto, não basta apenas precisar de capital, os investidores estão de olho em diferenciais importantes e buscam aspectos que envolvem a capacidade de inovação que pode estar presente nos processos, nas estratégias comerciais, no modelo de negócio e de marketing. Além disso, há interesse em produtos e serviços que garantam vantagens competitivas, rentabilidade e mercado com potencial de expansão.

Crise favorece a compra de empresas

A Electrolux anunciou a compra da linha de eletrodomésticos da GE, estratégia que vem expandir seus negócios na América do Norte, um dos maiores mercados para os eletrodomésticos. A Electrolux é uma das maiores fabricantes mundiais de eletrodomésticos e equipamentos industriais e, no ano passado, apresentou uma receita de cerca de US $ 15 bilhões, já a divisão de eletrodomésticos da GE alcançou US $ 5,7 bilhões em receita no mesmo período.
Para Electrolux que tem um share de cerca de 29% no mercado americano, essa combinação com a GE deve representar quase 50% do Market share americano. Segundo a Electrolux, a complementariedade de ambas as marcas é um fator determinante para o crescimento da companhia, que é líder no segmento premium, mas também é forte com a marca Frigidaire, número 1 em vendas no mercado de massa. O portfolio será ampliado com os produtos luxuosos da GE e já consagrados no mercado norte americano, como a linha voltada ao café. Além da sinergia de linhas de produtos, a companha espera economizar alcançar uma economia anual de US $ 300 milhões.
Na nossa visão, a aquisição de G.E. Eletrodomésticos daria a Electrolux mais exposição ao segmento da linha premium nos Estados Unidos, além de melhorar as negociações com fornecedores, sem falar que irá ampliar mercado em que a mesma tem pouca pulverização. Esse é um exemplo de duas grandes empresas, mas essa estratégia voltada ao cenário brasileiro é muito pertinente e acreditamos que o empresariado deva iniciar um olhar para aquisições como estratégia para crescimento. O primeiro objetivo de uma aquisição e de uma fusão é alavancar vendas em função de várias razões.
Como no caso da Electrolux GE, havia uma complementariedade de marcas e de canais de vendas, ponto principal e primário que mobilizou o interesse no negócio. Adquirir uma concorrente, mesmo pequena, digo sobre o mercado brasileiro, pode sim ser a maior jogada para a empresa. Hoje, a concorrente, por exemplo, pode ter força e presença no varejo e uma outra empresa em canais de farmácia, ou podem vislumbrar complementariedade geografia (sul e sudeste) em termos de canais de vendas.
Essas razões, incluindo fato de terem produtos similares, torna a fusão uma estratégia que aumentará a capilaridade dos canais de venda. Como vimos no processo da Electrolux, o interesse na fusão tem também a redução de custos, mesmo não sendo o principal motivo da ação. A racionalização de custos com a fusão é evidente, principalmente, quando se trata da unificação das áreas. Por exemplo, se há um volume de compras maior, se ganha um valor maior de barganha, ou seja, comprar 50 milhões ou 100 efetivamente precisa da mesma equipe, o que induz a redução de quadro colaborativo. No final, você acaba ficando com área financeira de compra bem menor do que a soma das duas empresas. O intuito é eliminar as áreas em duplicidade.
De todo modo, podem existir outras razões, o tamanho crítico abaixo de uma certa escala não faz sentido operar. Por exemplo, um frigorífico abaixo de 200 mil aves por dia, não consegue preço competitivo e “patina” diante da concorrência.
Outra razão é a integração. Há a possibilidade de integração de empresas não similares, mas que sejam complementares. Se duas empresas, um fornece matéria prima e a outra fabrica, ambas podem unirem forças e definitivamente pode ter impacto nos custos da empresa. Então, essa integração faz sentido em razão de custo e garantir os canais de venda, buscando compra vantajosa para empresa que faz o produto. Para empresas de serviços, agregar competência é uma ótima jogada, principalmente com competências complementares.
Para concluir, as consolidações em alguns setores são muito frequentes e, cada vez mais, percebemos que essa é a saída para o crescimento e o fortalecimento no mercado nacional e internacional. Hoje é uma questão de sobrevivência a longo prazo vislumbrar aquisições de empresas. *Vincent Baron é franco brasileiro e sócio-diretor da Naxentia, empresa que presta consultoria de gestão e negócios. É especializado em processos de fusões &amp; aquisições (M&amp;A), turnaround, reestruturação, compra e venda de empresas brasileiras e estrangeiras.

Aquisições: um bom meio de ganhar mercado

Uma pesquisa realizada pela PwC, em 2010, revelou que a metade das empresas entrevistadas não tem plano de sucessão, no caso de doença ou falecimento do principal executivo. São empresas tradicionais, com mais de 20 anos no mercado (87% das entrevistadas), sendo que mais da metade delas tem 50 anos de fundação e atua nos setores de produtos, serviços comerciais e industriais (89%). De encontro com o panorama da PwC, temos os indicativos divulgados pelo Sebrae, em 2012, que mostram que de cada 100 empresas familiares brasileiras, apenas 30 sobrevivem e chegam até a segunda geração, 15 à terceira e somente 4 delas conseguem passar para quarta geração. Os dados refletem que o planejamento sucessório é um dos problemas apontados também pela pesquisa desenvolvida pela WPC.
A gestão familiar tem suas vantagens competitivas, como velocidade e agilidade na tomada de decisão, em função de ter uma estrutura de deliberação menor e de não ter tantos níveis de alçada, isso faz que ela se movimente mais rápido do que uma multinacional. Além disso, tem habilidade para planejamento a longo prazo e manutenção de valores. Porém, os conflitos familiares são pontos que deixam a empresa em desvantagem, principalmente, quando há interesse em buscar investidor, mas também para a própria sucessão e continuidade da empresa.
O ideal é desenvolver um planejamento estratégico para a sucessão e que ele tenha como princípios as características de meritocracia, competência e produtividade dos futuros gestores. Do contrário, a empresa enfrentará os problemas de gestão mais corriqueiros e não conseguirá chegar nas próximas gerações. Ainda de acordo com a pesquisa da Price, mais da metade dos executivos admite o interesse em transferir a companhia para a próxima geração da família, já cerca de 30% considera a venda do negócio para investidores de private equity e um percentual significativo prevê abrir capital ou promover alterações estruturais referentes à governança.
Para ambas as situações, é necessário ter parte da família na gestão e executivos que não são da família, visto que a capacitação e a profissionalização também é uma das maiores preocupações das empresas familiares. Trazer executivos do mercado e mixar com o conhecimento do familiar é uma ótima jogada, porém, desde que esteja bem definido o papel de cada familiar.
Ao falar de sucessor, estamos dizendo que esse gestor deve ser uma pessoa que tenha uma série de capacidades, tanto estratégicas, financeiras, que consiga entender todas as áreas da empresa de modo estratégico. Essa pessoa idealmente tem que ter boa formação acadêmica, ter passado por outras empresas, entender de fato um processo de gestão e eventualmente conhecer bem as áreas da empresa que irá pilotar, mas não necessariamente.
Outro cuidado na escolha, quando tem vários herdeiros potenciais é ideal ter um processo “justo” para essa escolha, para que os candidatos não se sintam desmerecidos. Essa escolha deve ser feita o quanto antes. Existe um processo de criação de um sucessor. Muitas empresas costumam esperar a última hora ou escolhem a sucessão após um falecimento, por exemplo. Existe uma resistência grande dos fundadores para entregar os poderes a herdeiros, mas no fundo isso acabam engaçando a gestão e às vezes o conhecimento do mercado do fundador acaba obsoleto ao longo do tempo.
Na medida em que há um possível sucessor, a pessoa, a partir dos 35 a 40 anos de idade, e que tenha capacidade da gestão, pode ser um bom momento para realizar a transição, o que vai dinamizando o que vem sendo feito. Uma sucessão de sucesso se faz de maneira planejada, o que geralmente não acontece. No entanto, o ideal é fazer um processo justo e que todos concordem com o processo da seleção e fique claro as competências procuradas para o sucessor. De fato, é um processo doloroso, por isso, que estatisticamente, em torno de 80% das empresas não sobrevivem a primeira geração.

Segundo pesquisa metade das empresas brasileiras e familiares não tem plano de sucessão

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Razões para fusão e aquisição de empresas

Vincent Baron

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Sobre o autor

Vincent Baron

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

A lógica invisível da performance: por que empreender exige a cabeça de um atleta