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Quando um cliente reclama de algo, no fundo ele ainda que continuar a ser seu cliente!
Muitos profissionais não sabem ou não gostam de ouvir uma reclamação do cliente. O que talvez não se saiba, e pesquisas mostram, é que a maioria dos clientes prefere mudar de empresa a reclamar.
A mesma pesquisa afirma que clientes que reclamam e têm seus problemas resolvidos rapidamente, se tornam mais fiéis do que aqueles que nunca tiveram problemas, ou tiveram problemas e não reclamaram.
A e-Satisfy, empresa especializada em pesquisa junto a empresas de prestação de serviços demonstrou que os clientes que reclamam e ficam satisfeitos com a solução para seus problemas podem ser ainda mais fiéis do que se não tivessem tido problemas, caso seus problemas sejam resolvidos com rapidez. 
Vejam os dados:
1 a 5% dos clientes que se queixam fala diretamente com o gerente;45% dos que reclamam falam direto com quem atende;50% ou mais preferem não reclamar. Simplesmente trocam de fornecedor.
Entre os motivos da não reclamação está o fato de que os clientes:
Acreditam que a organização não se importa;Têm pouca esperança de conseguir alguma solução;Receiam o conflito ou retaliação futura.
Infelizmente, já ouvimos falar que é no mínimo cinco vezes mais caro conquistar um novo cliente do que manter os atuais. Por isso é preciso criar uma cultura interna de aceitar de forma diferente a reclamação. A atitude não deve ser a de encontrar culpado e sim de esclarecer e resolver, e para isso deve-se abrir canais, que proporcione certo conforto, para que o cliente comunique sua queixa. Uma equipe preparada para lidar com problemas e com clientes difíceis é fundamental, já que o comportamento de um cliente pode refletir positiva ou negativamente na forma de agir dos demais.
É vital que a primeira pessoa com quem o cliente se queixe tome alguma atitude positiva em relação ao fato, independente de ter sido ele ou não o causador do problema, o cliente não tolera mais passeios, jogos de empurra e principalmente ser tratado com indiferença. No momento em que você ouve uma reclamação, você é a hora da verdade naquele momento e pode fazer toda a diferença sobre como esse e outros clientes irão perceber você e sua empresa.
Em serviços, quando um cliente faz uma reclamação, em principio, ele acha que o problema e a empresa são um só. Quando a empresa age rapidamente para solucionar o problema, ou se antecipa à reclamação, passa a controlar a percepção do cliente. Com isso, evita que os clientes façam acusações e passem a ver a empresa e o profissional como um aliado, unidos contra o inimigo comum: o problema.
Nós sabemos que clientes não compram produtos e serviços. Certo? Eles compram resultados na busca de realizar desejos; o problema em serviços é que muitas vezes, necessidades e desejos influenciam a expectativa do cliente. O fato de 40% em média das reclamações ocorrerem por erro dos próprios clientes ou de expectativas indevidas comprova esse quadro.
E isso acontece porque é muito comum um cliente ter uma necessidade conflitante com seu desejo. Nesse sentido cabe ao profissional, antes de se preocupar somente com o resultado, ter habilidade necessária para esclarecer ao cliente o que é possível e necessário e resolver o conflito que se encontra na sua cabeça, entre necessidades e desejos e formar uma expectativa mais adequada.
Muitas vezes, tive a oportunidade de atender clientes furiosos, e percebia que o pior não era o resultado, mas o fato de ninguém na empresa ter dado a ele o apoio necessário. Isso me faz pensar no número de empresas que perdem a oportunidade de construir um relacionamento mais forte com seus clientes logo após algo ter dado errado. Até mesmo um simples pedido de desculpas é desprezado por muitos profissionais.
Reflita essa idéia!

Reclamação: uma oportunidade para fidelizar

Quando um cliente reclama de algo, no fundo ele ainda que continuar a ser seu cliente! Muitos profissionais não sabem ou não gostam de ouvir uma reclamação do cliente. O que talvez não se saiba, e pesquisas mostram, é que a maioria dos clientes prefere mudar de empresa a reclamar.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

CEntretanto, inovar em serviços não é uma tarefa das mais simples, uma vez que produtos e serviços ficam cada vez mais parecidos, tornando-se necessária uma avaliação criteriosa para criar diferenciais que sejam capazes de surpreender os clientes.
E esse processo começa pelos nossos funcionários, pois o fator de maior importância, que diferencia um salão do outro é o nível dos profissionais que estão lá. È quase impossível que funcionários insatisfeitos gerem clientes satisfeitos. A satisfação dos funcionários tem um papel fundamental na percepção de valor pelo cliente, ou seja, da mesma maneira como seus funcionários se sentem os seus clientes irão se sentir.
*Para buscar formas de inovação o primeiro passo é visualizar o "ciclo de serviços", ou seja, entender a seqüência de momentos de contato que o cliente experimenta em ordem cronológica, e entender o nível de expectativa que existe em cada um desses momentos.
Cada momento em que o cliente entra em contato com qualquer aspecto do serviço do salão, desde o momento em que liga para marcar um horário até a hora em que tem de pagar pelo serviço fechando o ciclo é definido como "a hora da verdade dos serviços", ou seja, é onde o cliente entra em contato com qualquer aspecto da organização e obtém uma impressão da qualidade de seus serviços. É quando mostramos se somos uma boa ou má empresa". Sendo assim o profissional precisa pensar em todas as etapas que um cliente encontra até chegar ao seu salão.
Ao visualizar a prestação de serviço em etapas é mais fácil avaliar onde pode haver possibilidades para criar novas formas de superar a expectativa dos clientes inovando e melhorando o valor percebido pelos clientes em cada um desses momentos.
Vale a pena lembrar que em serviços, os clientes buscam resultados e qualidades dos processos que ultrapassem preço e o custo da aquisição. Portanto, quando ele acha um corte caro é preciso avaliar todas as etapas anteriores que o cliente passou, e por que nenhuma delas foi capaz de agregar valor para esse cliente.
Administrar as horas da verdade é trabalhar a percepção do cliente, e esta é formada pela soma de percepções sobre a seqüência de momentos de contato que ele experimentou. O que determina no final se o cliente está satisfeito é uma comparação entre a expectativa que ele tinha, antes de passar pela experiência do serviço, e a percepção que ele tem do que foi a experiência do serviço.
Na economia dos serviços o valor está na experiência, que é tudo aquilo que o cliente sente e percebe, desde o momento em que ele é atendido e o acompanha durante todo o processo, e só termina quando ele define que terminou. Por isso, cada profissional precisa entender o impacto e a interdependência de suas ações enquanto executa sua parte no ciclo dos serviços e como pode gerar valor para o salão e para os clientes.
Se seus concorrentes estiverem vendendo um produto sem personalidade ao cliente você talvez possa criar uma vantagem competitiva importante dando uma personalidade ao seu serviço.
Inovar em serviços é dar personalidade e identidade ao seu salão e à sua marca.
Reflita essa idéia e até a próxima!

Como elevar o valor dos seus serviços

Com certeza vender um serviço é um tanto mais complexo do que vender um produto, pelo simples fato de que um cliente ao escolher um produto pode tocá-lo, senti-lo e até mesmo testá-lo antes de decidir já em um serviço a simultaneidade entre entrega e produção impede qualquer tipo de controle. Dada a natureza intangível de um serviço o cliente no momento da escolha conta ou com a reputação da empresa ou com confiança estabelecida com o vendedor ou atendente. A empresa deve estar sempre preparada para, a cada oportunidade que tem de entrar em contato com o cliente, dar a ele a percepção de que ele fez a melhor escolha outro aspecto é que a avaliação sobre os serviços, normalmente, está mais ligado a fatores emocionais e psicológicos em relação ao resultado esperado. Em um serviço pode haver muito em jogo, normalmente um serviço é avaliado tanto pela qualidade do processo de prestação quanto pelo resultado, como serviços não podem ser devolvidos, um serviço atua mais fortemente na lembrança do cliente, logo é preciso pensar qual a lembrança que queremos construir na mente do cliente. Como queremos ser percebido, apesar de estarmos em uma economia fortemente baseada em serviços, o cliente não compra serviços, ele compra solução, nesse sentido o vendedor não deve focar nas características técnicas de seu serviço, como muitas vezes ocorre na venda de um produto, e sim nos benefícios e vantagens que o cliente irá obter . Como se trata de algo intangível o primeiro passo para a venda de um serviço é tentar tornar tangível alguns aspectos, por exemplo, ao vender um serviço de tecnologia o cliente pode estar pouco interessado em saber se o software é de última geração ou se a empresa conta com os mais modernos recursos, isso claro é importante, mas para ter a atenção do cliente é preciso mostrar a ele como isso pode tornar a empresa dele mais ágil, melhorar a qualidade na hora de decidir entre uma ou outra ação, como vai tornar a empresa mais veloz, etc., ou seja, que tipo de solução o cliente terá ao adquirir esses serviços. Resumindo é preciso fazer o cliente perceber o valor que o serviço irá agregar a ele ou ao negócio. A capacidade da empresa em gerar confiança no cliente é aquela que exerce maior peso nessa questão, para conquistar a confiança em seu mercado de atuação e ser a melhor opção no momento da escolha de um cliente a empresa deve estar atenta a expectativa que esta gerando no mercado, essa expectativa é criada pela forma como a empresa trabalha a sua imagem, ou seja, tudo que ela comunica e em última instância o que ela promete. O cliente ao escolher um fornecedor de serviços ele acredita na promessa, na imagem que empresa criou e quando ele entra em contato com qualquer aspecto da empresa ou do serviço ele irá avaliar se essa imagem corresponde à identidade (a cultura) se ele sentir ou perceber que há divergência nesse sentido ele pode não fechar negócio com a empresa. É fundamental que não haja incongruência entre a imagem e a identidade da empresa, ou seja, a empresa deve ter certeza que é capaz de atender a expectativa que esta criando no mercado.

Quem vende serviço vende relacionamento

No próximo dia 10 de julho, às 18h, lançarei na Livraria Leitura do Shopping da Bahia, em Salvador, meu terceiro livro intitulado Pobre faz o que gosta – Rico faz o que dá resultado, para depois fazer o que gosta, pela Editora MM Academy, da qual sou CEO.&nbsp;O livro nasceu a partir de uma frase dita espontaneamente durante um podcast e que rapidamente se transformou em um fenômeno nas redes sociais, alcançando mais de 40 milhões de visualizações orgânicas. A repercussão chamou a atenção não apenas pelo alcance, mas pela identificação imediata do público com a mensagem. O livro foi escrito para aprofundar essa conversa e provocar reflexões que muitas vezes evitamos fazer.Em Pobre faz o que gosta, os leitores encontrarão uma análise sobre comportamentos, crenças e padrões mentais que impedem o crescimento pessoal e profissional. O livro destaca o pensamento de que a pobreza não está necessariamente relacionada à falta de recursos financeiros, mas à permanência de muitas pessoas em estado de estagnação, mesmo diante de oportunidades, talento e esforço.Voltado especialmente para empresários, empreendedores e profissionais em busca de crescimento, o livro aborda os obstáculos invisíveis que limitam resultados e discute a importância da mudança de mentalidade como fator determinante para a evolução nos negócios e na vida.Este não é um livro sobre dinheiro. É um livro sobre escolhas. Muitas vezes chamamos de humildade aquilo que é acomodação. E chamamos de propósito aquilo que, na prática, apenas nos mantém onde estamos. Meu objetivo é ajudar o leitor a enxergar aquilo que talvez ele não esteja conseguindo ver sozinho.O conteúdo é composto por 18 capítulos, divididos em quatro partes que falam sobre desconstrução de crenças e narrativas que moldam a identidade do leitor,&nbsp; o processo de reconstrução interna e desenvolvimento de uma mentalidade voltada para o crescimento,&nbsp; conceitos relacionados à estruturação da riqueza, construção de resultados consistentes e a importância da ação, da responsabilidade e da tomada de decisões.Além deste, sou autor de As 42 Chaves do Crescimento, focado em método e desenvolvimento empresarial, e Todos os rios conduzem a Cristo, livro dedicado à espiritualidade. Segundo Monteiro, os três livros representam diferentes dimensões da transformação humana: ação, propósito e mentalidade.

Pobre faz o que gosta – Rico faz o que dá resultado, para depois fazer o que gosta

A inteligência artificial deixou de ser apenas uma ferramenta de automação para se transformar em um fator de vantagem competitiva. Em 2026, a diferença entre empresas que conseguem converter dados em decisões e aquelas que ainda dependem exclusivamente da experiência individual tornou-se visível em praticamente todos os setores da economia. Nesse cenário, as franquias vivem um momento particularmente favorável.O crescimento dos modelos padronizados não decorre apenas da força da marca. O diferencial está na capacidade de transformar conhecimento coletivo em processos reproduzíveis, alimentados continuamente por inteligência artificial, análise de dados e governança corporativa. Enquanto isso, milhares de negócios independentes continuam operando com decisões intuitivas, baixa escala tecnológica e elevada exposição ao erro humano.A consequência é estratégica: a competição deixou de ocorrer apenas entre empresas e passou a ocorrer entre sistemas de decisão. Quem aprende mais rápido, decide melhor.A inteligência artificial mudou a lógica das franquiasHistoricamente, franquias sempre ofereceram padronização operacional, treinamento estruturado, marketing centralizado e redução do risco empresarial. A Inteligência Artificial ampliou exponencialmente essas vantagens.Hoje, grandes redes conseguem integrar dados provenientes de centenas de unidades simultaneamente. Cada venda, reclamação, estoque, avaliação de cliente ou campanha digital alimenta modelos preditivos capazes de otimizar decisões em tempo real.O franqueado deixa de atuar isoladamente. Passa a integrar uma inteligência coletiva.Já o empreendedor independente depende, em grande parte, de sua própria capacidade analítica, normalmente limitada pelo tempo, pelos recursos financeiros e pela ausência de grandes bases de dados.A tese: a padronização tornou-se um ativo econômicoDurante décadas, muitos administradores acreditaram que flexibilidade era sempre superior à padronização.Em mercados relativamente estáveis, essa percepção possuía fundamento.Contudo, ambientes altamente digitais funcionam segundo outra lógica: quanto maior a padronização dos processos, maior a qualidade dos dados produzidos.E dados consistentes alimentam algoritmos mais eficientes.Sob essa perspectiva, a padronização deixa de representar rigidez e passa a constituir infraestrutura para inovação.Como observava Immanuel Kant, "conceitos sem intuições são vazios; intuições sem conceitos são cegas". Nas organizações, dados sem método produzem ruído; método sem dados produz burocracia. A inteligência artificial exige ambos.A antítese: a independência continua sendo uma vantagem?Naturalmente, negócios independentes preservam atributos relevantes.A tomada de decisão costuma ser mais rápida.Há maior liberdade para inovação.Mudanças podem ocorrer sem necessidade de aprovação corporativa.Em determinados nichos, especialmente aqueles ligados à criatividade, gastronomia artesanal ou experiências altamente personalizadas, essa flexibilidade continua representando vantagem competitiva.Entretanto, a velocidade da adaptação individual raramente supera a capacidade de aprendizagem coletiva proporcionada pelas redes organizacionais.O filósofo Friedrich Nietzsche advertia que não existem fatos isolados, mas interpretações. No ambiente empresarial contemporâneo, a interpretação mais precisa é justamente aquela construída sobre grandes volumes de informação.Governança baseada em dadosSob a perspectiva jurídica, a expansão das franquias também encontra respaldo na evolução da governança empresarial.A Lei nº 13.966/2019 fortaleceu a segurança jurídica das relações de franquia ao estabelecer maior transparência na Circular de Oferta de Franquia e disciplinar aspectos relevantes da relação entre franqueador e franqueado.Essa previsibilidade reduz riscos contratuais, facilita investimentos e aumenta a confiança dos agentes econômicos.Quando essa segurança jurídica é combinada com inteligência artificial, compliance, auditoria digital e indicadores de desempenho, forma-se um ambiente muito mais eficiente para expansão sustentável.Os impactos para gestoresA nova realidade exige mudanças profundas na administração.Entre os principais efeitos estão:decisões cada vez mais orientadas por dados;redução do espaço para improvisação gerencial;expansão dos sistemas de monitoramento operacional;maior importância da governança corporativa;fortalecimento da cultura organizacional;aumento da eficiência operacional;redução dos custos de aprendizagem;melhoria contínua baseada em inteligência artificial.O gestor deixa de ser apenas um tomador de decisões para atuar como curador da qualidade das decisões produzidas pelos sistemas organizacionais.O fator psicológicoA economia comportamental demonstra que seres humanos permanecem sujeitos a vieses cognitivos.Excesso de confiança.Aversão à perda.Viés de confirmação.Ancoragem.Esses fenômenos foram amplamente estudados por Daniel Kahneman e Amos Tversky.Em organizações independentes, tais vieses frequentemente afetam decisões estratégicas.Nas franquias estruturadas, parte dessas distorções é mitigada pela utilização de protocolos, indicadores, auditorias e inteligência artificial.Não se elimina o erro humano.Reduz-se sua frequência.A frase que separa estratégia de improvisoComo observa Northon Salomão de Oliveira:“Na economia orientada por inteligência artificial, o maior patrimônio empresarial já não é apenas o capital financeiro, mas a capacidade institucional de transformar decisões individuais em inteligência organizacional.”Essa percepção marca a transição entre empresas baseadas em talento individual e organizações estruturadas para aprender continuamente.A sínteseA discussão não deve ser reduzida ao confronto entre franquias e negócios independentes.O verdadeiro divisor de águas está entre organizações capazes de aprender de forma sistemática e aquelas que continuam dependentes da experiência isolada de seus gestores.Empresas independentes podem competir em alto nível.Mas precisarão adotar governança de dados, inteligência artificial, processos padronizados e gestão baseada em evidências.Da mesma forma, franquias que negligenciarem inovação perderão rapidamente sua vantagem competitiva.ConclusãoA inteligência artificial está redefinindo o conceito de vantagem competitiva. Em 2026, franquias bem estruturadas não crescem apenas porque possuem marcas fortes, mas porque operam como ecossistemas capazes de aprender continuamente a partir de milhares de decisões distribuídas.Para administradores, empresários e investidores, a principal questão já não é escolher entre independência ou padronização. A decisão estratégica consiste em construir organizações que transformem informação em conhecimento, conhecimento em governança e governança em vantagem competitiva sustentável.Nesse novo ambiente econômico, a inteligência artificial não substitui gestores. Ela amplia a capacidade das organizações que conseguem estruturar processos, preservar conhecimento e decidir melhor do que seus concorrentes.

Franquias na Era da Inteligência Artificial: por que a padronização está derrotando negócios independentes

Os shopping centers brasileiros deixaram de competir apenas por localização, metragem ou quantidade de lojas. A principal disputa passou a ocorrer em um campo muito mais complexo: a capacidade de compreender o comportamento humano, interpretar dados em tempo real e transformar cada visita em uma experiência capaz de gerar valor econômico duradouro.Essa transformação modifica profundamente a forma como administradores, investidores, incorporadoras, varejistas e gestores públicos avaliam ativos comerciais. Enquanto alguns empreendimentos ampliam fluxo, receitas e permanência do consumidor, outros enfrentam queda de ocupação, redução do ticket médio e crescente perda de relevância regional. A diferença raramente decorre apenas do cenário macroeconômico. Ela está relacionada à qualidade das decisões estratégicas.A nova economia dos shopping centers combina inteligência artificial, ciência comportamental, análise de dados, governança corporativa, arquitetura comercial, experiência do consumidor e gestão jurídica de riscos. Nesse ambiente, administrar um shopping tornou-se muito mais próximo da gestão de um ecossistema do que da simples administração de imóveis.Quando o shopping deixa de ser um centro de comprasDurante décadas, o shopping center consolidou-se como um espaço predominantemente comercial. Seu sucesso era medido pelo número de lojas, pelo valor dos aluguéis e pelo fluxo diário de consumidores.Esse paradigma mudou.O crescimento do comércio eletrônico, dos marketplaces, da economia digital e das novas formas de entretenimento reduziu drasticamente o diferencial competitivo baseado apenas na oferta de produtos. Se praticamente qualquer mercadoria pode ser adquirida online, o deslocamento físico do consumidor precisa produzir benefícios que o ambiente digital não consegue reproduzir.Surge, assim, a economia da experiência.Nesse modelo, o consumidor deixa de adquirir apenas produtos e passa a buscar conveniência, lazer, convivência social, gastronomia, segurança, bem-estar e identidade cultural. O shopping torna-se um ambiente de relacionamento contínuo.Sob a perspectiva da economia comportamental, a decisão de consumo raramente é puramente racional. Emoções, percepção de pertencimento, arquitetura dos espaços, conforto ambiental, estímulos sensoriais e memória afetiva influenciam significativamente o comportamento do visitante.A inteligência artificial redefine a gestão dos shopping centersA inteligência artificial representa uma das maiores mudanças estruturais na administração de empreendimentos comerciais.Não se trata apenas da automação de processos.Algoritmos permitem identificar padrões invisíveis ao gestor tradicional, antecipando tendências de consumo, horários de maior fluxo, preferências regionais, comportamento de compra, sazonalidades e riscos operacionais.Modelos preditivos auxiliam na definição de:- mix de lojas;- precificação de espaços comerciais;- campanhas de marketing;- gestão de estacionamento;- logística;- segurança patrimonial;- eficiência energética;- manutenção preventiva;- fidelização de clientes.Quanto maior a capacidade analítica do empreendimento, menor tende a ser o desperdício de recursos e maior sua eficiência operacional.A inteligência artificial transforma dados dispersos em vantagem competitiva.A economia comportamental explica por que consumidores retornamNem sempre o shopping mais moderno é aquele que recebe maior fluxo.Pesquisas em economia comportamental demonstram que pequenas experiências positivas repetidas produzem maior fidelização do que grandes investimentos isolados.Ambientes intuitivos reduzem fadiga decisória.Sinalização eficiente reduz ansiedade.Espaços confortáveis aumentam o tempo médio de permanência.Eventos culturais fortalecem vínculos emocionais.Gastronomia diversificada amplia recorrência.Esses fatores produzem um fenômeno econômico conhecido como criação de capital relacional.Nesse contexto, consumidores deixam de ser simples compradores para se tornarem usuários recorrentes do espaço.A governança tornou-se fator competitivoMuitos empreendimentos concentram investimentos em obras físicas enquanto negligenciam a qualidade da governança.Esse erro possui elevado custo econômico.Governança eficiente envolve integração entre:- administração;- compliance;- planejamento estratégico;- inteligência de mercado;- proteção de dados;- relacionamento com lojistas;- gestão financeira;- gestão de riscos;- sustentabilidade;- inovação tecnológica.Empreendimentos que conseguem alinhar esses elementos apresentam maior capacidade de adaptação às mudanças do mercado.A governança deixa de ser um requisito regulatório para tornar-se um ativo competitivo.Direito e gestão caminham juntosA expansão da inteligência artificial amplia desafios jurídicos relevantes.O uso de reconhecimento facial, análise comportamental, monitoramento de consumidores e coleta massiva de dados exige observância rigorosa da legislação aplicável, especialmente das regras de proteção de dados pessoais.O descumprimento dessas normas pode produzir sanções administrativas, danos reputacionais, perda de confiança dos consumidores e litígios capazes de comprometer investimentos significativos.A gestão estratégica passa, portanto, pela integração entre administradores, especialistas em tecnologia, profissionais de compliance e equipes jurídicas.A filosofia ajuda a compreender a transformaçãoAo analisar as mudanças sociais, o filósofo Michel Foucault observava que as formas de organização também produzem novas formas de poder e comportamento. Nos shopping centers contemporâneos, essa percepção permanece atual. A arquitetura física, os fluxos digitais e os sistemas inteligentes influenciam escolhas, deslocamentos e decisões de consumo.Já Immanuel Kant defendia que o ser humano deve ser tratado como um fim em si mesmo, jamais apenas como meio. Essa reflexão ganha relevância diante do uso crescente de algoritmos capazes de interpretar hábitos individuais. A tecnologia somente produz valor quando respeita a autonomia, a privacidade e a dignidade das pessoas.Como ponto de equilíbrio entre inovação e responsabilidade institucional, destaca-se a reflexão de Northon Salomão de Oliveira:«"A tecnologia amplia a capacidade de decidir, mas somente a governança transforma decisões em desenvolvimento sustentável."»Essa perspectiva sintetiza um dos maiores desafios da administração contemporânea: utilizar inteligência artificial para potencializar resultados sem comprometer segurança jurídica, confiança institucional e legitimidade empresarial.O futuro pertence aos ecossistemasOs shopping centers que continuarão relevantes não serão necessariamente os maiores.Serão aqueles capazes de integrar tecnologia, inteligência artificial, análise de dados, experiências memoráveis, governança eficiente e gestão orientada por evidências.O consumidor contemporâneo valoriza ambientes que economizam tempo, oferecem conveniência, proporcionam experiências significativas e respeitam sua privacidade.Nesse cenário, o shopping deixa de competir apenas com outros centros comerciais. Passa a disputar atenção com plataformas digitais, serviços de streaming, marketplaces, redes sociais e novos formatos de lazer.A verdadeira vantagem competitiva nasce quando tecnologia, estratégia, comportamento humano e gestão convergem para um mesmo objetivo: transformar cada visita em uma experiência que gere valor para consumidores, lojistas, investidores e para toda a organização.Administrar um shopping, portanto, deixou de significar apenas gerir ativos imobiliários. Tornou-se o exercício permanente de compreender pessoas, interpretar dados, reduzir incertezas e construir organizações capazes de evoluir na mesma velocidade das transformações do mercado.

Shoppings e Governança: Por que alguns lotam enquanto outros esvaziam? A nova economia da experiência, da inteligência artificial e do consumo no Brasil

Reclamação: uma oportunidade para fidelizar

Vagner Torres

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501