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Especialista da ACOM Sistemas, empresa de tecnologia com soluções voltadas ao food service, conferiu in loco as novidades na &#8220;Copa do Mundo&#8221; do setor, a NRA Chicago
Você entra no restaurante e quem faz o seu atendimento e apresenta o cardápio é um robô. Dentro da cozinha, quem prepara o prato que você escolheu, também é um robô. Alguns minutos depois, seu garçom automatizado traz o pedido na mesa.
Uma cena como essa pode fazer referência a um futuro distante, mas em alguns restaurantes essas tecnologias já fazem parte da operação. A tendência, porém, é que sua adoção se torne cada vez mais comum, sendo incorporada à rotina de milhares de bares, restaurantes e outros estabelecimentos do food service, nos próximos anos.
Mas se engana quem, precipitadamente, imagina um ambiente sem calor humano, mecanizado ou vazio de relações sociais. Não, a tecnologia não virá para substituir pessoas. Ao contrário, negócios que melhor combinarem tecnologia com acolhimento humano estarão, de fato, na vanguarda.
Tendências assim estão no rol de mudanças que o especialista Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa brasileira especializada em soluções tecnológicas para o food service, constatou na NRA Chicago 2026, da National Restaurant Association Show, nos Estados Unidos, considerado o maior evento voltado ao food service, uma espécie de “Copa do Mundo”, no setor.
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Segundo o executivo, engana-se em pensar que o Brasil ficará para trás na incorporação de tantas inovações. “Embora o atendimento por robôs ainda pareça distante para algumas regiões do país, há uma onda crescente de autoatendimento, como totens e sistemas de pagamento que evitam filas, além da chegada de tecnologias de automação como robôs de limpeza e entrega”, sublinha.
Inteligência Artificial em tudo?
Na NRA Chicago, conta o especialista, foram apresentados robôs com inteligência artificial (IA) para o atendimento ao cliente, capazes de realizar tarefas como servir limonada ou preparar cafés, customizados, inclusive identificando clientes pelo nome. Além da automação, os equipamentos chamam atenção pela capacidade de compreender e interagir em mais de 40 idiomas, “tornando a experiência mais acessível e integrada”.
Tecnologias empregadas para controle operacional também se sobressaíram. Por exemplo: sistemas de visão computacional, integrados a câmeras de monitoramento existentes, para realizar controle de qualidade em tempo real, como conferir se um pedido de lanche montado está completo. “Uma tecnologia reduz erros, evita retrabalho e auxilia no treinamento de novos funcionários, operando como um guia de checklist visual”, descreve Ferreira.
A IA começa a ser aplicada, em escala mundial, no monitoramento de caixas registradoras, identificando movimentações suspeitas de dinheiro ou cédulas, o que auxilia na prevenção de desvios e roubos. “Empresas em aeroportos no nosso país, como o grupo FIT, já adotam esse tipo de monitoramento”, ilustra.
Inovações se mostraram decisivas também para a administração do negócio. Câmeras com inteligência artificial podem fazer a análise de comportamento dos clientes, como tempo de permanência e número de pessoas por mesa. “São dados valiosos para uma gestão preditiva”. Além disso, acrescenta ele, o monitoramento visual permite que funcionários identifiquem, por exemplo, o consumo de bebidas em garrafas e ofereçam reposição proativamente, elevando o nível de serviço e a rentabilidade.
A hospitalidade prevalece
A inteligência artificial só será bem sucedida em bares e restaurantes se for implementada de forma a se somar ao “calor humano”, nas palavras do especialista da ACOM Sistemas. “Para que um cliente retorne, para fidelizá-lo é crucial oferecer uma experiência positiva que gere desejo de voltar, superando apenas a qualidade do produto”, pontua.
Esse diferencial está na hospitalidade. “É forte como gestos simples de acolhimento, como oferecer uma taça de champanhe ao entrar em um restaurante, marcam positiva e profundamente a memória do consumidor. Ou seja, tratar bem o cliente, em todas as etapas do atendimento, é indispensável&#8221;.
Desafios
Entre os desafios para bares e restaurantes que a NRA Chicago 2026 evidenciou está o de contemplar a diversidade de perfis de consumidores, inclusive envolvendo questões geracionais. “Novas gerações preferem o autoatendimento e pouca interação humana, no entanto há, e haverá, outros públicos que buscam acolhimento. Empresas precisam estar preparadas para oferecer modelos que atendam tanto o cliente que prefere o autosserviço como aquele que valoriza o contato pessoal”, adverte Ferreira.
Desse modo, por mais saborosa e de melhor qualidade que seja a comida, uma escorregada no atendimento pode ser fatal. “Uma reserva mal gerida ou um serviço rude, atrasos, descaso, tudo isso pode afastar o cliente, definitivamente. Pode ser mais prejudicial do que problemas pontuais na qualidade do menu”, aponta o especialista, com base no que foi discutido na NRA Chicago 2026.
Aliás, por ser anual, o evento estadunidense permite acompanhar passo a passo a evolução das inovações, identificando quando deixam de ser “tendência” para se tornar realidade na prática. A participação da ACOM Sistemas, representada por Eduardo Ferreira, ocorreu integrada a uma delegação organizada pela Galunion, consultoria especializada em food service.
“A articulação facilitou a logística e promoveu um ambiente rico em networking, permitindo conexões com grandes marcas e instituições. A intensidade da viagem, que durou oito dias, proporcionou uma agenda repleta de eventos que maximizaram as oportunidades de conexão, superando o que seria possível realizar em visitas isoladas”, considera Ferreira.&nbsp;
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Robôs atendem em 40 idiomas e preparam lanches, mas ainda não substituem o calor humano nos restaurantes

Especialista da ACOM Sistemas, empresa de tecnologia com soluções voltadas ao food service, conferiu in loco as novidades na "Copa do Mundo" do setor, a NRA ChicagoVocê entra no restaurante e quem faz o seu atendimento e apresenta o cardápio é um robô. Dentro da cozinha, quem prepara o prato que você escolheu, também é um robô. Alguns minutos depois, seu garçom automatizado traz o pedido na mesa.Uma cena como essa pode fazer referência a um futuro distante, mas em alguns restaurantes essas tecnologias já fazem parte da operação. A tendência, porém, é que sua adoção se torne cada vez mais comum, sendo incorporada à rotina de milhares de bares, restaurantes e outros estabelecimentos do food service, nos próximos anos.Mas se engana quem, precipitadamente, imagina um ambiente sem calor humano, mecanizado ou vazio de relações sociais. Não, a tecnologia não virá para substituir pessoas. Ao contrário, negócios que melhor combinarem tecnologia com acolhimento humano estarão, de fato, na vanguarda.Tendências assim estão no rol de mudanças que o especialista Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa brasileira especializada em soluções tecnológicas para o food service, constatou na NRA Chicago 2026, da National Restaurant Association Show, nos Estados Unidos, considerado o maior evento voltado ao food service, uma espécie de “Copa do Mundo”, no setor.&nbsp;Segundo o executivo, engana-se em pensar que o Brasil ficará para trás na incorporação de tantas inovações. “Embora o atendimento por robôs ainda pareça distante para algumas regiões do país, há uma onda crescente de autoatendimento, como totens e sistemas de pagamento que evitam filas, além da chegada de tecnologias de automação como robôs de limpeza e entrega”, sublinha.Inteligência Artificial em tudo?Na NRA Chicago, conta o especialista, foram apresentados robôs com inteligência artificial (IA) para o atendimento ao cliente, capazes de realizar tarefas como servir limonada ou preparar cafés, customizados, inclusive identificando clientes pelo nome. Além da automação, os equipamentos chamam atenção pela capacidade de compreender e interagir em mais de 40 idiomas, “tornando a experiência mais acessível e integrada”.Tecnologias empregadas para controle operacional também se sobressaíram. Por exemplo: sistemas de visão computacional, integrados a câmeras de monitoramento existentes, para realizar controle de qualidade em tempo real, como conferir se um pedido de lanche montado está completo. “Uma tecnologia reduz erros, evita retrabalho e auxilia no treinamento de novos funcionários, operando como um guia de checklist visual”, descreve Ferreira.A IA começa a ser aplicada, em escala mundial, no monitoramento de caixas registradoras, identificando movimentações suspeitas de dinheiro ou cédulas, o que auxilia na prevenção de desvios e roubos. “Empresas em aeroportos no nosso país, como o grupo FIT, já adotam esse tipo de monitoramento”, ilustra.Inovações se mostraram decisivas também para a administração do negócio. Câmeras com inteligência artificial podem fazer a análise de comportamento dos clientes, como tempo de permanência e número de pessoas por mesa. “São dados valiosos para uma gestão preditiva”. Além disso, acrescenta ele, o monitoramento visual permite que funcionários identifiquem, por exemplo, o consumo de bebidas em garrafas e ofereçam reposição proativamente, elevando o nível de serviço e a rentabilidade.A hospitalidade prevaleceA inteligência artificial só será bem sucedida em bares e restaurantes se for implementada de forma a se somar ao “calor humano”, nas palavras do especialista da ACOM Sistemas. “Para que um cliente retorne, para fidelizá-lo é crucial oferecer uma experiência positiva que gere desejo de voltar, superando apenas a qualidade do produto”, pontua.Esse diferencial está na hospitalidade. “É forte como gestos simples de acolhimento, como oferecer uma taça de champanhe ao entrar em um restaurante, marcam positiva e profundamente a memória do consumidor. Ou seja, tratar bem o cliente, em todas as etapas do atendimento, é indispensável".DesafiosEntre os desafios para bares e restaurantes que a NRA Chicago 2026 evidenciou está o de contemplar a diversidade de perfis de consumidores, inclusive envolvendo questões geracionais. “Novas gerações preferem o autoatendimento e pouca interação humana, no entanto há, e haverá, outros públicos que buscam acolhimento. Empresas precisam estar preparadas para oferecer modelos que atendam tanto o cliente que prefere o autosserviço como aquele que valoriza o contato pessoal”, adverte Ferreira.Desse modo, por mais saborosa e de melhor qualidade que seja a comida, uma escorregada no atendimento pode ser fatal. “Uma reserva mal gerida ou um serviço rude, atrasos, descaso, tudo isso pode afastar o cliente, definitivamente. Pode ser mais prejudicial do que problemas pontuais na qualidade do menu”, aponta o especialista, com base no que foi discutido na NRA Chicago 2026.Aliás, por ser anual, o evento estadunidense permite acompanhar passo a passo a evolução das inovações, identificando quando deixam de ser “tendência” para se tornar realidade na prática. A participação da ACOM Sistemas, representada por Eduardo Ferreira, ocorreu integrada a uma delegação organizada pela Galunion, consultoria especializada em food service.“A articulação facilitou a logística e promoveu um ambiente rico em networking, permitindo conexões com grandes marcas e instituições. A intensidade da viagem, que durou oito dias, proporcionou uma agenda repleta de eventos que maximizaram as oportunidades de conexão, superando o que seria possível realizar em visitas isoladas”, considera Ferreira.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Robôs atendem em 40 idiomas e preparam lanches, mas ainda não substituem o calor humano nos restaurantes | Administradores

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APURA direciona recursos próprios a atletas, estudantes e competições de modalidades ligadas a estratégia, concentração e tomada de decisãoQuanto mais a inteligência artificial assume tarefas antes realizadas por pessoas, maior se torna uma preocupação: o que acontece com nossa capacidade de pensar quando passamos a delegar parte desse esforço às máquinas?Um estudo publicado na revista científica Societies da Suíça encontrou “uma correlação negativa significativa entre o uso frequente de ferramentas de IA e as habilidades de pensamento crítico”. A pesquisa também identificou maior dependência de ferramentas de IA e pontuações mais baixas de pensamento crítico entre os participantes mais jovens, em comparação aos mais velhos.A constatação não significa que a tecnologia esteja tornando as pessoas menos inteligentes. Mostra, porém, que a automação traz um novo desafio: preservar situações em que o ser humano ainda precise observar, interpretar, questionar e decidir.Poucos setores tornam esse dilema tão concreto quanto a cibersegurança. A inteligência artificial já está dos dois lados dessa disputa. Criminosos podem utilizá-la para encontrar vulnerabilidades, desenvolver ataques e operar em maior escala; empresas de segurança recorrem à mesma tecnologia para analisar grandes volumes de informações, detectar ameaças e responder com mais velocidade.“Por trás dessas ferramentas continuam existindo pessoas que precisam interpretar sinais, antecipar movimentos, formular hipóteses e decidir como agir. A tecnologia amplia nossa capacidade de análise, mas é o raciocínio humano que dá contexto ao que está acontecendo e transforma informação em estratégia”, afirma Sandro Süffert, CEO da Apura Cyber Intelligence, empresa brasileira especializada em segurança cibernética e criadora do BTTneo, tecnologia que monitora mais de 300 tipos de fontes na internet, incluindo surface, deep e dark web, em busca de informações relacionadas a possíveis ameaças, fraudes e vazamentos.É justamente por enxergar valor nessas capacidades humanas que a empresa direciona recursos próprios ao incentivo de atividades que exigem concentração, estratégia, leitura de cenário e tomada de decisão, com iniciativas que vão do apoio ao xadrez e ao golfe de alto rendimento à formação de jovens talentos.Entre os atletas patrocinados está a enxadrista Juliana Terao, nove vezes campeã brasileira e representante do país em Olimpíadas de Xadrez, jogos que ocorrem até o dia 27 de setembro em Samarcanda, Uzbequistão. Juliana é parte da equipe brasileira. A empresa também apoia o canal especializado Raffael Chess, parceiro na organização do torneio Apura Chess Arena, e o golfista Andrey Xavier, que começou a jogar em um projeto social no Rio Grande do Sul e hoje integra o circuito profissional. Além do xadrez e do golfe, a iniciativa já alcançou outras frentes, como automobilismo e cibersegurança.Foi por meio do projeto que a empresa apoiou, também, a Equipe Brasileira de Cybersecurity em sua primeira participação na International Cybersecurity Olympiad, realizada em 2026, na Tunísia. A competição reuniu estudantes do ensino médio de 20 países no mês de julho em Yasmine Hammamet. "A participação da equipe brasileira marcou um momento histórico: pela primeira vez, o Brasil aparece no ranking mundial da maior competição de cibersegurança juvenil do planeta", relatou a Olimpíada Brasileira de Segurança Cibernética (OBSC) em seu site.“Há uma afinidade natural entre essas modalidades e o tipo de pensamento que valorizamos na nossa área. No xadrez, você precisa interpretar o tabuleiro, antecipar possibilidades e entender que uma decisão muda as jogadas seguintes. No golfe, estratégia, concentração e leitura do cenário também interferem em cada escolha. Na cibersegurança acontece algo semelhante: a tecnologia processa uma quantidade enorme de informação, mas ainda precisamos de pessoas capazes de entender o que aqueles sinais significam e qual decisão tomar”, explica Süffert.Segundo o executivo, o projeto ganha ainda mais significado quando chega a crianças e adolescentes. Em uma geração cada vez mais cercada por telas, automação e respostas instantâneas, estimular atividades que exigem atenção, raciocínio e resolução de problemas pode ajudar não apenas a desenvolver essas capacidades, mas também a revelar aptidões que talvez permanecessem desconhecidas.Por exemplo, ao descobrir cedo uma habilidade para estratégia, lógica ou investigação, um jovem pode encontrar caminhos para áreas que dependem justamente desse tipo de talento. “Quando um jovem encontra cedo uma atividade que desperta seu interesse e o coloca diante de problemas para resolver, isso pode abrir caminhos que ele ainda nem imaginava seguir. No nosso caso, existe também a possibilidade de aproximar esse público de uma área como a cibersegurança, que precisa de pessoas preparadas para pensar e solucionar problemas”, afirma Süffert.A Apura direciona recursos próprios a atletas de alto rendimento que ainda não contam com outros investimentos financeiros, sem recorrer à Lei de Incentivo ao Esporte ou a benefícios fiscais. Para a empresa, esse apoio também permite chegar a talentos que, pela menor visibilidade de determinadas modalidades, poderiam não encontrar as condições necessárias para avançar.“Existe muito potencial que permanece invisível simplesmente porque não encontrou espaço para se desenvolver. Uma habilidade pode estar presente muito antes de se transformar em resultado. Às vezes, o que separa um talento escondido de uma trajetória é justamente encontrar, no momento certo, alguém disposto a acreditar, incentivar e dar condições para que ele se desenvolva. É esse olhar que buscamos ter: não apenas para quem já conquistou reconhecimento, mas para quem ainda precisa de uma oportunidade para mostrar até onde pode chegar”, conclui Süffert.&nbsp;&nbsp;

Em tempos de IA, empresa de cibersegurança aposta em xadrez e golfe para estimular aquilo que a máquina não deve substituir: o pensamento humano

Promessas de mudanças ou postergação entram no debate eleitoral enquanto empresas precisam definir preços, fornecedores, margens e caixa para 2027A menos de quatro meses de mudanças importantes da reforma tributária entrarem em vigor, as eleições adicionaram uma nova incerteza à preparação das empresas.Isso porque o debate político em torno do tema abriu espaço para possíveis revisões, adiamentos ou alterações no novo sistema. Enquanto essas hipóteses ganham espaço, o calendário oficial da receita continua avançando e algumas decisões para 2027 precisam ser tomadas antes mesmo do resultado das urnas.Para Ulisses Brondi, advogado, especialista em Direito Tributário e CEO da ASIS Tax Tech, as eleições podem influenciar os rumos da reforma, mas não deveria servir de premissa para interromper o planejamento empresarial.“A empresa pode acompanhar o debate político, mas não é recomendável administrar o negócio com base em uma hipótese. O risco é esperar por algo que pode não acontecer e deixar para depois decisões que precisam ser tomadas agora”, explica.E preparação, nesse caso, não significa apenas atualizar sistemas ou acompanhar a legislação. Empresas precisam avaliar como as novas regras interferem na formação de seus preços, nas margens, no fluxo de caixa, no aproveitamento de créditos e até na escolha de fornecedores.Há um exemplo concreto dessa urgência já neste mês. Micro e pequenas empresas que pretendem ingressar no Simples Nacional em 2027 têm até 30 de setembro para fazer a opção. Já aquelas que estão no regime precisam avaliar se manterão IBS e CBS dentro do Simples ou se recolherão os dois tributos pelo regime regular, no chamado modelo híbrido. A escolha pode ser especialmente relevante para negócios que vendem para outras empresas, já que interfere na dinâmica de créditos tributários de seus clientes.&nbsp;“O empresário precisa separar possibilidade política de realidade operacional. Uma mudança pode acontecer, mas, enquanto não existir juridicamente, não pode orientar decisões que já têm prazo e consequência econômica. Adiar a análise agora pode significar descobrir em janeiro, já na operação, que a estrutura escolhida compromete margem, caixa ou competitividade”, afirma Brondi.A escolha do regime é apenas uma das decisões. Janeiro de 2027 marca a extinção de PIS e Cofins, o início da cobrança da CBS e a entrada em vigor do Imposto Seletivo. O IBS também passa a ser cobrado à alíquota de 0,1% durante 2027 e 2028.&nbsp;É por isso que, segundo Brondi, a reforma precisa sair do departamento fiscal e entrar nas decisões de negócio. Uma alteração no aproveitamento de créditos, por exemplo, pode tornar um fornecedor mais ou menos interessante. Uma mudança no custo tributário pode pressionar a margem. E, se a empresa tentar compensá-la aumentando preços, pode perder contratos.A análise se torna ainda mais sensível para negócios que hoje dependem de incentivos fiscais. Se determinada vantagem for reduzida ou desaparecer durante a transição, a empresa terá de avaliar se consegue absorver a diferença, rever sua estrutura ou repassá-la ao consumidor.“Existe uma falsa segurança na ideia de que qualquer aumento de carga pode ser repassado ao consumidor. Preço não é uma decisão isolada da empresa; ele encontra o limite do mercado. A reforma exige olhar para a operação inteira, porque uma estrutura tributária que funcionava até aqui pode deixar de ser economicamente interessante no novo cenário”, ressalta o CEO da ASIS Tax Tech.Por isso, para Brondi, janeiro de 2027 não deveria ser o momento de descobrir o impacto da reforma, mas de começar a operar com decisões que foram estudadas antes.&nbsp;"A diferença entre quem se preparou e quem deixou as decisões para depois tende a aparecer de forma mais dura quando a nova etapa da reforma começar. Esse novo momento começa, efetivamente, a separar as empresas que trataram a reforma como um projeto fiscal daquelas que entenderam que ela é um projeto de negócio”, conclui Brondi.&nbsp;

Especialista alerta sobre os riscos da reforma tributária para bares e restaurantes

Nova cobrança da Meta pode elevar custos de operações de alto volume e tornar eficiência dos fluxos uma questão financeiraResponder clientes pela WhatsApp Business Platform vai deixar de ser uma operação sem custo para muitas empresas. A plataforma é a infraestrutura oficial da Meta que permite às empresas conectar o WhatsApp a sistemas de atendimento e gerenciar conversas em maior escala.A partir de 1º de outubro, a Meta começa a cobrar pelas mensagens de serviço enviadas pela API, e a mudança alcança diferentes formatos de atendimento, desde equipes que conversam diretamente com os clientes até estruturas que utilizam chatbots, CRMs e automações."Até agora, empresas costumavam acompanhar o WhatsApp principalmente por indicadores como número de clientes atendidos, tempo de resposta e taxa de resolução. Com a nova cobrança, ganha importância entender quantas mensagens são necessárias para concluir cada atendimento, quais etapas concentram maior volume e onde há espaço para simplificar os fluxos", avalia Miriã Plens, COO da IRRAH Tech, ecossistema de tecnologia que desenvolve soluções para apoiar empresas em diferentes etapas de suas operações digitaisO custo por trás de cada atendimentoO impacto tende a ser maior para empresas que enviam muitas mensagens pela API, independentemente do porte. "Operações com grande volume de atendimento podem acumular centenas de milhares de mensagens por mês e, por isso, sentir um impacto mais significativo. Mas o volume, por si só, não é o único ponto de atenção: empresas que utilizam automações também precisarão entender quantas mensagens seus fluxos geram e se todas elas são realmente necessárias.", destaca.No Brasil, a tarifa inicial será de R$ 0,035 por mensagem de serviço. A Meta prevê uma franquia de 1.000 mensagens gratuitas por mês, o que significa que a cobrança começa somente depois que a empresa ultrapassa esse volume dentro do período. A franquia é renovada a cada mês e o saldo não utilizado não passa para o seguinte. Em operações maiores, o preço unitário diminui conforme o volume: entre 250.001 e 2 milhões de mensagens, por exemplo, a tarifa será de R$ 0,0333 por mensagem.Além das mensagens de serviço, a plataforma trabalha com outras categorias de cobrança. É o caso das mensagens de marketing, usadas para divulgar ofertas, promoções, produtos ou incentivar uma compra. Elas seguem uma tarifa própria, diferente daquela aplicada às mensagens de atendimento.A mudança ganha relevância porque o WhatsApp já é parte da rotina de atendimento entre empresas e consumidores. Pesquisa da Opinion Box mostra que 77% dos brasileiros se comunicam com marcas pelo aplicativo. Entre esses usuários, 66% utilizam o canal para receber suporte técnico e 79% para tirar dúvidas ou pedir informações.Nem toda conversa será cobradaA nova política não significa que toda interação realizada pelo WhatsApp Business terá cobrança. Conversas iniciadas por anúncios Click-to-WhatsApp continuam contando com uma janela gratuita de 72 horas."Por isso, empresas que utilizam diferentes formatos de comunicação precisarão identificar a origem das conversas e o tipo de mensagem enviado em cada fluxo. Essa separação será importante para projetar o impacto financeiro e definir quais estratégias devem ser mantidas ou revistas", explica Miriã Plens.O que revisar antes de outubroO primeiro passo é mapear a operação atual, verificando quantas mensagens são enviadas por atendimento, quais fluxos concentram maior volume e quais etapas poderiam ser otimizadas sem prejudicar a experiência do cliente.“Antes de cortar mensagens, é preciso entender a função de cada uma. Uma redução sem critério pode piorar o atendimento, enquanto uma revisão baseada em dados permite identificar o que realmente contribui para a solução”, afirma Miriã.Para a executiva, a principal mudança está na forma como as empresas precisarão dimensionar o uso do canal, o que também deve levar à revisão dos fluxos automáticos. Segundo ela, um fluxo mal planejado pode criar etapas que prolongam o atendimento sem contribuir para a solução.“Mais do que reduzir mensagens, as empresas precisam olhar para a eficiência de toda a jornada. A automação precisa facilitar a resolução para o cliente e, ao mesmo tempo, tornar a operação mais eficiente. Se o consumidor precisa repetir informações ou passar por etapas que não contribuem para a solução, existe espaço para revisar esse fluxo”, afirma.Isso pode acontecer quando o chatbot repete menus, envia confirmações a cada etapa ou dispara mensagens de acompanhamento mesmo depois de a solicitação ter sido resolvida. Em operações de grande volume, esses fluxos podem gerar centenas ou milhares de interações sem acrescentar informação ao atendimento.“Mensagens de acompanhamento, confirmações e outros disparos automáticos precisam ter uma finalidade definida. Mais do que reduzir interações, o momento exige que as empresas entendam seus fluxos e busquem uma operação mais eficiente, equilibrando experiência do cliente e uso estratégico do canal”, conclui a COO da IRRAH Tech.&nbsp;&nbsp;

Cada mensagem vai entrar na conta: o que muda no WhatsApp Business Platform a partir de outubro

O anúncio feito pelo Spotify durante a Feira do Livro de Frankfurt, no dia 7 de outubro, chamou a atenção do mercado editorial. A partir do dia 15, a plataforma começará a oferecer audiolivros por assinatura no Brasil, com 12 horas mensais de escuta incluídas nos planos Premium elegíveis.



A expansão faz parte de uma estratégia global. O Spotify pretende levar seu serviço de audiolivros de 22 para mais de 180 mercados até o fim de 2026, com potencial de alcançar mais de 750 milhões de pessoas.



Mas o que mais me interessa nessa novidade não é o tamanho da empresa que está chegando. É o que sua entrada pode provocar em um setor que ainda tem muito espaço para crescer.



O Brasil já conta com empresas trabalhando com audiolivros há anos, desenvolvendo catálogos, negociando direitos, investindo em produção e buscando ampliar o acesso ao formato. O Spotify não inaugura esse mercado. Ele chega a um setor em expansão, mas com uma vantagem competitiva considerável: uma base expressiva de consumidores habituados a ouvir conteúdo dentro de sua plataforma.



Essa presença no cotidiano dos usuários pode alterar a forma como as pessoas descobrem os audiolivros e como as empresas disputam sua atenção.



<h2 class="wp-block-heading">A oportunidade está em quem ainda não ouve</h2>



Uma das barreiras para a expansão dos audiolivros é o desconhecimento do formato ou a ausência do hábito de ouvir livros. Para muitos consumidores, experimentar um audiolivro ainda exige uma decisão específica: procurar um serviço, conhecer seu catálogo e avaliar uma assinatura.



O Spotify reduz parte desse caminho ao incluir horas de escuta em um ambiente que seus assinantes já utilizam.



Alguém que acompanha um podcast sobre comportamento pode receber a recomendação de um livro relacionado ao tema. Outro usuário pode descobrir uma obra ao explorar o catálogo, sem ter planejado ouvir um audiolivro.



A empresa não precisa necessariamente convencer as pessoas a instalar um novo aplicativo. Pode apresentar o formato dentro de uma experiência de consumo já estabelecida.



O mercado brasileiro, por sua vez, já vinha crescendo antes desse anúncio. Segundo dados da Pesquisa Conteúdo Digital do Setor Editorial Brasileiro, realizada pela NielsenIQ BookData para a Câmara Brasileira do Livro (CBL) e o Sindicato Nacional dos Editores de Livros (SNEL), o faturamento com audiolivros cresceu, em média, 22,6% ao ano desde 2019.



Um levantamento mais recente da Bookwire Brasil registrou crescimento de 50% na receita associada ao consumo de audiolivros no segundo trimestre de 2026, em comparação com o mesmo período do ano anterior. Na base analisada pela distribuidora, o catálogo disponível também avançou 22,3%.



Os indicadores têm abrangências diferentes, mas mostram que a expansão do formato já estava em curso.



No exterior, o cenário também é favorável. Segundo a Audio Publishers Association, o mercado americano de audiolivros movimentou US$ 2,43 bilhões em 2025, crescimento de 9% sobre o ano anterior. No Reino Unido, o formato avançou 10% no mesmo período.



A chegada do Spotify pode acelerar esse crescimento no Brasil, principalmente se conseguir apresentar os audiolivros a consumidores que ainda não têm o hábito de ouvi-los.



<h2 class="wp-block-heading">Distribuição não precisa significar exclusividade</h2>



Outro aspecto relevante do anúncio é a política de não exclusividade adotada pelo Spotify em suas parcerias editoriais.



Na prática, isso permite que uma mesma obra esteja disponível em diferentes plataformas, respeitados os direitos e acordos de distribuição de cada título.



A exclusividade de conteúdo é uma estratégia conhecida no mercado de plataformas digitais. No caso dos audiolivros, porém, ampliar os pontos de acesso pode ser especialmente interessante para um segmento que ainda busca conquistar novos consumidores.



Para editoras e autores, a possibilidade de trabalhar com diferentes canais pode reduzir a dependência de um único parceiro comercial e permitir o acesso a públicos com hábitos de consumo distintos.



Para as plataformas, a concorrência passa a depender também de outros fatores.



Se um mesmo livro está disponível em vários serviços, o que leva o consumidor a escolher um deles? Preço, experiência de uso, curadoria, recomendações e relacionamento com o público passam a ter um peso ainda maior.



A não exclusividade, porém, não elimina o risco de concentração.



Uma plataforma pode distribuir conteúdos sem exigir exclusividade contratual e, ainda assim, concentrar grande parte da descoberta e do consumo. Quanto maior sua capacidade de influenciar recomendações e hábitos, maior também pode ser seu poder nas negociações comerciais.



Por isso, a ampliação dos canais de distribuição precisa ser observada junto com as condições oferecidas aos detentores de direitos e a capacidade de diferentes empresas competirem nesse ambiente.



<h2 class="wp-block-heading">Mais audiência não significa automaticamente mais receita</h2>



A chegada de novos consumidores é uma boa notícia, mas existe uma diferença importante entre aumentar o consumo e ampliar o valor econômico do mercado.



No Brasil, o Spotify oferecerá 12 horas mensais de audiolivros nos planos Premium elegíveis, além de alternativas para contratar horas adicionais e adquirir títulos individualmente.



Para o consumidor, a proposta facilita a experimentação. Para editoras, autores e produtoras, será necessário avaliar como essa audiência se converte em receita.



A produção de um audiolivro envolve licenciamento de direitos, direção, narração, gravação, edição, tratamento de áudio e distribuição. São investimentos que precisam encontrar retorno em diferentes modelos comerciais.



Um catálogo pode alcançar mais pessoas e, ainda assim, gerar menos receita por consumidor. Por isso, o sucesso dessa expansão não poderá ser medido apenas pelo crescimento da audiência. Será necessário entender quanto valor o novo consumo gera e como esse valor é distribuído entre os participantes da cadeia.



O anúncio de que a Companhia das Letras passará a disponibilizar seus audiolivros em streaming por assinatura, conforme noticiado pelo PublishNews, é um exemplo de como a chegada de novos canais pode influenciar as estratégias comerciais das editoras.



A decisão amplia as possibilidades de acesso ao catálogo, mas também coloca em discussão o equilíbrio entre diferentes modelos de comercialização.



A compra individual, as assinaturas e os acordos de distribuição podem coexistir. A questão será identificar quais combinações oferecem resultados sustentáveis para cada tipo de obra, público e empresa.



<h2 class="wp-block-heading">A disputa vai além do tamanho do catálogo</h2>



O Spotify anunciou um catálogo inicial de aproximadamente seis mil títulos em português. É uma oferta relevante, mas quantidade, por si só, não determina a preferência do consumidor.



A maneira como as pessoas descobrem, escolhem e consomem os conteúdos pode ter tanta importância quanto o número de obras disponíveis.



Nesse aspecto, o Spotify possui uma vantagem: já reúne música e podcasts em uma plataforma com frequência de uso consolidada. Seus sistemas de recomendação e os dados de comportamento dos usuários podem favorecer a descoberta dos audiolivros.



Para as empresas especializadas, existem outras oportunidades de diferenciação. O conhecimento dos gêneros literários, das comunidades de leitores e dos hábitos de consumo permite desenvolver experiências mais direcionadas, trabalhar a curadoria e construir relacionamentos com públicos específicos.



A concorrência também pode estimular investimentos em produções originais, qualidade de áudio, recursos de navegação e novas formas de apresentar os livros aos consumidores.



A disponibilidade de um título é apenas parte da experiência. Fazer com que ele seja encontrado, desperte interesse e leve o usuário a continuar consumindo também influencia o resultado comercial.



A chegada do Spotify aumenta a pressão competitiva sobre as empresas que já atuam no segmento. Ignorar isso seria ingenuidade. Mas enxergar o anúncio apenas como uma ameaça também limita a análise.



Se mais brasileiros passarem a experimentar audiolivros, editoras poderão encontrar novos incentivos para investir no formato, autores terão outras oportunidades de alcançar seus leitores e plataformas especializadas poderão desenvolver serviços para um público maior.



Os próximos meses ajudarão a mostrar se a chegada do Spotify conseguirá ampliar o consumo de audiolivros no Brasil e como esse crescimento será distribuído entre os diferentes participantes do setor.



A entrada de um concorrente desse porte muda a dinâmica do setor e exige das empresas uma análise mais cuidadosa sobre distribuição, relacionamento com o consumidor e geração de receita.



Afinal, atrair novos ouvintes é apenas o começo. O que determinará a dimensão desse mercado será a capacidade de fazer com que continuem ouvindo.

Spotify e audiolivros: quem ganha quando o mercado cresce?

Estratégias podem parecer consistentes no planejamento e falhar na execução quando desconsideram a capacidade real das pessoas de sustentá-las.Toda decisão empresarial produz consequências. Algumas aparecem rapidamente nos indicadores: custos, receitas, margens, investimentos e produtividade. Outras levam mais tempo para se tornar visíveis: perda de confiança, sobrecarga, rotatividade, queda na colaboração e redução da capacidade de inovar.Esses efeitos não são independentes. Podem ser resultado de decisões que consideram a estratégia, mas não avaliam adequadamente as condições humanas e operacionais necessárias para executá-la. O problema não está em exigir resultados. Está em ignorar o que é necessário para produzi-los de forma consistente.Uma organização pode definir metas ambiciosas, investir em tecnologia e redesenhar processos. Mas, se as equipes responsáveis pela execução não dispõem de recursos, competências, clareza de prioridades e condições adequadas de trabalho, a estratégia corre o risco de ficar no planejamento ou de ser implementada a um custo elevado.Imagine uma empresa que estabelece uma meta de crescimento sem revisar a capacidade operacional das equipes. Para dar conta da diferença entre demanda e recursos, as pessoas passam a trabalhar mais, as lideranças centralizam decisões e as prioridades mudam continuamente.Nos primeiros meses, os indicadores podem parecer positivos: as entregas acontecem e as metas se aproximam. Ao mesmo tempo, porém, aumentam o retrabalho e a dificuldade de desenvolver pessoas. Profissionais experientes começam a considerar outras oportunidades, enquanto gestores gastam mais tempo administrando urgências do que preparando a equipe para o próximo ciclo.O resultado imediato pode, assim, esconder uma fragilidade estrutural. A empresa não necessariamente ampliou sua capacidade de produzir; pode estar consumindo a capacidade que já tinha. Distinguir crescimento sustentável de resultados obtidos por sobrecarga é um desafio central da gestão contemporânea.Essa diferença importa porque os efeitos acumulados podem comprometer a qualidade das entregas, a retenção de conhecimento e a continuidade da operação. No nível da liderança, a pressão prolongada também pode dificultar a análise de cenários e favorecer respostas mais reativas. Por isso, a capacidade de execução e a qualidade das condições de trabalho precisam fazer parte da conversa estratégica sem substituir a análise financeira, mas complementando-a.Durante muito tempo, a gestão de pessoas foi acionada sobretudo para contratar, desenvolver, administrar relações de trabalho e resolver problemas depois que eles surgiam. Essa atuação continua necessária, mas é insuficiente para organizações que precisam responder a mudanças rápidas, incorporar novas tecnologias, preservar conhecimento e inovar.O fator humano precisa participar da análise antes da decisão, e não apenas da execução posterior. Diante de uma nova meta, uma reestruturação, uma transformação digital ou uma mudança no modelo operacional, a liderança pode perguntar:•Temos as competências necessárias para executar essa estratégia?•A carga de trabalho prevista é compatível com os recursos disponíveis?•As lideranças estão preparadas para conduzir a mudança?•Os incentivos estimulam os comportamentos que a organização deseja?•Que riscos relacionados à capacidade, à retenção e à organização do trabalho podem comprometer o resultado?•Como será possível acompanhar esses riscos durante a implementação?Uma projeção de retorno que desconsidera custos de implementação, curva de aprendizagem, capacidade operacional e impactos sobre as equipes pode ser matematicamente consistente, mas gerencialmente incompleta. Fazer essas perguntas não torna a estratégia menos ambiciosa. Ajuda a avaliar se ela é executável e quais condições precisam ser criadas para realizá-la.Para contribuir com decisões de negócio, o RH precisa atuar antes da implementação: compreender a estratégia, relacionar informações sobre pessoas à realidade operacional e apresentar alternativas que melhorem a qualidade das escolhas.Indicadores de rotatividade, absenteísmo, competências, desenvolvimento, produtividade e liderança podem oferecer sinais importantes. Nenhum deles, porém, explica a realidade isoladamente. Uma taxa de rotatividade, por exemplo, precisa ser analisada por área, perfil profissional, liderança, tempo de permanência e impacto sobre a operação. O mesmo vale para pesquisas de clima e medidas de saúde organizacional: seu valor está não só em medir, mas em orientar decisões e acompanhar seus efeitos.A pergunta deixa de ser apenas “O que está acontecendo com as pessoas?” e passa a incluir: “O que nossas decisões estão produzindo nas pessoas e como isso afeta a capacidade de executar a estratégia?”.Essa responsabilidade não pertence exclusivamente ao RH. A alta liderança define prioridades, distribui recursos, estabelece incentivos e determina quais comportamentos são reconhecidos ou tolerados. Se a empresa afirma valorizar colaboração, mas recompensa apenas resultados individuais, há uma incoerência entre discurso e prática. Se diz incentivar inovação, mas pune qualquer tentativa que não gere sucesso imediato, reduz o espaço para experimentar e aprender.A cultura organizacional aparece, em grande medida, na distância entre aquilo que a empresa declara valorizar e aquilo que suas decisões efetivamente recompensam.A Sustentabilidade Humana, conceito desenvolvido no âmbito do MSHI: Método de Sustentabilidade Humana Integrada, propõe tratar as condições humanas de execução como uma variável estratégica. Não se limita a benefícios, iniciativas pontuais de bem-estar ou campanhas internas. Envolve avaliar se a organização cria condições para que as pessoas sustentem, com qualidade e consistência, os resultados esperados.Essa perspectiva conecta liderança, cultura, aprendizagem, qualidade das relações, saúde organizacional e governança às decisões empresariais. Seu propósito é ajudar a organização a gerar valor sem comprometer continuamente as condições que tornam esse valor possível.Uma forma prática de começar é escolher uma decisão relevante como uma expansão, uma transformação digital, uma mudança estrutural ou uma nova meta de produtividade e avaliar, antes da implementação, quais competências e recursos serão necessários. Em seguida, é preciso identificar riscos de sobrecarga, mudanças exigidas das lideranças e indicadores que permitam acompanhar a execução. A revisão periódica deve observar não apenas se a meta foi atingida, mas também em que condições isso ocorreu e se elas podem ser mantidas.Esse processo insere o fator humano na governança e reduz a dependência de correções posteriores. Não se trata de garantir que toda iniciativa seja confortável ou livre de pressão, mas de reconhecer limites, antecipar efeitos e tomar decisões com uma visão mais completa dos recursos necessários.Empresas não executam estratégias apenas por meio de planos, sistemas e indicadores. Elas dependem de pessoas que interpretam decisões, resolvem problemas, colaboram, aprendem e respondem às mudanças.Ignorar essa realidade não elimina seus efeitos. Apenas pode torná-los menos visíveis até que apareçam na operação, na retenção de talentos, na qualidade das entregas ou na capacidade de inovar.A questão estratégica não é escolher entre resultados e pessoas. É compreender que resultados duradouros dependem das condições em que são produzidos. Quando participa da decisão e conecta dados à realidade do negócio, o RH ajuda a organização a identificar riscos antes que eles se convertam em custos e a construir uma execução mais consistente.Organizações sustentáveis começam por pessoas, mas essa responsabilidade precisa se traduzir em escolhas, prioridades e práticas de gestão.

O custo invisível das decisões que ignoram o fator humano

A burocratização do trabalho tornou-se um desafio estratégico para organizações que confundem controle com eficiência e ocupação permanente com geração de valor. Relatórios redundantes, reuniões improdutivas, indicadores excessivos e sistemas de monitoramento podem consumir recursos sem produzir resultados proporcionais. A questão interessa diretamente à Administração, ao Direito do Trabalho e à governança corporativa: quanto custa manter uma estrutura que mede continuamente o trabalho, mas não consegue demonstrar sua utilidade?Em Bullshit Jobs: A Theory (2018), o antropólogo David Graeber examina atividades profissionais percebidas pelos próprios trabalhadores como socialmente ou economicamente desnecessárias, embora sua existência seja institucionalmente preservada. Aplicada à gestão, sua reflexão permite investigar uma disfunção menos evidente: a transformação dos instrumentos de controle em finalidades organizacionais.Quando a produtividade se transforma em aparênciaA mensuração do desempenho é indispensável à gestão profissional. Indicadores permitem identificar gargalos, distribuir recursos, avaliar resultados e responsabilizar gestores. O problema começa quando a métrica deixa de representar o desempenho e passa a determinar artificialmente o comportamento dos trabalhadores.Uma organização pode, por exemplo, exigir registros sucessivos da mesma atividade, estabelecer metas de utilização integral do tempo e multiplicar controles para demonstrar conformidade. Embora cada procedimento pareça justificável isoladamente, seu acúmulo pode reduzir o tempo disponível para solucionar problemas, atender clientes e executar tarefas relevantes.Surge, então, um paradoxo administrativo: quanto mais a empresa exige provas formais de produtividade, menos tempo pode restar para produzi-la efetivamente.A economia comportamental ajuda a compreender esse mecanismo. Quando recompensas e avaliações dependem de indicadores específicos, as pessoas tendem a priorizar aquilo que será medido, mesmo quando existem objetivos institucionais mais importantes. A métrica, originalmente criada para orientar decisões, pode induzir a substituição do resultado real pelo resultado contabilizável.Isso não significa que indicadores sejam prejudiciais por natureza. Significa que sua validade depende da correspondência entre aquilo que medem e aquilo que a organização pretende alcançar.Burocracia, alienação e riscos psicossociaisA burocracia possui funções legítimas: padroniza procedimentos, preserva registros, reduz arbitrariedades e contribui para a segurança jurídica. Sua expansão, entretanto, não representa necessariamente aperfeiçoamento administrativo.Quando tarefas existem principalmente para justificar outras tarefas, forma-se um circuito de autorreprodução burocrática. A estrutura passa a consumir parte dos recursos que deveria organizar, enquanto os trabalhadores enfrentam exigências crescentes de documentação, disponibilidade e cumprimento de metas.A percepção de inutilidade profissional, associada à redução da autonomia e ao controle excessivo, também pode comprometer o sentido atribuído ao trabalho. Essas condições não determinam automaticamente o adoecimento psíquico, mas podem integrar um contexto de estresse ocupacional e esgotamento, cuja avaliação exige considerar fatores individuais e organizacionais.Para a gestão, a consequência é concreta: procedimentos aparentemente destinados a aumentar o desempenho podem prejudicar a qualidade, elevar os custos de coordenação e comprometer a sustentabilidade da força de trabalho.A questão central não consiste em eliminar controles, mas em distinguir aqueles que reduzem riscos daqueles que apenas reproduzem a percepção de controle.O problema sob a perspectiva do Direito do TrabalhoA Constituição Federal estabelece a dignidade da pessoa humana como fundamento da República, reconhece o valor social do trabalho e assegura a redução dos riscos inerentes ao trabalho por meio de normas de saúde, higiene e segurança. A CLT, por sua vez, disciplina as relações de trabalho e estabelece deveres relevantes para a proteção dos trabalhadores.Esses fundamentos não impedem a cobrança de resultados nem tornam ilícita a existência de metas, auditorias ou mecanismos de acompanhamento. O poder diretivo empresarial é legítimo dentro dos limites jurídicos aplicáveis. Entretanto, não constitui autorização irrestrita para impor condições desproporcionais, ignorar riscos ocupacionais ou submeter trabalhadores a práticas potencialmente abusivas.A análise deve considerar as circunstâncias concretas: compatibilidade entre metas e recursos disponíveis, duração e intensidade das exigências, critérios de avaliação, condições de saúde e segurança, proporcionalidade dos mecanismos de monitoramento e eventuais consequências discriminatórias ou lesivas.A gestão de riscos psicossociais também merece atenção preventiva. A Norma Regulamentadora nº 1, em sua disciplina do gerenciamento de riscos ocupacionais, integra os fatores de risco relacionados ao trabalho à estrutura de prevenção. A aplicação das exigências pertinentes deve observar a regulamentação vigente e as características efetivas de cada atividade.Do ponto de vista empresarial, isso significa que a gestão não deve avaliar suas práticas exclusivamente pela capacidade de alcançar metas. Precisa examinar também as condições utilizadas para alcançá-las.Como identificar a falsa produtividade na organizaçãoO diagnóstico exige mais do que a impressão de que existem procedimentos excessivos. É necessário confrontar o esforço administrativo com os resultados produzidos.Alguns sinais merecem investigação:- Redundância operacional: diferentes sistemas ou setores exigem o registro das mesmas informações sem finalidade adicional demonstrável.- Indicadores desconectados dos resultados: o cumprimento de metas formais não se traduz em melhoria da qualidade, redução de erros ou satisfação dos destinatários do serviço.- Controle desproporcional: o monitoramento consome tempo relevante sem reduzir riscos em magnitude compatível.- Reprodução de tarefas: atividades são executadas principalmente para alimentar relatórios, justificar estruturas ou comprovar a realização de outras atividades.- Sobrecarga organizacional: exigências simultâneas e prioridades conflitantes dificultam a execução do trabalho substantivo.Esses sinais não provam, isoladamente, a existência de bullshit jobs. Funcionam como hipóteses de diagnóstico que devem ser verificadas mediante análise de processos, entrevistas, indicadores de qualidade, dados de retrabalho e avaliação dos riscos ocupacionais.Governança orientada à geração de valorUma resposta consistente começa pela revisão dos processos, não pela intensificação indiscriminada da cobrança sobre os trabalhadores.A organização pode adotar cinco medidas:1. Mapear atividades e finalidades: identificar quais tarefas atendem a obrigações legais, reduzem riscos, apoiam decisões ou produzem resultados verificáveis.2. Eliminar redundâncias: revisar formulários, relatórios, reuniões e controles cuja contribuição marginal não justifique o custo.3. Reformular indicadores: combinar produtividade quantitativa com qualidade, resolutividade, segurança, retrabalho e resultados efetivos.4. Avaliar riscos humanos e jurídicos: verificar se as metas, os mecanismos de monitoramento e a distribuição de tarefas são compatíveis com as condições reais de execução.5. Instituir revisão periódica: atribuir responsáveis pela avaliação dos procedimentos, documentar decisões e verificar se as mudanças produziram os benefícios esperados.O departamento jurídico, o RH, a área de compliance e os gestores operacionais devem atuar de maneira coordenada, respeitando suas competências. A simplificação não pode eliminar controles legalmente exigidos, comprometer a rastreabilidade ou enfraquecer mecanismos de prevenção a fraudes.A eficiência, portanto, não resulta da supressão indiscriminada da burocracia, mas da capacidade de preservar controles necessários e eliminar os que perderam sua justificativa funcional.A tese da produtividade demonstrávelO debate sobre bullshit jobs coloca em confronto duas perspectivas. A primeira considera a ampliação dos controles um caminho para obter previsibilidade, disciplina e responsabilização. A segunda alerta que a multiplicação de procedimentos pode gerar custos, reduzir a autonomia e deslocar o esforço humano dos objetivos essenciais.A síntese não está na escolha absoluta entre controle e liberdade operacional. Está na exigência de que os mecanismos de gestão demonstrem sua contribuição para os resultados, a conformidade ou a proteção de direitos.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “A produtividade organizacional não se confunde com a ocupação mensurável do tempo: todo controle deve justificar seu custo pela contribuição que oferece ao resultado, à segurança ou à responsabilidade institucional.”Essa proposição permite formular um critério de governança: a produtividade demonstrável. Trata-se de avaliar não apenas quanto trabalho foi registrado, mas qual resultado foi alcançado, quais riscos foram reduzidos e quais recursos foram consumidos para obtê-lo.O critério não exige que toda atividade produza receita imediata. Prevenção, conformidade, manutenção, pesquisa e proteção institucional podem gerar valor justamente ao evitar perdas futuras. Exige, porém, que sua finalidade seja identificável e que sua contribuição possa ser examinada por critérios proporcionais à natureza da atividade.ConclusãoA burocratização improdutiva representa um risco estratégico porque transforma instrumentos administrativos em estruturas que consomem tempo, dinheiro e capacidade decisória sem benefício correspondente. Seus efeitos podem alcançar a eficiência econômica, a qualidade dos serviços, a saúde ocupacional e a segurança jurídica.Organizações maduras não são aquelas que mantêm seus trabalhadores permanentemente ocupados, mas aquelas que conseguem demonstrar a finalidade de seus processos e a relevância dos resultados obtidos.O desafio contemporâneo da Administração não é maximizar a quantidade de controles, relatórios ou movimentos registrados. É construir uma governança capaz de distinguir atividade de resultado, conformidade de formalismo e controle efetivo de mera aparência de controle. Quando essa distinção orienta as decisões, a eficiência deixa de ser uma promessa inscrita nos indicadores e passa a constituir uma propriedade verificável da organização.

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Liliane Scaratti

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