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A Reforma Tributária costuma ser associada à simplificação do sistema de impostos, mas uma de suas mudanças mais relevantes está menos na criação da CBS e do IBS e mais na forma como esses tributos serão pagos. O split payment promete alterar a dinâmica financeira das empresas ao separar automaticamente o valor dos impostos no momento da liquidação da venda. Para varejistas e redes de franquias, isso representa uma mudança estrutural que exige preparação desde já.
Na prática, o mecanismo funciona de maneira relativamente simples: quando uma venda é realizada por meios eletrônicos, como cartão ou Pix, o valor correspondente aos tributos deixa de passar pelo caixa da empresa e é direcionado automaticamente ao Fisco. O restante é creditado ao estabelecimento. A lógica busca reduzir a inadimplência, combater fraudes e dar mais segurança ao aproveitamento de créditos tributários, pilares centrais do novo modelo de tributação sobre o consumo.
Embora a implementação seja gradual durante a transição da Reforma Tributária, o mercado já começou a se movimentar. O Comitê Gestor do IBS vem definindo especificações técnicas para a operação do sistema, enquanto empresas de tecnologia, instituições financeiras e ERPs adaptam suas plataformas para atender às novas exigências. Esperar a obrigatoriedade para iniciar essa adaptação pode significar perder competitividade e enfrentar uma corrida contra o tempo.
Impacto para o varejo na gestão do fluxo de caixa
Hoje, muitas empresas administram o capital de giro considerando que o valor dos tributos permanece temporariamente em caixa até o recolhimento. Com o split payment, esse recurso deixa de existir. A consequência é uma necessidade maior de previsibilidade financeira, planejamento de liquidez e acompanhamento diário das entradas e saídas de recursos. Empresas que operam com margens reduzidas ou ciclos longos de reposição de estoque sentirão esse efeito de forma ainda mais intensa.
Nas franquias, o desafio ganha outra camada de complexidade. Além da operação das lojas, será preciso revisar a forma como circulam recursos entre franqueados e franqueadores, especialmente em contratos que envolvem royalties, taxas de publicidade, fornecedores homologados e repasses financeiros. Quanto mais integrada for a rede, maior será a importância de sistemas capazes de oferecer visibilidade em tempo real sobre o comportamento financeiro de cada unidade.
Esse cenário também amplia o papel da tecnologia na gestão financeira. Não basta que o ERP esteja atualizado para emitir documentos fiscais compatíveis com a nova legislação. Será necessário integrar informações fiscais, financeiras e operacionais para garantir conciliações automáticas, previsões de caixa mais precisas e tomada de decisão baseada em dados. A reforma tributária, nesse sentido, acelera um movimento que muitas empresas já deveriam estar fazendo: transformar a área financeira em um centro estratégico do negócio.
Outro ponto que merece atenção é a cultura de gestão
Durante muitos anos, a preocupação tributária esteve concentrada nas áreas fiscal e contábil. Com o split payment, o tema passa definitivamente a fazer parte da rotina financeira e operacional. Diretores, gestores de franquias e empresários precisarão compreender como a nova lógica afeta precificação, capital de giro, investimentos e expansão da operação. A adaptação deixará de ser apenas uma obrigação legal para se tornar uma questão de eficiência empresarial.
A boa notícia é que a transição oferece tempo para planejamento. As empresas que aproveitarem esse período para revisar processos, investir em tecnologia, fortalecer controles financeiros e simular os impactos em seu fluxo de caixa chegarão mais preparadas quando o novo modelo estiver plenamente implementado. Em uma reforma dessa magnitude, a vantagem competitiva estará em transformar a adaptação em uma oportunidade para construir uma operação mais eficiente, previsível e sustentável no longo prazo.
*Maurício Galhardo é sócio da F360,

Split Payment: o que muda para varejo e franquias

A Reforma Tributária costuma ser associada à simplificação do sistema de impostos, mas uma de suas mudanças mais relevantes está menos na criação da CBS e do IBS e mais na forma como esses tributos serão pagos. O split payment promete alterar a dinâmica financeira das empresas ao separar automaticamente o valor dos impostos no momento da liquidação da venda. Para varejistas e redes de franquias, isso representa uma mudança estrutural que exige preparação desde já.Na prática, o mecanismo funciona de maneira relativamente simples: quando uma venda é realizada por meios eletrônicos, como cartão ou Pix, o valor correspondente aos tributos deixa de passar pelo caixa da empresa e é direcionado automaticamente ao Fisco. O restante é creditado ao estabelecimento. A lógica busca reduzir a inadimplência, combater fraudes e dar mais segurança ao aproveitamento de créditos tributários, pilares centrais do novo modelo de tributação sobre o consumo.Embora a implementação seja gradual durante a transição da Reforma Tributária, o mercado já começou a se movimentar. O Comitê Gestor do IBS vem definindo especificações técnicas para a operação do sistema, enquanto empresas de tecnologia, instituições financeiras e ERPs adaptam suas plataformas para atender às novas exigências. Esperar a obrigatoriedade para iniciar essa adaptação pode significar perder competitividade e enfrentar uma corrida contra o tempo.Impacto para o varejo na gestão do fluxo de caixaHoje, muitas empresas administram o capital de giro considerando que o valor dos tributos permanece temporariamente em caixa até o recolhimento. Com o split payment, esse recurso deixa de existir. A consequência é uma necessidade maior de previsibilidade financeira, planejamento de liquidez e acompanhamento diário das entradas e saídas de recursos. Empresas que operam com margens reduzidas ou ciclos longos de reposição de estoque sentirão esse efeito de forma ainda mais intensa.Nas franquias, o desafio ganha outra camada de complexidade. Além da operação das lojas, será preciso revisar a forma como circulam recursos entre franqueados e franqueadores, especialmente em contratos que envolvem royalties, taxas de publicidade, fornecedores homologados e repasses financeiros. Quanto mais integrada for a rede, maior será a importância de sistemas capazes de oferecer visibilidade em tempo real sobre o comportamento financeiro de cada unidade.Esse cenário também amplia o papel da tecnologia na gestão financeira. Não basta que o ERP esteja atualizado para emitir documentos fiscais compatíveis com a nova legislação. Será necessário integrar informações fiscais, financeiras e operacionais para garantir conciliações automáticas, previsões de caixa mais precisas e tomada de decisão baseada em dados. A reforma tributária, nesse sentido, acelera um movimento que muitas empresas já deveriam estar fazendo: transformar a área financeira em um centro estratégico do negócio.Outro ponto que merece atenção é a cultura de gestãoDurante muitos anos, a preocupação tributária esteve concentrada nas áreas fiscal e contábil. Com o split payment, o tema passa definitivamente a fazer parte da rotina financeira e operacional. Diretores, gestores de franquias e empresários precisarão compreender como a nova lógica afeta precificação, capital de giro, investimentos e expansão da operação. A adaptação deixará de ser apenas uma obrigação legal para se tornar uma questão de eficiência empresarial.A boa notícia é que a transição oferece tempo para planejamento. As empresas que aproveitarem esse período para revisar processos, investir em tecnologia, fortalecer controles financeiros e simular os impactos em seu fluxo de caixa chegarão mais preparadas quando o novo modelo estiver plenamente implementado. Em uma reforma dessa magnitude, a vantagem competitiva estará em transformar a adaptação em uma oportunidade para construir uma operação mais eficiente, previsível e sustentável no longo prazo.*Maurício Galhardo é sócio da F360,

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A palavra "confiança" voltou ao centro das conversas do varejo brasileiro. Juros altos, crédito mais seletivo, consumidor mais criterioso: nesse cenário, quem chega à mesa de negociação (com banco, fornecedor ou investidor), sem números confiáveis já começa em desvantagem. E o dado mais recente do Sebrae escancara o tamanho do problema: quase metade das micro e pequenas empresas brasileiras encerra as atividades por falta de planejamento financeiro e descontrole de caixa. Enquanto isso, apenas 1 em cada 3 PMEs faz o fechamento financeiro mensal com análise de margem e encargos.Não é falta de vontade. É falta de rotina, de estrutura e, principalmente, de visibilidade sobre o próprio negócio. E é sobre isso que quero falar aqui: por que, num momento de desconfiança generalizada, organizar o caixa deixou de ser tarefa de retaguarda e virou vantagem competitiva.O problema nunca é o número. É a hora em que ele apareceAcompanho de perto redes de franquia e varejistas dos mais diferentes portes, percebi um padrão que se repete: a empresa que só descobre o problema no fechamento do mês já está correndo atrás do prejuízo. O aperto de caixa não nasce da noite para o dia: ele é anunciado semanas antes, em pequenos sinais que só aparecem para quem olha os números com frequência.Por isso, defendo que projetar entradas e saídas precisa deixar de ser um exercício isolado de fim de mês e se tornar um hábito semanal, com uma visão de fluxo de caixa de pelo menos 3 e 6 meses e, idealmente, de até um ano. Antecipar um aperto de caixa com meses de antecedência muda completamente a margem de negociação de uma empresa. Dado estruturado é moeda de negociação. Nenhum negócio consegue negociar prazo ou taxa de igual para igual sem números confiáveis na mesa.Faturar mais não é o mesmo que lucrar maisOutro erro comum que vejo, especialmente entre redes com múltiplas lojas ou unidades franqueadas, é enxergar o desempenho apenas pelo faturamento total. Com o tíquete médio em queda em diversos segmentos e o consumidor cada vez mais seletivo, faturar mais deixou de ser garantia de lucrar mais. É a margem por produto e por unidade - não o total do mês - que mostra onde vale a pena investir e onde é hora de repensar.O mesmo vale para empresas com várias lojas ou pontos de venda: quando as informações ficam espalhadas em planilhas paralelas e sistemas diferentes por unidade, os riscos ficam escondidos até aparecer tarde demais. Consolidar os dados financeiros em uma visão única é o que permite comparar o desempenho entre unidades e agir antes que um problema pontual vire sistêmico.Organizar vem antes de automatizarTenho reforçado bastante essa ideia nos últimos meses: a tecnologia não substitui a decisão do gestor, mas garante que essa decisão seja tomada com base na realidade do negócio, e não na sensação do mês. Substituir controles manuais por sistemas de gestão financeira integrados reduz erros de lançamento, melhora a conformidade fiscal e devolve ao empreendedor o bem mais escasso que ele tem: tempo para pensar estrategicamente, em vez de apagar incêndio.Mas a automação só funciona quando existe uma base organizada por trás. Trocar a planilha pelo sistema sem antes rever a rotina de fechamento é como pisar fundo no acelerador com o motor desregulado.Caixa organizado é reputaçãoNo fim das contas, acho que o ponto central desta reflexão é simples: em um cenário de juros altos, crédito seletivo e consumidor desconfiado, a empresa que mostra números organizados transmite segurança - para o banco, para o fornecedor, para o próprio time. Caixa organizado também é reputação de mercado.As PMEs que enxergam seus números em tempo real conseguem se antecipar às mudanças do mercado. As que só descobrem o problema no fechamento do mês seguem correndo atrás do prejuízo. A diferença entre os dois grupos, cada vez mais, está na disciplina com que ela trata o próprio caixa.*Por Henrique Carbonell, CEO e cofundador da&nbsp;F360

Em tempos de desconfiança, dado organizado vira ativo de confiança

O CFO sempre foi visto como o guardião dos números, responsável por garantir previsibilidade, controlar custos e proteger a saúde financeira da empresa. Esses atributos continuam essenciais, mas já não são suficientes. Em um ambiente de negócios cada vez mais orientado por dados e impulsionado pela Inteligência Artificial, o papel do líder financeiro passa por uma transformação profunda, em que se converte num arquiteto da estratégia empresarial.Isso porque a IA inaugurou uma nova fase para a área financeira. Atividades operacionais que antes consumiam dias - conciliações, análises de variações, fechamento contábil, projeções e consolidação de indicadores - começaram a ser executadas em minutos, com maior velocidade e precisão. Mas o verdadeiro ganho aqui não está apenas na velocidade do processo, mas também na possibilidade de liberar tempo para o que nenhuma tecnologia substitui: a visão de negócio, a capacidade de decisão e a liderança de verdade.Mudança já é percebida pelas próprias lideranças financeirasUma pesquisa global da McKinsey mostra que 85% dos CFOs acreditam que a IA será responsável por gerar insights capazes de reduzir análises manuais, enquanto 83% esperam ganhos significativos de produtividade. Mas, além das pesquisas de consultorias, eu vejo isso acontecendo na prática diariamente, conversando olho no olho com quem está na linha de frente.Mas talvez a principal transformação seja menos tecnológica e mais cultural. O foco do financeiro deixa de ser apenas "registrar o passado", fechar o mês e explicar por que o dinheiro sumiu, e passa a ser "construir o futuro", antecipando cenários. Em vez de gastar energia consolidando informações, o CFO dedica mais tempo à interpretação de cenários, à identificação de oportunidades e à antecipação de riscos. A tecnologia amplia a capacidade analítica, mas é o executivo quem continua responsável por atribuir contexto, fazer escolhas e assumir responsabilidades.Esse novo protagonismo também exige uma mudança na forma como os investimentos são avaliados, se antes o CFO era chamado para aprovar orçamentos de tecnologia, agora ele participa da definição de quais iniciativas de IA realmente geram valor para o negócio. É preciso questionar quanto custa implementar uma solução, mas lembrar também que a pergunta estratégica é quanto ela acelera decisões, reduz riscos, melhora margens ou aumenta a competitividade da empresa.Como empreendedor, percebo que essa nova era também traz uma responsabilidade gigante para o CFO sobre a governança e a qualidade dos dados. Modelos inteligentes só produzem respostas confiáveis quando alimentados por informações consistentes e processos bem estruturados. Especialistas têm reforçado que o sucesso da IA nas empresas depende menos da sofisticação dos algoritmos e mais da maturidade da gestão de dados, dos controles internos e da capacidade de integrar tecnologia aos processos críticos do negócio.Liderança sobre pessoas é um aspecto frequentemente negligenciadoQuando a tecnologia assume o operacional repetitivo, o diferencial competitivo do negócio passa a ser a capacidade do CFO de desenvolver profissionais analíticos e curiosos. O líder deixa de gerir apenas números para se tornar um desenvolvedor de talentos capazes de transformar dados frios em decisões estratégicas.Acompanho diariamente essa transformação junto a empresas de diferentes portes e segmentos e o que observo é que a IA não reduz a importância da área financeira, faz exatamente o contrário. Quanto mais inteligentes se tornam as ferramentas, maior é a necessidade de lideranças capazes de conectar tecnologia, estratégia e geração de valor e dentro desse contexto, o CFO assumiu um papel decisivo na construção do crescimento sustentável.No fim das contas, a era da IA amplia o protagonismo do CFO. Os números serão o ponto de partida para decisões mais rápidas, mais inteligentes e mais estratégicas e os líderes que compreenderem essa mudança desde agora vão redefinir a maneira como suas empresas criam valor, inovam e competem nos próximos anos.*Henrique Carbonell é CEO e cofundador da F360

O novo papel do CFO na era da IA

Durante muito tempo, empreender exigia dinheiro, equipe e conhecimento técnico. Era preciso contratar profissionais, buscar investidores ou encontrar sócios para transformar uma ideia em negócio. A inteligência artificial está mudando essa realidade e abrindo espaço para uma nova geração de empreendedores: aqueles que conseguem começar sozinhos, com baixo investimento e uma estrutura profissional.



Hoje, com uma assinatura de IA de aproximadamente R$ 100 por mês, é possível criar campanhas publicitárias, produzir conteúdo, desenvolver páginas de vendas, automatizar atendimentos e organizar processos financeiros. Na prática, a IA já permite que um empreendedor solo desempenhe funções antes distribuídas por uma empresa inteira: atende clientes, responde dúvidas, acompanha pedidos, apoia negociações e vendas, organiza cobranças e controla informações financeiras. Tudo isso com processos integrados e supervisão humana, sem precisar montar uma equipe para cada área.



O grande diferencial está na autonomia. A IA permite tirar projetos do papel com mais velocidade, testar ideias sem comprometer grandes investimentos e manter o controle sobre diferentes etapas da operação. Uma campanha que antes levava semanas pode ser estruturada em horas. Uma ideia pode ser colocada à prova no mercado em poucos dias.



Mas existe um ponto fundamental: empreender sozinho não significa ser amador. Uma empresa de uma pessoa só pode ter processos organizados, atendimento de qualidade, marketing estratégico e gestão eficiente. O profissionalismo não está no tamanho da equipe, mas na capacidade de entregar resultados. Ser solo não é pensar pequeno, é usar a tecnologia para fazer mais com menos.



Essa transformação também não está restrita aos jovens ou aos especialistas em tecnologia. Profissionais experientes, consultores e pessoas que desejam começar uma nova atividade encontram na IA uma oportunidade de transformar conhecimento em negócio.&nbsp;



É claro que a inteligência artificial não resolve tudo. Por isso, o empreendedor continua sendo a peça central do negócio. A tecnologia executa, mas é a visão humana que direciona, avalia e decide.



Também é importante entender que começar sozinho não significa permanecer assim para sempre. A IA permite construir uma base sólida antes de ampliar a equipe. E quem conhece os próprios processos tem mais segurança para contratar, delegar e crescer. Costumo dizer que quem fez primeiro sabe cobrar qualidade. Quem nunca fez delega no escuro.



Vivo essa transformação na prática. Estou há quase nove anos no mercado digital e hoje utilizo agentes de inteligência artificial para administrar atividades do meu negócio, como atendimento, campanhas de marketing e processos financeiros, com operações que podem ser comandadas até pelo WhatsApp. É esse modelo que também ensino a profissionais que buscam mais autonomia e eficiência.



A inteligência artificial não garante sucesso, mas derruba barreiras que antes impediam muita gente de começar. O empreendedorismo já não depende apenas de quem tem dinheiro para investir, mas também de quem tem conhecimento, iniciativa e disposição para aprender.A pergunta deixou de ser quem tem estrutura para empreender. Agora, é quem está preparado para transformar uma boa ideia em negócio. Porque a IA não substitui a coragem de começar, mas pode ser a ferramenta que faltava para dar o primeiro passo.

Inteligência Artificial impulsiona uma nova geração de empreendedores solo

Por que tantos empreendedores vendem mais, trabalham mais e, mesmo assim, sentem que estão ficando para trás?Imagine um empresário que começou praticamente do zero.No início, ele fazia tudo: atendia clientes, comprava mercadorias, pagava contas, contratava funcionários e resolvia qualquer problema que aparecesse.Com o tempo, as vendas aumentaram. Vieram novos clientes, mais funcionários e uma operação maior.Parecia o início de uma história de sucesso.Mas aconteceu algo inesperado.Quanto mais a empresa crescia, menos tempo o empresário tinha. Os problemas aumentavam, o dinheiro continuava apertado e qualquer decisão precisava passar por ele.Foi então que surgiu uma pergunta desconfortável:A empresa realmente cresceu ou ele apenas criou um emprego cada vez mais difícil para si mesmo?Existe uma confusão muito comum no empreendedorismo: acreditar que vender mais significa necessariamente ganhar mais.Não significa.Uma empresa pode dobrar o faturamento e, ao mesmo tempo, reduzir sua margem de lucro.Pode contratar mais funcionários e continuar enfrentando atrasos.Pode abrir novas unidades e descobrir que não possui capital de giro suficiente para sustentar a expansão.Movimento não é sinônimo de resultado.O empresário precisa aprender a diferenciar três coisas: vender, lucrar e gerar caixa.Vender é conquistar receita.Lucrar é produzir resultado depois dos custos e despesas.Gerar caixa é conseguir transformar a atividade da empresa em dinheiro disponível para cumprir seus compromissos.Essas três coisas estão relacionadas, mas não são iguais.E ignorar essa diferença pode transformar um negócio aparentemente promissor em uma operação financeiramente vulnerável.No começo, centralizar decisões pode até funcionar.O empreendedor conhece os clientes, os fornecedores e os detalhes da operação.Mas chega um momento em que esse modelo deixa de ajudar.Se toda compra precisa da assinatura do dono, toda reclamação precisa da intervenção dele e ninguém consegue resolver um problema simples sem pedir autorização, a empresa encontrou um limite.Esse limite tem nome: dependência excessiva do fundador.O empresário passa a trabalhar dentro da operação o tempo inteiro e quase nunca consegue pensar sobre o futuro do negócio.É como dirigir um carro olhando apenas para o painel, sem prestar atenção na estrada.Uma das reflexões recorrentes na gestão empresarial é que o empreendedor não deve medir seu valor apenas pela quantidade de problemas que consegue resolver pessoalmente.Na visão de Reider de Freitas Starling, profissional que também utiliza a identificação completa Reider Resende de Freitas Tassara Starling, o crescimento de uma organização exige uma mudança de postura: sair da concentração das tarefas para a construção de processos, responsabilidades e indicadores que permitam decisões melhores.Essa perspectiva ajuda a compreender uma dificuldade enfrentada por muitos pequenos e médios empresários.Eles construíram seus negócios com esforço pessoal, mas precisam desenvolver uma estrutura de gestão para continuar crescendo.A dedicação que ajudou a empresa a nascer não pode ser a única ferramenta utilizada para administrá-la quando ela se torna maior.O empreendedor precisa deixar de ser a pessoa que resolve tudo e passar a ser a pessoa que cria condições para que as coisas funcionem.Isso não significa abandonar a operação.Significa organizar a empresa para que ela não dependa de uma única pessoa.1. Você vende mais, mas o dinheiro nunca sobra.O faturamento cresce, mas os custos e as despesas acompanham esse crescimento. Sem acompanhar margens e fluxo de caixa, fica difícil saber se a expansão está realmente produzindo valor.2. Sua equipe não consegue decidir sem você.Quando até questões simples precisam de autorização, existe um problema de delegação, treinamento ou definição de responsabilidades.3. Você não consegue tirar férias.Se a empresa praticamente para quando o fundador se ausenta, ela ainda não desenvolveu autonomia operacional.4. Você contrata mais pessoas, mas continua sobrecarregado.Aumentar o quadro de funcionários não resolve, por si só, a falta de processos e de liderança.5. Você conhece o faturamento, mas não sabe explicar o lucro.Uma gestão saudável precisa de informações confiáveis. Sem elas, o empresário pode tomar decisões importantes com base apenas na sensação de que o negócio está indo bem.Reconhecer esses sinais não é motivo para desânimo.É o primeiro passo para mudar.Não existe uma fórmula universal, mas algumas atitudes podem transformar a rotina de uma empresa.A primeira é entender os números.Não é necessário transformar o empreendedor em contador. É necessário que ele saiba quanto vende, quanto gasta, quanto sobra e quais atividades geram ou consomem recursos.A segunda é organizar os processos.Uma operação não precisa ser burocrática para funcionar bem. Muitas vezes, procedimentos simples, responsabilidades claras e acompanhamento regular já produzem melhorias relevantes.A terceira é aprender a delegar.Delegar não significa perder o controle. Significa estabelecer limites, dar autonomia e acompanhar os resultados.A quarta é formar pessoas capazes de resolver problemas.Uma equipe bem preparada reduz a dependência do fundador e permite que ele dedique mais tempo a clientes, estratégia e novas oportunidades.E a quinta é avaliar o crescimento antes de acelerá-lo.Abrir uma unidade, contratar mais funcionários ou assumir um grande contrato pode ser uma excelente decisão.Mas somente quando a empresa possui estrutura e capacidade financeira para sustentar esse passo.Talvez você esteja procurando maneiras de vender mais.Isso é importante.Mas existe outra pergunta que merece a mesma atenção:Como fazer minha empresa funcionar melhor, ganhar mais e depender menos de mim?A resposta pode estar em melhorar a operação atual, e não necessariamente em expandi-la.Pode estar em desenvolver sua equipe, revisar preços, eliminar desperdícios ou acompanhar melhor o dinheiro que entra e sai.O empreendedorismo não deve ser medido apenas pelo tamanho da empresa.Deve considerar também a qualidade da gestão, a capacidade de gerar resultados e a sustentabilidade do negócio.A pergunta não pretende diminuir o esforço de quem empreende.Pelo contrário.Construir uma empresa exige coragem, dedicação e persistência.Mas trabalhar sem parar não deveria ser o objetivo final dessa jornada.O verdadeiro avanço acontece quando o negócio deixa de depender exclusivamente do esforço do fundador e passa a funcionar por meio de pessoas preparadas, processos simples e decisões bem fundamentadas.Crescer pode ser uma conquista.Crescer sem organização pode se transformar em uma armadilha.E talvez o próximo grande passo da sua empresa não seja vender mais.Seja aprender a funcionar melhor.

Sua empresa cresceu ou você apenas arrumou mais trabalho para si mesmo?

Diante das regras para a apropriação dos créditos de IBS e CBS, as empresas precisarão incorporar a qualidade da informação fornecida por parceiros à gestão fiscalPor Lieda Amaral, Professora e Coordenadora de cursos na BSSP ConsultingA Reforma Tributária está criando uma relação mais estreita entre a gestão tributária de uma empresa e a qualidade das informações recebidas de seus fornecedores. Isso acontece porque o crédito de IBS e CBS não será determinado apenas pela operação comercial realizada, mas também pelas informações que a documentam e pelas condições previstas para sua apropriação.A Lei Complementar nº 214/2015 estabelece que o contribuinte do regime regular poderá apropriar créditos correspondentes aos valores de IBS e CBS destacados no documento fiscal de aquisição e cuja obrigação tributária tenha sido extinta. A própria legislação prevê que, quando não tiver sido implementada nenhuma das modalidades de extinção previstas no art. 48, a apropriação ficará condicionada ao destaque correto dos valores no documento fiscal eletrônico.Essa combinação cria uma situação que merece atenção: o fornecedor passa a participar, por meio da informação fiscal que transmite, da formação do crédito do adquirente. Uma classificação incorreta, uma parametrização inadequada ou um preenchimento errado pode produzir um efeito financeiro para quem está do outro lado da operação.É diferente do risco tradicional de inadimplência tributária. O split payment foi concebido justamente para segregar e recolher IBS e CBS no momento da liquidação financeira da operação, vinculando a transação de pagamento ao documento fiscal correspondente. A legislação e a documentação técnica tratam essa vinculação como elemento necessário para a apuração do débito do fornecedor e a concessão do crédito ao adquirente.O mecanismo, portanto, atua sobre o recolhimento. Ele não elimina, no entanto, a necessidade de que a informação fiscal esteja correta. Se a operação estiver documentada com dados incompatíveis com a realidade da transação, a empresa adquirente continuará diante de uma questão que não se resolve simplesmente pelo fato de o tributo ter sido recolhido.Isso amplia o significado da gestão de fornecedores. Até aqui, preço, prazo, qualidade, capacidade de entrega e condições comerciais costumam concentrar boa parte da avaliação. Com a Reforma, a consistência fiscal da operação também passa a ter consequência econômica. O valor efetivamente aproveitável como crédito pode alterar o custo líquido de uma aquisição e, por consequência, a análise de preço.Esse efeito merece entrar nos processos de compras e nos contratos. Não se trata de transferir ao fornecedor a responsabilidade tributária do adquirente, mas de estabelecer mecanismos para que informações relevantes sejam fornecidas corretamente, alterações cadastrais sejam comunicadas e divergências possam ser identificadas e corrigidas.O mesmo raciocínio vale para os sistemas. A Receita Federal informa que, desde 1º de janeiro de 2026, documentos fiscais eletrônicos devem incorporar informações de IBS e CBS conforme os leiautes e notas técnicas específicas. Em julho, Receita Federal e Comitê Gestor do IBS também publicaram o cronograma de implementação desses documentos, definindo datas de obrigatoriedade e de publicação dos leiautes.Para as empresas, isso significa que a preparação não pode terminar na atualização do próprio ERP. É preciso verificar como os documentos recebidos serão validados, quais informações alimentam o cálculo dos créditos e como divergências serão tratadas antes de chegar à apuração tributária. A qualidade do dado que entra no sistema passa a ter relação direta com o valor que a empresa poderá apropriar.2026 oferece uma oportunidade particularmente importante para todo esse trabalho. O período permite testar não apenas a própria infraestrutura tecnológica e de processos, mas também avaliar a qualidade das informações recebidas de terceiros. É possível identificar fornecedores cujos cadastros apresentam inconsistências, operações que exigem revisão de parametrização e processos de entrada de documentos que não estão preparados para as novas exigências.Em suma, na jornada de adaptação para a Reforma Tributária, é crucial também o quanto de sua operação fiscal depende de informações produzidas por outras empresas e quais controles existem para garantir a qualidade desses dados.

Split Payment: o que muda para varejo e franquias

Renato Caliman

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