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Posso afirmar, com absoluta certeza, que é praticamente impossível passarmos pela vida sem ao menos um momento em que foi necessário tomar uma decisão difícil, que nos deixou em dúvida ou, simplesmente, com medo. Tanto no amor, trabalho, família &#8211; relacionamentos pessoais ou profissionais – tomar decisões difíceis é sempre um desafio, muitas vezes desgastante.
É certo que aprendemos com nossos erros e uma decisão mal tomada, pode servir de fonte para um valioso aprendizado, dependendo de como encaramos os resultados. Faz parte da vida cometer erros. Entretanto, há decisões que podem causar danos irreparáveis ou, pelo menos, levar nossas vidas à caminhos tortuosos.
Diante das opções disponíveis, dependendo da gravidade e importância do assunto, ficamos indecisos e até paralisados. Não sabemos para onde ir. Às vezes, pedimos opinião de alguém em que confiamos, que pode até se esquivar, para não arcar com uma parcela de responsabilidade. Ou pode dar sua opinião sincera, que é adequada em seu ponto de vista, mas nem sempre serve para nós. Entretanto, por desespero ou preguiça, resolvemos segui-la mesmo assim, com a plena certeza de que não há outra alternativa. Muitas vezes, nos arrependemos amargamente e ainda culpamos os outros.
O que podemos fazer para avaliarmos todos os pontos de forma eficiente e tomarmos as decisões mais assertivas possíveis, mesmo causando um certo nível de dor?
Segundo artigo <a href="http://super.abril.com.br/ciencia/a-decisao-certa">A Decisão Certa</a>, publicado na edição 195 da Revista Superinteressante, tomar uma decisão envolve uma disputa com 3 participantes &#8211; dois deles (instinto e experiência) cuidam do seu presente, o outro (a razão) pensa no seu futuro. Por isso, diante de uma encruzilhada, o melhor é tentar organizar essa briga.
Existem perguntas chaves, que nos auxiliam nas buscas de alternativas viáveis. Como já foi dito por vários especialistas (incluindo Anthony Robbins), nosso cérebro procura, basicamente, duas coisas: se aproximar do prazer e se afastar da dor. Baseado nisso, ele nos leva a tomar todas as decisões como dormir até mais tarde, largar o emprego, mudar de cidade, tomar um milk shake ou encerrar um relacionamento.
A dor ou o prazer que vamos sentir, será a bússola que irá nos aproximar ou nos afastar de determinados caminhos. Mas é muito importante lembrar que escolher os caminhos que trazem prazer e evitar os que causam dor, nem sempre é uma estratégia que nos leva a bons resultados. Poderia listar centenas de exemplos que comprovem essa afirmação, mas vamos ficar apenas em um.
Sujeito tem que tomar uma decisão entre ficar na frente da TV comendo salgadinhos (prazer) e fazer um exercício físico (dor). Precisa enumerar as consequências desta escolha? 
Sabendo que os caminhos que levam à dor nem sempre são os piores, e os que levam ao prazer, nem sempre são os mais adequados, responda as seguintes perguntas, com toda a sinceridade que for capaz, quando estiver diante de uma decisão difícil.
Para ficar mais fácil o entendimento, vamos exemplificar com uma situação hipotética, porém muito comum, de um pai de família, que odeia o emprego, mas tem muitas despesas e contas a pagar. A decisão está entre deixar o trabalho atual e iniciar um negócio próprio, em uma atividade que lhe dá prazer, além da possibilidade de uma boa renda. 
1 – O que eu quero, de verdade? 
Quero largar aquela porcaria de emprego que eu detesto, que me consome tempo e energia, que me afasta da minha família, para abrir uma livraria café em uma área elegante da cidade.
2 – O que pior pode acontecer no futuro, se eu não fizer isso?
Posso continuar no meu emprego, lidando com uma burocracia irritante, com chefe incompetente, com pessoas que puxam o tapete uma das outras e com uma jornada de trabalho que me impede de fazer as coisas que gosto.
3 – O que pior pode acontecer no futuro, se eu fizer isso?
Perder o meu salário mensal. É possível que eu tenha dificuldades financeiras, que não possa pagar o aluguel, tenha que mudar para uma casa menor, trocar as crianças de escola, vender meu carro e passar a usar transporte público, pelo menos por um tempo.
4 – O que melhor pode acontecer no futuro, se eu não fizer isso?
Bom, talvez eu possa me habituar à rotina de trabalho, me organizar para ser mais produtivo e não passar muito tempo na firma. Posso me aproximar mais das pessoas e fazer alguns amigos. Também posso tentar ajudar o meu chefe, no que diz respeito às competências que eu acho que ele não tem.
5 – O que melhor pode acontecer no futuro, se eu fizer isso?
Vou realizar um sonho que tenho há muito tempo. Vou adorar estar em um ambiente cercado de livros, frequentado por pessoas interessantes e cultas, com aroma revigorante de café no ar. Com certeza, farei muitos amigos, que além de clientes, podem me ajudar a encontrar novas possibilidades profissionais, como escrever um livro ou fazer palestras motivacionais, para pessoas que buscam um sonho, mas têm medo de avançar.
Você já viu sua imagem refletida em um espelho sujo? Concorda que mesmo nesta condição, foi possível pentear o cabelo, fazer a barba, se maquiar, se admirar (puxa, estou linda hoje!), se aborrecer (arre, estou um lixo!), e tantas outras coisas que fazemos quando estamos diante deste artefato, muito utilizado para fortalecer nossas crenças em relação à nossa aparência?
E o que acontece quando você faz uma boa limpeza no espelho? A imagem fica mais clara e nítida. O que era belo, ficou mais belo ainda (uau, estou divina) e o que era feio, bom, não melhorou em nada (é, meu filho, nem o Pitanguy daria jeito nesta tua cara de frango descongelado).
Tal qual é a percepção de sua imagem no espelho limpo, assim é a visualização das condições necessárias para se chagar a uma conclusão. Quando fazemos as perguntas certas e as respondemos com sinceridade e coerência, estamos limpando o espelho. Naturalmente, a decisão final vai levar em conta os diversos aspectos de cada pessoa (valores, prioridades, princípios, etc.), mas estará embasada nas informações que possibilitam seguir o caminho que esteja mais próximo da condição ideal.
Antes de finalizar, dois pontos importantes:
1 – Nossa mente nos prega peças. Nem sempre a condição ideal (a que desejamos) é a que, de fato, nos trará benefícios e satisfação à médio e longo prazo. É preciso que o objetivo esteja claro em todos os seus aspectos. Sugestão: procure um Coach e faça algumas sessões. Este profissional tem as ferramentas ideais para lhe auxiliar a encontrar elementos que vão sustentar (ou não), no caminho que deseja seguir.
2 – Evite pedir opiniões a terceiros, principalmente se a decisão afetar outras pessoas. No máximo, levante as possibilidades com a sua família. Lembre-se que a perspectiva nunca será a mesma e o que é a melhor alternativa para outros, pode não ser para você.
Tenha a plena consciência que você já tem a resposta. Basta acessar recursos que vão deixá-la evidente em sua mente. Nítida e clara, como a imagem em um espelho limpo.

Técnica infalível para tomar decisões difíceis

É praticamente impossível passarmos pela vida sem ao menos um momento em que foi necessário tomar uma decisão difícil, que nos deixou em dúvida ou, simplesmente, com medo. Tanto relacionamentos pessoais ou profissionais, tomar decisões difíceis é sempre um desafio, muitas vezes desgastante. A boa notícia é que existem boas técnicas para ajudar a sair dessa sinuca.

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Em minha experiência no mundo corporativo, aprendi a lidar e a combater o que batizei de cultura da culpa. Trata-se de hábitos arraigados em um ultrapassado estilo de administração que priorizam achar o culpado pelos problemas e não juntar esforços para resolvê-los.
Em nossa vida pessoal, também caímos nessa armadilha. Adoramos achar culpados. Está no automático do nosso subconsciente. Se algo não vai bem, sempre existe a possibilidade de apontar a responsabilidade para outrem e não para nós mesmos.
Até que ponto essa forma de pensar pode afetar nossas vidas?
<h2>A culpa nas empresas</h2>
Tive a oportunidade de viver duas realidades distintas nas empresas em que atuei ao longo de quase três décadas. No início de minha carreira no meio industrial, eu não tinha noção do quão nocivo era o contexto em que estava inserido. Por inúmeras vezes, presenciei reuniões em que os gestores – de modo muito enfático – apontavam publicamente os culpados pelos resultados não alcançados.
Criava-se, então, uma atmosfera em que o resultado da empresa era um detalhe secundário. As pessoas apenas não queriam ser apontadas como culpadas. Passava a ser esse o objetivo dos representantes de cada setor. Muitos até chegavam a camuflar seus trabalhos para que as falhas não fossem descobertas. Chegava-se ao cúmulo de manipular dados para que outro (setor) fosse responsabilizado.
Os diretores, por sua vez, incentivavam esse tipo de atitude. Precisavam responder aos seus superiores e, quando não tinham resultados favoráveis, precisavam de culpados para justificar. E assim um círculo vicioso se formava, tornando o ambiente de trabalho insuportável, fortalecendo o individualismo, gerando considerável perda de energia, dentre outros revezes.
<h2>Responsabilidade compartilhada</h2>
Felizmente, tive a felicidade de fazer parte de equipes em que a cultura da culpa foi abolida por completo. No lugar dela, foi adotada a responsabilidade compartilhada, onde não havia preocupação de achar culpados pelos resultados ruins, mas de unir forças para resolver os problemas. Percebeu-se que todos poderiam contribuir e se ajudar por um bem maior, que no final das contas, era o que interessava.
Desta forma, quando algum setor tinha problemas que afetavam as metas da empresa, os gestores se reuniam e discutiam o que poderia ser feito para ajudar. Não era incomum time de engenharia dando suporte na área de materiais ou equipe de produção ajudando na logística, dentre outros exemplos.
Frases como resolve essa porra que o problema é teu ou cada cachorro que lamba sua caceta foram trocadas por como podemos ajudar? Uma diferença abismal.
<h2>De quem é a culpa?</h2>
Fazendo uma analogia entre empresas e nossa vida cotidiana, muitos de nós nos aproximamos do perfil daquele gestor ultrapassado, que incentiva seus subordinados a se livrarem da culpa e não alcançarem os resultados.
Em outras palavras, não utilizamos os recursos que dispomos (e que, muitas vezes, nem sabemos que temos) porque apenas achar o culpado é o suficiente para justificar nossa incapacidade ou falta de vontade de seguirmos na direção que almejamos.
Agora pare e pense na sua vida.
Quantas vezes você já culpou alguém ou alguma coisa por suas dificuldades? Relacionamentos, carreira, saúde, etc. Sempre tem um culpado, menos você mesmo.
É natural do ser humano projetar a responsabilidade para alguma coisa, afinal o macaco só olha para o rabo do outro, certo? Nos julgamos, na maioria das vezes, vítimas de um universo injusto. Sentimos pena de nós mesmo e paralisamos nossa capacidade de superação.
O primeiro passo para sair dessa armadilha é assumir que temos uma generosa parcela de responsabilidade sobre nossas ações e, consequentemente, sobre nossos resultados.
Assim como os gestores de empresas inteligentes, que não perdem tempo procurando culpados e incentivam a potencialização dos seus times para encontrarem as soluções, podemos adotar posturas e atitudes mentais que nos permitam sair do estado de vítima para uma condição de donos da situação.
Somos os diretores de nossas vidas! Cada pensamento que cultivamos - em relação aos nossos problemas - é a representação dos gestores dos departamentos que conduzem nossos resultados. Podemos incentivá-los a acharem culpados ou direcioná-los a encontrarem a melhor alternativa, utilizando o máximo de seus recursos.
Não é fácil, mas nem de longe é impossível.

Como a cultura da culpa influencia sua vida pessoal e profissional?

Você sabe qual é a diferença entre ouvir e escutar? A princípio, parecem ser a mesma coisa, mas examinando o conceito de cada uma das palavras, é possível perceber aspectos bem distintos. Muitas vezes escutamos, mas não ouvimos.
Quando aprendemos a ouvir verdadeiramente, novas conexões mentais são formadas. Percebemos novos padrões, novas perspectivas, impossíveis de serem percebidas quando apenas escutávamos.
Escolhi um episódio distante (e marcante) de minha vida para exemplificar essa teoria. Bem no início da minha carreira profissional, fui um excelente Técnico Eletrônico e programador. Nas empresas em que trabalhei, tinha o status de o cara, aquele que era chamado para resolver os problemas complicados, do tipo que ninguém mais conseguia.
Para um garotão jovem e cheio de hormônios, era natural que o sucesso subisse à cabeça, me fazendo acreditar que eu era mesmo o rei da cocada preta.
Certa vez, um equipamento apresentou defeito e vários técnicos já haviam tentado resolver o problema, mas desistiram. Fui chamado e cheguei ao local com o ar de ó abram alas que eu quero passar, cheio de arrogância, com o peito estufado feito pombo.
Peguei a documentação do equipamento (esquemas, manuais, etc.) e iniciei as análises. Eram oito horas da manhã. Às cinco da tarde, eu ainda não havia resolvido e estava irritado com e minha própria demora, mesmo sabendo que o pensamento geral era se ele não resolver, ninguém mais resolve. Passou a ser uma questão de honra.
Neste meio tempo, chegou o Operador da máquina do turno da tarde. Ficou por ali, rodeando e olhando o que eu estava fazendo (o que me deixava irritado). Em determinado momento, perguntou se eu já havia verificado um sensor que (fazendo uma analogia para o leitor entender) estava no sul, enquanto eu estava concentrado no norte da máquina.
Nem preciso dizer que enxotei o rapaz de perto e o tratei com aspereza. Quem aquele cara pensava que era? O especialista era eu. Ele se afastou e eu continuei nas minhas análises onde no ponto onde havia parado e não queria sair de jeito nenhum. Típico exemplo idiota de eu sei o que estou fazendo, mesmo não tendo o resultado que espero.
Por volta da uma hora da manhã, totalmente esgotado, sem perspectiva e sem ideia nenhuma para resolver a questão, considerei a possibilidade de (como se diz neste meio) jogar a toalha.
Antes, só por curiosidade, fui olhar o tal do sensor que o Operador havia comentado comigo. E adivinhe! Era essa a causa do problema. O sensor estava com mau contato. Fiquei um bom tempo atônito, querendo provar que não era aquilo, que era apenas coincidência, que não fazia sentido, e tal. Mas o problema foi resolvido quando troquei a peça.
Nem precisa dizer que fui considerado (de novo) um herói, mas eu não estava tão orgulhoso de mim mesmo naquele momento.
Por que o Operador sabia daquilo? O problema que eu estava tentando resolver não era novo. Já havia acontecido antes. E sempre que acontecia, o Operador (sem saber o motivo), dava uma pancadinha no sensor e a máquina voltava a funcionar. Ele não tinha o conhecimento técnico, mas tinha a experiência.
Aprendendo a ouvir
Após esse episódio, repensei algumas atitudes. Claro que não foi de um dia para o outro, mas comecei a OUVIR as pessoas. Mais tarde, quando me tornei Líder, adotei uma filosofia que me destacou entre outros profissionais com a mesma função. Eu fazia questão de OUVIR minha equipe e os resultados foram espetaculares.
É muito comum nos depararmos com pessoas que escutam, mas não ouvem. São indivíduos têm as suas próprias respostas, teorias e opiniões e não estão nem um pouco interessados em ouvir o que outros têm a dizer. Estão fechadas a qualquer coisa que vá de encontro ao que elas acreditam.
A pretensão em pensar que apenas sua opinião é válida, apenas seus conceitos são coerentes, apenas sua verdade é absoluta, pode fechar valiosas portas para o desenvolvimento da consciência e para aquisição da sabedoria.
Pessoas que nunca baixam a guardam se privam de aprender, de adquirir conhecimentos, de conhecer novas perspectivas. Infelizmente, acham que sabem tudo. Mal sabem que estão muito longe da verdade.
A dica deste texto é: Deixe de apenas escutar e passe a OUVIR. Considere que você pode estar errado ou, pelo menos, que você não detém todo o conhecimento do universo. Ninguém sabe tudo, nem os mais proeminentes sábios.
Mesmo nas situações mais óbvias, pode haver um ponto escondido, a curva do anzol, que poderia mudar toda a regra do jogo. Nem tudo que reluz é ouro.
Se fechar para ouvir o que os outros têm a dizer por achar que apenas sua verdade deva ser considerada, é carimbar na testa palavras como ingênuo, imaturo e intolerante.
Entretanto, ouvir e ponderar a opinião das pessoas e ainda considerar uma análise mais atenciosa, mesmo sabendo que vão de encontro aos seus conceitos e opiniões, é uma das mais puras manifestações de sabedoria.
Em tempo: sobre o episódio da máquina, no outro dia, pedi desculpas ao operador e agradeci pela dica. Calcei as sandálias da humildade, mesmo me doendo a alma.

Aprender a ouvir (e não apenas escutar) pode fazer uma enorme diferença na sua vida

Se você não é uma pessoa que se acha o último biscoito do pacote de tão perfeita, deve ter alguma coisa que queira mudar em sua aparência ou personalidade. Este texto não é indicado para quem quer modificar algum aspecto físico, como o formato do nariz, tamanho da orelha ou até cor dos olhos, mas para quem deseja mudar comportamentos nocivos que, apesar de proporcionarem resultados (sentimentos) esperados, são danosos em um contexto mais amplo. Desde o comer demais, fumar, beber, até algo relacionado a insegurança, fobias ou depressão.
Todos nós adotamos certos padrões de comportamento para obtermos benefícios, algo que nos faça bem, que nos proteja, que nos dê prazer, força e poder. Isso é uma regra básica. Uma análise bem superficial comprova tal afirmação.
O que leva alguém a comer além do necessário? Posso garantir que não é fome. Podemos enumerar uma série de possibilidades, que vai desde ao simples tédio até a ansiedade mais severa. A necessidade do alimento não tem origem na falta dele, mas de uma condição mental.
É impressionante quanta gente é condicionada a comer muito ou desnecessariamente. Experimente observar, na próxima vez que for ao cinema, que parte das pessoas sai da fila do ingresso e vai direto para a fila da pipoca (e congêneres). Seria por fome? Provavelmente não. Trata-se de uma tradição ir ao cinema e comer pipoca, como se fosse pré-requisito para assistir ao filme.
Assim como é tradicional os encontros familiares dominicais, festas natalinas, aniversários, etc. A comida é a estrela principal e deve ser consumida em excesso, apenas porque o evento assim exige.
Quase todos nós conhecemos alguém que precisa urgentemente perder peso, não pela estética, mas pela manutenção da saúde. Não é incomum ouvirmos argumentos relacionados a incapacidade de reduzir a quantidade de comida, especialmente em datas comemorativas. Com essa análise, é possível deduzir que não é a fome, mas o comportamento de comer muito, um dos principais vilões do excesso de peso.
<h4>Ganhando no grito</h4>
Um profissional de idade mediana, que exerce um posto de liderança em uma empresa, adota o método old school de administração – ou seja, eu grito e você obedece – com bons resultados durante a maior parte de sua carreira. Muito provavelmente, ele foi subordinado a um gestor que usava a mesma estratégia. Portanto, não precisou pensar duas vezes ao seguir um caminho seguro. Não se mexe em time que está vencendo, certo?
O que aconteceria com esse gestor se a empresa – visando melhorar a performance e fidelidade dos funcionários – resolve abolir os velhos métodos? Duas saídas possíveis: ou ele se adapta ou é descartado. Simples assim. Ele deixou de ser competente? A resposta é não. Mas o seu comportamento para obtenção dos bons indicadores empresariais não é mais eficiente naquele ambiente.
Um natural conflito mental vai martelar a mesma pergunta durante um tempo em sua cabeça: o que aconteceu? Antes, gritar e ameaçar eram eficazes, davam resultados. Diante de tal quadro, ele se vê obrigado a mudar a forma de agir, ou melhor, adequar o comportamento à nova realidade.
No aspecto familiar não é diferente. Pais rigorosos, que batem, castigam e ameaçam os filhos para conseguirem os resultados que desejam – quarto arrumado, boas notas, vegetais no almoço – são obrigados a mudar o comportamento quando os filhos crescem. O cenário mudou. Os velhos métodos não funcionam mais.
<h4>Eles vão rir de mim</h4>
Outro bom exemplo de comportamento ineficaz está relacionado com a introspeção, também conhecida como timidez. Imagine a agonia de alguém tímido ou inseguro para falar em público ou simplesmente conversar com uma pessoa na qual sinta atração?
O sujeito que adota o comportamento da timidez, também busca obter resultados, assim como o glutão, os pais ditadores e o chefe ogro dos exemplos anteriores. Neste caso, o resultado esperado é a segurança. É preferível não arriscar passos maiores que vão deixá-lo exposto e vulnerável. A timidez lhe protege do mundo onde todos são (supostamente) mais capazes e perfeitos do que ele.
Desesperado por ser mais extrovertido, o tímido resolve tomar umas boas canecas de cerveja na festa de confraternização da empresa e – finalmente – puxar conversa com a funcionária nova, que tira cópia todas as manhãs no RH. Se for bem-sucedido na empreitada, vai fortalecer o comportamento de beber em eventos sociais para obter a coragem que não tem. Não precisa ser gênio das probabilidades para imaginar o ciclo vicioso de tais decisões.
Conforme obtemos os resultados que esperamos, passamos a reforçar o comportamento que nos conduzem a eles. Uma criança que esperneia e chora para ganhar um doce e é recompensada pelos pais que só querem silêncio, percebe a eficácia da estratégia e passa a reforçar comportamento. Gritar dá certo!! Entretanto, no futuro, o pirralho pode se tornar um adolescente ou adulto despreparado, sem argumentos consistentes e relevantes para conseguir o seu “doce”.
<h4>O que desejo conseguir com o meu comportamento?</h4>
Creio que pelos exemplos apresentados até aqui, foi possível perceber que a maneira pelo qual nos comportamos, sempre tem uma finalidade, seja ela clara ou implícita. Além disso, é importante saber que os comportamentos nocivos que adotamos podem ser substituídos – se assim o desejarmos – por outro que traga os mesmos – ou até melhores – resultados.
A todo momento, estamos à procura de situações que nos proporcionem prazer e nos afaste da dor. É a premissa básica do funcionamento da mente. Ela quer nos proteger. No que diz respeito ao modo de agir, boa parte da humanidade não se importa com os meios, apenas com os resultados.
Para entender melhor: ao fumar um cigarro para relaxar, se concentrar ou clarear as ideias, não se pensa sobre o risco de ter câncer. O prazer que aquele montinho de tabaco enrolado proporciona, não tem preço. Bom, preço tem sim, mas quem pensa nisso enquanto se delicia com uma bela e profunda tragada?
Entretanto, seria possível substituir o cigarro por algo que traga os mesmos efeitos, como um chá de camomila, música suave, massagem, técnicas de respiração, exercícios físicos ou alongamentos? Sim, seria a resposta. São sugestões que proporcionam relaxamento, concentração e oxigenação no cérebro. Mas precisamos nos convencer de que mudar o comportamento é a melhor alternativa.
Esse processo de mudança se chama reestruturação, ou seja, substituir um comportamento por outro, mantendo ou maximizando os resultados. Segundo Anthony Robbins, há muito poucas coisas na vida que não possam ser reestruturadas em alguma coisa melhor. Isso quer dizer que se nós adotamos uma estratégia comportamental prejudicial que – paradoxalmente – nos concede bons resultados, temos o poder de substituí-la por outra mais construtiva, obtendo os mesmos ou até melhores retornos.
<h4>Como se muda um comportamento?</h4>
Os criadores da programação neurolinguística (PNL) – Richard Bandler e John Grinder – pesquisaram e organizaram uma poderosa programação de seis passos que pode mudar qualquer comportamento indesejável, mantendo os mesmos benefícios que se obtinha até então. Você vai precisar de um pouco de concentração, papel e caneta.
1 – Identifique o padrão de comportamento que quer mudar. É fundamental saber quem é o inimigo.
2 – Examine o seu inconsciente para descobrir o que gera tal comportamento. Trata-se de buscar a causa raiz. Pergunte a si mesmo por que você age desta forma. Observe a reação do seu corpo entanto responde.
Estou comendo muito porque ainda estou com fome ou porque estou chateado ou ansioso? Ou porque tem muita comida à disposição? Ou porque as pessoas que estão na mesa ainda não terminaram? Analise as possibilidades.
3 – Separe a intenção (resultados, objetivos) do comportamento. Anote apenas os benefícios que o comportamento que você deseja mudar trouxe no passado. Satisfação, segurança, relaxamento, poder, concentração, bem-estar, etc.
4 – Voltando ao inconsciente criativo, pergunte-se (e responda) que comportamentos alternativos poderiam ser adotados para conseguir os mesmos resultados. Anote três, pelo menos.
Quando estiver entediado, vou ouvir três músicas que eu gosto ou fazer um exercício de respiração profunda ou caminhar por vinte minutos.
5 – Agora sua imaginação precisa trabalhar. Assuma com seu inconsciente uma espécie de compromisso para que as novas estratégias sejam adotadas nas situações que exigiam o acionamento do antigo padrão. Trata-se de uma forma de treinar a mente.
Escuta aqui, ó mente! Toda vez que eu estiver chateado, não me leva para comer, está bem? Me leva para caminhar, ouvir música, respirar ou ler alguma coisa. Pode fazer essa gentileza ou vou ter que encher de porrada?
6 – Faça um teste drive. Tente visualizar cada uma das novas alternativas em situações práticas. Imagine episódios passados, nos quais você usou o antigo comportamento, e substitua-o pelos novos.
Na última vez que fui ao cinema, em vez de ter comido dois sacos gigantes de pipoca, eu poderia ter feito um lanche saudável antes de entrar na sala (no caso de estar realmente com fome) e concentrar minha atenção no filme, que não entendi quase nada porque estava ocupado comendo e pensando no refil.
Pode parecer um pouco complicado quando se lê, mas se torna simples quando se aplica.
Importante frisar que a mudança de comportamento inteligente e consciente, além de manter os resultados desejados pelo padrão anterior, proporciona novas possibilidades para a vida pessoal e profissional.
Lembre-se: comportamento é um hábito. Hábito nós adquirimos quando praticamos ou perdemos quando deixamos de executar. Então, está tudo em nossas mãos. Ou em nossas mentes.

Saiba como mudar comportamentos nocivos em apenas seis passos

Felipe Coelho, CEO da Wicomm e ex-sócio-fundador da Enext (vendida para a WPP), mostra por que C-levels estão olhando os mesmos números e enchendo menos caixa



Felipe Coelho é CEO da Wicomm, consultoria de e-commerce do Grupo W que atende operações de varejo em toda a América Latina. Antes de liderar a Wicomm, foi um dos sócios-fundadores da Enext, agência de e-commerce que vendeu para a WPP — trajetória que lhe confere 18 anos de vivência prática no front do varejo digital brasileiro. Formado em Design pela ESPM e em Gestão de Empresas pelo Insper, Felipe opera na intersecção entre estratégia comercial e execução de operações de alta complexidade. Para o C-Level que precisa decidir com velocidade e precisão em um mercado que muda em dias, não em anos, os insights a seguir traduzem o que está funcionando — e o que já parou de funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Filtro do Impacto: Decisões que só valem se movimentam a caixa do cliente</h2>



Pergunta: Como você decide o que vale a pena fazer quando tudo parece urgente?



Insight de Felipe Coelho: "É o que impacta no negócio do meu cliente. Porque eu sou um prestador de serviço — tudo que faço precisa gerar mais venda no cliente. Ao criar qualquer coisa, eu me faço a pergunta: qual o tamanho do impacto nos clientes? Você tem o feeling, mas é preciso embasar com dados. Os dados nos permitem crescer, mas o feeling precisa ter valor na decisão. O momento influencia muito."



Análise: A simplicidade do critério é exatamente o que o torna poderoso. Em ambientes corporativos, é comum que decisões sejam tomadas por inércia de processo, por pressão de stakeholders ou por apego a projetos que não têm correlação direta com receita. Felipe estabelece um filtro único e implacável: se não move a agulha comercial do cliente, não entra no escopo. O ponto crítico aqui não é rejeitar intuição — é exigir que ela se sustente em dados. A combinação de feeling + dados + leitura de contexto é o que separa uma decisão estratégica de um palpite. Para C-levels, o exercício é perguntar: da última dezena de decisões que você tomou, quantas passariam pelo filtro "isso gera venda"?



<h2 class="wp-block-heading">2. A Ilusão do Dado Superficial: Por que C-levels estão olhando sem enxergar</h2>



Pergunta: Se todos têm acesso aos mesmos dashboards, por que algumas empresas crescem e outras estagnam?



Insight de Felipe Coelho: "Tem muita gente olhando o mesmo dado sem aprofundar. As pessoas deixaram de ser criativas, estão todos indo no cenário mais fácil e de bom retorno. Mas isso tem impacto de crescimento. Com toda a mudança do varejo, quando você deixa de crescer bem com o fluxo apertado, o pessoal não olha."



Análise: Este é o diagnóstico mais incômodo da entrevista. A armadilha não é a falta de dados — é o conforto de olhar para dados conhecidos e tirar conclusões que já se conhece. Quando todos analisam as mesmas métricas de superfície, ninguém encontra diferenciação competitiva. Felipe identifica um padrão perigoso: equipes inteiras migrando para o caminho de menor resistência, escolhendo cenários de retorno seguro em vez de explorar oportunidades que exigem criatividade e risco calculado. O custo disso é silencioso: a empresa continua crescendo, mas a um ritmo superficial que não acompanha a transformação do mercado. Para o C-level, o alerta é direto: se sua equipe está confortável com as análises que produz, provavelmente alguém está olhando raso demais.



<h2 class="wp-block-heading">3. Ir para a Rua: A estratégia que nenhuma planilha substitui</h2>



Pergunta: O que nenhuma planilha te ensinou sobre o mercado que só a rua mostrou?



Insight de Felipe Coelho: "Ir para a rua sentir o que o cliente quer, precisamos ajustar o que o cliente quer. A forma de trazer cliente e vender, quando você está no lado do varejista e entendendo junto, dá certo. O que fazia dois anos atrás não funciona mais, cresce de forma muito superficial. Sempre bom olhar o que o mercado americano está fazendo."



Análise: Há uma tentação crescente de gerenciar negócios a partir de dashboards, mas Felipe aponta o contrário: a leitura de mercado precisa ser presencial, tátil, no chão do varejo. Não se trata de ignorar dados — trata-se de alimentá-los com realidade observada. A observação de que "o que fazia dois anos não funciona mais" tem implicação direta em ciclos de planejamento: estratégias bianuais ou trianuais nascem mortas em um mercado onde a troca de plataforma que levava um ano agora leva dias. A menção ao mercado americano não é casual — Felipe usa os EUA como referência de antecipação de tendências, prática comum entre executivos de e-commerce que operam em escala global. Para o C-level, a pergunta é: quando foi a última vez que você esteve na ponta do funil, ouvindo o cliente e vendo a operação funcionar de verdade?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Amazon e Shopify já operam sob a lógica que Felipe descreve: decisões em ciclos curtos, dados profundos e proximidade extrema com o comportamento do consumidor. A Amazon não sobreviveu 30 anos olhando as mesmas métricas que todo mundo — ela criou camadas de análise que ninguém mais tinha acesso. A Shopify, por sua vez, construiu um ecossistema onde o cliente final e a plataforma se retroalimentam em tempo real, eliminando a distância entre quem decide e quem compra.



A diferença entre quem usa tecnologia e quem é tecnologia está exatamente aqui. Quem apenas usa ferramentas continua preso a dashboards de superfície, replicando análises que todo o mercado já tem acesso. Quem é a tecnologia cria infraestrutura própria de inteligência, combinando dados profundos com leitura de campo, e toma decisões em velocidade superior à do concorrente.



Metodologias estruturadas como OKRs ganham força neste cenário não como mais uma camada burocrática, mas como mecanismo de foco: forçam a organização a priorizar objetivos que efetivamente movem receita, eliminando iniciativas que apenas parecem importantes. A maioria das empresas, no entanto, ainda usa OKRs como exercício de preenchimento de planilha — não como ferramenta de decisão.



O que Felipe descreve, no fundo, é um shift de paradigma: o tempo de planejamento longo acabou. A criatividade voltou a ser ativo estratégico. E quem não estiver disposto a ir para a rua, aprofundar dados e decidir com velocidade vai crescer — mas de forma superficial.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está aprofundando seus dados ou apenas repetindo o que todos já veem?

A planilha não vai te salvar. Ir para a rua sim.

Execução operacional, integração sistêmica e capacidade logística reposicionam pequenos e médios sellers na disputa por performance dentro dos marketplacesGrandes equipes e altos investimentos em mídia já não estão mais definindo quem ganha o cliente no momento da compra no comércio eletrônico. Enquanto os gigantes do setor travam guerras bilionárias por tráfego, muitos vendedores de menor porte têm conquistado cada vez mais território.Com a consolidação dos marketplaces como principal ambiente transacional do varejo digital, sellers de menor porte passaram a competir em níveis mais equilibrados com grandes operações, especialmente em categorias de alta recorrência e forte pressão logística.A mudança ocorre em um momento de expansão acelerada do setor. Segundo projeções da Associação Brasileira de Inteligência Artificial e E-commerce (ABIACOM), o e-commerce brasileiro deve ultrapassar R$ 258 bilhões em faturamento em 2026, impulsionado pela digitalização do consumo, crescimento do mobile commerce e avanço da automação operacional.Mas o que eles estão fazendo para mudar esse jogo?A resposta está em três fatores, segundo Claudio Dias, CEO da Magis5, hub de automação e integração de sellers com marketplaces como Mercado Livre, Amazon, Magalu e Shopee. "Tudo começa na excelência na execução operacional, combinada a uma vantagem de difícil competição: a logística. Sustentando tudo isso, está o acesso cada vez mais amplo a tecnologias de ponta", afirma.Claudio Dias, CEO da Magis5O executivo explica que ferramentas de automação e inteligência logística tornaram-se cada vez mais acessíveis e de fácil implementação, permitindo que lojistas menores operem com o mesmo nível técnico dos líderes de mercado.Outro diferencial que tem colocado sellers de menor porte cara a cara com os grandes está na proximidade com o cliente, combinada à agilidade operacional. Os empreendedores locais enxergam o mercado com mais precisão e agem mais rápido.Tudo começa com os sistemas de geolocalização, que ajudam a identificar onde está a demanda, mapear regiões com maior volume de compras e reorganizar a operação a partir disso, inclusive na escolha de parceiros logísticos mais eficientes. O resultado é uma redução drástica nos prazos de entrega, algo que estruturas burocráticas de grande porte não conseguem replicar com a mesma velocidade.Em marketplaces cada vez mais orientados por performance operacional, a eficiência logística se tornou um ativo estratégico. Estudos recentes do setor mostram que consumidores brasileiros priorizam cada vez mais velocidade de entrega, previsibilidade e experiência pós-compra como fatores decisivos na conversão.Para Dias, é nesse ponto que sellers menores conseguem disputar espaço. "É preciso que tudo esteja sincronizado. Quando existe integração entre ERP, marketplaces e operadores logísticos, tudo funciona como um fluxo único, com menos erro, menos atraso e mais previsibilidade. O pedido entra, é processado e entregue dentro do que foi prometido, de forma automatizada e quase em tempo real. Quando há demora, o custo vem em forma de cancelamento, retrabalho e perda de cliente", diz Dias.Ao reduzir complexidade com tecnologia e operar com mais controle, sellers menores conseguem responder mais rápido ao consumidor e sustentar uma experiência consistente, sem depender de escala para isso. "Os grandes competem por volume. Os menores conseguem competir por proximidade, especialização e domínio da própria operação", diz o CEO da Magis5.Com uso de dados geográficos, análise de demanda e inteligência de distribuição, operações menores conseguem reorganizar estoques, ajustar malhas logísticas e selecionar parceiros de entrega com maior agilidade do que estruturas mais burocráticas.&nbsp;Para Dias, tentar replicar o modelo dos grandes sem ter a estrutura necessária é o caminho mais rápido para se perder. A alternativa é conhecer o próprio público, organizar o processo e executar com consistência. "No e-commerce, tamanho ajuda. Mas execução decide", conclui.&nbsp;

Pequenos contra gigantes: no e-commerce, tamanho já não decide quem leva o cliente

O médico como empreendedor enfrenta um problema que a formação clínica tradicional não resolve: saber diagnosticar e tratar pacientes não significa saber administrar pessoas, contratos, custos, tecnologia, reputação e riscos jurídicos. Uma clínica pode possuir excelência médica e, ainda assim, fracassar como organização.A questão tornou-se estratégica porque o consultório contemporâneo é simultaneamente atividade profissional, empresa, sistema de informação, ambiente regulado e estrutura de prestação de serviços. Para administradores, gestores e líderes médicos, a competência clínica deixou de ser suficiente para garantir sustentabilidade econômica e segurança institucional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoO médico como empreendedor não abandona sua identidade profissional ao administrar uma clínica. Ele passa a acumular funções distintas: profissional liberal, empresário ou sócio, gestor de recursos, líder de pessoas e, conforme a estrutura, responsável por determinadas obrigações técnicas perante o sistema de fiscalização profissional.Essa sobreposição cria um problema de governança. A decisão médica busca adequação clínica; a decisão empresarial procura sustentabilidade; a decisão jurídica procura conformidade e distribuição adequada de responsabilidades. Uma gestão madura precisa impedir que uma dessas racionalidades destrua as demais.A própria regulamentação profissional demonstra essa realidade. A Resolução CFM nº 2.147/2016 atribui responsabilidades específicas aos diretores técnicos e clínicos de serviços médicos, incluindo condições de funcionamento, organização assistencial e observância das normas profissionais.A filosofia ajuda a compreender o problema. Kant escreveu que “o homem é um fim em si mesmo”. Em uma clínica, essa formulação possui consequência administrativa concreta: o paciente não pode ser reduzido a unidade de faturamento. Ao mesmo tempo, a sustentabilidade financeira não pode ser tratada como elemento moralmente ilegítimo. Sem caixa, processos e governança, a própria assistência se torna vulnerável.Nietzsche, ao afirmar que “quem tem um porquê para viver pode suportar quase qualquer como”, oferece outra chave: organizações de saúde precisam transformar propósito em arquitetura decisória, e não apenas em discurso institucional.Metodologia e recorte analíticoA análise combina abordagem jurídico-dogmática, crítica institucional e aplicação gerencial, considerando Direito Civil, Direito do Consumidor, regulação profissional, governança corporativa, economia comportamental e administração estratégica.O ponto central é a clínica como organização de alto risco informacional. O paciente não consegue avaliar tecnicamente grande parte do serviço que compra; o gestor enfrenta assimetria de informação, decisões sob incerteza, conflitos de interesse e consequências potencialmente graves de erros operacionais.David Hume observava que “a razão é, e deve ser, apenas a escrava das paixões”. Na gestão médica, a lição é operacional: decisões não são tomadas exclusivamente por cálculo racional. Medo de perder pacientes, excesso de confiança, autoridade hierárquica e aversão à perda podem distorcer decisões de contratação, investimento e diagnóstico organizacional.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeO modelo de médico empreendedor exige atenção especial quando:- A clínica possui empregados ou prestadores: contratos, responsabilidades, supervisão e processos precisam ser formalizados.- Há diretor técnico: suas atribuições profissionais não podem ser confundidas com simples cargo administrativo. A Resolução CFM nº 2.147/2016 estabelece responsabilidades específicas para essa função.- Existe publicidade médica: a comunicação comercial está submetida a regras próprias, inclusive quanto à identificação profissional, conteúdo promocional e proibição de determinadas formas de autopromoção.- Há utilização intensiva de dados de pacientes: prontuários, informações clínicas e dados pessoais exigem governança compatível com a legislação de proteção de dados.- A clínica trabalha com planos de saúde: contratos, glosas, auditorias e responsabilidades devem integrar a gestão financeira e jurídica.- A expansão envolve novas unidades: crescimento sem padronização de processos pode multiplicar riscos em vez de multiplicar receita.- O médico assume simultaneamente funções clínicas e administrativas: deve existir separação clara entre decisões técnicas assistenciais e decisões empresariais.Riscos, exceções e limites regulatóriosO primeiro risco é acreditar que excelência profissional gera automaticamente excelência empresarial. Não gera.O segundo é transformar a clínica em uma empresa orientada exclusivamente por indicadores financeiros. Saúde possui limites éticos e regulatórios próprios.O terceiro é o extremo oposto: considerar gestão, marketing, negociação e controle financeiro incompatíveis com a medicina. Essa visão pode produzir uma organização economicamente frágil, dependente da personalidade do médico e incapaz de crescer com segurança.Há ainda uma fronteira essencial entre erro médico e falha organizacional. A jurisprudência do STJ distingue a responsabilidade decorrente do ato técnico do profissional da responsabilidade da instituição por defeitos próprios de seus serviços. No REsp 1.662.845/SP, o Tribunal reafirmou que a responsabilidade objetiva do hospital não é absoluta e pode estar relacionada aos serviços próprios do estabelecimento, enquanto a atuação médica contratada envolve análise da culpa profissional.Isso altera profundamente a gestão. Equipamentos inadequados, processos defeituosos, falhas de enfermagem, ausência de protocolos ou problemas estruturais não podem ser tratados simplesmente como “erro do médico”.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO STJ consolidou entendimento segundo o qual a responsabilidade da instituição de saúde deve ser analisada conforme a origem do dano. Serviços próprios do estabelecimento podem gerar responsabilidade objetiva; atos técnicos médicos exigem exame da responsabilidade profissional nos termos definidos pela jurisprudência.Em outro precedente, o STJ reconheceu responsabilidade solidária de operadora de plano de saúde quando a prestação médico-hospitalar ocorre por meio de rede própria ou credenciada, reforçando que a arquitetura contratual não elimina automaticamente a responsabilidade perante o consumidor.Para a gestão, a consequência é direta: mapear responsabilidades antes do conflito é mais eficiente do que tentar distribuí-las depois do dano.Contratos, protocolos, registros, treinamento, auditoria interna, critérios de contratação e documentação das decisões deixam de ser burocracia. Tornam-se infraestrutura de governança.Análise comparada internacionalEm mercados de saúde mais desenvolvidos, a figura do physician entrepreneur aparece associada à gestão de clínicas, inovação, tecnologia, participação societária e liderança organizacional. O ponto comum não é transformar médicos em administradores puros, mas reconhecer que organizações de saúde precisam de competências híbridas.A comparação internacional evidencia uma tendência: quanto maior a complexidade operacional, menor a possibilidade de administrar exclusivamente pela autoridade clínica.Montesquieu escreveu que “todo homem que tem poder é levado a abusar dele”. Aplicada à governança médica, a ideia recomenda controles não porque o médico seja menos confiável, mas porque nenhuma organização deveria depender exclusivamente da virtude individual de quem decide.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma clínica especializada que cresce rapidamente porque seu fundador possui forte reputação. A agenda aumenta, novos médicos são contratados e a receita cresce. Entretanto, não existem indicadores de margem, protocolos uniformes, matriz de responsabilidades ou controle sistemático de reclamações.No primeiro estágio, o crescimento parece sucesso.No segundo, surgem conflitos entre profissionais, atrasos, retrabalho, aumento de custos e reclamações.No terceiro, um evento adverso transforma deficiência operacional em problema jurídico.O erro estratégico foi confundir demanda crescente com modelo de negócio sustentável.Outro caso: uma clínica investe intensamente em publicidade digital, mas ignora as restrições éticas aplicáveis à comunicação médica. O marketing pode produzir aquisição de pacientes no curto prazo e risco regulatório no médio prazo. O CFM estabelece limites específicos para publicidade médica e veda, entre outras condutas, promessas de resultados e formas de divulgação sensacionalistas ou promocionais incompatíveis com a ética profissional.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalO médico como empreendedor pode estruturar sua clínica em sete movimentos:1. Separar funções: distinguir atividade clínica, gestão empresarial e responsabilidade técnica.2. Mapear riscos: identificar riscos assistenciais, trabalhistas, contratuais, tributários, regulatórios, reputacionais e tecnológicos.3. Criar indicadores: acompanhar receita, margem, inadimplência, ocupação, cancelamentos, satisfação, produtividade e eventos adversos.4. Formalizar processos: documentar contratação, credenciamento, atendimento, faturamento, reclamações e gestão de incidentes.5. Instituir governança: definir quem decide, quem executa, quem fiscaliza e quem responde.6. Integrar jurídico e administração: contratos e políticas devem ser construídos antes da operação, não depois do litígio.7. Desenvolver competência gerencial: finanças, liderança, negociação, estratégia, comportamento organizacional e análise de dados devem integrar a formação do médico empreendedor.A regra estratégica é simples: não administrar uma clínica apenas pela intuição de quem conhece medicina.Síntese dialéticaA tese sustenta que o médico deve assumir competências empresariais porque a complexidade da clínica contemporânea exige gestão profissional.A antítese alerta que a lógica empresarial não pode colonizar a decisão clínica, transformando paciente em consumidor indiferenciado e assistência em mera unidade econômica.A síntese está em uma terceira posição: a clínica precisa ser economicamente racional sem se tornar clinicamente irracional.Northon Salomão de Oliveira sintetiza essa tensão em uma formulação aplicável à governança: “A responsabilidade não acompanha apenas quem executa a decisão; acompanha também quem constrói o sistema no qual a decisão se torna possível.”Essa é a mudança conceitual decisiva. O médico empreendedor não precisa escolher entre medicina e administração. Precisa compreender que administrar passou a ser parte da responsabilidade organizacional da atividade médica.ConclusãoA formação clínica continua sendo o núcleo da medicina, mas deixou de ser suficiente para administrar uma organização de saúde complexa.O médico como empreendedor precisa dominar, diretamente ou por meio de equipes especializadas, governança, finanças, pessoas, contratos, tecnologia, regulação, comportamento e gestão de riscos.A clínica eficiente não é aquela em que o médico decide tudo. É aquela em que as decisões certas são tomadas pelas pessoas certas, dentro de processos claros, com responsabilidades identificáveis e controles proporcionais ao risco.Como escreveu Fernando Pessoa, “tudo vale a pena se a alma não é pequena”. No ambiente empresarial da saúde, a tradução administrativa é menos poética e mais exigente: crescimento só é estratégia quando consegue sobreviver ao próprio crescimento.

Técnica infalível para tomar decisões difíceis

Marco Ribeiro

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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Marco Ribeiro

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