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Durante um evento para um cliente, pontuei a seguinte reflexão para os gestores daquela organização: “O grande desafio do planejamento é organizar a realização do que se sonhou”.
Partindo desse pressuposto, notamos que o planejamento deve servir como um marco para a organização, visto que no ambiente mercadológico as instituições estão constantemente buscando o sonho da excelência em seus processos, clientes fidelizados, colaboradores engajadas e crescimento de resultados financeiros. 
È importante frisar que esses “sonhos” somente podem tornar-se uma realidade quando existe um plano estratégico alinhando os conceitos e posturas que a equipe de gestão e operacional irão adotar em seu dia-a-dia. 
Vale ressaltar que ser estrategista, significa moldar os eventos de uma forma mais clara e assertiva, para que todos os executores consigam ter o pleno entendimento dos movimentos necessários para o alcance dos sonhos idealizados.
O escritor Carl Von Clausewitz, no livro Princípios da Guerra, traduziu o modus operandi de um planejamento através da seguinte escrita: “Administrar uma grande organização requer planejamento cuidadoso. Todas as decisões devem ser baseadas na probabilidade e não na necessidade lógica, é planejar de modo a minimizar essa incertezas”.
Um dos fatores que geram desequilíbrio nas empresas é o próprio planejamento. Nesse viés, fica claro que dedicar tempo exclusivo ao planejamento é essencial para que ele permita a evolução da empresa. Caso isso não aconteça, a tendência é que a empresa não consiga perceber a sua importância e deixe de lado aqueles movimentos idealizados. O planejamento deve ser realizado com um método claro para todos os envolvidos, deve trazer informações de mercado e do negócio, minimizando a visão “tarefeira” de execução.
Todos os colaboradores (gestão e operação) precisam entender a importância da complexidade do planejamento. 
Abaixo seguem alguns cuidados que devem acontecer durante o planejamento:
&#8211; Superestimar ou subestimar uma meta é um dos pecados que leva a expor fragilidade desta empresa. Sendo assim, é essencial que para o planejamento da empresa ou da cooperativa é essencial o mapeamento de dados continuamente através dos indicadores gerenciais. Sem esse levantamento, provavelmente o planejamento será falho e tornar-se-á obsoleto. 
&#8211; Outro fator importante a ser levado em consideração é a questão do elaborar projetos desafiadores e que sejam viáveis. Alguns projetos não funcionam por serem simplesmente um “sonho encantado”, totalmente insustentável e que podem comprometer a sobrevivência do negócio (sustentabilidade financeira).
&#8211; É extremamente importante levar em consideração o método que vai ser utilizado para elaboração do planejamento. 
&#8211; Não adianta simplesmente construir projetos e planos de ações que não estejam alinhados com as expectativas do sócios e inclusive dos colaboradores. É necessário o empenho de todos para garantir que os planos vão sair do papel e serem aplicados no dia a dia. 
&#8211; A maior quantidade de informações que forem levantadas para análise durante o planejamento são essenciais. Dessa forma é necessário: 
 &#8211; Analisar os pontos fortes e os pontos fracos do próprio negócio. 
 &#8211; Identificar as oportunidades e ameaças que podem influenciar no mercado. 
 &#8211; Compreender a realidade da concorrência, enxergando o que eles fazem de bem e o que também não está tão legal assim em sua realidade. 
 &#8211; Alinhar as estratégias, buscando direcionar os diferenciais competitivos desta organização, tornasse uma realidade e a partir daí essa instituição consiga crescer e se destacar no mercado.
 &#8211; Estruturar projetos estratégicos, dedicando um tempo para definir quais as ações essenciais, os responsáveis e os prazos de execução.
Notamos que para o planejamento acontecer, o papel da liderança (equipe de gestão do negócio) é essencial, até porque toda a segurança de implementação das ações deverão ser acompanhados e em alguns momentos construídas junto com a equipe visando o padrão de excelência que a organização tanto almeja. 
Os planos estratégicos devem ter prazos viáveis para sua concretização para que não aconteçam frustrações na equipe que vai implementar. Para isso é muito importante ferramentas eletrônicas de acompanhamento, instrumentos como o gráfico de Gannt e outros que ajudem o monitoramento constante da equipe perante as ações estabelecidas. 
A equipe é a engrenagem de sucesso do planejamento. Por isso é essencial conhecer de ferramentas que facilitem e agilizem a implementação do planejamento. Dessa forma poderá dar mais tranquilidade ao sócios e também aos colaboradores que fazem parte deste implementação. 
Abaixo, seguem alguns métodos que podem ser utilizados e até mesclados para dar viabilidade ao planejamento do seu negócio:
SWOT de Albert Humphrey, PDCA de Walter Shewhart, 5 Forças de Porter, Cadeia de Valor de Porter, Modelo 7S Mckinsey, Matriz BCG de Bruce Henderson, Canvas de John Smith, Smart de Peter Drucker, BSC de Kaplan e Norton, 5W2H, Base da Pirâmide de Prahalad dentre outros.
Quer conhecer mais sobre ferramentas estratégicas?
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Um planejamento efetivo gera consequências positivas para o seu negócio

Compreendendo a importância do planejamento em seu dia a dia

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Ao longo de mais de 15 anos de atuação com consultoria, convivi com diversos formatos de organizações, desde o ambiente privado ao cooperativo. Uma das constantes discussões que levavam as pessoas que faziam parte daqueles cenários estava diretamente vinculado a continuidade organizacional. Fator esse tão relevante que permitia as pessoas enxergarem que o seu papel não era simplesmente de fazer cumprir uma necessidade por demanda e sim de ampliar as perspectivas para que todos estivessem engajados para o alcance de uma evolução ou crescimento organizacional.Nos ambientes privados e cooperativos é evidente essa necessidade de ampliação, visto que os resultados financeiros são consequência da capacidade de comercialização de sua produção, seja de serviço ou de produtos. Nesses cenários, para essas instituições é necessário a percepção e atenção aos movimentos do mercado, pois essas tendências poderão permitir a uma exploração mais efetiva do potencial cliente.Em uma estratégia comercial é fundamental que os direcionadores estratégicos sejam promovidos para que as ações a serem aplicadas permitam a ampliação dos resultados almejados apontados na visão de futuro do negócio. A competitividade está cada vez mais acirrada, levando as instituições conhecerem cada vez mais as características de seus clientes e de seus concorrentes. Notamos que a cada momento em que discutimos no olhar do cliente, permitimos despertar para nuances que anteriormente não eram discutidas pelas organizações, ampliando a visão e os caminhos a serem implementados pela organização.Para que a estratégia comercial seja aplicada, é fundamental que seja compartilhada entre todos os membros da equipe, que seja validada pelos envolvidos, discutida e constantemente acompanhada pelos gestores. Estabelecer compromissos, responsáveis e prazos tangibiliza os movimentos comerciais propostos. Vale notar que nem sempre todas as ações serão implementadas pela área comercial, visto que as outras operações podem contribuir direta e/ou indiretamente para que os projetos comerciais aconteçam de fato no dia a dia, implementando projetos complementares ao processo da venda (Sistemas, Business Inteligence, Marketing dentre outros). É fundamental estar atento aos resultados, por isso a instituição precisa ter uma visão clara de quais sao as performances desejadas, por isso estabelecer quais são os indicadores que contribuem para a expansão comercial é fator “Si ne qua non” para que a organização mensure se a estratégia esta sendo alcançada.Além de todos esses pontos, existe um outro fator muito importante nesse cenário que é o engajamento de todos os envolvidos, pois para que a instituição permita a sua continuidade, nesse ˜Red Ocean˜ proposto por Mauborgne em seu livro A Estratégia do Oceano Azul, as pessoas precisam estar preparadas tecnica e emocionalmente para buscar incansavelmente os direcionadores traçados na estratégia comercial.Autor. Alex Gonzaga - Manager / Trainer AG Soluções Gestão EmpresarialQuer desenvolver uma estratégia comercial efetiva para o seu negócio?Solicite uma visita técnica de nossos consultores! Conheça a AG Soluções Gestão Empresarial www.agsge.com.br / fb.com/agsolucoes / comercial@agsge.com.br

Como desenvolver uma estratégia comercial de uma organização?

O sonho de empreender torna-se factível quando um individuo apresenta uma habilidade diferenciada, naturalmente é reconhecido por outras pessoas pela mesma. A partir desse momento, esse individuo percebe que pode obter lucros perante essa habilidade e resolve empreender. Em alguns casos, nota-se que o olhar de execução, os cuidados ao praticar aquela habilidade, formações conquistadas, todas as energias são voltadas para que esse sonho torne-se uma realidade.Naturalmente, esse empreendedor vai percebendo ao longo do tempo que sua habilidade não é suficiente para garantir que esse negócio seja viável, visto que em um negócio, não é simplesmente operacionalizar aquela habilidade e ter lucros. Um misto de ansiedade, frustração e de vontade de crescer surpreendem o empreendedor nesse momento, desafiando-o para os novos movimentos que sua carreira está por emergir.Dentro desse contexto, é importante para esse empreendedor tomar consciência de que para conduzir um negócio vai precisar despertar outras competências técnicas de gestão de negócios e comportamentais de gestão de pessoas, pois a partir desse momento, não será mais somente um sonho de um individuo denominado empreendedor, mas de uma equipe de trabalho que irá transformar em realidade aquele sonho individualizado. O olhar desse empreendedor não pode ser mais operacional, precisa transformar-se em um olhar estratégico.O empreendedor começa com muitas dúvidas quanto a definição de legalização, local da empresa, equipamentos, produtos chaves, marketing, potenciais clientes, empregados, viabilidade de negócio, capital de giro, marca, lucros e outros mais… É um contexto bem difícil porque esse sonho está se transformando em um negócio e as demandas do dia a dia vão exigindo inteligência, mão de obra preparada, estrutura física e financeira. Passos essenciais que assustam pela tamanha complexidade que um negócio tem ao realizar suas demandas.Convivendo com alguns empreendedores, notamos que existe uma ansiedade muito elevada na implementação de suas ações, visto que a disponibilidade financeira é baixa para grandes investimentos, a intensidade de atividades torna-os tarefeiros ao extremo e os resultados obtidos nem sempre conseguem ser perceptíveis a “olho nu”. Um fator chave que está em evidencia, no olhar do empreendedor, é a percepção de que está evoluindo, mas nem todos os recursos estão estruturados para garantir que essa evolução seja saudável.O empreendedor precisa saber lidar com as situações críticas do dia a dia porque elas vão ao encontro das suas posturas adotadas perante cada momento. O equilíbrio emocional é uma das competências mais afetadas, visto que a pressão pela sobrevivência organizacional leva ao empreendedor “sofrer” dentro do contexto competitivo e acirrado que o mercado encontra-se. Por vezes, leva à desequilíbrios pelas incertezas mercadológicas.É importante ressaltar que essas situações ímpares, não são um privilégio exclusivo de uma situação empreendedora, mas que faz parte de todo um contexto de mercado, em qualquer ambiente de negócio: Start up, Micro empreendedores, Empreendedores Individuais dentre outros.É notório que todo empreendedor precisa construir, desenvolver e acompanhar seu plano de negócio, visando garantir sua implementação. Um contexto importante é ter clareza quanto a cultura a ser promovida dentro dessa empresa, estruturar sua identidade (Missão e Valores) contribui para garantir alinhamento das pessoas quanto as expectativas do que somos e do que valorizamos de comportamentos. Definir a visão de futuro estimula as pessoas a serem exigidas a sair da zona de conforto e alcançar um objetivo no futuro.É importante conhecer ferramentas de Planejamento como SWOT de Albert Humphrey, PDCA de Walter Shewhart, 5 Forças de Porter, Cadeia de Valor de Porter, Modelo 7S Mckinsey, Matriz BCG de Bruce Henderson, Canvas de John Smith, Smart de Peter Drucker, BSC de Kaplan e Norton, 5W2H, Base da Pirâmide de Prahalad, Indicadores Gerenciais, Matriz de Processos dentre outros.Além de ampliar o olhar com as estratégias, é essencial conhecer sobre gestão de pessoas, ferramentas como Organograma, Cargos e Responsabilidades, Manual do Colaborador, Avaliação de Desempenho, Meritocracia, Treinamento e Desenvolvimento dentre outros.É importante para o empreendedor ampliar suas percepções organizacionais, pois assim poderá suprir suas expectativas com uma organização mais estruturada e com pessoas mais engajadas no dia a dia.Autor. Manager / Trainer Alex Gonzaga AG Soluções Gestão EmpresarialQuer conhecer mais sobre gestão de negócios?Conheça nossas soluções em gestão de pessoas e empresarial.

As dimensões da gestão empresarial - empreendedorismo

A arte de dar e receber Feedback está diretamente relacionada à consciência comportamental adotada por um profissional, contribuindo diretamente em sua performance (Caso esteja indo bem ou não em seu dia a dia). 
No execução de um processo de Feedback é essencial que o gestor construa com seu colaborador uma relação de confiança e respeito. Para isso, a competência comunicação é o principal direcionador para a construção da credibilidade no processo do Feedback. É um grande desafio para qualquer gestor, pois além da situação de enfrentamento (geralmente um desconforto para os envolvidos), deve haver coerência entre o levantamento e a apresentação de informações, para que seja um diálogo construtivo e a partir daí proporcione um consenso entre os envolvidos. De acordo com levantamento em programas de desenvolvimento de líderes que estive conduzindo em mais de 40 empresas onde perpassaram em torno de 10 mil pessoas (líderes), notamos que existem fatores positivos e negativos ao conduzir um processo de feedback. Abaixo relacionamos os mais citados por nossos alunos. - [ ] Fatores Positivos: Ampliar conhecimentos através da troca de informações, Maior consciência dos comportamentos adotados, Planos de ações definidos, Mudança do Comportamento por parte do receptor, Ampliar a Visão de Causa-Consequências. - [ ] Fatores Negativos: Trauma (Condução do Processo de forma errada ou equivocada), Aceitação, Incoerência das informações (Gerando Desconfiança e Falta de Credibilidade), Permanência do Comportamento Errado e Imaturidade.
Para que o gestor consiga realizar um processo de Feedback é necessário estar atento aos passos necessarios by AG Soluções Gestão Empresarial: - [ ] Estabelecer parâmetros da avaliação (Competências, Responsabilidades, Indicadores) - [ ] Estruturar / revisar ferramenta de avaliação e plano de ações a ser aplicada. - [ ] Mapear informações do dia a dia do colaborador (dados e fatos), mantendo registro das mesmas para ser bem específico ao tratar as situações com o colaborador. - [ ] Convocar o colaborador e conscientiza-lo sobre a importância daquele momento do Feedback. - [ ] Realizar um diálogo estruturado com o colaborador, estabelecendo consenso entre os pontos discutidos. - [ ] Estabelecer um plano de ação para seu colaborador. - [ ] Aplicar acompanhamento do gestor junto ao colaborador.
O processo de Feedback deve ser encarado como parte das responsabilidades de um gestor e deve ocorrer no dia a dia. O processo de Feedback deve ser praticado diversas vezes, para que transmita Seguranca, naturalidade e muita coerência (O que for dito... se concretiza).
Quer conhecer mais sobre nossos programas de desenvolvimento? Solicite uma visita técnica de nossos consultores! Conheça a AG Soluções Gestão Empresarial www.agsge.com.br / fb.com/agsolucoes / comercial@agsge.com.br /

Os Paradigmas do Feedback Corporativo

Times bem liderados não apenas batem metas — eles fecham ciclos com orgulho e começam o próximo ano em ritmo acelerado



O último trimestre do ano é sempre decisivo para as empresas — e, para os times comerciais, pode ser o ponto de virada. É o período em que metas se intensificam, mercados ficam mais competitivos, consumidores se tornam mais seletivos e a pressão por resultados cresce de forma exponencial. Liderar com eficácia durante este período exige uma combinação de visão estratégica e inteligência emocional, garantindo que a equipe permaneça unida, motivada e direcionada para o sucesso, mesmo diante de um cenário desafiador.



Essa perspectiva conecta-se ao pensamento de Andrew S. Grove, ex-CEO da Intel e autor do clássico "Gestão de Alta Performance". O autor reforça que o principal papel de um líder é gerar “output” — o resultado concreto das equipes sob sua responsabilidade. Em outras palavras, "o desempenho do líder é medido pelo desempenho de sua equipe". Ele defende que grandes times são construídos sobre sistemas, processos, métricas claras e sobretudo treinamento contínuo. Como diz Grove, “se você não treina seu pessoal, está negligenciando metade do seu trabalho como gestor”. No contexto acelerado do final do ano, essa lógica se torna ainda mais verdadeira: liderar é, sobretudo, desenvolver pessoas e garantir que cada membro opere em seu melhor desempenho.



Nesse cenário, surge uma pergunta essencial: o que realmente diferencia times de alta performance? Não se trata apenas de metas agressivas ou de talentos individuais. O diferencial está no time que combina energia, felicidade, foco e uma cultura de responsabilidade compartilhada. São equipes que entendem que resultado não é destino — é consequência da disciplina diária.





Por isso, metas de curto prazo são ferramentas poderosas nesta reta final. Metodologias como as “micro vitórias” (metas semanais ou diárias) ajudam a manter o time energizado. A prática do “bateu/levou” para metas diárias, por exemplo, cria senso de urgência e recompensa imediata. Quando a equipe enxerga progresso todos os dias, a motivação se renova, e o resultado acumulado ganha escala.



Além disso, líderes que alcançam alta performance no fechamento do ano são aqueles que mantêm cultura, rituais e liderança prática. Reuniões rápidas de alinhamento, rituais de celebração de pequenas conquistas, acompanhamento individual contínuo e comunicação transparente tornam-se fatores essenciais. Não é a energia explosiva que sustenta os resultados — é a consistência.



Outro ponto essencial é saber equilibrar energia, felicidade e remuneração. A equipe precisa sentir que os esforços valem a pena. Isso significa reconhecer publicamente resultados, mas também reconhecer jornadas, esforços e atitudes. Times felizes vendem mais — e isso não é discurso motivacional, é dado de mercado.



E no meio de tudo isso, há um novo componente transformador: a ascensão da inteligência artificial. A IA não substitui o talento humano, mas amplifica suas possibilidades. Ferramentas inteligentes ajudam a identificar oportunidades, prever padrões de comportamento de clientes, organizar rotinas e otimizar tempo. A tecnologia dá ao time comercial mais velocidade, previsibilidade e capacidade de personalização. E dá ao líder mais instrumentos para orientar, corrigir e direcionar.



No entanto, é importante reforçar: IA não cria cultura, não inspira confiança e não resolve conflitos. Isso continua sendo papel intransferível da liderança. A tecnologia acelera, mas só líderes preparados transformam essa aceleração em resultado sustentável.



A virada comercial do final do ano é, acima de tudo, um teste de liderança. É o momento de alinhar metas, reforçar cultura, desenvolver pessoas, organizar prioridades e liderar com clareza e coragem. Times bem liderados não apenas batem metas — eles fecham ciclos com orgulho e começam o próximo ano em ritmo acelerado.



*Alessandro Almeida é diretor Comercial da MRV no Nordeste

Virada comercial no final de ano: Liderar equipes para alta performance em mercados competitivos

O futuro da liderança não está na cópia, mas na síntese corajosa entre os valores atemporais (integridade, visão) e as práticas contemporâneas (agilidade, empatia)



O cenário corporativo global passa por uma intensa metamorfose, onde a liderança se torna o epicentro de uma tensão geracional. Novos líderes, distribuídos por diferentes faixas etárias, frequentemente se veem na encruzilhada de honrar os modelos de gestão aprendidos com seus antecessores, os líderes com mais de 60 anos, e a necessidade urgente de se adaptar às demandas de um mercado exponencialmente ágil e focado nas pessoas.



A geração mais antiga de líderes (60+ anos) construiu suas carreiras em um mundo de negócios mais estável, hierárquico e previsível. Seu estilo de gestão, forjado há vinte ou trinta anos, frequentemente priorizava a autoridade centralizada, a experiência como único validador de decisões, e processos longos e metódicos. Embora a estabilidade e a visão de longo prazo sejam seus legados, a rigidez desse modelo se choca com a fluidez do mercado atual.



O grande desafio reside no fato de que líderes mais jovens, nascidos em diferentes contextos, mas que ascenderam sob a tutela desses gestores sênior, tendem a replicar, por comodidade ou falta de repertório, as práticas de uma era passada. Veja essa análise baseada em histórico, entrevistas e visitas à empresas brasileiras.



Líderes de 40 a 60 Anos: Esta é a geração de transição. Muitos já experimentaram os novos modelos de gestão e têm a consciência da necessidade de mudança, mas podem hesitam em abandonar completamente a "zona de conforto" da gestão clássica. Eles espelham a ênfase na experiência e no&nbsp;know-how acumulado, o que, embora valioso, pode inibir a entrada de novas ideias e talentos.





A preocupação é real com o cenário encontrado nas empresas onde a replicação de uma liderança ultrapassada não atende à necessidade do mercado contemporâneo, que exige flexibilidade, agilidade e um ambiente de trabalho que valorize a saúde mental e a gestão de pessoas. Empresas lideradas por modelos antigos perdem talentos e falham em inovar rapidamente e se tornam lentas frente aos concorrentes ágeis. Este estilo de liderança muitas vezes é corroborado pela alta direção das empresas que motivam e reconhecem mesmos os profissionais das gerações mais novas com estilo de liderança tradicional. Uma preocupação a médio e longo prazo.



É crucial que os novos líderes abandonem a cópia de gestores tradicionais sessentão (mas claro que há exceções) e busquem uma fundamentação que priorize a influência sobre a posição. John Maxwell, em&nbsp;O Livro de Ouro da Liderança, oferece uma bússola para essa transformação, definindo que:



"A primeira responsabilidade de um líder é descrever a realidade."



Essa citação ressalta que um líder eficaz deve primeiro entender a realidade atual do mercado e da equipe, e não apenas replicar modelos de sucesso do passado. O foco deve ser na verdade presente, por mais desconfortável que seja.



Do ponto de vista emocional e humano, que é o que impulsiona o engajamento e a inovação nas equipes modernas, o trabalho de Augusto Cury, em&nbsp;12 Semanas para Mudar uma Vida, complementa essa visão. Ele nos convida a uma liderança que começa pela autogestão emocional, afirmando que:



"Se você se preocupar com os grandes eventos, compromissos e prestígio social e desprezar as coisas mais simples da vida, certamente não terá saúde emocional."



Isso sugere que um líder eficaz precisa ter a saúde emocional para guiar, valorizando o simples e o humano, garantindo um ambiente que nutre o potencial criativo da equipe, um fator de mercado insubstituível. O futuro da liderança não está na cópia, mas na síntese corajosa entre os valores atemporais (integridade, visão) e as práticas contemporâneas (agilidade, empatia).



Fazer o quê todo mundo faz é fácil, quero ver fazer diferente e ainda dar resultado!



O desafio está lançado. E aí? Topa?

O desafio da nova liderança: entre a tradição e a gestão de pessoas

A gestão passou por transformações profundas nos últimos anos, mas existe uma mudança, ainda mais silenciosa e mais importante, acontecendo agora



A gestão passou por transformações profundas nos últimos anos, mas existe uma mudança, ainda mais silenciosa e mais importante, acontecendo agora: a transição da liderança tradicional para a liderança consciente.



A liderança que adoece está presa ao controle.



<h2 class="wp-block-heading">1. Por que líderes estão adoecendo mais do que suas equipes</h2>



Porque carregam tudo:



E porque nunca foram ensinados a sentir.



Essa é a raiz do adoecimento.





<h2 class="wp-block-heading">2. O novo líder que 2026 exige</h2>



É alguém que sabe:



-Regular o próprio emocional,



-Escutar sem reagir imediatamente,



-Criar cultura, não microgestão,



-Usar inteligência emocional como ferramenta estratégica,



-Equilibrar firmeza com empatia.



Esse líder não nasce pronto. Ele se constrói: Com consciência.



<h2 class="wp-block-heading">3. O ponto de ruptura</h2>



Toda líder chega num momento da carreira em que descobre: ou ela continua reproduzindo velhos padrões…ou desperta para um novo tipo de gestão.



Esse momento é inevitável.



<h2 class="wp-block-heading">4. O futuro da administração é humano e intencional</h2>



A nova consciência de gestão não é filosofia. Não é discurso bonito. É prática.É método.



Empresas que não treinarem suas lideranças para isso ficarão para trás.

Um planejamento efetivo gera consequências positivas para o seu negócio

Alex Gonzaga

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

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