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Na busca por aumentar as vendas, muitas empresas buscam novas formas de atuação ou tentam implantar alguma inovação que possa diferenciar seus produtos ou serviços da concorrência. Mas se você já teve a oportunidade de ler o livro “A estratégia do oceano azul”, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne (Elsevier Editora, 2005), sabe bem que a maioria das empresas segue sempre um mesmo padrão que faz com que sua visão sobre os mercados fique totalmente limitada, ou seja, são orientadas pelas ações da concorrência e acabam copiando ou não criando nada que gere valor para o consumidor.
Nesse livro, o primeiro princípio da estratégia do oceano azul é reconstruir fronteiras no mercado para se libertar da concorrência. O desafio é identificar com sucesso, em meio às inúmeras possibilidades existentes, oportunidades comercialmente atraentes. Esse desafio é fundamental porque os gestores não podem simplesmente atuarem como jogadores em um cassino, apostando em estratégias com base apenas na intuição ou palpites.
E suas pesquisas, os autores encontraram 6 pressupostos básicos em que se escoram a maioria das empresas, que erguem suas estratégias, como que em um transe hipnótico, e enrolam suas organizações nas armadilhas da concorrência.
Caro empresário, esse artigo lhe interessa se você:
1) Define seu setor de atuação de maneira semelhante aos concorrentes e se empenha em ser o melhor nesse contexto.
2) Analisa seu setor sob a ótica de grupos estratégicos de ampla aceitação, como carros de luxo, populares ou para famílias, e se esforçam para se sobressair.
3) Foca no mesmo grupo de consumidores.
4) Define de maneira semelhante o escopo dos produtos ou serviços oferecidos pela concorrência.
5) Aceita os apelos funcionais e emocionais do setor.
6) Formula estratégias concentradas em um mesmo ponto de tempo e, geralmente, nas atuais ameaças competitivas.
Se você está seguindo com a leitura, provavelmente seu planejamento estratégico tem-se baseado nos pressupostos citados, correto? Entenda que quanto mais as empresas comungarem dessa cultura mercadológica, maior será a convergência competitiva entre elas. Para sair desse ciclo vicioso, as empresas devem romper as fronteiras que definem as formas de competição. Para tanto, precisam observar as alternativas como: outros grupos estratégicos, o novo comportamento de compra dos consumidores finais, as ofertas de produtos e serviços complementares e substitutos, diferentes apelos funcionais e emocionais do setor, dentre outros.
Excelentes alternativas
Já que uma empresa não pode ser tudo para todo mundo, é preciso definir muito bem as estratégias para cada segmento de atuação, seja para transações entre empresas (B2B) ou para o consumidor final (B2C). E, nesse sentido, o uso da internet e do marketing digital tornam-se excelentes alternativas.
<img decoding="async" src="http://www.magoweb.com/blogs/dirceununes/files/2013/10/Gr%C3%A1fico-e-commerce-2013.png" alt="Gráfico-e-commerce-2013.png" />
 O comércio eletrônico brasileiro (B2C) cresceu 24% no primeiro semestre deste ano em relação ao mesmo período de 2012 e faturou R$ 12,74 bilhões, segundo dados do E-bit (<a href="http://www.ebit.com.br/webshoppers">http://www.ebit.com.br/webshoppers</a>). As datas comemorativas, como o Dia das Mães e dos Pais, tiveram um faturamento superior a R$ 1 bilhão em cada evento. O Dia das Mães teve um crescimento de vendas de 15% e o Dia dos Pais cresceu 26% em comparação a 2012. Em ambas as datas, os presentes mais comprados estavam ligados à moda.
O Brasil é apontado como um dos maiores mercados de e-commerce B2C, mas pesquisas do Comitê Gestor da Internet no Brasil (CGI.br) mostram que o comércio eletrônico B2B também vai muito bem, com vendas superiores a R$ 1,1 trilhão em 2012. Mais de 60% das empresas brasileiras compram virtualmente, sendo que esse recurso tem maior penetração nas regiões Sudeste e Norte (62%), seguidas pela região centro-oeste (60%), sul (59%) e nordeste (55%).
Mas ainda há uma disparidade muito grande neste segmento. A quantidade de empresas que compram pela internet é muito superior às que vendem pelo mesmo canal. Entre os principais motivos levantados para que as empresas não vendam pela internet estão a incompatibilidade do produto para vendas online (42%), seguida pela preferência do modelo tradicional de comércio (17%), a carência de pessoal capacitado para a manutenção do canal de vendas online (8%), motivos de segurança (6%) e sistemas dos clientes ou fornecedores não compatíveis com o da empresa (3%). O fato é que algumas dessas barreiras existem porque há empresários que ainda não conhecem o poder da internet para incrementar sua força de vendas.
Relacionamentos distintos com cada segmento
Em segmentos B2C, temos vendedores e compradores com uma influência externa menos complexa que nas relações entre empresas. Em relações B2B existem os influenciadores, os tomadores de decisão, os compradores e outros membros que participam da decisão de compra e que tornam a conversão em vendas mais complexa.
Em mercados B2C, existe uma alta demanda para diversos tipos de produtos. E é preciso que se criem estímulos para que o consumidor decida pela compra. O comércio eletrônico torna-se um importante aliado para promover produtos e serviços e a venda por impulso. Cabe às empresas aplicarem adequadamente as estratégias de marketing digital para despertarem o desejo nos consumidores no exato momento da decisão de compra, ou seja, fazer com que seus produtos e serviços sejam encontrados pelo potencial comprador quando ele decidir comprá-los. E uma boa opção é usar os links patrocinados do Google e do Facebook Ads. 
<img decoding="async" src="http://www.magoweb.com/blogs/dirceununes/files/2013/10/gr%C3%A1fico-netshoes.jpg" alt="gráfico-netshoes.jpg" />
 Um bom exemplo disso é a Netshoes, que usa e abusa dos links patrocinados e banners que são incrivelmente efetivos na conversão em vendas. O faturamento anual da Netshoes atingiu R$ 1 bilhão e seu presidente vê o comércio eletrônico como o futuro do Brasil (leia a matéria em <a href="http://goo.gl/QUpeOU">http://goo.gl/QUpeOU</a>).
Para negócios B2C, as empresas estão mais sensíveis à pressão exercida pelas mudanças no comportamento dos consumidores. Neste segmento é imperativo que as empresas estejam presentes nos mesmos canais em que seu público-alvo está, ou seja, redes sociais, dispositivos móveis, fóruns e comunidades, de forma a criar e manter um bom relacionamento com eles, reforçando o valor e a presença da marca. E se sua empresa ainda não tem um site responsivo, para ser bem visualizado tanto no PC como em celulares e tablets, prepare-se para perder vendas. O mobile commerce, ou m-commerce, ganha cada vez mais espaço no Brasil. Em junho de 2012 o volume transacional por esse canal respondia por 1,3% do total das vendas do comércio eletrônico brasileiro. Em junho desse ano, o m-commerce chegou a 3,6% das vendas.
No trilionário mercado B2B, muitas empresas ainda não aproveitam as vantagens e oportunidades do meio digital. Existe um atraso sem justificativas em se aderir ao marketing digital, que pode culminar com uma perda de mercado e de oportunidades. Talvez porque em relações B2B, as transações são um pouco mais complexas e com um ciclo maior, além de que as vendas neste segmento não são levadas pela emoção.
No segmento B2B, o marketing deve apoiar a eficiência da força de vendas, com foco na geração de leads (contatos) qualificados, no monitoramento dos processos de vendas e entregas dentro dos prazos. Aqui, os processos de pré e pós-vendas tornam-se fundamentais, já que as vendas ocorrem em movimentos cíclicos, é preciso monitorar o grau de satisfação dos clientes para que esteja alinhado com suas expectativas. O marketing em relações B2B deve se relacionar com o lead até que ele esteja pronto para ser abordado pelo setor de vendas. Um grande desafio no relacionamento entre empresas é mostrar ao comprador quais os diferenciais de seus produtos ou serviços e por que o consumidor irá comprar esses em detrimento da concorrência.
É muito importante uma definição de metas claras para as áreas de marketing e de vendas, para que não existam conflitos entre elas, e que todas as ações se convertam primeiramente na satisfação do cliente, não somente em gerar mais leads de qualidade ou mais vendas.
Além de tudo isso, é preciso que exista um elemento fundamental nas relações entre empresas: confiança. A confiança entre o fornecedor e o comprador é tão importante que faz com que, nem sempre, o preço seja fator decisor na escolha dos parceiros estratégicos.
Podemos definir então que um dos principais fatores críticos de sucesso em transações B2B é o relacionamento entre as empresas. Sendo assim, o papel do marketing além de gerar mais leads, é também qualificá-lo, distribuí-lo e nutri-lo de forma inteligente e objetiva. E dentro das técnicas de marketing digital, a distribuição constante de conteúdo relevante é uma ótima estratégia para atrair, qualificar e manter leads. E para que isso seja feito de uma forma rápida e econômica, as empresas devem recorrer a todas as ferramentas disponíveis na internet como: as mídias sociais, vídeos, cursos, webinars, além de um site condizente com seu posicionamento de mercado.
E dentro dessa perspectiva de conquistar mais clientes através do relacionamento entre as empresas, não se esqueça, crie conteúdo instrutivo e distribua-o através da internet. Ensine o que vende e venda o que ensina. Quanto mais informações úteis seus clientes receberem de sua empresa, mais vezes se lembrarão de sua marca e mais vezes comprarão de você. Monitore, pergunte e mensure a satisfação de seus clientes continuamente. Essa é a chave.

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Muitas vezes as oportunidades não exigem que você esteja totalmente preparado, mas apenas que você tenha a iniciativa de buscá-las.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Antes de produzir o próximo post, pergunte: isso educa, posiciona e conduz ou só preenche espaço?



Produzir conteúdo virou regra, mas produzir conteúdo estratégico ainda é exceção.



Muitas empresas publicam com frequência, investem em design, fazem posts “bonitos”, mas quando olham para o funil, a pergunta continua sem resposta: esse conteúdo está ajudando a vender?



No B2B, conteúdo não pode existir só para presença digital. Ele precisa ter função clara dentro da jornada do cliente. Caso contrário, vira apenas preenchimento de feed e não construção de autoridade.



Se você quer transformar conteúdo em ferramenta real de conversão, é hora de revisar como está produzindo.



<h2 class="wp-block-heading">Conteúdo não é volume. É condução.</h2>



O erro mais comum que vejo em diagnósticos é este: a empresa publica muito, mas não conduz o lead para lugar nenhum.



Posta sobre tendências, frases motivacionais, curiosidades do setor, mas não conecta o conteúdo com a dor real do cliente, com a solução oferecida ou com o avanço no funil.



No B2B, conteúdo precisa cumprir três funções:



<ul class="wp-block-list">
<li>Gerar clareza</li>



<li>Construir confiança</li>



<li>Preparar a decisão</li>
</ul>



Se ele não cumpre pelo menos uma dessas, provavelmente está apenas ocupando espaço.



<h2 class="wp-block-heading">Topo de funil não vende, mas prepara para vender</h2>



Outro erro comum é esperar que qualquer post gere venda imediata. Topo de funil é educação, ou seja, é despertar consciência sobre um problema.



Mas educação sem estratégia também não resolve. Pergunte-se:



<ul class="wp-block-list">
<li>O seu conteúdo de topo está falando com o ICP certo?</li>



<li>Está abordando dores reais ou temas genéricos?</li>



<li>Existe uma sequência lógica entre o que você publica?</li>
</ul>



Educar é organizar informação de forma que o lead avance — e não apenas consuma.



<h2 class="wp-block-heading">Meio e fundo de funil exigem profundidade</h2>



Se o seu conteúdo termina na fase educativa, o funil trava. O lead precisa encontrar materiais que:



<ul class="wp-block-list">
<li>Respondam objeções</li>



<li>Mostrem diferenciais reais</li>



<li>Apresentem provas de valor</li>



<li>Expliquem como sua solução funciona na prática</li>
</ul>



Sem isso, ele busca essas respostas em outro fornecedor. Conteúdo de meio e fundo não é “menos interessante”. Ele é mais decisivo.



<h2 class="wp-block-heading">Como produzir conteúdo que realmente avança o funil</h2>



Algumas ações práticas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Mapeie as principais dúvidas que o time comercial escuta diariamente</li>



<li>Transforme objeções em artigos, vídeos ou cases</li>



<li>Produza conteúdos que expliquem “como funciona” e não apenas “o que é”</li>



<li>Crie sequência entre os temas, em vez de publicar de forma isolada</li>



<li>Use o CRM para entender quais conteúdos geram mais avanço na jornada</li>
</ul>



Conteúdo estratégico nasce do contato com o cliente real e não apenas de calendário editorial.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Se o seu conteúdo não está contribuindo para a conversão, ele precisa ser revisado.



Publicar por consistência é importante. Mas publicar com intenção é o que transforma marketing em resultado.



Antes de produzir o próximo post, pergunte: isso educa, posiciona e conduz ou só preenche espaço?



Quer estruturar uma estratégia de conteúdo que realmente avance seu funil?



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Seu conteúdo está educando ou só enchendo o feed? Como produzir para avançar no funil

A inteligência artificial não precisa ser vista como inimiga, mas como instrumento



Janguiê Diniz - Fundador e Presidente do Conselho de Administração do grupo Ser Educacional, Fundador da JD Business Academy, Presidente do Instituto Êxito de Empreendedorismo e da ABMES - Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior



É curioso observar como, a cada grande avanço tecnológico, surge um mesmo sentimento coletivo: o medo. Foi assim com a mecanização da indústria, com a chegada dos computadores, com a popularização da internet e, mais recentemente, com as redes sociais. Agora, o “vilão” da vez atende por um nome sofisticado: Inteligência Artificial. Para alguns, ela representa uma ameaça direta aos empregos e à dignidade do trabalho humano. Para outros, é uma promessa de eficiência, inovação e crescimento. No meio desse embate, o que muitas vezes se perde é a reflexão mais importante: o problema não é a tecnologia em si, mas a forma como a utilizamos e como nos posicionamos diante dela.



É inegável que a IA vem transformando profundamente o modo como empresas operam. Processos que antes demandavam horas de trabalho humano hoje são realizados em minutos por algoritmos. Ferramentas automatizam atendimentos, organizam dados, produzem relatórios, auxiliam na criação de conteúdos e ampliam a capacidade de análise estratégica. Diante disso, surge o receio legítimo: se máquinas fazem mais rápido, mais barato e, em alguns casos, melhor, qual será o espaço das pessoas nesse novo cenário? Essa pergunta, no entanto, carrega um equívoco comum. A história mostra que a tecnologia raramente elimina o trabalho humano como um todo. Ela transforma funções. Tarefas repetitivas, operacionais e pouco criativas tendem a ser automatizadas, enquanto novas demandas surgem: interpretação, estratégia, criatividade, tomada de decisão, sensibilidade humana. O problema não é a IA “tirar empregos”, mas a ausência de preparo de pessoas e empresas para se adaptarem às novas exigências do mercado.



No universo do empreendedorismo, resistir à inovação pode ser ainda mais perigoso. Aliás, chega a ser repetitivo tratar de inovação no meio empresarial, quando ela deixou de ser um diferencial para ser algo obrigatório. Pequenos negócios, empreendedores iniciantes e profissionais autônomos vivem sob a pressão constante de competir com estruturas cada vez mais eficientes. Ignorar ferramentas que aumentam produtividade, reduzem custos e ampliam alcance não é uma postura conservadora, é uma escolha que pode comprometer a sobrevivência do próprio negócio. A IA, quando bem utilizada, não substitui o empreendedor, mas potencializa sua capacidade de agir, decidir e crescer. Há, claro, desafios éticos e sociais que precisam ser discutidos. O uso irresponsável da tecnologia, a concentração de poder em grandes empresas e a exclusão digital são riscos reais. Mas fugir da discussão não resolve o problema. Pelo contrário: quanto mais distante o empreendedor, o trabalhador e o estudante estiverem dessas ferramentas, maior será a desigualdade entre quem domina a tecnologia e quem apenas sofre seus impactos. Democratizar o acesso ao conhecimento digital é uma questão de justiça social e de desenvolvimento econômico. É sobre permitir que todos possam, cada um em sua medida, usufruir dos benefícios que a tecnologia pode oferecer.



No fundo, o medo da inteligência artificial não é apenas medo da máquina. É medo da mudança, do novo, do desconhecido. É o receio de não acompanhar a velocidade do mundo. Mas o futuro não espera. Em um cenário cada vez mais hiperconectado e competitivo, inovar deixou de ser um diferencial e passou a ser uma condição de permanência. A pergunta que se impõe não é se a IA vai transformar os negócios, até porque isso já está acontecendo. A pergunta real é: você vai assistir a essa transformação de fora ou vai escolher fazer parte dela?



Empreender, hoje, é também aprender continuamente. É aceitar que o conhecimento se atualiza, que ferramentas surgem, que modelos de negócio mudam. A inteligência artificial não precisa ser vista como inimiga, mas como instrumento. Nas mãos erradas, qualquer ferramenta pode causar danos. Nas mãos de quem se prepara, aprende e age com responsabilidade, ela pode ser um poderoso motor de crescimento, inclusão e inovação. Quem quer, de fato, crescer, já sabe qual é a escolha a ser feita e o caminho a seguir.

Quem tem medo da IA?

Repertório, origem social e o ponto cego da liderança feminina



Ludmilla chegou&nbsp;aonde&nbsp;muitos ainda acreditam que basta chegar.



Primeira da família a entrar na universidade, origem simples, carreira construída com consistência e sem atalhos. Investiu no que parecia óbvio: um bom curso de inglês, certificações, mais responsabilidade. Cresceu. Foi promovida. Sentou-se à mesa.



E, ainda assim,&nbsp;se sentia deslocada.



Nas reuniões estratégicas, Ludmilla entendia o negócio. O que escapava era o ambiente. As referências circulavam com naturalidade entre seus pares: intercâmbios na juventude, viagens internacionais recorrentes, sobrenomes conhecidos, códigos que ninguém explicava&nbsp;porque, para eles, sempre foram naturais. Ela dominava o conteúdo, mas não o campo simbólico onde decisões se consolidam.



Ludmilla fez o que muitas mulheres fazem quando&nbsp;se sentem deslocadas. Buscou coaching e mentoria para ajustar postura, ampliar presença, ganhar senioridade. Funcionou até certo ponto. Contratou visagista, reorganizou o guarda-roupa, refinou a comunicação. Tudo isso trouxe sofisticação, mas não resolveu o incômodo mais profundo.



Havia algo que dinheiro novo não compra com facilidade: background.



Não no sentido elitista, mas estrutural. Faltava repertório compartilhado. Aquele que não aparece no currículo, mas se manifesta nas conversas paralelas, nas referências citadas sem explicação, na intimidade com certos códigos culturais.



Esse desconforto não é exceção individual. É padrão.



<h2 class="wp-block-heading">Por que subir não garante pertencimento?</h2>



Um estudo global do Boston Consulting&nbsp;Group, com mais de 27 mil profissionais (mais de 2 mil no Brasil), mostra que a origem socioeconômica é uma das formas mais persistentes de exclusão no trabalho.&nbsp;



Profissionais de contextos desfavorecidos relatam, em média, um índice de inclusão 13 pontos menor. O dado mais revelador surge com a ascensão: a diferença cresce e atinge o pico justamente nos cargos executivos.



Quanto maior o poder, menos contam apenas as entregas formais, e mais pesam redes, códigos culturais, expectativas implícitas. Elementos historicamente menos acessíveis a quem não herdou esse capital.



<h2 class="wp-block-heading">O que as empresas podem fazer para gerar pertencimento real (e não só inclusão)</h2>



1. Reconhecer que origem socioeconômica também é diversidade



A maioria das políticas de inclusão ignora esse fator e isso mantém o problema invisível.



2. Criar programas de desenvolvimento com foco em repertório cultural



Formação de lideranças não pode ser apenas técnica. Imersões culturais, acesso a experiências simbólicas, ampliação de referências históricas e estéticas devem fazer parte do pipeline de talentos.



3. Valorizar mentorias que trabalhem contexto e códigos implícitos



Não basta ensinar o “como fazer”. É preciso ajudar profissionais a entender como o poder opera informalmente: redes, expectativas, linguagem, timing, leitura política.



4. Incentivar intercâmbio cultural, não só mobilidade corporativa



Viagens de trabalho não substituem viagens culturais. Empresas que investem em experiências internacionais, culturais e educacionais ampliam o capital simbólico de seus líderes e reduzem desigualdades invisíveis.



5. Tornar-se um espaço de criação de repertório compartilhado



Pertencimento nasce quando referências deixam de ser privadas e passam a ser coletivas. Empresas maduras não apenas contratam diversidade; elas redistribuem acesso simbólico.



<h2 class="wp-block-heading">O que as mulheres em ascensão podem fazer para se sentirem pertencentes na liderança?</h2>



Nesse contexto,&nbsp;o que as mulheres como&nbsp;Ludmilla podem fazer é parar de transformar o desconforto em autocrítica e entender que o estranhamento é efeito de mobilidade social, não de incompetência.&nbsp;



Em vez de compensar com excesso de esforço ou adaptação, precisam investir em repertório que amplie visão de mundo&nbsp;(não apenas imagem)&nbsp;e buscar mentores que ensinem leitura de contexto, códigos e silêncios.&nbsp;



PS: O próximo nível da liderança feminina&nbsp;acontece quando&nbsp;elas&nbsp;deixam&nbsp;de tentar caber e passam&nbsp;a organizar o espaço ao redor, criando agenda, critérios e território próprio.

Uma nova visão de mercado

Dirceu Nunes

Como preparar os negócios para a longevidade, com Patricia Freitas | Café com ADM 486

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Dirceu Nunes

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