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Na busca por aumentar as vendas, muitas empresas buscam novas formas de atuação ou tentam implantar alguma inovação que possa diferenciar seus produtos ou serviços da concorrência. Mas se você já teve a oportunidade de ler o livro “A estratégia do oceano azul”, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne (Elsevier Editora, 2005), sabe bem que a maioria das empresas segue sempre um mesmo padrão que faz com que sua visão sobre os mercados fique totalmente limitada, ou seja, são orientadas pelas ações da concorrência e acabam copiando ou não criando nada que gere valor para o consumidor.
Nesse livro, o primeiro princípio da estratégia do oceano azul é reconstruir fronteiras no mercado para se libertar da concorrência. O desafio é identificar com sucesso, em meio às inúmeras possibilidades existentes, oportunidades comercialmente atraentes. Esse desafio é fundamental porque os gestores não podem simplesmente atuarem como jogadores em um cassino, apostando em estratégias com base apenas na intuição ou palpites.
E suas pesquisas, os autores encontraram 6 pressupostos básicos em que se escoram a maioria das empresas, que erguem suas estratégias, como que em um transe hipnótico, e enrolam suas organizações nas armadilhas da concorrência.
Caro empresário, esse artigo lhe interessa se você:
1) Define seu setor de atuação de maneira semelhante aos concorrentes e se empenha em ser o melhor nesse contexto.
2) Analisa seu setor sob a ótica de grupos estratégicos de ampla aceitação, como carros de luxo, populares ou para famílias, e se esforçam para se sobressair.
3) Foca no mesmo grupo de consumidores.
4) Define de maneira semelhante o escopo dos produtos ou serviços oferecidos pela concorrência.
5) Aceita os apelos funcionais e emocionais do setor.
6) Formula estratégias concentradas em um mesmo ponto de tempo e, geralmente, nas atuais ameaças competitivas.
Se você está seguindo com a leitura, provavelmente seu planejamento estratégico tem-se baseado nos pressupostos citados, correto? Entenda que quanto mais as empresas comungarem dessa cultura mercadológica, maior será a convergência competitiva entre elas. Para sair desse ciclo vicioso, as empresas devem romper as fronteiras que definem as formas de competição. Para tanto, precisam observar as alternativas como: outros grupos estratégicos, o novo comportamento de compra dos consumidores finais, as ofertas de produtos e serviços complementares e substitutos, diferentes apelos funcionais e emocionais do setor, dentre outros.
Excelentes alternativas
Já que uma empresa não pode ser tudo para todo mundo, é preciso definir muito bem as estratégias para cada segmento de atuação, seja para transações entre empresas (B2B) ou para o consumidor final (B2C). E, nesse sentido, o uso da internet e do marketing digital tornam-se excelentes alternativas.
<img decoding="async" src="http://www.magoweb.com/blogs/dirceununes/files/2013/10/Gr%C3%A1fico-e-commerce-2013.png" alt="Gráfico-e-commerce-2013.png" />
 O comércio eletrônico brasileiro (B2C) cresceu 24% no primeiro semestre deste ano em relação ao mesmo período de 2012 e faturou R$ 12,74 bilhões, segundo dados do E-bit (<a href="http://www.ebit.com.br/webshoppers">http://www.ebit.com.br/webshoppers</a>). As datas comemorativas, como o Dia das Mães e dos Pais, tiveram um faturamento superior a R$ 1 bilhão em cada evento. O Dia das Mães teve um crescimento de vendas de 15% e o Dia dos Pais cresceu 26% em comparação a 2012. Em ambas as datas, os presentes mais comprados estavam ligados à moda.
O Brasil é apontado como um dos maiores mercados de e-commerce B2C, mas pesquisas do Comitê Gestor da Internet no Brasil (CGI.br) mostram que o comércio eletrônico B2B também vai muito bem, com vendas superiores a R$ 1,1 trilhão em 2012. Mais de 60% das empresas brasileiras compram virtualmente, sendo que esse recurso tem maior penetração nas regiões Sudeste e Norte (62%), seguidas pela região centro-oeste (60%), sul (59%) e nordeste (55%).
Mas ainda há uma disparidade muito grande neste segmento. A quantidade de empresas que compram pela internet é muito superior às que vendem pelo mesmo canal. Entre os principais motivos levantados para que as empresas não vendam pela internet estão a incompatibilidade do produto para vendas online (42%), seguida pela preferência do modelo tradicional de comércio (17%), a carência de pessoal capacitado para a manutenção do canal de vendas online (8%), motivos de segurança (6%) e sistemas dos clientes ou fornecedores não compatíveis com o da empresa (3%). O fato é que algumas dessas barreiras existem porque há empresários que ainda não conhecem o poder da internet para incrementar sua força de vendas.
Relacionamentos distintos com cada segmento
Em segmentos B2C, temos vendedores e compradores com uma influência externa menos complexa que nas relações entre empresas. Em relações B2B existem os influenciadores, os tomadores de decisão, os compradores e outros membros que participam da decisão de compra e que tornam a conversão em vendas mais complexa.
Em mercados B2C, existe uma alta demanda para diversos tipos de produtos. E é preciso que se criem estímulos para que o consumidor decida pela compra. O comércio eletrônico torna-se um importante aliado para promover produtos e serviços e a venda por impulso. Cabe às empresas aplicarem adequadamente as estratégias de marketing digital para despertarem o desejo nos consumidores no exato momento da decisão de compra, ou seja, fazer com que seus produtos e serviços sejam encontrados pelo potencial comprador quando ele decidir comprá-los. E uma boa opção é usar os links patrocinados do Google e do Facebook Ads. 
<img decoding="async" src="http://www.magoweb.com/blogs/dirceununes/files/2013/10/gr%C3%A1fico-netshoes.jpg" alt="gráfico-netshoes.jpg" />
 Um bom exemplo disso é a Netshoes, que usa e abusa dos links patrocinados e banners que são incrivelmente efetivos na conversão em vendas. O faturamento anual da Netshoes atingiu R$ 1 bilhão e seu presidente vê o comércio eletrônico como o futuro do Brasil (leia a matéria em <a href="http://goo.gl/QUpeOU">http://goo.gl/QUpeOU</a>).
Para negócios B2C, as empresas estão mais sensíveis à pressão exercida pelas mudanças no comportamento dos consumidores. Neste segmento é imperativo que as empresas estejam presentes nos mesmos canais em que seu público-alvo está, ou seja, redes sociais, dispositivos móveis, fóruns e comunidades, de forma a criar e manter um bom relacionamento com eles, reforçando o valor e a presença da marca. E se sua empresa ainda não tem um site responsivo, para ser bem visualizado tanto no PC como em celulares e tablets, prepare-se para perder vendas. O mobile commerce, ou m-commerce, ganha cada vez mais espaço no Brasil. Em junho de 2012 o volume transacional por esse canal respondia por 1,3% do total das vendas do comércio eletrônico brasileiro. Em junho desse ano, o m-commerce chegou a 3,6% das vendas.
No trilionário mercado B2B, muitas empresas ainda não aproveitam as vantagens e oportunidades do meio digital. Existe um atraso sem justificativas em se aderir ao marketing digital, que pode culminar com uma perda de mercado e de oportunidades. Talvez porque em relações B2B, as transações são um pouco mais complexas e com um ciclo maior, além de que as vendas neste segmento não são levadas pela emoção.
No segmento B2B, o marketing deve apoiar a eficiência da força de vendas, com foco na geração de leads (contatos) qualificados, no monitoramento dos processos de vendas e entregas dentro dos prazos. Aqui, os processos de pré e pós-vendas tornam-se fundamentais, já que as vendas ocorrem em movimentos cíclicos, é preciso monitorar o grau de satisfação dos clientes para que esteja alinhado com suas expectativas. O marketing em relações B2B deve se relacionar com o lead até que ele esteja pronto para ser abordado pelo setor de vendas. Um grande desafio no relacionamento entre empresas é mostrar ao comprador quais os diferenciais de seus produtos ou serviços e por que o consumidor irá comprar esses em detrimento da concorrência.
É muito importante uma definição de metas claras para as áreas de marketing e de vendas, para que não existam conflitos entre elas, e que todas as ações se convertam primeiramente na satisfação do cliente, não somente em gerar mais leads de qualidade ou mais vendas.
Além de tudo isso, é preciso que exista um elemento fundamental nas relações entre empresas: confiança. A confiança entre o fornecedor e o comprador é tão importante que faz com que, nem sempre, o preço seja fator decisor na escolha dos parceiros estratégicos.
Podemos definir então que um dos principais fatores críticos de sucesso em transações B2B é o relacionamento entre as empresas. Sendo assim, o papel do marketing além de gerar mais leads, é também qualificá-lo, distribuí-lo e nutri-lo de forma inteligente e objetiva. E dentro das técnicas de marketing digital, a distribuição constante de conteúdo relevante é uma ótima estratégia para atrair, qualificar e manter leads. E para que isso seja feito de uma forma rápida e econômica, as empresas devem recorrer a todas as ferramentas disponíveis na internet como: as mídias sociais, vídeos, cursos, webinars, além de um site condizente com seu posicionamento de mercado.
E dentro dessa perspectiva de conquistar mais clientes através do relacionamento entre as empresas, não se esqueça, crie conteúdo instrutivo e distribua-o através da internet. Ensine o que vende e venda o que ensina. Quanto mais informações úteis seus clientes receberem de sua empresa, mais vezes se lembrarão de sua marca e mais vezes comprarão de você. Monitore, pergunte e mensure a satisfação de seus clientes continuamente. Essa é a chave.

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Muitas vezes as oportunidades não exigem que você esteja totalmente preparado, mas apenas que você tenha a iniciativa de buscá-las.

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Empresas que substituem a cultura da urgência por uma cultura de planejamento colhem benefícios claros



Vivemos em um tempo em que a palavra urgente parece ter perdido o peso original. Em muitas empresas, tudo se tornou urgente. Projetos que deveriam ter sido planejados com meses de antecedência são iniciados em cima da hora, demandas surgem “para ontem” e as equipes são pressionadas a entregar resultados em um ritmo que simplesmente não se sustenta. A urgência virou rotina. E isso é um problema — sério.



A cultura do improviso permanente e da falta de planejamento prévio não apenas compromete a eficiência da organização, como também mina a motivação e o engajamento das equipes. Quando tudo é urgente, na prática, nada é realmente prioridade. O que se instala é um ciclo tóxico: pressa, retrabalho, estresse, desgaste e resultados aquém do esperado.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da urgência constante</h2>



A urgência recorrente tem um impacto severo sobre a produtividade. Ao trabalhar sob pressão contínua, as equipes entram em modo de sobrevivência: apenas reagem. Projetos são feitos no limite, decisões são tomadas sem análise adequada e erros se multiplicam — o que gera ainda mais urgência para corrigir problemas que poderiam ter sido evitados.



Além disso, a sensação de “apagar incêndios” todos os dias desgasta emocionalmente. Colaboradores começam a enxergar as demandas não como desafios profissionais, mas como ameaças constantes. A criatividade diminui, o senso de propósito se perde, e a empresa passa a conviver com um ambiente de tensão crônica. Isso afeta diretamente indicadores como turnover, absenteísmo e clima organizacional.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa impressão de velocidade</h2>



É comum gestores acreditarem que trabalhar sempre no modo urgente traz velocidade. A verdade é justamente o contrário.



Quando não há planejamento, os esforços se tornam desordenados. O tempo gasto “correndo atrás do prejuízo” costuma ser maior que o tempo que teria sido necessário para planejar bem e executar com calma. A empresa até pode entregar mais rápido em um ou outro caso, mas o custo global é enorme: desgaste, erros, retrabalhos e queda de qualidade.



Velocidade não é sinônimo de urgência. Velocidade é fruto de preparo, previsibilidade e clareza. Urgência é fruto de falhas acumuladas.





<h2 class="wp-block-heading">Por que a urgência se instala?</h2>



Em muitos casos, a urgência vira padrão por três motivos principais:



Falta de planejamento estruturado



Comunicação deficiente



Cultura de improvisação



Quando esses fatores se somam, a empresa entra em uma espiral de improvisos que passa a ser normalizada.



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer para quebrar esse ciclo?</h2>



Sair da cultura da urgência exige consciência, disciplina e mudança cultural. Alguns caminhos possíveis incluem:



Planejamento estratégico e tático realista, com cronogramas revisados regularmente.



Definição clara de prioridades, evitando sobrecarregar as equipes com demandas simultâneas.



Reuniões rápidas de alinhamento, reduzindo ruídos e surpresas.



Indicadores de acompanhamento, para identificar os setores onde as urgências se repetem.



Cultura de responsabilidade compartilhada, em que todos compreendam o impacto do improviso.



Mais importante ainda, é que a liderança entenda que urgência não é ferramenta de gestão. Pressionar a equipe constantemente não faz com que as coisas aconteçam mais rápido — apenas desgasta quem está fazendo.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: urgência não é estratégia</h2>



Trabalhar sob urgência pode até ser necessário em momentos pontuais — e isso é natural. O problema é quando esse comportamento se torna rotina e, pior, quando passa a ser visto como competência. Não é.



Empresas que substituem a cultura da urgência por uma cultura de planejamento colhem benefícios claros: equipes mais motivadas, entregas com mais qualidade, processos mais eficientes e resultados mais consistentes.



A urgência, quando permanente, não impulsiona o crescimento. Ela o impede.

O perigo das urgências dentro das empresas

Quem se adapta cedo, não apenas cumpre a lei: ganha vantagem competitiva num ecossistema tributário cada vez mais inteligente, automatizado e rigoroso



O reforço da desativação definitiva do arquivo TXT em 2026 marca o fim de um ciclo e abre caminho para o novo layout nacional da NFS-e. São Paulo se antecipa ao país, libera ambiente de testes e inaugura a corrida tecnológica pelo compliance tributário do futuro.&nbsp;



A capital paulista acaba de dar um passo decisivo na Reformulação Tributária brasileira. Em plena transição rumo ao IBS e à CBS, São Paulo liberou o serviço de testes do novo layout da Nota Fiscal de Serviços Eletrônica (NFS-e, versão 2), enquanto simultaneamente reforça anúncio da morte do velho modelo de emissão via arquivo TXT — que será desativado para fatos geradores a partir de 1º de janeiro de 2026.&nbsp;



O que parece uma atualização técnica é, na prática, um marco histórico. Uma ruptura. O início da Era Fiscal Inteligente, que exige que empresas de todos os portes revisem seus modelos operacionais e abandonem, de vez, práticas que já não dialogam com o novo sistema tributário nacional.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A Nova Fase — o que São Paulo acaba de liberar </h2>



No dia 13 deste mês, a Secretaria Municipal da Fazenda de São Paulo disponibilizou, em ambiente produtivo, o serviço de teste de validação via WebService, permitindo que contribuintes possam fazer a validação do arquivo XML no novo layout da NFS-e.&nbsp;



Importante destacar que não há geração de nota, apenas validação do arquivo, etapa essencial para a adaptação dos sistemas internos.&nbsp;



São Paulo é a primeira grande capital a dar “sinal verde” para ajustes técnicos, aumentando a pressão para que empresas acelerem sua conformidade antes que a Reforma Tributária chegue ao ponto de não retorno.&nbsp;





<h2 class="wp-block-heading">O Fim de Uma Era — TXT será desligado em 2026 </h2>



A partir de 1º de janeiro de 2026, está decretado: Não será mais possível emitir NFS-e ou NFTS via conversão de RPS em lote pelo tradicional arquivo TXT.&nbsp;



Restarão apenas dois caminhos: a emissão online diretamente no portal da Prefeitura, ou a emissão via WebService, integrando sistemas próprios ao ambiente da NFS-e Paulistana.&nbsp;



Essa mudança é parte de uma tendência nacional, impulsionada pela Reforma Tributária, que busca ampliar a padronização e a rastreabilidade no contexto fiscal, gerando redução de erros, mais transparência e integração plena entre municípios e Receita Federal.&nbsp;



O fim do TXT é simbólico: encerra a fase artesanal de emissão de nota fiscal via arquivo isolado e inaugura um ecossistema fiscal 100% integrado, automático e auditável em tempo real.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O Impacto para as Empresas </h2>



Para muitas empresas que ainda dependem de sistemas legados ou modelos tradicionais de emissão, ERP ou eventual plataforma global, a mudança representa um divisor de águas. Organizações que utilizam lotes .TXT por limitações técnicas agora enfrentam a necessidade urgente de modernização.&nbsp;&nbsp;



Mapear internamente os pontos necessários de integração, não tendo fricção na operação, conectando de forma flexível a soluções que possam contribuir para um ecossistema integrado e evoluindo para webservice.&nbsp;



A ruptura pode parecer brusca, mas abre um caminho inevitável: empresas precisam adotar soluções flexíveis modernas, capazes de operar com layouts dinâmicos, tributos novos e cenários fiscais em constante evolução.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Como Se Preparar para a Mudança </h2>



Para garantir uma transição segura e sem atritos, especialistas recomendam um plano de preparação dividido em quatro etapas estratégicas:&nbsp;



1. Avaliar adoção de soluções intermediária semiautomatizada&nbsp;



Empresas que ainda não possuem estrutura completa para WebService podem recorrer a plataformas que fazem a ponte tecnológica — conectando até mesmo uma simples planilha a um mecanismo automatizado que envia dados por API diretamente ao sistema da Prefeitura de São Paulo.&nbsp;



O mapeamento da operação com conexão de soluções externas como marketplace, sistemas verticais de determinado segmento, identifica os pontos de conexão necessária semiautomatizada. Isso reduz o impacto operacional e permite que a empresa continue emitindo enquanto evolui seus sistemas internos.&nbsp;



2. Migrar gradualmente para modelos baseados em API&nbsp;



A integração via API é o futuro da emissão de notas fiscais no país.&nbsp;



3. Testar tudo antes do go-live&nbsp;



Busque validar suas operações envolvendo seus diferentes cenários, levando em conta os seguintes aspectos: estrutura do XML, regras de negócio, retornos automáticos, integrações internas e o impacto nos fluxos operacionais.&nbsp;



4. Treinar as equipes envolvidas&nbsp;



É fundamental capacitar profissionais responsáveis pela geração da Nota Fiscal, envolvendo os Departamentos fiscal, contábil e de TI para alinhamento ao novo fluxo.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Quem se antecipa, lidera </h2>



A transformação fiscal em São Paulo já começou. Empresas que anteciparem sua adaptação a partir de soluções tecnológicas, fortalecendo suas integrações e capacitando suas equipes estarão muito mais preparadas para enfrentar o novo cenário trazido pela Reforma Tributária.&nbsp;



Quem se adapta cedo, não apenas cumpre a lei: ganha vantagem competitiva num ecossistema tributário cada vez mais inteligente, automatizado e rigoroso.&nbsp;



*Victoria Sanchez é Chief Product Officer da NFE.io.&nbsp;

São Paulo acelera Reforma Tributária e reforça o fim do TXT: começa a Era da NFS-e Inteligente com IBS e CBS

Francisco Fortes, ex-VP executivo da Gerdau, revela como líderes de elite transformam incerteza estratégica em vantagem competitiva através de 3 perguntas que mudam tudo



Francisco Fortes foi Vice-presidente executivo da Gerdau, membro do Comitê Executivo e liderança global de RH, Gestão, Inovação e TI. Conduziu a transformação cultural e digital envolvendo 40 mil colaboradores em 14 países, participando de processos de sucessão familiar e desenvolvimento de talentos. Atualmente é membro de conselhos, mentor e investidor anjo em startups pela WOW e Anjos do Brasil. Sua trajetória única entre corporações globais e ecossistemas de inovação lhe dá uma perspectiva rara sobre como C-levels podem navegar transformações disruptivas sem perder o foco no que realmente gera resultado.



<h2 class="wp-block-heading">1. O filtro estratégico: como não se perder no ruído do mercado</h2>



Pergunta: Com tantas mudanças e pressões diárias, como você consegue manter clareza sobre o que realmente importa para o negócio?



Insight de Francisco: "São poucas frentes que mudam a empresa de verdade. O problema é que as vezes a empresa não sabe quais são essas 3 frentes. Tem gente que trabalha demais, mas nem sempre trabalha naquilo que é relevante.&nbsp;



A genialidade aqui está na simplicidade radical: enquanto a maioria dos executivos se perde em dezenas de iniciativas, Francisco ressalta que apenas poucas iniciativas realmente transformam uma organização. Empresas como Amazon, Apple e Microsoft dominam seus mercados porque conseguem identificar e executar com maestria essas poucas alavancas críticas. A diferença entre crescer 5% ou 50% está na capacidade de distinguir o que é ruído do que é sinal estratégico e depois executar com foco e excelência.





<h2 class="wp-block-heading">2. A metodologia das 3 perguntas: o GPS estratégico que funciona</h2>



Pergunta: Você mencionou 3 perguntas fundamentais. Como elas funcionam na prática para manter o foco estratégico?



Insight de Francisco: "Onde eu quero estar em 3-5 anos? Onde estou hoje? Como vou sair daqui para chegar lá? A primeira pergunta tem que ser a primeira, porque vem de dentro de você e precisa te inspirar e a sua equipe. Está ligada aos sonhos e propósito. Se você olhar primeiro onde está, pode te limitar. A IA pode ajudar muito para você entender para onde vai o mercado, as tendências, o futuro e baseado em dados de sua empresa, fazer um diagnóstico profundo de sua situação atual. "



Esta sequência não é acidental - é um framework testado em transformações bilionárias. Começar pela visão de futuro liberta a mente das limitações atuais, algo que empresas como Tesla fizeram ao imaginar um futuro elétrico antes mesmo de ter a tecnologia pronta. A segunda pergunta exige humildade brutal - conhecer a realidade sem filtros. A terceira conecta sonho e realidade através de OKRs estruturados, criando a ponte entre estratégia e execução.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA e cultura: o erro fatal que 90% das empresas estão cometendo</h2>



Pergunta: Você vê muitas empresas correndo atrás da IA. Qual é o maior erro que os C-levels estão cometendo nessa corrida?



Insight de Francisco: "É preocupante olhar só para a ferramenta e não para a cultura. Ainda mais querer usar IA sem dados confiáveis – vai limitar demais a análise e conclusões. Dentro das grandes prioridades estratégicas de qualquer negócio, sem dúvida, o conjunto tecnologia, IA, cybersegurança e dados é uma delas. Todo negócio será impactado pela IA."



O insight revela uma verdade inconveniente: enquanto todos falam de ChatGPT e automação, as empresas vencedoras estão construindo culturas data-driven primeiro. Microsoft não se tornou líder em IA por acaso - investiu anos criando uma cultura de dados antes de integrar IA. Empresas como Netflix e Spotify dominam porque trataram dados como “core”, não como subproduto. Francisco alerta que sem essa base cultural, a IA se torna apenas um brinquedo caro.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Gerdau, com 40 mil colaboradores em 14 países, não transformam por acaso. Elas seguem um padrão: usam as 3 perguntas como GPS estratégico, identificam as alavancas críticas e adaptam sua cultura para sustentar a estratégia e a visão de futuro.&nbsp;



A diferença entre quem "usa" IA e quem "é" uma empresa orientada por IA está na cultura e na gestão. Enquanto a maioria implementa ferramentas, os líderes de elite como Francisco adaptam sua cultura e sistemas de gestão aos novos tempos. OKRs se tornam o framework que conecta visão estratégica com execução prática, transformando insights em receita.



O que separa executivos medianos de líderes excepcionais não é acesso à informação - é a capacidade de fazer as perguntas certas na ordem correta e usar informações e dados para identificar as alavancas prioritárias e então partir para a execução com foco e disciplina, alinhando estratégia – cultura – pessoas - processos.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está começando pela visão de futuro ou pelas limitações do presente?

Uma nova visão de mercado

Dirceu Nunes De Faria

Consórcio: aprenda a usá-lo para atingir suas metas, com Alysson Tosin | Café com ADM 472

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Dirceu Nunes De Faria

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