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Louis Jacques Filion é professor e pesquisador do Centro de Empreendedorismo no HEC Montreal, uma das principais escolas de Administração do Canadá. Seu nome sempre influenciou o trabalho de um dos monstros do empreendedorismo no Brasil, Fernando Dolabela. E foi com ele que Filion dividiu o palco em recente visita ao Brasil e compartilhou suas idéias com 470 pessoas no auditório do Senac, em São Paulo. Retrato algumas delas no artigo de hoje.
Foi publicado, recentemente, um minucioso relatório sobre políticas de desenvolvimento de uma cultura empreendedora adotadas por vários países. com mais de 1.000 páginas distribuídas em 3 volumes, Filion chamou a atenção para alguns destaques:
Na Finlândia, por exemplo, grupos minoritários como imigrantes e portadores de necessidades especiais recebem atenção especial nos programas do governo de apoio ao empreendedorismo. A Holanda promoveu mudanças na legislação de falências para facilitar a reorganização e recuperação de empresas em dificuldade. Na Suécia, existe um programa que dá a jovens de 16 a 20 anos de idade a oportunidade de abrir um negócio próprio com o apoio de escolas e da comunidade empresarial.
A França permite que os trabalhadores possam tirar um ano de licença não remunerada para abrir um negócio próprio, com o direito de retomar o mesmo cargo depois deste período. Possui programas especiais para empreendedores com mais de 50 anos de idade, incentivos fiscais para novos empreendimentos, estímulo à abertura de linhas de crédito, maior proteção a pequenos empreendedores e apoio à transferência de novos negócios a funcionários (spin-offs).
Com base neste mesmo relatório, Filion traz 10 recomendações para o Brasil: 
1) Educação e escolas: Programa de desenvolvimento da cultura empreendedora em escolas primárias e secundárias, incluindo uma revisão na capacitação de professores e orientadores vocacionais. Estágios de 3 ou 4 semanas para alunos da escola secundária em pequenas e médias empresas. Introdução de curso obrigatório sobre empreendedorismo em Instituições de Ensino Superior. 
2) Sistemas de apoio: O período mais crítico de qualquer novo empreendimento são os seus primeiros anos, em que os novos negócios estão mais frágeis. Filion destaca o papel das incubadoras, como sistemas de mentoring ou aconselhamento na formação de empreendedores, a formação de conselhos consultivos para promover a troca de experiências e conhecimentos, incluindo o uso das experiências de ex-empresários em qualquer formato de assessoria: voluntariado, part-time, contratos com prazo pré-estabelecidos, etc. 
3) Novos empreendimentos: Filion acredita que as empresas estabelecidas possuem um papel fundamental no apoio à geração de outras empresas através de empreendimentos nascidos dentro delas. Para estimular isso, ele sugere relaxar a legislação trabalhista de forma a eliminar os obstáculos que impedem a expressão empreendedora ou introduzir regras que forcem grandes empresas, públicas ou privadas, a gerarem novos empreendimentos. 
4) Agrupamento de forças empreendedoras: Partindo do princípio que todas as empresas podem formar associações, deve-se incentivar a criação de grupos que representem os interesses de pequenas empresas no setor de serviços e profissionais liberais. 
5) Parceiros institucionais e globais: Filion acredita na força do networking para ações ligadas ao compartilhamento de informações entre instituições, agências de apoio e ordens profissionais responsáveis pelo empreendedorismo, através da realização de reuniões, fóruns, congressos, sobre diversos temas ligados ao empreendedorismo. 
6) Grupos-alvo: Apoiar e promover iniciativas que reúnam grupos para discutir, treinar e apoiar jovens, mulheres, imigrantes e outras minorias na criação de novos empreendimentos. 
7) Legislação: Para Filion, o arcabouço jurídico que cerca a expressão empreendedora deve ser baseado em incentivo e não limitações como a legislação brasileira. Pode-se fazer isso de diversas formas: Instituir um ponto único de atendimento a atividades empreendedoras, concessão de licenças renováveis, redução de barreiras à entrada e à saída do empreendedorismo, redução dos prejuízos aos empreendedores falidos. 
8) Dia do empreendedor: O empreendedorismo precisa ser promovido constantemente, para isso, Filion sugere a criação da Semana do Empreendedor, para proporcionar momentos de trocas e discussão das atividades empreendedoras entre grupos-alvo e estudantes em geral. 
9) Liderança política: A história mostra que programas governamentais sempre alcançaram o sucesso devido ao apoio das principais lideranças políticas (Presidente e Governadores de Estado). Eles precisam manifestar publicamente a priorização de medidas de apoio à atividade empreendedora e apoiar explicitamente entidades e órgãos de fomento ao empreendedorismo. 
10) Agências especializadas. No sentido de buscar uma coordenação da implantação destas medidas, Filion recomenda a formação de duas agências: Uma de apoio à formação de novos empreendimentos (como o Sebrae) e outra para financiar pesquisas na área (coordenados pela Capes) através das Universidades.
De todos estes pontos, o mais importante é o primeiro, a educação. O modelo tradicional de ensino privilegia o emprego em grandes empresas. A realidade do atual mercado de trabalho é bem diferente: 80% dos empregos estão nas pequenas e médias empresas e o nosso modelo de ensino ainda não se adaptou á esta realidade. Filion diz que, em Harvard, 70% dos alunos do MBA escolhem o empreendedorismo como matéria optativa. Um terço deles não pensa em abrir uma empresa, mas fazem esta opção para aumentar sua empregabilidade. As empresas não vão mais dizer o que precisa ser feito. Querem que seus funcionários descubram sozinhos e ajam com autonomia e iniciativa empreendedora.
Este já é um caminho sem volta nos países desenvolvidos. Na medida em que a globalização exporta os empregos baseados em mera mão-de-obra e a tecnologia substitui atividades baseadas na manipulação de informação e conhecimento, sobram empregos que exigem alta qualificação e comportamento empreendedor. Já não é mais questão de tempo esta tendência chegar ao Brasil. Isso já é presente em boa parte das empresas modernas. Você está preparado para ser um funcionário que age como dono?

Uma proposta de política de incentivo ao empreendedorismo para o Brasil

Louis Jacques Filion é professor e pesquisador do Centro de Empreendedorismo no HEC Montreal, uma das principais escolas de Administração do Canadá. Seu nome sempre influenciou o trabalho de um dos monstros do empreendedorismo no Brasil, Fernando Dolabela.

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A expectativa era alta, há 10 anos um brasileiro não pontuava em Interlagos. A Ferrari era a melhor equipe e, para completar, ele foi o melhor nos treinos e largaria na frente. Todo o cenário estava indicando uma belíssima festa brasileira de encerramento da temporada 2004 da Fórmula 1 em São Paulo, no último domingo, quando o inesperado aconteceu. 
Os carros da escuderia italiana só tinham um ponto fraco: Seus pneus intermediários da Bridgestone não iam bem na pista úmida. São imbatíveis no seco ou no molhado, mas tudo o que não podia acontecer, aconteceu: a fina garoa paulistana. 
A poucos minutos do início da corrida dos bólidos, outra corrida rolava dentro das equipes. Qual seria a melhor estratégia? Opções inúmeras, mas todas condicionadas à incerteza: A chuva pararia? Aumentaria? Continuaria na garoa? Por quanto tempo? Quantas voltas para formar a trilha seca? Para cada situação, uma alternativa diferente: Começar com o intermediário e ver o que acontece, fazendo três trocas de pneu representa uma segurança maior. Mas compensa o tempo perdido? Apostar na largada com pneu slick (para pista seca) como fez o Alonso e tentar se segurar na pista até que ela seque, apostando na estabilidade do tempo? Vale a pena ousar? A partir do momento que a pista secou, trocar imediatamente como fez Schumacher ou dar mais uma volta para ver se não volta a chover? E se mudar o tempo de novo? Como se adaptar tão rapidamente? 
Diante de tantas variáveis, a dificuldade da decisão, tentando equalizar todos os elementos de carência de dados, tempo restrito, limitações de recursos, pressão por resultados favoráveis no seu país... É de deixar qualquer um em parafuso. No final, ficou evidente que quem tomou as melhores decisões foi recompensado. Ao brasileiro, o pódio, excelente resultado depois do longo jejum, mas a frustração e a decepção insistiam em ilustrar os rostos verde-amarelos. 
Corte. Voltemos alguns dias e mudemos o cenário para o Hotel Unique em São Paulo, onde ocorria o CEO Summit 2004 realizado pelo Instituto Empreender Endeavor. Vejamos o que alguns dos grandes nomes do empresariado ensinaram. A começar do ex-ministro Pedro Malan, que afirmou que risco e incerteza são duas coisas diferentes. Reduzir incertezas não ajuda a diminuir o risco. Ainda que a pressão seja forte para reduzir os riscos, a melhor estratégia para o Brasil é se concentrar na redução das incertezas. 
A força da corrente é determinada pelo seu elo mais fraco. A Bridgestone representou este elo fraco que neutralizou a força do resto da corrente (Ferrari). Neste caso, foi um fornecedor, mas o elo pode estar em qualquer ponto da cadeia de valor. A estratégia do Grupo Martins é desenvolver um de seus elos fracos, o cliente, o pequeno varejista, tão exposto e tão fragilizado. Criou a Universidade Martins de Varejo para prover formação básica a estes empreendedores e o Tribanco, instituição de micro-crédito para capitalizar o crescimento de seus clientes. Emilio Odebrecht, com outras palavras, igualmente creditou o fortalecimento do cliente através da oferta de serviços e não só produtos como estratégia rumo à sustentabilidade, juntamente com a profissionalização da família no processo sucessório e do incentivo ao auto-desenvolvimento. Roberto Setúbal foi mais além, descrevendo os cinco pilares que norteiam a filosofia do Itaú: Criação de Valor, Cultura Empresarial, Capital Humano, Foco no Cliente e Marca. 
A professora Betânia Tanure, da Fundação Dom Cabral deixou claro o custo de uma decisão certa mas adotada tarde demais. Segundo ela, 44% das empresas são vendidas quando já começaram a perder valor. Na maioria das vezes, porque se recusaram a tomar esta difícil decisão no momento mais apropriado. O um minuto e meio de uma volta a mais no circuito faz toda a diferença e como disse o Galvão Bueno Ele vai pagar um preço caríssimo por esta volta. Mais adiante, ela traz outra constatação: O brasileiro, ao contrário do que se diz, não tem toda esta capacidade de adaptação às circunstâncias inesperadas. Há 30 anos, o Brasil tinha o grau 64 de flexibilidade, numa escala de 0 a 100, hoje, a situação piorou, está com o nível 72. 
David Feffer da Cia Suzano de Papel e Celulose e Eduardo Bom Ângelo da BrasilPrev mostraram que a ousadia e a coragem devem fazer parte de qualquer estratégia de mudança. O primeiro inovou ao criar o primeiro processo de fabricação de celulose a partir do eucalipto, o segundo promoveu fortes mudanças em seus 20 meses à frente de uma instituição semi-estatal que trouxe resultados surpreendentes, focando, sobretudo, o poder das pessoas. 
Ayrton Senna era conhecido como um excelente estrategista e invariavelmente sabia tirar proveito destas situações. Muitas de suas decisões não eram racionais, mas instintivas. Simplesmente não havia explicação ou justificativa para algumas escolhas que ele fazia. Muitas vezes, precisamos confiar mais em nossa sensibilidade, deixar um pouco a razão de lado e ouvir o nosso eu interior, nosso lado espontâneo e autêntico, ou, como diz Robert Wong da Korn Ferry, o nosso Ser Natural, em detrimento do nosso Ser Normal que segue as regras, é prático e objetivo. Wong faz alusão à sabedoria chinesa do Yin e Yang, ou seja, a busca do equilíbrio em todas as coisas, não só entre a razão e a intuição, mas entre o Ser e o Estar, entre a Teoria e a Prática. 
Há tempos que vemos o mundo corporativo tirando lições do esporte, mas se o Rubinho estivesse neste encontro ao invés de jogar futebol, talvez uma luz o tivesse iluminado na formulação da estratégia, proporcionando, talvez, resultados mais favoráveis na última e mais esperada corrida do ano. Afinal de contas, quem está na chuva é para se molhar, mas quem está na garoa não sabe o que esperar.

CEO Summit 2004 Endeavor e a Fórmula 1

Um dos estudos que venho realizando desde 2016 é sobre a exaptação. Para quem não conhece, é uma técnica empregada por empreendedores para inovar. Ao contrário da adaptação, na qual adequamos um determinado produto para outro uso, na exaptação mantemos o mesmo uso do produto e procurarmos outra função para ele.
Um alpinista, por exemplo, pode se adaptar para escalar os mais variados tipos de montanhas, mas quando ele exapta, ele busca outra função para suas habilidades e se torna, por exemplo, lavador de fachadas de edifícios. A exaptação traz uma nova perspectiva para tudo o que fazemos e vem inspirando novos produtos que saem da sua função original. O Viagra é um dos exemplos mais comuns de exaptação. Originalmente concebido para tratamento de hipertensão arterial, pesquisadores descobriram que o efeito colateral do Citrato de Sildefanil era causar a rigidez de certos músculos, como o músculo peniano.
A história está repleta de inovações da mesma natureza, a penicilina e o micro-ondas são outros exemplos famosos. O que existe em comum em todas as inovações baseadas em exaptação é a descoberta casual, quando se está investigando um determinado efeito e acaba-se descobrindo, por acaso, outro(s) efeito(s) inesperado(s). Assim, enquanto um empresário do ramo de limpeza estava tentando contratar funcionários para se arriscarem a lavar fachadas de edifícios, deve ter se deparado com um vídeo de alpinismo ou deve ter conversado com um alpinista e então a ideia começou a fluir. O micro-ondas surgiu quando Percy Spencer viu que sua barra de chocolate derreteu no seu bolso durante um teste de radares ficou intrigado com o fenômeno e começou a pensar para que aquilo poderia ser útil. Foi durante um erro na cultura de uma bateria de testes de um antibiótico que Alexander Fleming notou a camada de isolamento de fungos que chamou de penicilina.
Estas descobertas ao acaso dependem muito da capacidade da pessoa perceber a ocorrência do fenômeno inesperado como algo que vale a pena investigar. Muitas grandes descobertas provavelmente nunca aconteceram porque as pessoas tratam o inesperado como erro e os ignoram ao invés de permitir que o inesperado estimule sua curiosidade. Esta capacidade é conhecida como serendipidade e é uma das características fundamentais de empreendedores baseados em inovação de alto impacto.
A serendipidade é uma característica cada vez mais rara nos dias de hoje. Nosso sistema educacional é formatado para evitar o inesperado. O planejamento detalhado e minucioso procura antecipar todas as condições que tenham potencial de desviar a atividade do foco desejado e, consequentemente, matando as possibilidades de encontrar o inesperado. Praticar a serendipidade significa, antes de tudo, estar aberto a fazer as coisas sem planejamento, de forma aleatória e improvisada. Em segundo lugar, a serendipidade depende de abraçar o inesperado como algo bom que pode ser aproveitado. Em terceiro lugar, a serendipidade requer que a mente esteja aberta a novas possibilidades, novas combinações, novas funções, novos caminhos.
Quantas vezes tratamos o inesperado como indesejado? Quantas vezes ignoramos desconhecidos tentando puxar conversa porque estamos esperando um amigo? Quantas vezes lamentamos não encontrar uma marca no supermercado ao invés de experimentar um similar? Quantas vezes reclamamos de um acidente de transito que nos faz desviar da rota que estamos acostumados? Quantas vezes amaldiçoamos a companhia de luz quando acontece um blackout? Quantas oportunidades perdemos de conhecer pessoas diferentes, marcas novas, caminhos interessantes ou simplesmente o prazer de tomar um banho gelado em pleno verão?
Mesmo sem querer, já usei bastante a serendipidade, eis alguns exemplos: Um dia, devido a um compromisso inesperado, não tive tempo de preparar a minha aula do dia seguinte. Tive que improvisar. Como tenho bastante repertório, não foi muito difícil conduzir a aula desta forma, mas acabou sendo a aula que os alunos mais gostaram. Em uma conversa aberta, sem livros, sem testes, apenas compartilhando ideias e deixando os alunos participarem de forma espontânea e casual, deixando suas perguntas fluírem por caminhos inesperados, intrigantes e provocadores. No final, os alunos falaram que foi a aula que mais aprenderam.
Em outra ocasião, eu fui ministrar uma palestra em uma universidade fora de São Paulo e acabei me perdendo na volta, indo parar um uma pequena cidade perto de Campinas chamado Pedreira. Acabei conhecendo a cidade, adorei e voltei para casa cheio de louças.
Uma vez, quando trabalhava no Citibank, estávamos com a equipe inteira reunida para resolver um problema no sistema de datas por ocasião do projeto Y2K (o bug do milênio, quando todos os computadores iriam travar na virada de 1999 para 2000). O código fonte estava corrompido e não tínhamos mais nenhuma referência para saber como o programa (de 1983) havia sido desenvolvido originalmente. Baseados apenas nas entradas de dados e nas saídas dos resultados, tivemos que imaginar o que o programa fazia e reconstruir tudo do zero. Levamos duas semanas fazendo isso com repetidos testes para garantir que tudo ia dar certo. Depois de muito esforço e aprendizado pelo erro, o sistema acabou dando certo, mas o que valeu mesmo foi a descoberta de algo novo na época chamada engenharia reversa que acabou se tornando padrão para substituição de sistemas legados em toda a América Latina.
Durante meu doutorado, eu tinha direito a um orçamento para participar de eventos acadêmicos na minha área, mediante aprovação da diretoria do programa. Uma das conferencias era a de maior prestígio nos EUA, mas o coordenador do programa demorou para autorizar o meu orçamento e acabei perdendo o prazo de inscrição. Meu orientador ficou sabendo da minha frustração e indicou outro evento similar que aconteceria na Finlândia. No começo eu não quis saber, pois o evento era menor e de pouco prestígio, mas por outro lado, o meu orçamento já estava autorizado e seria um desperdício não usá-lo. Resolvi ir ao evento e ao consórcio doutoral que fazia parte do programa. No final, foi um dos melhores eventos que já participei, e o consórcio doutoral me valeu quase que todo o doutorado, até porque foi conduzido por dois professores americanos que eu pretendia conhecer no evento americano.
E você? Quais são os seus casos fortuitos de descobertas casuais? Você verá que tem muita coisa que acontece na nossa vida de forma inesperada, porém com ótimos resultados. Aprenda a transformar o inesperado em descoberta. Aprenda a identificar oportunidades nas incertezas.

Serendipidade e inovação

Inicio, a partir de hoje, uma série de 5 artigos em que resumo o melhor da Expomanagement 2004, o maior encontro nacional de executivos, que reuniu, entre os dias 8 e 10 de Novembro, em São Paulo, quase 4.000 pessoas interessadas em ouvir de grandes gurus, o que há de mais novo em gestão. Começo com um resumo do quadro nacional do evento, com o pensamento de três grandes figuras do empresariado brasileiro: Ozires Silva (ex-ministro de infra-estrutura), Maria Silvia Bastos (CSN) e Eugênio Staub (Gradiente). Porque o Brasil tem um índice tão alto de empresas que fecham prematuramente (antes de 2 anos de vida)? Ozires Silva (OS) - Os riscos para o empreendedor são muito grandes: Tributação, regras mutáveis, taxa de juros elevada. É preciso tributação mais acessível, a possibilidade de atuar com menos exigências burocráticas e facilitar o processo de abertura de empresa. Que critérios uma empresa familiar deve adotar para saber quando é o melhor momento para colocar profissionais à frente da gestão da empresa? Maria Silvia Bastos (MSB) - O controle familiar é importante. A visão dos empreendedores é que definem os caminhos estratégicos que ela deve seguir. Da mesma forma, a cultura, a alma da empresa, também só é garantida pelos donos. Mas controle é diferente de gestão familiar. Eu participo do conselho do Pão de Açúcar e posso assegurar que a decisão tomada foi a mais difícil, corajosa e acertada. Empresas que se preocupam com a perenidade devem pensar no longo prazo. Se não der problema na segunda geração, certamente vai dar na terceira. Como o Brasil deve lidar com o assunto inovação? OS As empresas brasileiras não sabem como agregar valor. As iniciativas inovadoras que saem de laboratórios de pesquisa e academias não estão alinhadas com as necessidades do consumidor. O exemplo que tenho para citar é a Embraer. Enquanto o transporte aéreo em geral se caracterizava por priorizar grandes metrópoles, concebendo aviões com capacidade cada vez maior, a Embraer resolveu se concentrar em aviões robustos e pequenos (30 a 50 lugares) que pudessem pousar em campos não pavimentados. Isso é visão do futuro. Não podemos só viver o presente, temos que saber ocupar o futuro. MSB Nos temos empresas altamente competitivas, mas que são pequenas, sem poder para levar idéias inovadoras em grande escala ao mercado. Temos que nos lembrar também que inovação não é só tecnologia. A Havaianas mostrou que é possível ser inovador com o mesmo produto. Bastar ter uma boa idéia para reposicionar o produto em novos mercados. Eugênio Staub (ES) Nossos cientistas são muito bons e o potencial é alto, falta a ligação com a sociedade. O agribusiness é um bom exemplo. Os agricultores estavam para quebrar, renegociaram a dívida e a Embrapa teve papel fundamental no desenvolvimento de novas tecnologias para o setor, gerando os resultados que vemos hoje. E importante focar nos setores com alto potencial de valor agregado. Não basta tecnologia, é preciso três coisas: Visão estratégica, Coragem política e Competência. Temos que descobrir novos setores para investir certo. Como nossas lideranças devem se preparar? MSB O Brasil é assimétrico, são vários Brasis dentro de um só, temos aqui dentro o 1º, 2º e 3º mundos. Há muita vontade de aprender, de se profissionalizar. Acho que precisamos buscar mais a reunião entre universidades, empresas e o setor público. Temos que nos unir para defender os interesses nacionais. Os americanos e argentinos são bons nisso. Qual deve ser o papel do governo neste contexto? ES O governo ainda tem muitas dificuldades para simplificar as coisas para a Pequena e Média empresa 
MSB - Os pequenos não são incentivados a crescer. Temos várias pequenas empresas porque o regime de tributação penaliza quem cresce. As empresas preferem continuar pequenas, pois para elas não compensa. Eu já trabalhei no setor público e acho que todo funcionário público deviera fazer um estágio numa empresa privada para entender o que acontece por lá e compreender melhor o que o setor privado passa na mão do público. OS Veja as Parcerias-Público-Privado (PPP). Até que ponto a empresa vai querer ter como sócio alguém que muda de idéia com tanta freqüência? MSB Porque não temos mais concessões, como as rodovias? Investimento em infra-estrutura vai alavancar o crescimento, o que trará tranqulidade ao investidor externo.

Pensamento Nacional

&nbsp;O conceito de lar sempre esteve intrinsecamente ligado à sensação de segurança. No entanto, a forma como protegemos e gerenciamos esses espaços coletivos passou por uma transformação radical na última década. Deixamos para trás a era dos porteiros que conheciam cada morador pelo nome para ingressar no ecossistema das portarias remotas e dos extensos mosaicos de telas de segurança. Nessa transição, porém, um efeito colateral velado começou a se manifestar nos condomínios brasileiros: a perda da pessoalidade e o aumento das tensões de convivência, muitas vezes alimentadas por uma cultura de vigilância puramente punitiva. É justamente nesse cenário de fricção que a Inteligência Artificial deixa de ser um artigo de ficção científica para se posicionar como o principal motor de humanização e eficiência na governança condominial.&nbsp;Muitos ainda enxergam a IA aplicada ao videomonitoramento sob a ótica do controle absoluto, quase como um "Grande Irmão" corporativo cujo único propósito é capturar deslizes para inflar o livro de ocorrências e gerar receitas com multas. Esse é um equívoco que atrasa o desenvolvimento das nossas comunidades verticais. O verdadeiro valor da inteligência analítica não reside na capacidade de punir com mais rapidez, mas sim na habilidade de prever riscos, otimizar o tempo dos gestores e, fundamentalmente, embasar ações socioeducativas dentro do condomínio. A tecnologia deve servir à harmonia, e não à caça às bruxas.&nbsp;Na rotina de qualquer administrador predial, o volume de dados gerado por sistemas tradicionais de segurança é humanamente impossível de ser digerido com precisão. Síndicos e zeladores frequentemente se veem soterrados por horas de filmagens estáticas, tentando identificar a origem de um conflito ou uma falha de segurança que já aconteceu. A Inteligência Artificial inverte essa lógica ao implementar o monitoramento focado em eventos preditivos. O sistema passa a alertar o gestor em tempo real sobre inconformidades críticas — como a perigosa entrada de pedestres pelo portão de veículos da garagem ou movimentações atípicas em áreas comuns durante o horário noturno.&nbsp;Essa mudança de paradigma transforma o papel do síndico, que deixa de ser um mero aplicador de penalidades para atuar como um gestor estratégico de comportamento e convivência. Quando a tecnologia aponta um padrão de comportamento inadequado, a administração ganha o respaldo de dados concretos para intervir de maneira pedagógica. O bom senso, amparado pelo regimento interno e pela convenção, ganha novos aliados quando a conversa é baseada em fatos indiscutíveis, e não em suposições ou relatos parciais de vizinhos. O alerta e a orientação prévia reduzem drasticamente a necessidade de notificações formais e multas que, historicamente, são o estopim para reuniões de assembleia desgastantes e processos judiciais onerosos.&nbsp;Obviamente, essa evolução exige responsabilidade e um alinhamento estrito com o compliance jurídico, respeitando as leis vigentes e o direito à privacidade de cada indivíduo. Mas quando implementada sob a premissa da transparência, a IA deixa de ser um elemento de desconfiança e passa a atuar como um inibidor natural de infrações e invasões. O morador que compreende que o ambiente é monitorado para a sua própria proteção e para a manutenção da ordem coletiva tende a colaborar ativamente para o bem-estar comum.&nbsp;Olhar para o futuro da administração predial significa compreender que os condomínios modernos operam hoje como pequenas cidades privadas. Diante de tamanha complexidade, os gestores precisam de ferramentas que não apenas protejam o patrimônio físico, mas que também zelem pelo patrimônio intangível mais valioso de uma comunidade: a paz social. A Inteligência Artificial nascia com a promessa de automatizar processos, mas no ambiente condominial, sua maior vitória será a de restabelecer o diálogo, a prevenção e, acima de tudo, a boa vizinhança.&nbsp;*Emerson Douglas Ferreira é CEO e fundador da Meeting Soluções Estratégicas.

A Inteligência Artificial a serviço da boa vizinhança: por uma gestão condominial menos punitiva e mais preditiva

Estou lendo o livro do Carlo Ancelotti, Liderança Tranquila, e as primeiras 100 páginas já trouxeram mais reflexões sobre gestão do que muitos frameworks que encontro em contextos corporativos.Ancelotti começa o livro com uma comparação que parece óbvia mas raramente é feita de forma séria: o paralelo entre o tempo de permanência de um técnico de futebol e o de um CEO numa companhia. Ambos chegam com expectativa alta, vivem uma lua de mel, constroem resultados, e inevitavelmente enfrentam o momento das rachaduras. A questão não é se esse momento vai chegar. É como você se comporta quando ele chega.Essa estrutura, que ele chama de Arco da Liderança, é o fio condutor do livro. E o que me chamou atenção logo de início foi a honestidade com que ele descreve a sua própria trajetória, incluindo os erros, as decepções e as viradas que não eram parte do plano.Ancelotti se aposentou como jogador mais cedo do que gostaria, por conta de um problema físico. Em vez de esperar por uma oportunidade de prestígio como treinador, foi para um time de menor expressão. Esse detalhe parece pequeno, mas diz muito sobre o perfil de liderança que o livro vai construindo.No mundo da tecnologia, vejo o padrão oposto com frequência. Profissionais que chegam a posições seniores querem projetos grandes, times grandes, visibilidade imediata. O percurso mais lento, o ambiente menor, o contexto com menos recursos, tudo isso é visto como desvio de rota. Mas é justamente nesses ambientes que o estilo de liderança se consolida, porque não há estrutura para esconder o que você realmente é como gestor.Ancelotti aprendeu a liderar em contextos sem holofote. Quando os holofotes chegaram, ele já sabia quem era.O livro organiza a visão de liderança de Ancelotti em torno de três pilares. Lendo cada um, fui conectando naturalmente com o que vejo no mercado de tecnologia.O primeiro pilar é a experiência. Não no sentido de currículo, mas no sentido de acúmulo de repertório para leitura de situações. Um dos pontos que mais me marcou foi a sugestão de não buscar obsessivamente a lealdade das pessoas. Em vez disso, inspire o máximo de desempenho e mostre que genuinamente se importa com o crescimento delas. A lealdade, quando conquistada dessa forma, é mais sólida e mais duradoura. Ela não é produto de estratégia. É produto de relação.Em times de tecnologia, esse ponto é especialmente relevante. Talentos técnicos têm muitas opções. O que os mantém em um ambiente não é o salário isolado, nem o título. É a percepção de que o líder vê a pessoa, não apenas a entrega.O segundo pilar é a cultura. Ancelotti trabalhou em países com idiomas, culturas e formas de ver futebol completamente diferentes. A sua regra pessoal era aprender o idioma local. Não por protocolo, mas porque comunicação é a base de qualquer relação, e tentar se comunicar na língua do outro é um sinal de respeito que nenhum discurso substitui.No contexto de times distribuídos e multiculturais, que são a realidade de boa parte das empresas de tecnologia hoje, esse princípio vale diretamente. Líderes que não se adaptam ao contexto cultural dos seus times, que impõem um único modo de comunicar e de trabalhar, perdem coesão antes mesmo de perceber.O terceiro pilar é a hierarquia. Não como estrutura de poder, mas como leitura de ambiente. Ancelotti fala sobre saber "jogar o jogo" em cada organização: entender como as decisões realmente são tomadas, quem influencia quem, como navegar as relações com superiores, pares e liderados sem perder a essência.Esse é provavelmente o pilar mais difícil de operacionalizar, porque exige inteligência situacional que não se aprende em curso. Aprende-se prestando atenção. E prestando atenção por tempo suficiente.Ancelotti é descrito por jogadores como Cristiano Ronaldo e Ibrahimovic como alguém com quem eles se sentem próximos, quase como um amigo. E aqui mora um ponto de debate frequente sobre o seu estilo: "ele não é bonzinho demais?"A resposta que o livro dá é interessante. Ancelotti usa a proximidade como ferramenta de gestão, não como substituta dela. Estar próximo das pessoas permite cobrar com mais efetividade, ser transparente sem criar defesa, discordar sem romper. A confiança construída na relação pessoal é o que torna a conversa difícil possível.No mundo da tecnologia, vejo muitos líderes que evitam proximidade justamente por medo de perder autoridade. O resultado costuma ser o oposto do pretendido: times que não trazem problemas reais, feedbacks filtrados e conversas difíceis que nunca acontecem até virar crise.Depois das primeiras 100 páginas, minha resposta provisória é: sim. Mas não é o que parece.Liderança tranquila não é liderança passiva. Não é evitar conflito, não exigir resultado ou ser condescendente com performance abaixo do esperado. É o oposto disso.É a capacidade de exigir muito sem criar ambiente de medo. De manter padrões altos sem abrir mão de humanidade. De ter convicção sem precisar impor. E de estar suficientemente seguro de si para não confundir autoridade com distância.No futebol, Ancelotti ganhou praticamente tudo que existe para ganhar. No mundo corporativo, os líderes que mais me impressionam ao longo da carreira têm algo parecido com esse perfil: presentes, diretos, exigentes, mas raramente ruidosos.Talvez o ruído seja justamente o sinal de que falta algo que não se resolve com volume.

Liderança tranquila: é realmente possível?

O último apito soa. O capitão ergue a taça. Os jogadores comemoram. As arquibancadas cantam pela última vez. Horas depois, as bandeiras começam a desaparecer das janelas. Na manhã seguinte, o despertador toca no mesmo horário de sempre. A Copa acabou.



E um estranho vazio toma conta da rotina. Não porque deixamos de assistir a partidas de futebol, mas porque, durante algumas semanas, vivemos algo que se tornou cada vez mais raro. Vivemos a mesma história.



Em um mundo onde cada pessoa consome conteúdos diferentes, acompanha notícias diferentes e vive cercada por algoritmos que personalizam quase tudo, a Copa faz exatamente o oposto.



Ela sincroniza emoções e durante um mês, milhões de pessoas olham para a mesma direção. Eu vivi isso, e você certamente também, pois vimos famílias reorganizam horários para ver os jogos, amigos voltando a se encontrar pra torcer juntos, colegas de trabalho interrompendo reuniões para acompanhar um lance decisivo. Desconhecidos se abraçam depois de um gol.



Por alguns instantes, pouco importa a profissão, a idade, a religião ou a posição política. Existe apenas uma bola rolando e um sonho compartilhado. Talvez seja por isso que o silêncio depois da Copa pareça tão grande.



Não sentiremos falta apenas dos jogos. Sentiremos falta da expectativa, da ansiedade antes do apito inicial, das conversas que começavam dias antes de cada partida, das mensagens no grupo da família, da desculpa perfeita para reunir pessoas que, na correria da vida, quase nunca conseguem estar no mesmo lugar ao mesmo tempo.



A Copa nos lembra de algo que a rotina insiste em nos fazer esquecer. O ser humano precisa de pertencimento. Precisa sentir que faz parte de algo maior do que a própria agenda. Precisa compartilhar emoções e construir memórias ao lado de outras pessoas.



Curiosamente, é isso que também acontece nas grandes empresas.&nbsp; Os melhores resultados não nascem apenas de metas, processos ou indicadores. Eles surgem quando pessoas acreditam que estão construindo algo juntas. Quando existe um propósito capaz de unir talentos diferentes em torno do mesmo objetivo.



A Copa faz isso como poucos acontecimentos conseguem, afinal, ela transforma espectadores em participantes. Faz milhões de pessoas sofrerem, comemorarem e sonharem ao mesmo tempo. E talvez seja exatamente por isso que sua despedida provoque uma sensação difícil de explicar.



Porque o vazio que fica não é a ausência do futebol, é a ausência do encontro, da expectativa, da esperança renovada a cada jogo. Da certeza de que, durante noventa minutos, o mundo parecia caminhar na mesma direção.



Talvez a maior lição da Copa não esteja na seleção que levanta a taça, e sim, naquilo que ela desperta em todos nós. Ela nos mostra que a vida ganha mais significado quando temos algo pelo que esperar, pessoas com quem compartilhar a caminhada e um propósito capaz de nos unir.



A Copa está terminando. Mas seria um desperdício permitir que terminasse também essa vontade de reunir, sonhar e construir algo em conjunto. Porque, no fim das contas, os maiores momentos da vida nunca são aqueles que vivemos sozinhos. São aqueles que temos a sorte de dividir com outras pessoas.



Já posso dizer, essa copa mal acabou, mas já espero ansiosamente pela de 2030.

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Marcos Hashimoto

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