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Que atire a primeira pedra (ou o primeiro bloco de post-it) aquele que, no começo da carreira, não dizia aos quatro ventos que queria ser chefe. Chefe de quê, nem sabia ainda. O importante era ser “o chefe”, era “mandar”.
Implícitos à palavra “chefe” estão inúmeros significados, todos permeando a mente de forma generalizada, em uníssono. O entendimento geral é de que ser chefe é ser importante, é ser alguém. Soa sério, respeitoso, cheio de sucesso. É a colheita dos louros de seu trabalho, é chegar ao topo.
Muitos são aqueles que estão dispostos aos maiores sacrifícios para chegar à cadeira do comando de uma equipe, de um negócio, de uma empresa. Entretanto, enquanto este é só o sonho de um profissional, não há nada de mal, desde que ele desenvolva seu trabalho de forma competente e séria, buscando alcançar este objetivo, bem como que não espere que isso aconteça de forma efêmera. Um líder de verdade deve ser desenvolvido através de muito trabalho, dedicação, preparação e observação de boas práticas. Gerir é uma tarefa importante demais para ser concedida a profissionais imaturos e despreparados. Liderar é inspirar, é gerar no time a vontade de entregar-se ao trabalho com paixão, mirando objetivos a longo prazo. E, para isto, se requer preparo.
O grande problema é quando uma empresa decide comprar esta ideia e conceder o poder de gestão a alguém totalmente despreparado. E, por despreparado, entenda-se: imaturo, inexperiente, inapto, arrogante, prepotente, perigosamente ambicioso, entre outras características que devem passar longe de um líder de verdade.
Isto pode ser um desastre! Dotado de poder e de pouco (ou zero) preparo, um chefe novo pode destruir uma equipe. Desestimulá-la completamente e colocar por terra todos os esforços de seu antecessor no sentido de desenvolvê-la.
Por mais óbvio que seja, muitas empresas não percebem que o melhor Faturista pode não ser, necessariamente, o melhor Supervisor de Faturamento. Assim como o mais ágil Analista Financeiro pode não ser o profissional ideal para ocupar o recém-vago cargo de Supervisor de Tesouraria. Da mesma forma como o Vendedor mais influente pode não estar pronto para assumir a Gerência Regional de Vendas.
Mas por quê? Por qual motivo alguém não se sairia bem como “Chefe”:
A resposta a esta pergunta pode ser tão ampla quanto a carteira de clientes do Vendedor citado há pouco. Ou muito maior!
Muitas pessoas não têm aptidão para gerir outras pessoas. Alguns profissionais são executores. Ótimos naquilo que fazem, mas, repito, naquilo que fazem. Não saberão e não irão querer aprender a lidar com os diversos conflitos que surgem junto à tarefa de gestão. Muitas vezes o líder precisa ouvir detalhes pessoais da vida de seu time, aconselhar em escolhas cruciais para o futuro de suas carreiras, ser um Coach estratégico, fornecer suporte quase que ilimitado para que seu crescimento seja consistente.
Ao colocar alguém que não tem e não quer ter esta e tantas outras características fundamentais a um líder, mas que ambiciona ocupar o cargo somente pelo glamour ou pelo salário, a empresa está incorrendo em e um erro grave, muitas vezes irremediável. Isso por que ele tem o poder de culminar na perda de grandes profissionais, todos insatisfeitos com a nova (e de má qualidade) gestão.
Por isso é fundamental que todos os envolvidos avaliem cuidadosamente suas decisões antes de tomá-las. Como empresa, propor este desafio a alguém despreparado é um risco, muitas vezes, desnecessário. Como profissional, aceitá-lo pode ferir para sempre sua carreira, provocando traumas e conflitos indeléveis.
Se este é seu objetivo, o ideal é se preparar para quando a oportunidade chegar. E, tão importante quanto, é saber se a resposta deve ser um “sim” cheio de orgulho ou um “não” cheio de autoconhecimento.

Uma síndrome chamada “Quero ser Chefe”

Ser líder é muito mais do que ser chefe. Exige habilidades que não vão de encontro com o orgulho e a arrogância de alguns profissionais que insistem em pensar somente no bônus imaginário que esta função traz, sem tomar conhecimento do ônus, este sim, real, que o pacote traz consigo

Uma síndrome chamada “Quero ser Chefe” | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Essa semana eu completo seis meses de uma mudança que considero super importante na minha vida: troquei de emprego, de mercado, de rotina, de time, de tudo. Escrever sobre isso é importante porque foi tudo tão rápido, que, quando vi, passou esse tempo todo!E isso é um ótimo sinal! Porque quer dizer que foi bom, que a rotina foi leve, que rolou crescimento e que “vestimos as nossas camisas”.Eu sempre digo que precisamos ser “comprados”, como profissionais, pelo pacote completo que representamos, ou seja, pelo que entregamos, pensamos, somos, também pelas nossas fragilidades e pontos de melhoria, pela forma como nos comportamos e por aquilo que ainda planejamos fazer e entregar. Do lado da empresa, o colaborador também precisa “compra-la”, pelo seu propósito, seu clima, pela forma como trata seus times, pelo posicionamento de mercado, pelas causas que defende, etc. “Comprar” no sentido de acreditar. Entende?E só quando isso acontece de ambos os lados é que vale a pena dizer que “vestimos a camisa”. Eu acreditei e vesti a camisa da empresa, e a empresa vestiu a minha camisa, como profissional.E, depois de seis meses na iClinic, está mais do que claro que foi isso que rolou por aqui.Quando é assim, bom e recíproco, a vontade é de ficar mais, fazer mais, dar o nosso melhor e ver todo mundo crescendo junto. A sensação é essa: de crescimento e de sede de fazer mais!Uma vez eu li que mudar dói. Mas que também dói ficar onde está. Particularmente, eu acho que a escolha não deve ser pela dor, mas sim pela busca da felicidade.Quando a gente começa a se perguntar se algo vale a pena, geralmente é porque, no fundo, no fundo, já sabe que não.E aí é a hora de mudar, de dar esse passo que tem o potencial de fazer os seus seis, doze, dezoito, vinte meses voarem ..E eu reforço: tem que ser assim! Ainda mais nesses tempos, com tanta coisa maluca acontecendo no mundo, não dá mais pra tolerar ter uma rotina que seja minimamente diferente disso.Não dá pra ser tóxico, pesado, difícil. Nosso dia a dia de trabalho deve ser leve, produtivo, feliz! A gente precisa parar de glamourizar uma rotina de trabalho que só gera estresse, como se só esse ambiente existisse.Quando eu digo, lá no começo, que essa mudança foi importante pra mim, é por isso. Porque os seis meses voaram, e eu curti, me diverti, entreguei, e, olhando pra trás, me fazem sentir que eu quero outros vários “seis meses”.A carreira é nossa, e as escolhas também. Tá mais do que na hora de achar nossos seis meses que parecem seis dias.

Sobre vestir a camisa e reciprocidade

Eu tinha escrito um primeiro artigo com esse título lá atrás, quando eu completei seis meses aqui na iClinic, e já tinha ficado impressionado com a velocidade com que isso aconteceu. E agora, nesse mês de outubro, eu completo um ano. Mais precisamente, foi no dia 19.Passados outros seis meses, esse espanto se mantém, e se mistura, ao mesmo tempo, à impressão inversa, de que eu faço parte disso tudo há muito mais tempo.Eu sempre penso sobre a importância de olhar as escolhas que a gente faz pelo caminho, e entender tudo o que elas trazem pra gente, por consequência. E é aí que a sensação fica ainda mais incrível!Para algumas pessoas, o trabalho é apenas mais um aspecto da vida. Para outras, como eu, esse negócio tem um peso que acaba por balizar todo o resto. Se isso é recomendável ou não, eu não sei, mas já entendi que é algo que não vai mudar. Por isso, a reflexão sobre esse pouco mais de um ano é importante, mas mais importante ainda é lembrar o tanto de coisa f*d@ que aconteceu nesse período, e sentir o gostinho de quero mais que isso gera. Aqui a gente fala, como slogan, que a iClinic é um “Lugar de Gente Boa e Boa Gente”. E isso não poderia ser mais verdade! Quando o time é respeitado, ouvido, bem tratado, quando a empresa pensa nas pessoas como, efetivamente, pessoas, e reconhece isso todos os dias, o resultado é esse: um monte de gente com brilho nos olhos, com vontade de fazer, de ficar e de comemorar as várias conquistas que alcançamos. Sim, porque quando é bom, as conquistas vêm .. inevitavelmente. E isso tudo define muito bem o que se vive aqui, todos os dias.O exercício de olhar pra trás permite a gente enxergar tudo isso bem rápido, e dá mais gás pra buscar as próximas conquistas, os próximos avanços, os próximos testes, erros, acertos, correções, ajustes e toda a variedade de coisas que acontecem no nosso dia a dia.É muito pouco dizer que foi um período muito bom. Porque, na real, foi e continua sendo incrível, dessas experiências que a gente custa a acreditar que existem. Mas existem, sim. E é por isso que a gente tem que comemorar, que olhar pra essas datas como grandes marcos na nossa carreira e na nossa história. A gente tem que lembrar e relembrar, afirmar e reafirmar o quanto boas experiências fazem bem pra gente, pra todos ao nosso redor, e nos fazem querer compartilhar e trazer mais gente pra perto, pra viver a mesma coisa.Esse primeiro ano voou? Sim, demais! E isso é só o começo!

Sobre vestir a camisa e reciprocidade - Parte II

Na noite do último sábado, 18 de setembro, a jornalista Aline Midlej estreou como apresentadora na bancada do jornal mais importante do país, na televisão aberta, o Jornal Nacional.Sua estreia foi marcante por vários motivos, sobretudo porque ela é a terceira mulher negra a ocupar essa bancada. Vale mencionar que Aline é titular do jornal mais assistido da televisão paga, o ‘Jornal das 10’, da Globonews, desde julho desse ano.A performance de Aline foi super elogiada, graças à imensa competência, profissionalismo e simpatia que ela tem. Olhando para esse momento, o que vemos é uma profissional cuja carreira está em franca expansão, que tem seu talento e competência reconhecidos, ou seja, ela ‘chegou lá’. Está no lugar que merece, na hora que merece e na empresa que a reconheceu por suas entregas. Certamente ela se sentiu à vontade, livre para entregar o seu melhor, e o resultado não poderia ser outro: o sucesso, o aumento de sua visibilidade, responsabilidade e das melhores entregas.Cabe aqui uma revisão e reflexão sobre o caminho que ela traçou até chegar ali.Duas emissoras antes da atual, quando ocupava a mesma função, Aline relatou ter ouvido de seu chefe que deveria submeter o seu cabelo, naturalmente cacheado, a um alisamento. Isso, segundo a ignorância racista do dito cujo, a deixaria mais alinhada aos ‘padrões’ que se espera ver na televisão. Não passou muito tempo, ela deixou a emissora.Nova ‘casa’, novo desafio, lá estava ela à frente de um telejornal desses que passam no comecinho da manhã. O programa não teve boa audiência e, novamente, as coisas não foram boas pra ela. Pela necessidade de mudança, a direção decidiu rebaixá-la, colocando-a como repórter de rua e retirando-a da bancada. Foi rebaixada. Logo ela, dona de um talento indiscutível que pôde ser visto ontem, à frente do JN – não se sabe o motivo, mas a gente desconfia.O que diferencia a Aline das três experiências? Vejamos .. se é exatamente a mesma profissional, com a mesma formação e a mesma essência, porque ela teve duas experiências negativas, e depois brilhou tanto e conquistou tanto?A resposta é: a empresa.Empresas ruins, que não reconhecem talentos, que limitam, impedem, cerceiam, assediam e apagam qualidades, nunca terão bons profissionais por muito tempo. Isso explica que a mesma pessoa tenha ouvido sugestões racistas, tenha sido rebaixada, e depois tenha alcançado o lugar de maior destaque na sua profissão, em seu país.Sim, é a mesma profissional, com a mesma formação e a mesma essência. A diferença é que agora ela está no lugar certo, teve liberdade para se expressar, para trabalhar e entregar todo o seu potencial, e essa fórmula sempre dá certo!Quando isso não acontece, a empresa perde talentos, vê ótimos profissionais indo embora aos montes, um atrás do outro e, pior, arrogantes que são, ainda colocam a culpa nos profissionais, sem jamais reconhecer seus próprios erros.Aline Midlej provou isso ontem! Que casos como o dela se reproduzam aos montes por aí, que nada limite o talento de ótimos profissionais e que as empresas enxerguem que só pessoas felizes entregam o seu melhor. Enfim .. por mais “Alines”!

A pessoa certa, o lugar, a hora certa – Parte II

Mais do que uma habilidade pessoal, a inteligência emocional é uma competência profissional do pesquisador qualitativo



Na pesquisa qualitativa, métodos, roteiros e técnicas são pilares fundamentais, mas não sustentam o trabalho sozinhos. Há um elemento decisivo que atravessa todas as etapas da investigação e que raramente é explicitado nos manuais: a inteligência emocional do pesquisador. É ela que dá consistência à escuta, que permite perceber o que não é dito, que sustenta a condução de situações sensíveis e que, no fim, define a qualidade real do dado qualitativo produzido.



A pesquisa qualitativa acontece no encontro. Encontro entre pessoas, histórias, expectativas, contradições e silêncios. Em técnicas como Grupo Focal, Entrevistas em Profundidade, Observação Participante e, diferentemente das abordagens quantitativas, o pesquisador não se mantém invisível. Ele está presente, interage, reage e influencia o campo. Sua postura emocional afeta diretamente o que o participante escolhe revelar, omitir, proteger ou elaborar ao longo da pesquisa.



Nesse sentido, a inteligência emocional não é um atributo acessório, mas parte estrutural do fazer qualitativo. Ela atua como um instrumento invisível que orienta decisões sutis, muitas vezes instantâneas, sobre quando aprofundar, quando recuar, quando insistir e quando apenas escutar. Ignorar esse papel é reduzir a pesquisa a um exercício técnico, desconectado da complexidade humana que ela se propõe a compreender.



<h2 class="wp-block-heading">Autoconsciência: reconhecer o próprio lugar na pesquisa</h2>



A autoconsciência é o primeiro eixo da inteligência emocional do pesquisador qualitativo. Ela envolve reconhecer que ninguém chega ao campo neutro. O pesquisador carrega consigo repertórios, crenças, valores, experiências anteriores, hipóteses implícitas e expectativas sobre o que irá encontrar. Esses elementos influenciam a escuta desde a primeira pergunta até a interpretação final.



Não existe escuta pura ou totalmente objetiva. O que existe é a capacidade de perceber os próprios filtros em operação. Emoções como identificação excessiva com um participante, impaciência diante de respostas evasivas, desconforto com determinados temas ou julgamentos morais silenciosos surgem com frequência. Quando não reconhecidas, essas emoções tendem a direcionar perguntas, encurtar explorações ou distorcer leituras.





Pesquisadores experientes desenvolvem a habilidade de observar a si mesmos enquanto escutam. Eles percebem quando uma reação emocional própria está interferindo no processo e conseguem suspender conclusões rápidas. Essa postura não elimina o viés, mas impede que ele opere de forma automática e inconsciente.



A autoconsciência também protege a análise. Ao reconhecer seus pontos de envolvimento ou resistência com determinados achados, o pesquisador amplia sua capacidade de leitura crítica e evita transformar preferências pessoais em interpretações generalizantes.



<h2 class="wp-block-heading">Autogestão emocional em campo</h2>



O campo qualitativo costuma ser emocionalmente exigente. Entrevistas profundas, grupos com tensão latente, temas delicados ou participantes defensivos colocam o pesquisador diante de situações que escapam do controle do roteiro. Nessas horas, a autogestão emocional se torna essencial para manter a qualidade da investigação.



Autogerir emoções não significa reprimi-las, mas saber regulá-las. Um pesquisador emocionalmente preparado consegue sustentar presença e atenção mesmo quando se sente desconfortável, provocado ou inseguro. Ele não reage impulsivamente, não entra em confronto com o participante e não tenta corrigir discursos que considera incoerentes ou equivocados.



Essa capacidade é especialmente importante diante do silêncio, da ambiguidade e da contradição. Em vez de preencher o vazio rapidamente ou mudar de assunto por ansiedade, o pesquisador tolera o tempo do participante. Ele entende que pausas e hesitações também produzem dados e muitas vezes indicam zonas de conflito ou reflexão.



A autogestão emocional protege o campo de interferências indevidas. Ela mantém a escuta aberta, mesmo quando a situação desperta emoções intensas, e garante que o pesquisador continue operando com clareza metodológica.



<h2 class="wp-block-heading">Empatia como ferramenta metodológica</h2>



Na pesquisa qualitativa, empatia não é sinônimo de simpatia nem de concordância. Trata-se da capacidade de compreender o ponto de vista do participante a partir do contexto em que ele vive, pensa e decide. É uma empatia metodológica, orientada pela curiosidade e pela disciplina da escuta. 



Empatia, nesse sentido, exige suspender julgamentos e evitar projeções. O pesquisador não precisa compartilhar valores ou concordar com escolhas para compreender suas motivações. Ele precisa, sim, se deslocar temporariamente de seus próprios referenciais para acessar a lógica interna do outro.



Quando o participante se sente compreendido, e não avaliado ou apressado, ele se autoriza a aprofundar. Relatos deixam de ser apenas racionais ou socialmente aceitáveis e passam a incluir dúvidas, contradições, ambivalências e emoções pouco organizadas. É nesse nível que a pesquisa qualitativa ganha densidade.



Sem empatia, o campo se torna superficial. O participante responde de forma defensiva, polida ou estratégica. Com empatia, cria-se um espaço seguro para a complexidade da experiência humana emergir.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão da relação pesquisador participante</h2>



A relação estabelecida em campo é inevitavelmente assimétrica. O pesquisador define o enquadre, conduz o tempo, seleciona perguntas e decide quais temas serão explorados. A inteligência emocional é o que impede que essa assimetria se transforme em intimidação, manipulação ou excesso de proximidade.



Um pesquisador emocionalmente competente sabe ajustar sua postura ao perfil do participante. Ele calibra linguagem, ritmo e profundidade de acordo com sinais verbais e não verbais que emergem ao longo da interação. Percebe cansaço, desconforto ou resistência antes que se tornem explícitos e age com sensibilidade.



Essa gestão relacional envolve saber quando aprofundar um tema sensível e quando recuar. Insistir além do limite pode comprometer tanto a ética da pesquisa quanto a qualidade do material coletado. Respeitar o ritmo do participante não empobrece o dado, ao contrário, preserva sua autenticidade.



A qualidade da relação em campo impacta diretamente a confiança, a abertura e o nível de elaboração dos relatos. A inteligência emocional é o que sustenta esse equilíbrio delicado.



<h2 class="wp-block-heading">Emoções como dado, não como ruído</h2>



Um equívoco frequente é tratar emoções como interferência ou viés a ser eliminado. Na pesquisa qualitativa madura, emoções fazem parte do fenômeno estudado. Elas não são ruído, mas sinal. Tom de voz, pausas, risos nervosos, irritação, contradições e silêncios carregam informações relevantes.



A inteligência emocional permite ao pesquisador perceber esses sinais sem se perder neles. Não se trata de interpretar emoções de forma intuitiva ou psicologizante, mas de reconhecê-las como pistas sobre tensões, valores, conflitos simbólicos e dilemas não resolvidos.



Muitas vezes, o que é dito com dificuldade ou acompanhado de desconforto aponta para zonas sensíveis do fenômeno pesquisado. Ignorar essas manifestações empobrece a análise e reduz a pesquisa a um relato racionalizado da experiência.



Integrar emoções à leitura dos dados amplia a compreensão do contexto e permite interpretações mais profundas e coerentes com a complexidade do campo.



<h2 class="wp-block-heading">Análise e distanciamento reflexivo</h2>



A inteligência emocional continua sendo essencial após o encerramento do campo. A análise qualitativa exige distanciamento reflexivo, ou seja, a capacidade de revisitar o material com abertura genuína para o que ele revela, mesmo quando contraria hipóteses iniciais ou expectativas do pesquisador.



Pesquisadores emocionalmente maduros conseguem sustentar a complexidade dos dados sem forçar coerência artificial. Eles aceitam contradições, ambiguidades e inconsistências como parte constitutiva da realidade social estudada. Não buscam respostas simples para fenômenos complexos.



Esse distanciamento também envolve reconhecer vínculos emocionais construídos em campo e evitar que eles direcionem a análise de forma acrítica. Gostar de um participante ou se identificar com determinada narrativa não pode se sobrepor ao rigor interpretativo.



A maturidade emocional permite ao pesquisador lidar com achados desconfortáveis sem descartá-los ou suavizá-los. É essa postura que sustenta análises mais honestas e relevantes.



<h2 class="wp-block-heading">O pesquisador como instrumento vivo</h2>



Na pesquisa qualitativa, o pesquisador é um instrumento vivo de coleta e interpretação. Sua escuta, suas decisões em campo e sua leitura analítica são atravessadas por sua inteligência emocional. Quanto maior a capacidade de autorregulação, empatia e reflexão, maior o alcance desse instrumento.



A inteligência emocional não substitui método, mas é o que permite que o método opere em sua plenitude. Um roteiro bem desenhado perde força se conduzido por uma escuta rígida, defensiva ou apressada. Da mesma forma, uma análise sofisticada se fragiliza quando o pesquisador não sustenta a complexidade emocional dos dados.



Mais do que uma habilidade pessoal, a inteligência emocional é uma competência profissional do pesquisador qualitativo. É ela que transforma informação em compreensão e dados em conhecimento capaz de iluminar decisões, estratégias e políticas com profundidade e responsabilidade.



O que raramente se questiona é que a formação tradicional do pesquisador qualitativo segue tratando a inteligência emocional como um traço individual, quase um “talento natural”, e não como uma competência que precisa ser desenvolvida, treinada e supervisionada. Ensina-se a construir roteiros, definir amostras, escolher técnicas e organizar análises, mas pouco se fala sobre como sustentar silêncios, lidar com projeções, reconhecer defesas próprias ou administrar o impacto emocional do campo sobre quem pesquisa.



O risco dessa lacuna é concreto. Pesquisadores tecnicamente bem formados, mas emocionalmente despreparados, tendem a produzir dados empobrecidos, excessivamente racionalizados ou moldados por vieses não reconhecidos. Quando a inteligência emocional não é trabalhada de forma deliberada, o campo vira um espaço de reprodução de automatismos, julgamentos silenciosos e intervenções mal calibradas. Tratar essa competência como acessória é, no limite, comprometer a própria integridade da pesquisa qualitativa e sua capacidade de compreender a complexidade humana que afirma investigar. E é justamente por isso que esse tema precisa ser colocado no centro do debate.

A inteligência emocional do pesquisador qualitativo: o instrumento invisível da pesquisa

No mercado, crescer não é apenas adicionar. É saber quando encerrar bem



Grande parte das conversas sobre carreira, negócios e liderança gira em torno de crescimento. Novos projetos, novas metas, novos movimentos.



O que aparece com menos frequência é o outro lado da equação: o que precisa ser encerrado para que esse crescimento seja sustentável.



No mercado, ciclos raramente acabam de forma explícita. Eles se estendem por inércia, por receio de conflito ou pela falsa sensação de segurança que o conhecido oferece. Projetos continuam existindo mesmo sem evolução. Parcerias seguem ativas apesar da perda de alinhamento. Relações profissionais se mantêm sem diálogo real.



O problema é que ciclos abertos não ficam neutros. Eles ocupam espaço mental, drenam energia decisória e interferem diretamente na qualidade das escolhas seguintes.



Não se trata de falta de capacidade técnica. Trata-se de excesso de pendências.



Encerrar um ciclo não invalida o que foi construído. Não apaga aprendizados, nem diminui a trajetória. Pelo contrário: é um reconhecimento de que aquela estrutura cumpriu seu papel dentro de um contexto específico — e que insistir além disso cobra um preço alto demais.



No ambiente corporativo, esse preço aparece de forma silenciosa: queda de foco, irritação constante, dificuldade de priorização, sensação de estar sempre sobrecarregado mesmo sem grandes mudanças externas.



Curiosamente, muitos profissionais chamam isso de “cansaço”. Quando, na prática, é&nbsp;acúmulo.



Encerrar ciclos exige leitura de cenário, maturidade emocional e disposição para lidar com desconfortos de curto prazo. Mas quase sempre devolve algo valioso no médio e longo prazo: clareza.



Clareza sobre o que faz sentido manter. Sobre o que precisa ser ajustado. E sobre o que já não deveria ocupar espaço na agenda — nem na mente.



Talvez o próximo movimento de carreira ou negócio não dependa de uma grande reinvenção. Talvez dependa apenas de menos peso carregado adiante.



No mercado, crescer não é apenas adicionar. É saber&nbsp;quando encerrar bem.

Encerrar ciclos também é uma decisão estratégica

O começo de ano é um convite à verdade. Não para sermos alguém novo, mas para sermos mais de quem realmente somos



Nem sempre é preciso demolir tudo para mudar de caminho. Às vezes, basta reposicionar as peças e seguir com mais verdade.



Janeiro sempre traz essa sensação de página em branco, de novas chances. Mas nem sempre a mudança precisa ser radical. Recomeçar não significa apagar a história, e sim ressignificar o que já foi vivido.



Depois de certa idade ou de muitos ciclos, a reinvenção passa menos por rupturas e mais por coerência. É sobre alinhar o que fazemos com quem nos tornamos. A maturidade nos ensina que nem toda novidade exige destruição — às vezes, o novo é só um velho sonho finalmente com coragem de existir.



Recomeçar pode ser tão simples quanto ajustar a rota, mudar o tom da conversa ou escolher outro ritmo. O que importa é seguir em movimento, com leveza e intenção.



O começo de ano é um convite à verdade. Não para sermos alguém novo, mas para sermos mais de quem realmente somos. E essa talvez seja a reinvenção mais bonita de todas.



Iza França é jornalista, relações públicas e gestora de comunicação com mais de 20 anos de experiência em comunicação corporativa, atuou em grandes empresas e liderou agências que atendem marcas de diferentes setores. Hoje, compartilha reflexões sobre reputação, liderança feminina, carreira e gestão e o propósito e o papel humano da comunicação no mundo digital. @sou_izafranca.

Uma síndrome chamada “Quero ser Chefe”

Jessé Lopes

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

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Jessé Lopes

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