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Esse assunto é cada vez mais cobrado em provas de concurso e trata-se de um posicionamento estratégico da empresa em relação ao tamanho da organização e a decisão de produzir ou não a totalidade das partes dos produtos que compõem o seu mix. 
VERTICALIZAÇÃO: está relacionada com a decisão da empresa de produzir tudo o que puder. Foi predominante no início do século, quando as grandes empresas praticamente produziam tudo o que usavam nos produtos finais. A verticalização era decorrente da preocupação em manter o controle sobre as tecnologias de processo, de produtos e negócios (segredos industriais), entre outras. Porém, o elevado número de atividades realizado internamente acarretou problemas gerenciais devido ao aumento do porte da empresa, e atividades não ligadas diretamente ao negócio principal, com consequências para a perda da eficiência e o aumento do custo de produção. A horizontalização passou a ser uma opção para a manutenção da competitividade das empresas. 
HORIZONTALIZAÇÃO: consiste na estratégia de comprar de terceiros o máximo possível dos itens que compõem o produto final ou os serviços de que necessita. É tão grande a preferência da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expansão foi o de terceirização e parcerias. De um modo geral não se terceiriza os processos fundamentais (core process), por questões de detenção tecnológica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele. Pode ser definida como uma estratégia em que a empresa “faz bem algumas coisas”. 
A decisão de verticalizar ou horizontalizar passa pela análise das vantagens e desvantagens dos dois modelos e das estratégias da organização.

Verticalização x horizontalização

Decisão estratégica entre produzir ou terceirizar

Verticalização x horizontalização | Administradores

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CHEFE X LÍDER Vamos falar agora de um aspecto que é bem cobrado em provas, que é a diferença entre o chefe e o líder. De antemão, podemos adiantar que apesar de parecidos e, de certa forma, ligados, eles não são a mesma coisa, definitivamente. Enquanto o chefe é aquele que detém o cargo oficialmente, o líder pode até mesmo nem ocupar cargo de chefia. Por outro lado, o chefe muitas vezes não apresenta características que um líder deve ter. Mas por que isso acontece? Porque os donos das empresas fazem o que eles querem, inclusive nomear uma pessoa sem as características de um líder para cargos de liderança. Por outro lado, como eu disse, existem líderes que não ocupam cargos de liderança. Isso acontece, por exemplo, em empresas nas quais alguns funcionários têm o poder de influenciar os demais para a consecução de determinados objetivos. É aquele funcionário que todos recorrem quando têm dúvidas, quando precisam de um suporte, quando querem um conselho, entre outras. Essa é a famosa liderança informal, que não se contrapõe a formal, mas a completa. Em determinadas empresas, esse tipo de liderança é tão poderoso, que os funcionários raramente recorrem ao chefe, pois têm mais confiança nesse líder informal. O ideal é que esse líder realmente ocupe uma função de chefia, pois assim poderia desenvolver melhor essa liderança e trazer mais frutos para a empresa tendo mais autoridade e poder de persuasão. Tá, mas quais são as principais características de um e de outro? Enquanto o líder é informal, tem foco nas pessoas, é baseado na confiança, é parceiro, procura fazer a coisa certa, potencializa as habilidades e estimula a criatividade, o chefe é formal, tem foco nos negócios, se baseia em normas, tem foco na hierarquia, faz de maneira correta as coisas, impõe limitações e estimula o controle TIPOS DE PODER Acabamos de falar das diferenças entre o líder e o chefe e seus aspectos. Esses aspectos estão relacionados, entre outros, com o tipo de poder que cada um possui e como surge esse poder. Assim, é importante identificar os tipos de poder que uma organização pode ter e de onde surge esse poder. Os principais tipos de poder são: Poder Legítimo, Poder Coercitivo, Poder de Recompensa, Poder de Competência e Poder de Referência. Além desses, alguns autores também vêm citando os Poderes de Informação e Pessoal. Esses poderes estão relacionados com o tipo de domínio, conforme os modelos abaixo: Poder Legítimo: é o poder que está relacionado com a hierarquia da organização. Está representado na divisão formal de poder dentro desta. Ou seja, o ocupante formal do cargo detém o domínio sobre os subordinados; Poder Coercitivo: é poder de punição que um determinado chefe tem sobre os subordinados. Ele é decorrência do poder legítimo, já que o ocupante formal do cargo possui a autoridade para compelir os funcionários à realização das atividades, nem que seja na base da punição aos que descumprem suas ordens; Poder de Recompensa: é poder de recompensar as pessoas pela realização de determinada tarefa. Esse poder é utilizado no incentivo, pois o subordinado sabe que haverá determinada recompensa se realizar o trabalho conforme solicitado; Poder de Competência: é o poder que está relacionado com o conhecimento. É comum ver em empresas as pessoas indo tirar dúvidas com os técnicos que conhecem os procedimentos. Normalmente, esses são reconhecidos como líderes devido ao vasto conhecimento técnico que possuem, por mais que não detenham características humanas tão bem trabalhadas; Poder de Referência: esse poder está relacionado com o carisma que determinada pessoa possui. As pessoas normalmente seguem o que a pessoa diz, pois se identificam nas suas palavras, por mais que ela não possua o cargo efetivamente e nem seja a que mais tenha conhecimento técnico. Elas o veem como um herói; Poder de Informação: esse tem relação com a posse de informações privilegiadas que um indivíduo venha a ter. Com isso, ele consegue manejar os subordinados conforme sua vontade por possuir informações estratégicas; Poder Pessoal: é o poder que cada um tem em suas próprias características. Fiquem atentos, pois esses dois últimos são menos usuais, mas podem ser cobrados em prova.

Chefe x Líder

O planejamento estratégico é muito importante para qualquer empresa que queira começar com o pé direito no mercado. Esse planejamento envolve várias etapas. Entre elas, uma que tem ganho grande destaque no mundo corporativo é a elaboração do Balanced Scorecard - BSC. Essa é uma ferramenta moderna que atrai a atenção dos administradores por ter uma visão mais completa da Organização do que as antigas ferramentas que tratavam apenas da perspectiva financeira.O BSC é composto por 4 (quatro) perspectivas: Financeiras, Clientes, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento. O que muita gente não entende é que há uma relação de causa e efeito entre elas.Imaginem uma empresa que quer aumentar o lucro sobre a comercialização de determinado produto. Para isso, ela primeiro precisará fazer com que os seus colaboradores adquiram certas habilidades e conhecimentos, sejam técnicos ou organizacionais. Esse primeiro passo se refere à perspectiva Aprendizagem e Crescimento. Após a aquisição desse novo conhecimento, ela precisará implantar essas novidades nos seus processos a fim de que eles reflitam esse novo objetivo. Esse segundo passo se refere à perspectiva dos Processos Internos. Com um novo processo mais condizente aos objetivos, é provável que a empresa ofereça produtos de melhor qualidade e atendimento de excelência ao seu cliente, fazendo com que ele se sinta mais satisfeito, atingindo assim a terceira perspectiva, que é dos Clientes. Por fim, essa satisfação fará com que o cliente se sinta mais fidelizado, além de atrair novos clientes, aumentando, assim, o lucro da empresa e atingindo a última perspectiva, que é a Financeira.Essa análise também pode ser feita utilizando o caminho inverso, já que uma empresa para aumentar o seu lucro (perspectiva financeira), precisa atender o cliente com excelência e produtos de qualidade (perspectiva do cliente), oferecendo processos que funcionem bem e não deixem o cliente na mão (perspectiva dos processos internos). Para tal, é necessário que a empresa e seus funcionários estejam bem treinados e possuam habilidade e conhecimentos adequados (perspectiva de aprendizagem e crescimento)Portanto, tenham em mente que essa relação existe e não deve ser desprezada na hora de ser confeccionado o BSC pelas empresas, seja de pequeno, médio ou grande porte.

Balanced Scorecard - BSC

Esses três conceitos são muito importantes, pois são bastante cobrados pelas bancas de concursos e constantemente são confundidos na intenção de levar o candidato ao erro. Pois bem, o que viria a ser a missão da empresa? A missão nada mais é do que a razão de ser da empresa. Claro que uma empresa que vise o lucro, tem nesse um objetivo muito importante, mas a não ser que seja uma empresa de investimento, essa não é a missão da empresa. Um hospital particular, por exemplo, também visa o lucro, porém essa não é a missão desse hospital, pois acima de tudo, ele tem como missão salvar vidas, trazer melhores condições de saúde aos seus pacientes, qualidade no atendimento, entre outros. Já o negócio se refere à atividade principal da empresa. O negócio é mais específico que a missão. Por exemplo, uma empresa pode ter como missão levar a educação de qualidade ao público em geral e como negócio a atuação na educação infantil do pré-escolar ao ensino médio. Futuramente, a empresa pode resolver não mais atuar na educação infantil e de jovens e focar na área de concursos, por exemplo. Percebam que houve mudança no negócio da empresa, mas a sua missão permanece a mesma. Então, o negócio é mais fácil de mudar do que a sua missão, já que esta representa a razão da sua existência. Vejam que a missão é abstrata, ao passo que o negócio é específico. Pessoal, e a visão, do que se trata? Essa é o desejo da empresa para o futuro. É o estado que ela almeja atingir em determinado espaço de tempo. Normalmente na sua definição há conjugação de verbo no futuro justamente para expressar algo que se espera alcançar. Ela serve para nortear para os funcionários os objetivos da empresa. Isso auxilia, pois dá um sentido de direção e facilita a união de esforços no mesmo sentido. Enquanto missão é o que eu faço e sou, visão é quem eu quero ser e atingir. Ela deve se alterar de tempos em tempos, justamente porque a empresa pretende alcançar aquela visão e definir outra. Assim, a visão é a que mais muda das três, justamente porque, na teoria, é a que já é pré-definida com tempo determinado de alcance.Então, deve-se ter bastante atenção no assunto, já que, em alguns casos, a diferença é mínima.

Negócio, Missão e Visão

Em um cenário de baixa taxa de desemprego e alta demanda por profissionais qualificados, advogados interessados em construir carreira na Suíça precisam combinar formação sólida, especializações e adaptação à cultura jurídica local



A Suíça permanece entre os mercados mais atrativos para profissionais do Direito. Com uma das menores taxas de desemprego da Europa e uma economia estável, o país mantém uma demanda consistente por advogados para atuação em escritórios, empresas e associações. Ao mesmo tempo, o aumento das oportunidades torna o ambiente mais competitivo, exigindo dos candidatos uma preparação que vai muito além da graduação.



O exercício da advocacia no contexto suíço acompanha as transformações do cenário jurídico internacional. A crescente complexidade das relações econômicas, empresariais e familiares, somada à globalização das demandas legais, faz com que o profissional precise investir continuamente em atualização técnica, capacidade analítica e conhecimento de diferentes sistemas jurídicos.



As possibilidades de atuação são diversas e variam conforme o perfil do empregador. Grandes grupos empresariais e escritórios de advocacia costumam oferecer as remunerações iniciais mais elevadas, especialmente para especialistas em áreas estratégicas do Direito. Já os escritórios de pequeno porte proporcionam uma experiência profissional diferenciada, marcada pela proximidade com os clientes e maior participação em todas as etapas dos processos.



Esse perfil acompanha a própria estrutura econômica do país. As pequenas e médias empresas representam a base da economia suíça, realidade que também se reflete na advocacia. Dados da Universidade de St. Gallen indicam que cerca de 60% dos escritórios de advocacia suíços possuem até cinco advogados em sua equipe. Mesmo bancas com aproximadamente cem profissionais ainda são consideradas de porte reduzido quando comparadas aos grandes escritórios internacionais.



Para quem pretende ingressar nesse mercado, a qualificação acadêmica faz diferença. A obtenção da licença para advogar na Suíça ou a conclusão de um Master of Laws (LL.M.) ampliam significativamente as possibilidades de inserção profissional. Quando realizado em universidades europeias, o mestrado agrega outro diferencial importante: além da fluência em um idioma estrangeiro, proporciona familiaridade com um sistema jurídico distinto, característica cada vez mais valorizada em operações internacionais.



O doutorado também representa um diferencial competitivo. Mais do que um título acadêmico, demonstra aprofundamento técnico e capacidade de pesquisa, atributos valorizados em posições estratégicas, consultorias especializadas e cargos de liderança.



As mudanças tecnológicas igualmente impactam a profissão. Especializações em proteção de dados, inteligência artificial, gestão de projetos e até conhecimentos em programação passaram a integrar o conjunto de competências desejadas pelo mercado. O crescimento das empresas de tecnologia financeira, as chamadas FinTechs, ilustra essa tendência, já que essas organizações dependem de profissionais capazes de interpretar e aplicar corretamente normas regulatórias cada vez mais complexas.



Entretanto, os títulos acadêmicos, por si só, não garantem uma carreira de sucesso no exterior. Para o advogado estrangeiro que deseja atuar na Suíça, o domínio do idioma local é indispensável. Soma-se a isso a capacidade de compreender a cultura profissional do país, adaptar-se a diferentes práticas jurídicas e desenvolver uma postura aberta ao aprendizado contínuo.



Mais do que conhecimento técnico, o mercado jurídico suíço busca profissionais capazes de transitar entre diferentes culturas, compreender as particularidades das relações internacionais e oferecer soluções jurídicas compatíveis com um ambiente cada vez mais globalizado. Nesse contexto, investir em formação, experiência internacional e competências interculturais deixa de ser um diferencial e passa a ser um requisito para quem deseja construir uma carreira sólida na advocacia europeia.

Mercado jurídico suíço amplia oportunidades, mas exige preparo técnico, domínio do idioma e visão internacional

Existe um momento na trajetória de toda empresa em que o maior desafio deixa de ser conquistar clientes e passa a ser sustentar o crescimento. Curiosamente, é nesse ponto que muitos negócios encontram um obstáculo inesperado: o próprio fundador.



Ao longo dos anos, acompanhando empresários brasileiros que expandiram suas operações entre Brasil e Estados Unidos, percebi um padrão recorrente. Empresas deixam de crescer não porque falta mercado, tecnologia ou capital, mas porque todas as decisões continuam concentradas em uma única pessoa.



Quando isso acontece, a empresa cresce em faturamento, mas não em capacidade de gestão.



É comum encontrarmos CEOs que aprovam pagamentos, participam de todas as contratações, resolvem conflitos operacionais, negociam com fornecedores, revisam contratos e ainda tentam definir o planejamento estratégico. Embora esse comportamento seja compreensível nas fases iniciais do negócio, ele se torna incompatível com empresas que desejam escalar.



Há décadas, Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, defendia em The Effective Executive que a principal função de um executivo não é fazer mais tarefas, mas tomar as decisões certas sobre aquilo que realmente gera impacto para a organização. Em outras palavras, o tempo do CEO é um recurso estratégico e precisa ser investido onde cria maior valor.



Essa reflexão continua extremamente atual.



O ambiente empresarial tornou-se mais complexo. As empresas lidam simultaneamente com transformação digital, inteligência artificial, oscilações econômicas, mudanças regulatórias, escassez de talentos e mercados cada vez mais integrados. Nesse cenário, esperar que um único profissional concentre todas as respostas não é sinal de liderança forte; é um fator de vulnerabilidade.



Outro conceito importante vem de Good to Great: Empresas feitas para vencer. Ao estudar empresas que conseguiram crescer de forma consistente ao longo do tempo, Collins concluiu que os líderes mais bem-sucedidos não construíram organizações dependentes de sua presença. Eles investiram em pessoas, cultura e processos capazes de manter a empresa evoluindo independentemente das decisões do fundador.



Essa talvez seja uma das mudanças mais importantes que um empresário precisa fazer.



Delegar não significa perder controle. Significa criar capacidade de crescimento.



Governança, indicadores, processos bem definidos e lideranças preparadas não são estruturas exclusivas de grandes corporações. São instrumentos que permitem que pequenas e médias empresas cresçam com previsibilidade, reduzindo riscos e aumentando sua capacidade de responder rapidamente às mudanças do mercado. Todo grande líder precisa ter paciência para ensinar o caminho que deseja que a equipe trilhe e vê-los crescer como resultado.



Esse tema ganha ainda mais relevância para empresas que pretendem internacionalizar suas operações. Competir em mercados como o americano exige velocidade, autonomia das equipes e uma organização capaz de tomar decisões consistentes mesmo quando o CEO está negociando com investidores, visitando clientes ou abrindo novas frentes de negócio.



O papel do líder também mudou.



Se antes o CEO era reconhecido principalmente pela capacidade de administrar a operação, hoje sua maior responsabilidade é interpretar cenários, identificar oportunidades, formar lideranças, acessar capital e preparar a empresa para os próximos ciclos de crescimento.



Empresas não se tornam maiores quando o fundador trabalha mais horas. Elas crescem quando deixam de depender exclusivamente dele.



Talvez esta seja uma das perguntas mais importantes que um empresário possa fazer a si mesmo: se eu precisar me afastar da operação por um mês, minha empresa continuará tomando boas decisões ou simplesmente aguardará o meu retorno?



A resposta revela o grau de maturidade da organização e, muitas vezes, define até onde ela conseguirá crescer.

O CEO não pode continuar sendo o gargalo da operação

Existe uma frase que ainda ouvimos com frequência nas empresas:



"Precisamos investir no digital."



Embora pareça correta, ela revela uma forma de pensar que já ficou para trás.



Ela pressupõe que o digital seja um departamento.



Um projeto.



Um canal.



Na nossa experiência, acompanhando empresas em diferentes segmentos e mercados, percebemos que as organizações que mais crescem não tratam o digital dessa maneira.



Elas entendem que ele faz parte da própria estratégia empresarial.



Ao longo da trajetória da Social Digital Commerce, participamos de projetos em que o maior desafio nunca foi criar um e-commerce ou entrar em marketplaces.



O verdadeiro desafio era conectar áreas que trabalhavam separadas.



Marketing gerava demanda.



Operação enfrentava dificuldades para entregar.



Logística seguia outra prioridade.



Tecnologia desenvolvia soluções sem conversar com o comercial.



Enquanto isso, o consumidor enxergava apenas uma empresa.



Quando conseguimos integrar essas estruturas, os resultados apareceram naturalmente.



Essa talvez seja a maior mudança do varejo contemporâneo.



O consumidor não compra mais em canais.



Ele compra marcas.



Ele inicia uma jornada nas redes sociais.



Pesquisa em buscadores.



Compara preços em marketplaces.



Compra no e-commerce.



Retira na loja.



Compra novamente pelo WhatsApp.



Tudo faz parte da mesma experiência.



Por isso, insistir em estruturas isoladas significa criar barreiras que o cliente simplesmente não reconhece.



O futuro do crescimento empresarial passa pela integração.



Integração entre tecnologia e pessoas.



Entre estratégia e operação.



Entre dados e decisões.



As empresas que compreenderem isso deixarão de usar o digital apenas para vender.



Passarão a utilizá-lo para crescer.

Verticalização x horizontalização

Marcelo Franklin da Silva Alves

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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