leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Você alguma vez já parabenizou uma pessoa pelo seu “dom”?
Ou mesmo ficou lamentando na cabeça: &#8211; “Nossa, se eu tivesse esse “dom”!
Sabe aquele colega, amigo ou pessoa próxima que é diferenciado em algo (talentosa)?
Faz como ninguém uma determinada tarefa, é um ótimo profissional na sua área&#8230;
&#8211; “Parabéns pelo seu dom Fulano, quem dera se eu fosse assim também!”

Percebe a armadilha que você acabou de fazer para si mesmo?
Quando você elogia alguém pelo “dom da pessoa”, você automaticamente desprezou todo o esforço empregado para atingir a excelência&#8230;
Você acha mesmo que uma pessoa acorda de um dia para o outro com um “dom”?
É como se a pessoa não precisasse fazer nada, nasceu assim! 
“Dom” não existe! (sinta-se à vontade para refutar, essa é beleza da democracia). 
“Dom” é uma forma grosseira de interpretar uma habilidade devolvida com excelência (na opinião desse autor). 
Então todos podem ter um “dom”?
Sim. 
Desde que você comece logo cedo a desenvolver as habilidades que lhe são naturais&#8230; é perfeitamente possível alcançar a excelência!

E os exemplos são muitos&#8230;
Vamos citar os esportistas&#8230; acha mesmo que o Messi tem um “dom”?
Analise direito: 
Ele era uma criança com uma enorme facilidade com a bola (um nicho muito bem específico)&#8230; 
Algumas pessoas identificaram logo essa facilidade acima da média&#8230;.
E durante muitos anos, desde pequeno, ele treinou, treinou e treinou&#8230; 
Se cercou de pessoas altamente capacitadas&#8230; e nunca desistiu!
Resultado: se tornou extremamente excepcional naquilo que faz!
Vejam só, o Messi conseguiu o “dom” de jogar futebol! 
E sabe por que a esmagadora maioria das pessoas não conseguem atingir o seu próprio “dom”?
Simplesmente por que nós aprendemos desde cedo a melhorar nossas fraquezas!

Deixa eu explicar:
No colégio, quando você tirava um 9 em português, mas 6 em matemática (ou o contrário)&#8230; 
O que naturalmente nossos pais e professores costumavam nos recomendar?
&#8211; “Você tem que melhorar essa nota baixa”!
Assim crescemos tentando melhorar aquilo que não somos bons&#8230;
Veja que não estou dizendo para não se esforçar mais em matemática (ou na língua tupiniquim) &#8230; muito pelo contrário! 
Mas as energias investidas devem ser maiores naquilo que naturalmente já somos bons, que neste caso seria o português!
A conta fica assim: foque sua energia em melhorar aquilo que você já é bom, e depois tente atingir a média naquilo que você é ruim. 

Depois de um certo ponto você ouvirá dos seus colegas:
&#8211; “Nossa, como eu queria ter o seu dom”! 
Da próxima fez que for elogiar o “dom” do seu colega de trabalho&#8230;
Escolha elogiar todo o seu esforço e horas afinco de dedicação investidas nos estudos!

E que essa crônica lhe sirva de inspiração para você buscar o seu “dom”!
Caso contrário continue sabotando seu próprio crescimento&#8230;. acreditando naquilo que te contaram.

Você já descobriu o seu “dom”?

Como a cultura do "dom" pode estar sabotando seu crescimento profissional

Você já descobriu o seu “dom”? | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/29023438/images2Fposts2F9iFykXgoaCG0MhH5k8DZ-eeb3swodtdcswoo-scaled.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Pense na sua música favorita, quem escreveu ela?Dificilmente você vai saber...Mas aposto que o cantor, banda, grupo, vocalista, você deve ao menos lembrar.E seus filmes e séries prediletos? Claro que você lembra dos personagens e dos atores. Mas pense bem, quem realmente os criou? É… quase ninguém repara nas “letrinhas” subindo pela tela na hora dos créditos! Vamos trazer essa reflexão para dentro das empresas.O fenômeno é o mesmo!As pessoas que ficam nos bastidores, “quietinhas” assim por dizer, fazendo um bom trabalho muitas vezes não são reconhecidas (tanto em elogios, quanto financeiramente)!Será que é o seu caso? De alguém da sua equipe? Empresa?Já ouviu dizer que uma presença só é notada quando há ausência? Pois bem, essa é uma realidade. E quem costuma ser reconhecido? Geralmente são aqueles que estão em cima do palco...E não aqueles que abriram as cortinas, escreveram a história, preparam o roteiro, fizeram a maquiagem, acertaram a iluminação, equalizaram o som… por mais que seus nomes constem nos créditos...Deu para entender? Então quer dizer que basta apenas “me promover”? Você pode até tentar... mas não será sustentável! Não adianta promover algo que não existe, ou em outras palavras, não adianta vender algo que você não possa cumprir! Então de quem é a culpa: quem não se promove, mas faz um bom trabalho... ou quem não faz um bom trabalho, mas sabe se promover?Dos dois! Se você quer ser reconhecido e garimpar boas oportunidades.... o caminho é esse: Marketing Pessoal!Hoje o Marketing Pessoal já se tornou requisito obrigatório para qualquer pessoa.O LinkedIn tá aqui pra provar isso! Quantos ainda pensam que essa rede é apenas para “colocar currículo”.E peço sua licença para usar a metalinguagem: essa crônica que você está lendo nesse momento, é um bom exemplo de marketing pessoal (explicarei em futuras publicações...) E fora do mundo virtual?Boa aparência, cuidado com o que sai da sua boca, aquelas conversas na hora do cafezinho... trivial? Nem tanto….Muitos renegam as boas práticas que compõem o seu Marketing Pessoal. Lógico, não esquecendo jamais das suas habilidades técnicas, comportamentos e constante entrega de resultado! Agora se você já promove seu Marketing Pessoal, mas no fundo sabe que se trata mais de aparência do que conteúdo propriamente dito… cuidado! Isso não dura pra sempre! Então o melhor a se fazer é sempre buscar o equilíbrio! Ter bom conteúdo e saber divulgá-lo! E você, como está seu Marketing Pessoal?

Se não é você quem está cuidando do seu Marketing Pessoal, então quem está?

Sabe quando você vai ao supermercado e encontra o mesmo produto, só que com embalagens, formatos e apresentações diferentes. Independente da qualidade, gosto, textura, aroma... vamos adotar que são todos provindos da mesma matéria prima, ok? Então o que muda de um para o outro?O rótulo! O rótulo do produto líder de segmento produz um efeito totalmente diferente na nossa mente em relação aos demais.E isso é muito, mas muito explorado no marketing (mesmo que você não perceba!).Não precisa crer! Basta dar um Gooogle aí. Existem muitos estudos, talvez você conheça algum deles, principalmente entre Coca-Cola e Pepsi.Em seu livro a Lógica do Consumo (recomendo a leitura!), Martin Lindstrom descreve com precisão o que apontam os estudos de ressonância magnética: o poder que um rótulo tem sobre nosso subconsciente. Com isso podemos fazer um paralelo (se me permite), entre os rótulos com os líderes das empresas. Quem é o líder, gerente, chefe... da sua empresa, setor, divisão...?É apenas uma pessoa que possui esse rótulo?Talvez o seu líder não esteja nesse momento rotulado (e nem precisaria)!Um líder que precisa de rótulos, não é líder... está líder (é perecível). Não me entenda mal...O líder não precisa de rótulos...Duvida?Comprove agora você mesmo! Na sua empresa, setor, equipe... quando acontece algo que você precisa confidenciar para alguém, quer ter um feedback, uma ideia, orientação, ou mesmo desabafar... No português claro: Quem segura a bucha? A primeira pessoa que vêm na sua mente, tem o rótulo de líder?Provavelmente não! (Se sim, ótimo para você e principalmente para sua empresa!) Deu para entender a ideia? Você, caro leitor, talvez seja o líder (não rotulado) da sua empresa! Já parou para pensar nisso? Líderes não precisam de rótulos para liderar!Mas pessoas precisam de rótulos para se manterem líderes.Mas então por que as empresas rotulam líderes?Talvez uma resposta plausível seria a forma da estrutura organizacional... Ou talvez porque é preciso de um "bode expiatório", alguém para colocar a culpa...Participe desse exercício mental, coloque nos comentários seu ponto de vista! Mas podemos nos tornar líderes? Sim! É perfeitamente possível! Porém quem já carrega em seu perfil as qualidades de um líder, terá um potencial muito maior de desenvolvimento... Já ouviu aquele ditado: Não tente fazer o porco cantar?Se uma pessoa não tem pré-requisitos para liderar, então procure investir naqueles que têm esse potencial! Óbvio!?E tem como saber quem são essas pessoas na minha empresa? Claro, existem ferramentas para isso, o DISC é uma delas! Ok, vamos ter um pouco de empatia. Muitas vezes quem recebeu o rótulo de líder, não o solicitou (foi por W.O.?) Como essa pessoa se sente? "- Disseram que sou líder agora! Mas... eu não quero ser..." Pode acontecer! Ok... vamos aterrissar essa nave que a viagem já foi longe demais!

Você tem (ou é) um líder rotulado?

Estou lendo o livro do Carlo Ancelotti, Liderança Tranquila, e as primeiras 100 páginas já trouxeram mais reflexões sobre gestão do que muitos frameworks que encontro em contextos corporativos.Ancelotti começa o livro com uma comparação que parece óbvia mas raramente é feita de forma séria: o paralelo entre o tempo de permanência de um técnico de futebol e o de um CEO numa companhia. Ambos chegam com expectativa alta, vivem uma lua de mel, constroem resultados, e inevitavelmente enfrentam o momento das rachaduras. A questão não é se esse momento vai chegar. É como você se comporta quando ele chega.Essa estrutura, que ele chama de Arco da Liderança, é o fio condutor do livro. E o que me chamou atenção logo de início foi a honestidade com que ele descreve a sua própria trajetória, incluindo os erros, as decepções e as viradas que não eram parte do plano.Ancelotti se aposentou como jogador mais cedo do que gostaria, por conta de um problema físico. Em vez de esperar por uma oportunidade de prestígio como treinador, foi para um time de menor expressão. Esse detalhe parece pequeno, mas diz muito sobre o perfil de liderança que o livro vai construindo.No mundo da tecnologia, vejo o padrão oposto com frequência. Profissionais que chegam a posições seniores querem projetos grandes, times grandes, visibilidade imediata. O percurso mais lento, o ambiente menor, o contexto com menos recursos, tudo isso é visto como desvio de rota. Mas é justamente nesses ambientes que o estilo de liderança se consolida, porque não há estrutura para esconder o que você realmente é como gestor.Ancelotti aprendeu a liderar em contextos sem holofote. Quando os holofotes chegaram, ele já sabia quem era.O livro organiza a visão de liderança de Ancelotti em torno de três pilares. Lendo cada um, fui conectando naturalmente com o que vejo no mercado de tecnologia.O primeiro pilar é a experiência. Não no sentido de currículo, mas no sentido de acúmulo de repertório para leitura de situações. Um dos pontos que mais me marcou foi a sugestão de não buscar obsessivamente a lealdade das pessoas. Em vez disso, inspire o máximo de desempenho e mostre que genuinamente se importa com o crescimento delas. A lealdade, quando conquistada dessa forma, é mais sólida e mais duradoura. Ela não é produto de estratégia. É produto de relação.Em times de tecnologia, esse ponto é especialmente relevante. Talentos técnicos têm muitas opções. O que os mantém em um ambiente não é o salário isolado, nem o título. É a percepção de que o líder vê a pessoa, não apenas a entrega.O segundo pilar é a cultura. Ancelotti trabalhou em países com idiomas, culturas e formas de ver futebol completamente diferentes. A sua regra pessoal era aprender o idioma local. Não por protocolo, mas porque comunicação é a base de qualquer relação, e tentar se comunicar na língua do outro é um sinal de respeito que nenhum discurso substitui.No contexto de times distribuídos e multiculturais, que são a realidade de boa parte das empresas de tecnologia hoje, esse princípio vale diretamente. Líderes que não se adaptam ao contexto cultural dos seus times, que impõem um único modo de comunicar e de trabalhar, perdem coesão antes mesmo de perceber.O terceiro pilar é a hierarquia. Não como estrutura de poder, mas como leitura de ambiente. Ancelotti fala sobre saber "jogar o jogo" em cada organização: entender como as decisões realmente são tomadas, quem influencia quem, como navegar as relações com superiores, pares e liderados sem perder a essência.Esse é provavelmente o pilar mais difícil de operacionalizar, porque exige inteligência situacional que não se aprende em curso. Aprende-se prestando atenção. E prestando atenção por tempo suficiente.Ancelotti é descrito por jogadores como Cristiano Ronaldo e Ibrahimovic como alguém com quem eles se sentem próximos, quase como um amigo. E aqui mora um ponto de debate frequente sobre o seu estilo: "ele não é bonzinho demais?"A resposta que o livro dá é interessante. Ancelotti usa a proximidade como ferramenta de gestão, não como substituta dela. Estar próximo das pessoas permite cobrar com mais efetividade, ser transparente sem criar defesa, discordar sem romper. A confiança construída na relação pessoal é o que torna a conversa difícil possível.No mundo da tecnologia, vejo muitos líderes que evitam proximidade justamente por medo de perder autoridade. O resultado costuma ser o oposto do pretendido: times que não trazem problemas reais, feedbacks filtrados e conversas difíceis que nunca acontecem até virar crise.Depois das primeiras 100 páginas, minha resposta provisória é: sim. Mas não é o que parece.Liderança tranquila não é liderança passiva. Não é evitar conflito, não exigir resultado ou ser condescendente com performance abaixo do esperado. É o oposto disso.É a capacidade de exigir muito sem criar ambiente de medo. De manter padrões altos sem abrir mão de humanidade. De ter convicção sem precisar impor. E de estar suficientemente seguro de si para não confundir autoridade com distância.No futebol, Ancelotti ganhou praticamente tudo que existe para ganhar. No mundo corporativo, os líderes que mais me impressionam ao longo da carreira têm algo parecido com esse perfil: presentes, diretos, exigentes, mas raramente ruidosos.Talvez o ruído seja justamente o sinal de que falta algo que não se resolve com volume.

Liderança tranquila: é realmente possível?

Assim como o mundo está passando por um momento de transformação, o mercado de trabalho e as posições dentro das organizações também estão sendo revisitados, remodelados e, até mesmo, extintos.Estamos em 2026. Quantos cargos e posições já foram extintos? E a tendência é que, até 2030, novos cargos continuem desaparecendo, conforme apontam especialistas.Mas, se, por um lado, estamos vendo cargos desaparecerem, por outro, novos cargos estão sendo criados e remodelados, visando justamente à transformação e à imersão digital no mundo corporativo.Arrisco dizer que todas as carreiras e cargos estão sendo inseridos nessa transformação digital: alguns de maneira mais acelerada, outros mais lentamente, e alguns ainda estão iniciando esse processo. Sejam médicos, administradores, arquitetos, biólogos etc., a era digital, em especial a dos agentes de IA, chegou para ficar, e a tendência é de constante evolução. Isso nos remete aos conceitos que Philip Kotler (pai do Marketing) já apresentava em seus livros Marketing 4.0 e Marketing 5.0. Já estamos vivendo grandes mudanças impulsionadas pela tecnologia.E o que todas essas transformações e movimentações impactam naqueles(as) que ocupam cargos de liderança?É bem verdade que, antes, o discurso predominante era o de que, para ser líder, primeiramente era preciso gostar de gente. E eu concordo até certo ponto, porque, ocupando essa posição, você irá lidar com pessoas de diferentes idades, mentalidades, religiões e crenças. E você, enquanto líder, precisará ser um bom maestro para conectar esses talentos, ao mesmo tempo em que terá de mediar conflitos.No entanto, se você for um líder que apenas se sobressai porque gosta de lidar com pessoas, provavelmente estará em desvantagem quando encontrar outro líder que, além disso, seja um bom executor e um bom maestro na gestão de pessoas. Não basta apenas gerir pessoas; você precisa conectar suas entregas de impacto diretamente ao dia a dia do seu time.Não estou dizendo que você deve fazer o papel do analista ou do assistente. Não é isso. Mas, se você é um líder que não se inquieta com as tendências, não se envolve com a tecnologia e não pensa em como os agentes de IA podem ser ativos valiosos para compor sua equipe, você está sendo ultrapassado. E, em breve, poderá ser substituído.Saber lidar com pessoas continua sendo uma competência indispensável, mas, sozinha, já não basta. Ter apenas esse recurso não garante que o seu time jogará bem como um todo. Afinal, se existe um time, existe também alguém que o representa, seja em momentos positivos ou delicados. Você, enquanto líder, representa sua equipe. E como deseja representá-la nesta era de tantas incertezas, ansiedades e, até mesmo, inseguranças?Além disso, é muito importante destacar que as entregas precisam gerar valor e impacto para os stakeholders e para os usuários finais. Eu ouso dizer que esse valor será ainda mais relevante quando estiver diretamente conectado às metas e aos indicadores da própria organização, sejam eles relacionados à retenção de clientes, ao aumento do faturamento, à criação de novos produtos e serviços, entre outros. Cada organização possui suas próprias metas e ambições, e suas entregas precisam estar alinhadas a elas, não apenas as suas, mas também as do time que você lidera.Pensando em tudo o que foi apresentado neste artigo, convido você às seguintes reflexões: qual foi a sua última entrega? Quem você impactou? Essa entrega gerou mudanças positivas para o seu time e para a organização?

Liderança na era da IA: a transformação já começou

Eu sei que esse título incomoda. Faz parte.



Durante anos, o relatório foi o símbolo de um gestor preparado. Quem chegava à reunião com os números na ponta da língua, com o dashboard aberto, com a análise bem montada, era visto como alguém que dominava a operação. E era, de certa forma. Porque naquele modelo, dominar a operação significava dominar os dados, e dominar os dados exigia exatamente isso: tempo, esforço e muita navegação por sistemas.



O problema é que esse modelo ficou para trás. E muita gente ainda não percebeu.



<h2 class="wp-block-heading">O relatório nunca foi o objetivo</h2>



O relatório é um meio, não um fim. Ele existe para que uma decisão seja tomada. Para que uma ação seja executada. Para que um resultado seja alcançado.



Mas ao longo dos anos, em muitas organizações, o relatório virou o produto final. O ciclo passou a ser: coletar dados, montar o relatório, apresentar o relatório, discutir o relatório, aguardar o próximo ciclo. A decisão, quando vinha, chegava tarde. O mercado já havia mudado. O fornecedor já havia falhado. A oportunidade já havia passado.



Não estou culpando os gestores. Estou descrevendo um modelo que foi construído assim, porque era o único possível. Quando os dados viviam em sistemas diferentes, quando não havia integração entre processos, quando a única forma de ter uma visão consolidada era alguém passar horas construindo-a manualmente, o relatório era de fato o melhor recurso disponível.



Esse tempo acabou.



O relatório foi a melhor solução para um problema que a tecnologia já resolveu. Continuar dependendo dele não é prudência: é inércia.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível de esperar o relatório</h2>



Existe um custo que raramente aparece nos indicadores de desempenho de uma área de compras: o custo das decisões que não foram tomadas a tempo.



O fornecedor que começou a dar sinais de fragilidade financeira dois meses antes de falhar, mas o alerta só chegou quando alguém rodou o relatório mensal. A concentração de gasto em um único parceiro que todo mundo sabia que existia, mas que ninguém quantificou até a auditoria trimestral. O desvio de política que virou hábito porque o ciclo de análise era lento demais para pegar o problema enquanto ele ainda era pequeno.



Esses são custos reais. Eles aparecem no resultado, na margem, no risco operacional. Mas não aparecem no campo 'motivo' de nenhum relatório, porque o relatório, por definição, registra o que já aconteceu. Ele não tem como registrar o que poderia ter sido evitado se a informação tivesse chegado mais rápido.



Velocidade de decisão não é uma vantagem competitiva apenas em mercados dinâmicos. Em compras corporativas, onde cada dia de atraso em uma negociação tem impacto direto sobre custo, onde a ruptura de um fornecedor pode paralisar uma operação inteira, onde a janela para capturar uma condição comercial favorável pode durar horas, decidir rápido é decidir bem.



Informação que chega tarde não é informação. É história. E gestores não são historiadores: são tomadores de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">O que mudou e por que importa agora</h2>



A inteligência artificial mudou a equação de forma irreversível. Não porque ela seja mais inteligente do que os gestores, mas porque ela elimina o gargalo que sempre existiu entre o dado e a decisão: o tempo de compilação manual.



Quando um sistema consegue responder, em segundos, qual fornecedor apresentou mais variação de prazo no último trimestre, qual categoria tem mais compras fora de política ou qual unidade de negócio está com o maior volume de pedidos emergenciais, ele não está fazendo o trabalho do gestor. Ele está liberando o gestor para fazer o trabalho que só ele pode fazer.



Isso muda o perfil do que se espera de uma liderança de compras. O gestor que se diferencia não é mais o que tem o relatório mais bem construído. É o que faz as perguntas mais inteligentes, que enxerga conexões que os dados sozinhos não mostram, que usa a velocidade da informação para agir antes que o problema se instale.



Esse gestor não espera o relatório. Ele pergunta ao sistema e age.



<h2 class="wp-block-heading">A desculpa que não funciona mais</h2>



Já ouvi muitas vezes a justificativa de que dados em tempo real são para empresas grandes, com orçamento de tecnologia robusto, com equipes especializadas em analytics. Que para a realidade da maioria das empresas brasileiras, o relatório ainda é o caminho.



Essa justificativa foi verdade por muito tempo. Hoje ela é uma desculpa.



As plataformas de procurement modernas já entregam esse nível de acesso à informação como parte da operação padrão, não como um módulo avançado para quem pode pagar mais. A integração de dados ao longo do ciclo de compras, que era o grande obstáculo técnico para a análise em tempo real, já está resolvida em ferramentas acessíveis a empresas de médio porte.



O que falta, na maior parte dos casos, não é tecnologia. É a decisão de parar de esperar o relatório e começar a perguntar.



A tecnologia já resolveu o problema do acesso à informação. O que falta agora é a coragem de mudar o modelo de como as decisões são tomadas.



<h2 class="wp-block-heading">Uma provocação para levar para o próximo ciclo</h2>



Na próxima reunião de resultados da sua área de compras, observe quanto tempo é gasto apresentando o que aconteceu e quanto tempo é dedicado a decidir o que vai acontecer.



Se a maior parte da reunião foi sobre o passado, o modelo precisa mudar. Não porque o passado não importe: ele importa. Mas porque o papel da liderança é construir o futuro, e construir o futuro exige tempo para pensar, não para compilar.



O gestor que ainda precisa de um relatório para decidir não está errado. Ele está usando a melhor ferramenta que conhece. O problema é que essa ferramenta já tem substituta. E quem ainda não encontrou essa substituta está deixando tempo, velocidade e resultado na mesa.



E em compras corporativas, essas três coisas têm preço.

Você já descobriu o seu “dom”?

Lucas Martins Sabadini

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

Sobre o autor

Lucas Martins Sabadini

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deLiderança e Inteligência Emocional

Liderança tranquila: é realmente possível?

Liderança na era da IA: a transformação já começou

O gestor que ainda precisa de um relatório para decidir está atrasado