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A localização de um ponto comercial é decisiva para o sucesso de um negócio. Você pode ter o melhor produto e a melhor equipe de atendimento, mas, se abrir sua loja no local errado, todo o investimento será desperdiçado. Muitos detalhes devem ser avaliados antes de &#8220;bater o martelo&#8221;. Vale lembrar que o melhor local varia de acordo com o produto ou serviço oferecido e, principalmente, com o perfil do consumidor. Olhe para o seu negócio e entenda quem é o seu público-alvo e qual é o volume de clientes necessário para sustentá-lo. Depois disso, é hora de reunir dados do mercado. É importante ter informações sobre as pessoas que vivem e frequentam a região. Qual é a idade, a renda e o potencial de consumo delas? Tais características são compatíveis com o seu negócio? Esses e diversos outros fatores devem ser analisados na busca pelo imóvel perfeito. Veja as dicas a seguir:
<h4>1. Consumidores na área de atuação</h4>
O melhor lugar será o que concentrar o maior número de pessoas com potencial para adquirir o produto ou serviço que você está sendo oferecido. Avalie se existe uma grande quantidade de compradores na área de influência do seu negócio. E não basta ter “muitas pessoas”, é preciso que sejam qualificadas para consumir. Esta deve ser a primeira preocupação. Senão, todo o investimento realizado será perdido.
<h4>2. Vizinho concorrente nem sempre é um mau negócio</h4>
Pondere se para a sua área de atuação é importante estar ao lado da concorrência ou não. Em muitos casos, é sim. No caso das lojas de móveis e praças de alimentação de shoppings centers as compras são feitas por comparação. Em outras situações, vale estar perto de comércios e serviços complementares. Uma sapataria pode se instalar ao lado de comércios de roupas e acessórios, por exemplo. A regra é: fuja de vizinhanças completamente opostas. Se você não está presente nas concentrações de concorrentes ou complementos, não participa do processo de compra.
<h4>3. Tenha um bom par de tênis</h4>
Coloque-se na posição do seu consumidor! Visite o imóvel de manhã, a tarde e à noite; durante a semana e aos fins de semana. É importante para entender como é a movimentação em todos os horários. Vá a pé, de ônibus, de metrô e de carro. Faça várias opções de caminho e em diferentes horários. Durante o dia, o local pode ser bom, mas à noite, mal frequentado. Evite surpresas desagradáveis. Isso pode fazer toda a diferença para o seu cliente.
<h4>4. Paciência na busca do imóvel</h4>
É difícil encontrar o local ideal, com o melhor preço e na hora em que se quer comprar. Existem casos de varejistas que levaram anos negociando. Além disso, há situações em que o ponto comercial é feito por mais de uma casa ou vários andares de um prédio, por exemplo. Neste cenário, ter calma é fundamental para acertar. Não dá para investir em qualquer lugar e depois ficar no prejuízo.
<h4>5. Acessibilidade</h4>
Como o seu cliente se locomove? Carro, ônibus, metrô, a pé? Se for de automóvel, é importante que haja estacionamento próximo. Já se for a pé, vale avaliar se há faixa de pedestre perto. Uma cafeteria abriu uma unidade em um local em que só se chegava por uma rua, pois não havia faixa de pedestre e nem semáforo. E isso dificultava o acesso, diminuindo o fluxo de clientes no estabelecimento. A solução foi entrar em contato com a prefeitura para incluir estes sinalizadores. Contudo, se puder analisar estes detalhes antes de investir no imóvel, melhor!
<h4>6. Tráfego de veículos e pedestres</h4>
Mais uma vez é importante pensar na forma como o seu consumidor se locomove. Se for a pé, pense em uma via com alto tráfego de pessoas. Mas se for de carro é preciso buscar locais com grande movimentação de automóveis. Atente-se!
<h4>7. Posicionamento na rua</h4>
A aquisição do seu produto ou serviço é realizada quando o cliente está indo para o trabalho ou voltando para casa? Isso pode fazer toda a diferença na escolha ideal do lado da rua para adquirir o imóvel. Bancos, lotéricas e os Correios, por exemplo, ganham vantagem competitiva se ficam no sentido centro. A direção bairro, ou seja, na volta para casa, costuma ser mais vantajosa para farmácias e padarias. Outro detalhe importante na escolha do lado da rua é a posição do sol. Se refletir na vitrine no período da tarde pode impedir que as pessoas vejam os produtos.
<h4>8. Visibilidade</h4>
Alguns detalhes podem dificultar a visualização da fachada, como rede elétrica na rua, árvores ou banca de jornal em frente ao imóvel. Há feira livre na rua? Se sim, pode resultar um dia a menos de faturamento. Nem todos os tipos de comércio e serviço precisam estar na esquina das duas avenidas mais movimentadas da cidade. Mas é importante que esteja visível para o público-alvo.
<h4>9. Zoneamento</h4>
Há uma lei municipal que define o que pode ou não ser construído em cada quarteirão da cidade: comércios, residências, área mista, industrial etc. Todos os quesitos mencionados até aqui podem ser perfeitos, mas de nada adianta se o franqueado não conseguir o alvará por conta desta legislação.
<h4>10. Peculiaridades de cada negócio</h4>
A última e mais importante recomendação é que se avalie qual o peso de cada uma das dicas acima de acordo com a área de atuação. Uma cafeteria precisa de visibilidade e grande fluxo de pedestres. As pessoas sentem o cheirinho e param para tomar um cafezinho, por exemplo. Já a escolha de uma escola para os filhos segue outros critérios. Por isso, pode estar em uma rua menos movimentada, mas com fácil acesso e estacionamento. Analise cada quesito com cuidado e tome a decisão mais acertada.
* Valéria Duarte é diretora das áreas de Desenvolvimento e Atendimento da Geofusion. Há mais de 15 anos no segmento de Inteligência Geográfica de Mercado, com grande foco em expansão do mercado varejista, atuou como consultora da C.B. Richard Ellis, gerente de Expansão da Cinemark Brasil e gerente de Planejamento e Expansão do McDonald’s Brasil. É arquiteta e urbanista pela FAU e administradora de empresas com MBA, pela EAESP FGV

10 dicas para escolher o melhor local para abrir o seu negócio

Para oferecer um bom atendimento aos consumidores e obter sucesso com o empreendimento, é preciso levar em conta características do público-alvo, como idade, renda e potencial de consumo

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Administradores | Conhecimento para Resultados

lampada.ag aposta no Premium Tasting para transformar evento em plataforma de conteúdo, relacionamento e posicionamento de marca



Em um cenário em que marcas buscam cada vez mais diferenciação e profundidade na relação com seus públicos, projetos proprietários começam a ganhar espaço no&nbsp;live marketing&nbsp;como ativos estratégicos, indo além da entrega pontual para operar como plataformas contínuas de conteúdo, relacionamento e posicionamento. É nesse contexto que a lampada.ag traz ao Brasil a segunda edição do Premium Tasting, evento internacional dedicado à educação e à experiência sensorial no universo do vinho, marcado para o dia 8 de maio, no WTC São Paulo.&nbsp;



Mais do que uma nova edição, o projeto sinaliza um movimento relevante no setor ao transformar um evento em um ativo de marca com potencial de recorrência e construção de valor. A origem do projeto no Brasil passa pela trajetória de Lutti Colautto, CEO da agência. Durante a realização de um evento em Mendoza, na Argentina, o executivo teve contato com o Premium Tasting e identificou ali uma proposta que extrapolava o formato tradicional de eventos gastronômicos. A partir desse primeiro contato, iniciou a articulação para trazer o projeto ao país, assumindo não apenas a operação, mas também uma posição societária na iniciativa.



No Brasil, a lampada.ag atua como sócia, co-organizadora e responsável pela execução local, reforçando um modelo de atuação que busca construir ativos próprios em vez de depender exclusivamente de projetos sob demanda. A estratégia dialoga com uma mudança mais ampla no mercado, em que agências passam a investir em propriedades intelectuais e experiências proprietárias como forma de ampliar relevância e margem.



O Premium Tasting foi criado na Argentina em 2011 por Nico Aleman, referência no mundo do vinho na América do Sul, e já contou com mais de 30 edições em países como Peru, Chile e Uruguai. Ele se diferencia por propor uma imersão que combina conteúdo, curadoria e experiência sensorial. A programação inclui degustações às cegas de mais de 33 rótulos sul-americanos, organizados em seis etapas, conduzidas por especialistas como Héctor Riquelme, Gabriela Monteleone e Paulo Brammer. A proposta estimula repertório e senso crítico ao retirar do participante referências prévias como marca e origem dos vinhos.



A gastronomia também integra a experiência de forma estratégica. O menu harmonizado, assinado pelo chef Mario Augusto, da ATTA Gastronomia, é desenvolvido para acompanhar cada etapa da degustação, ampliando a percepção sensorial e reforçando o caráter premium do encontro. O formato com mesas compartilhadas favorece a troca entre os participantes e reforça o aspecto relacional, cada vez mais valorizado em projetos de experiência.



A curadoria reúne vinícolas de destaque da Argentina, Chile, Uruguai e Brasil, compondo um recorte qualificado da produção sul-americana e contribuindo para posicionar o evento também como plataforma de conteúdo.



Para o mercado de comunicação e marketing, o projeto se apresenta como um exemplo de como experiências podem deixar de ser iniciativas isoladas para se tornarem ativos estruturais. “Quando conheci o Premium Tasting, ficou claro que havia ali um potencial que ia muito além do evento. Trouxemos o projeto para o Brasil com o olhar de quem acredita que experiências podem operar como plataformas de conteúdo e relacionamento, com capacidade de gerar valor ao longo do tempo”, afirma Lutti Colautto.



Com a nova edição, o Premium Tasting avança na consolidação de sua presença no país e reforça um movimento que tende a ganhar força no live marketing: a construção de experiências proprietárias como parte da estratégia de posicionamento de agências e marcas.



Sobre a&nbsp;lampada.ag:&nbsp;Prestes a completar 23 anos, a&nbsp;lampada.ag&nbsp;é uma agência brasileira de&nbsp;live marketing&nbsp;e experiências, especializada na criação, planejamento e execução de projetos que conectam marcas e pessoas de forma estratégica e memorável. A empresa desenvolve experiências proprietárias, eventos, ativações, convenções e projetos especiais que integram criatividade, tecnologia e conteúdo para gerar valor e impacto real para seus clientes. Com sede em São Paulo, também estrutura núcleos especializados, como o Senses Travel, voltado a viagens corporativas e de incentivo, ampliando sua atuação na construção de experiências completas e integradas. Seu modelo de negócio combina estratégia, criatividade e operação para transformar projetos em plataformas de relacionamento, conteúdo e posicionamento de marca.



Sobre o Premium Tasting:&nbsp;É um evento internacional dedicado à educação e à experiência sensorial no universo do vinho, reunindo produtores, especialistas e entusiastas em degustações guiadas de alto nível. Criado na Argentina em&nbsp;2011,&nbsp;vem se consolidando como referência global em&nbsp;wine education. Com foco em&nbsp;blind tastings(degustações às cegas), propõe uma imersão técnica e imparcial, permitindo explorar rótulos sem a influência de marcas ou origens, valorizando suas características sensoriais. Ao longo de sua trajetória, já realizou mais de 30 edições, passando por países como Peru e Chile, promovendo o intercâmbio entre produtores e público, com a participação de&nbsp;sommeliers&nbsp;e profissionais reconhecidos internacionalmente. Em sua edição no Brasil, reforça o compromisso com a formação, a curadoria qualificada e a valorização dos vinhos sul-americanos no cenário global, consolidando-se como uma das principais plataformas de educação e experiência do setor na América Latina.

Projetos proprietários ganham espaço no live marketing e impulsionam experiências premium

Investimentos publicitários merecem o mesmo rigor utilizado na destinação de outros orçamentos relevantes



Por Pedro Silva*



A manhã da primeira segunda-feira do mês começa movimentada para o gestor financeiro de uma empresa de médio porte. Entre suas prioridades está o fechamento das despesas do mês anterior. Ao abrir seu dashboard, ele tem uma visão clara das despesas com insumos de produção, folha de pagamento e manutenção da infraestrutura, bem como dos prestadores de serviços e softwares assinados, entre outros pontos. Porém, quando chega a linha do investimento em publicidade vem a sua mente a pergunta mais básica: será que recebemos o que pagamos? Nesse cenário mais comum do que se imagina, esse pensamento frequentemente fica sem resposta. Não por falta de interesse, mas de ferramenta.



Quando uma empresa adquire insumos, a entrega física vem acompanhada da nota fiscal. Ao contratar consultorias, relatórios documentam o serviço prestado.



No entanto, ao investir em compra de mídia para campanhas publicitárias, usualmente, chega de volta uma captura de tela ou um relatório produzido pelo próprio fornecedor e, em muitos casos, a palavra de quem vendeu o espaço. Nenhum controller aceitaria essa prática para qualquer outra despesa, embora essa concessão seja usual em relação à área de marketing que, diversas vezes, responde por despesas de grande magnitude dentro das empresas.



Essa assimetria de informação é um problema estrutural e tem custos. Dados levantados ao longo do tempo pelo Instituto Verificador de Comunicação (IVC), entidade de auditoria de mídia do mercado publicitário, mostram que 14% das campanhas auditadas entregam menos do que o contratado. Não é incomum essa diferença representar parcela relevante dos investimentos de anunciantes. Para o diretor financeiro, isso equivale a pagar uma fatura que não corresponde ao serviço prestado.



Diferenças de entrega na veiculação publicitária acontecem com frequência e por razões nem sempre relacionadas à má fé. Há eventuais falhas técnicas em telas de out-of-home (OOH) e plataformas de streaming podem sofrer com oscilações de tráfego. Já websites passam por manutenções não programadas. Qualquer mídia está sujeita a eventos adversos.



Contudo, não há necessidade de se submeter a esse cenário com os “olhos vendados”. Boas práticas na aplicação dos investimentos publicitários demandam a verificação independente da entrega de mídia. Nesse sentido, a auditoria de campanha responde uma pergunta simples: das exibições ou impressões contratadas, quantas foram efetivamente realizadas?



A auditagem envolve coleta automatizada de dados de ferramentas de analytics. São as mesmas métricas usadas internamente por plataformas digitais e exibidoras de mídia, mas verificadas por um terceiro independente para que o resultado represente bem a realidade.



No caso de meios digitais, a aferição confirma se as visualizações são de usuários reais e não de robôs. Em relação ao OOH, por exemplo, a auditoria mostra se cada tela exibiu o anúncio nos horários e nas quantidades contratadas.



O relatório com os resultados pertence à empresa anunciante e não ao veículo de comunicação. O conceito é o mesmo do mercado financeiro, ou seja, quando uma empresa de capital aberto elabora seu balanço a certificação vem de uma empresa de auditoria independente.



A primeira reação de quem toma conhecimento de discrepâncias é pensar em como recuperar o volume de exibições não entregue. Entretanto, é importante voltar alguns passos nessa trilha e o foco deve estar na prevenção.



Isso porque o problema começa antes da campanha, ao não definir o que fazer quando houver não conformidade. Aí, o que deveria gerar uma simples conversa administrativa, vira negociação ou, até mesmo, impasse jurídico.



A auditoria da campanha apara eventuais arestas antes de elas surgirem. Quando o relatório de auditagem é incorporado ao contrato como referência para apuração da entrega, as condições de compensação ficam definidas de antemão, com todas as partes reconhecendo o órgão auditor como responsável pela validação final dos resultados.



Desta forma, é essencial o acordo prever também contrapartidas para casos de discrepâncias. Por exemplo, se a campanha entregou 92% do contratado, qual é a resolução? Desconto proporcional na fatura, bonificação em campanhas futuras ou crédito para a próxima compra? Seja qual for o caminho, precisa estar no contrato.



Os benefícios de conduzir esse fluxo seguindo as melhores práticas são cristalinos. De quebra, há outra vantagem fundamental a partir da auditoria de campanha. O procedimento fornece dados quase em tempo real, constituindo o melhor cenário para avaliar a performance durante e imediatamente após a verificação, permitindo ajustes ou medidas corretivas no melhor timing possível.



O custo da auditoria de campanha é módico em relação aos valores direcionados à compra de mídia. Consequentemente, não exige aumento do orçamento destinado à publicidade. Assim, adotar o procedimento é uma mudança de governança, que vai ao encontro do compliance.



A pergunta que fica para CFOs e controllers é direta. Se 14% das campanhas entregam menos em relação ao contratado e não há processos independentes de verificação, como garantir que sua empresa não está nesse grupo?



A auditoria de campanha não é uma ferramenta de marketing e sim de controle financeiro, aplicada ao investimento em comunicação. Sua lógica é a mesma de qualquer outra vertente de boa gestão, englobando mensuração, verificação e criação de condições para corrigir problemas antes que eles se acumulem.



Investimentos publicitários merecem o mesmo rigor utilizado na destinação de outros orçamentos relevantes. Tecnologias e processos para colocar a informação nas mãos de quem tem interesse na precisão dela existem e são acessíveis. O que falta, na maioria dos casos, é a decisão de exigir.



*Pedro Silva é presidente-executivo do Instituto Verificador de Comunicação (IVC)

Publicidade é investimento e deve ser tratada como tal

Reestruturação da Batux acompanha transformação do mercado e aponta para modelo em que presença, experiência e conversão acontecem de forma integrada e permanente 



Marcas já não conseguem sustentar relevância com campanhas pontuais. A atenção do público se fragmentou e as decisões de compra passaram a acontecer ao longo de toda a jornada, em diferentes momentos e contextos. Nesse cenário, ações isoladas perdem força e dão lugar a uma presença mais distribuída ao longo da jornada. É a partir dessa mudança que a Batux, uma das principais agências de brand experience do País, reposiciona sua atuação. A empresa passa a adotar a metodologia proprietária&nbsp;Experience-to-Commerce, conectando presença física, influência, conteúdo e mídia nos momentos em que a atenção se forma e a decisão acontece.



Na prática, isso significa integrar frentes que antes operavam separadamente. Para desenvolver essa metodologia, a Batux partiu do entendimento de que live marketing, brand experience, promoção, incentivo, OOH e creators deixam de funcionar como iniciativas independentes para atuar de forma coordenada entre ambientes físico e digital. Isso significa que uma ativação no ponto de venda não deve se encerrar naquele espaço. Tal ação pode se desdobrar em conteúdo, ganhar escala com creators e se conectar à mídia, prolongando seu impacto. O que antes era campanha passa, então, a operar como um fluxo contínuo de presença, experiência e conversão.



A reestruturação da Batux também envolve uma nova configuração societária, com liderança compartilhada entre as sócias Chris Bradley (CEO), Jane Fernandes (VP de Operações), Cris Pereira Heal (VP de Clientes e Mercado) e Érica Lobato (VP de Estratégia). O objetivo é dar mais consistência à execução e sustentar um modelo de comunicação perene. “A experiência deixa de ser apenas tática e passa a integrar a base da marca, presente no dia a dia do público”, afirma Chris Bradley.



Projetos desse tipo pedem processos mais sólidos e visão contínua. “Organizamos a empresa para sustentar relações de longo prazo entre marcas e pessoas, não apenas entregas pontuais”, diz Jane Fernandes. “A integração entre canais se torna parte central dessa lógica, ampliando alcance e conversão. Quando esses elementos atuam juntos, a marca deixa de apenas aparecer e passa a fazer parte da jornada do consumidor”, completa Érica Lobato.



A entrada de Cris Pereira Heal na sociedade reforça a frente estratégica, conectando branding, influência, negócio e iniciativas de sustentabilidade. “O desafio é tornar a presença relevante a ponto de influenciar comportamentos. Isso acontece quando a marca acompanha a jornada real do público e entende a cultura, especialmente no varejo, onde a decisão se concretiza”, afirma.



O modelo adotado pela Batux prevê a formação de ecossistemas colaborativos com parceiros de mídia, tecnologia, dados e influência. Nesse contexto, campanhas deixam de ocupar o centro da estratégia e passam a atuar como parte de uma engrenagem mais ampla de construção de marca.



“O reposicionamento da Batux traduz essa lógica, pela qual cada experiência precisa gerar influência, memória e recorrência. Mais do que uma mudança de execução, esse modelo exige revisão na forma como as empresas planejam sua presença no mercado, com foco em relacionamento, relevância e geração de valor”, conclui Chris Bradley.

Ativação de marca funciona melhor em fluxo contínuo

Levantamento da Deloitte aponta crescimento de 84% no faturamento das empresas familiares até 2030 e reforça a importância de governança e planejamento sucessório



As empresas familiares seguem ampliando seu peso na economia global e, com isso, aumentam também os desafios relacionados à sua continuidade. Segundo levantamento da Deloitte, o faturamento dessas companhias deve crescer 84% até 2030, alcançando US$ 29 trilhões, ritmo superior à projeção de 59% de crescimento das empresas não familiares. No mesmo período, o número de empresas familiares deve avançar 22%, evidenciando que a longevidade desses negócios passa, cada vez mais, por decisões estruturadas de governança.



O estudo da Deloitte — que integra a série Family Business Insights — ouviu 1.587 empresas familiares no mundo, sendo 101 no Brasil, entre março e junho de 2025, com organizações que apresentam receita anual média de US$ 2,8 bilhões. Os dados apontam que planejamento sucessório, estruturas claras de decisão e preparo das futuras lideranças estão entre os principais fatores associados à longevidade e ao crescimento sustentável dessas organizações.



Nesse contexto, a sucessão em empresas familiares deixou de ser um tema restrito ao ambiente privado para se consolidar como uma questão estratégica de preservação de valor e continuidade dos negócios. Em um cenário de maior escrutínio do mercado, investidores mais atentos e famílias empresárias cada vez mais complexas, a forma como a transição de comando é conduzida pode determinar se a empresa atravessará gerações ou enfrentará perdas relevantes ao longo do tempo.



Segundo Amanda Visentini Rodrigues, sócia de M&amp;A e Societário do VBSO Advogados, o maior equívoco das famílias empresárias é tratar a sucessão como um acontecimento pontual, quando, na prática, trata-se de uma jornada que precisa ser construída com antecedência.



<figure class="wp-block-image aligncenter size-large is-resized"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/03/image1-2-1024x623.jpg" alt="" class="wp-image-426553" style="aspect-ratio:1.6436848381080502;width:644px;height:auto"/></figure>



“Quando a sucessão é empurrada para depois, ela tende a ser conduzida em um contexto de tensão, o que compromete decisões racionais. Governança existe justamente para criar previsibilidade, regras claras e um ambiente mais equilibrado para a transição”, afirma Amanda.



A ausência de diretrizes formais para a relação entre família, patrimônio e gestão abre espaço para disputas que extrapolam o âmbito privado e impactam diretamente a reputação e o desempenho das empresas. Conflitos entre herdeiros, divergências sobre papéis e decisões tomadas sem critérios objetivos podem enfraquecer a administração e afetar a confiança de parceiros, clientes e colaboradores.



Nesse contexto, instrumentos como acordos entre sócios, conselhos consultivos ou deliberativos e políticas de entrada e saída de familiares ajudam a separar o vínculo emocional da lógica empresarial. “A governança não elimina divergências, mas cria canais para que elas sejam tratadas de forma institucional, evitando que questões pessoais interfiram na condução do negócio”.



Ou seja, mais do que definir quem assumirá cargos ou participações, o processo sucessório envolve capacitação, critérios de mérito e clareza sobre o papel de cada membro da família. “Quando as regras estão bem definidas, todos sabem o que se espera deles. Isso reduz frustrações, protege a empresa e contribui para relações familiares mais saudáveis”, destaca a especialista.



Ao transformar a sucessão em um processo estruturado e integrado à governança, as empresas familiares aumentam significativamente suas chances de manter competitividade, preservar patrimônio e atravessar gerações de forma sustentável — sem depender de decisões tomadas sob pressão.

Empresas familiares entram em novo ciclo de expansão impulsionado por governança

Em “Apaixone-se pelo problema, não pela solução”, Uri Levine revela a mentalidade por trás da criação de dois unicórnios globais, Waze e Moovit



Muitas startups fracassam não por falta de talento, investimento ou tecnologia, mas porque se apaixonam cedo demais pela solução errada. <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/quando-o-silencio-custa-caro-este-livro-ensina-como-conduzir-conversas-decisivas-sem-destruir-relacoes" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Empreendedores</a> constroem produtos sofisticados, cheios de recursos, sem antes entender se estão resolvendo um problema real, relevante e recorrente. O resultado costuma ser previsível: baixa adesão, dificuldade de escalar e desperdício de energia.



É exatamente contra esse erro comum que <a href="https://amzn.to/3NEN586" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“Apaixone-se pelo problema, não pela solução”</a>, de Uri Levine, se posiciona. Cofundador do Waze e do Moovit, dois unicórnios globais, Levine compartilha uma mentalidade que vai na contramão do entusiasmo cego por ideias. Para ele, negócios extraordinários nascem da obsessão pelo problema certo, não da vaidade de criar soluções elegantes.



<h2 class="wp-block-heading">O erro mais comum de quem quer empreender</h2>



Levine deixa claro desde o início que boas ideias são abundantes, mas bons problemas são raros. Muitos fundadores começam perguntando “o que podemos construir?”, quando a pergunta correta deveria ser “qual problema realmente vale a pena resolver?”.



Ao longo do livro, o autor mostra que soluções mudam, evoluem e até fracassam, enquanto problemas relevantes permanecem. Quem se apaixona pelo problema mantém flexibilidade para ajustar o caminho, testar hipóteses e mudar a rota sem perder o propósito central do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">A mentalidade por trás do Waze e do Moovit</h2>



Ao revelar os bastidores da criação do Waze, Uri Levine explica que o sucesso não veio de uma tecnologia revolucionária isolada, mas da identificação clara de uma dor cotidiana: o desperdício de tempo no trânsito. A partir desse problema, a solução foi sendo construída, testada e aprimorada com base no comportamento real dos usuários.



O mesmo raciocínio se repetiu no Moovit. Em vez de começar com um produto fechado, Levine partiu da ineficiência do transporte público e da dificuldade das pessoas em se locomover nas cidades. O foco constante no problema permitiu competir com gigantes do setor e criar valor em escala global.



<h2 class="wp-block-heading">Empreender é testar, aprender e ajustar rapidamente</h2>



Um dos pontos centrais do livro é a defesa de uma cultura de experimentação. Levine mostra que empreender não é acertar de primeira, mas errar rápido, aprender mais rápido ainda e ajustar continuamente.



Essa abordagem reduz riscos, economiza recursos e aumenta as chances de encontrar o encaixe entre problema, solução e mercado. O autor também destaca a importância de ouvir usuários reais, validar hipóteses no mundo concreto e evitar decisões baseadas apenas em intuição ou ego.



<h2 class="wp-block-heading">Escalar exige disciplina, não apenas visão</h2>



Além da fase inicial, o livro aborda os desafios de crescimento. Apaixonar-se pelo problema ajuda não apenas a criar o negócio, mas a escalá-lo de forma sustentável. Levine discute temas como foco, métricas relevantes, construção de equipes e o momento certo de vender ou seguir crescendo.



Ao longo da narrativa, fica claro que empresas unicórnios não surgem por acaso. Elas nascem da combinação entre visão empreendedora, disciplina na execução e uma compreensão profunda das dores que o mercado ainda não resolveu bem.



<h2 class="wp-block-heading">Um guia prático para empreendedores e líderes</h2>



Mais do que contar histórias de sucesso, “Apaixone-se pelo problema, não pela solução” funciona como um manual mental para quem quer empreender, inovar ou liderar projetos de impacto. O livro ajuda o leitor a pensar com mais clareza, evitar armadilhas comuns e direcionar energia para o que realmente gera valor.



Uri Levine não romantiza o empreendedorismo. Ele mostra que o caminho envolve escolhas difíceis, desapego e foco contínuo no que importa. Essa honestidade torna a leitura ainda mais relevante para quem busca construir algo grande e duradouro.



Resumo:



Em <a href="https://amzn.to/3NEN586" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“Apaixone-se pelo problema, não pela solução”</a>, Uri Levine revela a mentalidade por trás da criação de dois unicórnios globais, Waze e Moovit. O livro mostra por que negócios bem-sucedidos começam com a identificação profunda de problemas reais, defendendo uma abordagem disciplinada de experimentação, aprendizado contínuo e foco no que realmente gera valor para o mercado.

Ideias brilhantes não bastam. Este livro mostra por que o problema vem antes da solução

Esta obra mostra que empreender com sucesso exige fundamentos sólidos, coerência estratégica e capacidade constante de adaptação



Abrir uma empresa nunca foi simples, mas o ambiente atual tornou essa jornada ainda mais desafiadora. Mudanças rápidas, concorrência intensa, pressão por resultados e decisões cada vez mais complexas fazem com que muitos negócios fracassem antes mesmo de amadurecer. Nesse cenário, improviso cobra um preço alto. Empreender exige método, visão sistêmica e domínio dos fundamentos que sustentam uma empresa ao longo do tempo.



É exatamente isso que <a href="https://amzn.to/3NRJwLP">“Manual de Empreendedorismo e Gestão: Fundamentos, Estratégias e Dinâmicas”</a>, de Luiz Antonio Bernardi, se propõe a oferecer. A obra funciona como um guia estruturado para quem deseja compreender, de forma realista e aplicada, como nasce, cresce e se sustenta um negócio em ambientes de alta incerteza.



<h2 class="wp-block-heading">Empreender com consciência do risco e do contexto</h2>



Bernardi parte de uma premissa clara: empreender e gerir uma empresa significa lidar, o tempo todo, com riscos e incertezas. O livro não romantiza o empreendedorismo nem vende atalhos fáceis. Pelo contrário, mostra que o primeiro passo para construir um negócio viável está na compreensão profunda do contexto econômico, competitivo e organizacional em que a empresa irá operar.



O autor reforça que decisões estratégicas precisam equilibrar razão, intuição, criatividade e análise. Ignorar qualquer um desses elementos gera distorções que comprometem a sustentabilidade do negócio. Ao longo do texto, o leitor percebe que entender o ambiente externo e interno não é um exercício teórico, mas uma condição básica para sobreviver e crescer.



<h2 class="wp-block-heading">Fundamentos que sustentam empresas no longo prazo</h2>



Um dos grandes méritos do livro está na atenção aos fundamentos. Bernardi mostra que muitos erros acontecem ainda na concepção do negócio, quando ideias não dialogam com mercado, estrutura e capacidade de execução. Há pouca margem para falhas nesse estágio inicial, e o autor deixa isso claro ao detalhar conceitos como modelagem do negócio, plano de negócios e definição estratégica.



Mais do que apresentar ferramentas, o livro ensina a pensar de forma congruente. Sonhos, objetivos, estratégias, estrutura organizacional, metas e planos de ação precisam estar alinhados. Quando essa coerência não existe, a lucratividade se torna frágil e difícil de sustentar.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão como processo dinâmico e evolutivo</h2>



Ao avançar da criação para a gestão, “Manual de Empreendedorismo e Gestão” aborda a empresa como um organismo vivo, que evolui ao longo do tempo. Bernardi destaca que cada fase do negócio traz desafios específicos e exige decisões diferentes. O que funciona no início pode se tornar um problema em estágios mais avançados.



O autor analisa de forma prática as dinâmicas da vida empresarial, mostrando como estruturas, processos e estilos de gestão precisam se adaptar à medida que a empresa cresce. Essa visão evolutiva ajuda o leitor a evitar armadilhas comuns, como engessar a organização ou perder o controle estratégico com o aumento da complexidade.



<h2 class="wp-block-heading">Uma visão integrada entre estratégia e execução</h2>



Outro ponto forte do livro está na integração entre estratégia e operação. Bernardi não trata a estratégia como algo distante do dia a dia, mas como um elemento que se manifesta em decisões concretas, rotinas de gestão e escolhas operacionais. O leitor entende que resultados consistentes surgem da capacidade de transformar visão estratégica em ações bem executadas.



Ao abordar dilemas cotidianos da gestão, o autor oferece uma leitura madura e objetiva sobre o papel do empreendedor e do gestor. Não se trata apenas de crescer, mas de crescer de forma equilibrada, harmônica e sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">Um manual para empreendedores e gestores em qualquer estágio</h2>



Embora seja extremamente útil para quem está começando, o livro também dialoga com gestores experientes que precisam revisar fundamentos, ajustar estratégias ou lidar com novos ciclos de crescimento. A abordagem prática e sistêmica torna a obra relevante para diferentes momentos da jornada empresarial.



“Manual de Empreendedorismo e Gestão” se posiciona como uma leitura de referência para quem deseja compreender o negócio além dos números imediatos, enxergando o que realmente sustenta a competitividade ao longo do tempo.

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Valéria Duarte (www.administradores.com)

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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Empreender exige mais do que boas ideias. Este livro mostra como estruturar negócios sólidos desde o início