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A tecnologia avança, mas o papel da liderança se torna ainda mais relevante



A <a href="https://www.fastcompany.com/91328927/7-ways-leaders-must-evolve-to-lead-ai-augmented-teams-leading-ai-augmented-teams" target="_blank" rel="noreferrer noopener">ascensão da inteligência artificial</a> está transformando o mundo do trabalho — e exige que a liderança evolua junto. Mais do que dominar ferramentas, os líderes do futuro precisam repensar comportamentos, fortalecer habilidades humanas e criar ambientes em que pessoas e tecnologia coexistam de forma produtiva e ética. A seguir, três formas essenciais de adaptação para quem deseja liderar com relevância na era da IA.



<h2 class="wp-block-heading">1. Desenvolva inteligência emocional para liderar com empatia em meio à automação</h2>



À medida que tarefas operacionais passam para as máquinas, o diferencial da liderança está na gestão das emoções humanas. Ouvir com atenção, acolher incertezas e cultivar a confiança se tornam habilidades centrais para manter a motivação e o engajamento da equipe em tempos de transformação tecnológica.



<h2 class="wp-block-heading">2. Cultive a mentalidade de aprendizado contínuo e adaptabilidade</h2>



Na era da IA, a única constante é a mudança. A <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/3-formas-de-usar-a-ia-para-melhorar-as-avaliacoes-de-desempenho-dos-seus-funcionarios" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a> precisa abandonar certezas rígidas e adotar uma postura aberta ao novo. Estar disposto a aprender com dados, pessoas e experiências fortalece a capacidade de tomar decisões ágeis e estratégicas, mesmo em cenários imprevisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">3. Promova integração entre talentos humanos e soluções tecnológicas</h2>



O papel da liderança não é escolher entre pessoas ou máquinas — é garantir que ambas atuem em sinergia. Isso exige visão estratégica, escuta ativa e habilidade para redesenhar processos que valorizem o que cada parte faz de melhor: o humano com empatia e criatividade; a IA com precisão e velocidade.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar na era da IA exige mais humanidade, não menos</h2>



A tecnologia avança, mas o papel da liderança se torna ainda mais relevante. Guiar equipes em um ambiente digital, mutável e competitivo depende da capacidade de evoluir — não apenas no conhecimento técnico, mas na forma de se relacionar, inspirar e transformar.

3 maneiras pelas quais os líderes devem evoluir para liderar equipes na era da IA

A tecnologia avança, mas o papel da liderança se torna ainda mais relevante

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Com custos industriais em alta e margens pressionadas, metodologia passa a orientar produtividade, uso de recursos e competitividade de longo prazo



A indústria automotiva brasileira atravessa um período de forte pressão sobre custos, capital de giro e cadeias de suprimentos. Em meio à volatilidade macroeconômica, ao encarecimento da logística e da energia e à necessidade de continuar investindo em tecnologia e descarbonização, a busca por eficiência deixou de ser apenas uma questão operacional.



Nesse cenário, o Lean Manufacturing vem ganhando espaço como ferramenta de gestão capaz de apoiar redução de desperdícios, previsibilidade financeira e melhor aproveitamento de recursos. A metodologia, antes associada principalmente ao chão de fábrica, passa a integrar discussões sobre competitividade, retorno sobre capital e resiliência dos negócios.



<h2 class="wp-block-heading">Eficiência operacional entra na estratégia financeira</h2>



A thyssenkrupp Springs &amp; Stabilizers, divisão especializada em soluções de suspensão automotiva, adota o Lean Manufacturing como um dos pilares de sua estratégia no Brasil.



A empresa trabalha com um modelo voltado à melhoria contínua, redução de desperdícios e aumento de produtividade, conectando eficiência operacional a objetivos financeiros e ambientais.



O movimento acompanha uma tendência mais ampla do setor. Estudos da McKinsey &amp; Company e da PwC indicam que os custos industriais da indústria automotiva cresceram entre 6% e 10% nos últimos dois anos, pressionados por energia, logística, matérias-primas e exigências regulatórias relacionadas à transição ambiental.



Para 2026, a expectativa é de que ganhos estruturais de eficiência tenham papel importante na sustentação de investimentos e no crescimento das empresas do setor.



<h2 class="wp-block-heading">Lean deixa de ser uma metodologia isolada</h2>



Na <a href="https://www.thyssenkrupp-automotive-technology.com/en/products-and-services/springs-and-stabilizers">thyssenkrupp Springs &amp; Stabilizers</a>, o conceito evoluiu para o que a companhia chama de Lean Transformation.



A abordagem é aplicada de forma transversal, alcançando tanto os processos produtivos quanto as rotinas administrativas.



“Não falamos de uma metodologia isolada, mas de uma cultura de melhoria contínua incorporada ao dia a dia da empresa”, afirma Rita Souza, gerente de Segurança do Trabalho, Meio Ambiente, Melhoria Contínua e ESG da thyssenkrupp Springs &amp; Stabilizers no Brasil.



Segundo ela, o modelo orienta decisões cotidianas com foco na eliminação de desperdícios e no uso mais eficiente dos recursos disponíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores ajudam a medir impacto no negócio</h2>



Os resultados são acompanhados por métricas como redução de sucata, aumento da eficiência operacional, savings recorrentes e melhor aproveitamento de insumos.



Esses indicadores ajudam a aproximar a metodologia de uma discussão mais financeira, especialmente em cadeias produtivas complexas, nas quais pequenas perdas podem representar impactos relevantes quando multiplicadas em escala.



Nesse contexto, o Lean passa a funcionar também como instrumento para melhorar previsibilidade, reduzir custos estruturais e apoiar decisões de investimento.



<h2 class="wp-block-heading">Desenvolvimento das equipes faz parte da transformação</h2>



Outro elemento da estratégia está na participação dos colaboradores.



A cultura Lean estimula as equipes a identificar oportunidades de melhoria e participar da resolução de problemas, fortalecendo competências como pensamento crítico, disciplina operacional e tomada de decisão orientada por dados.



“O Lean também contribui para o desenvolvimento profissional. Desde a integração, o colaborador atua dentro dessa lógica, o que impacta sua formação ao longo da carreira”, destaca Rita Souza.



A proposta é fazer com que a melhoria contínua deixe de depender apenas de áreas específicas e passe a fazer parte da rotina de diferentes níveis da organização.



<h2 class="wp-block-heading">Lean também reforça agenda ESG</h2>



A redução de desperdícios e o aumento da eficiência dos processos também têm reflexos ambientais.



Menor consumo de energia, redução de resíduos e melhor uso de insumos contribuem para diminuir a intensidade de recursos necessária à produção.



Entre as iniciativas adotadas pela thyssenkrupp Springs &amp; Stabilizers estão tecnologias de reaproveitamento de gases industriais, que retornam ao processo produtivo como fonte de energia, além de investimentos em infraestrutura energética e eficiência das plantas.



Ao conectar produtividade, desenvolvimento das equipes e governança ESG, o Lean amplia seu papel dentro da estratégia empresarial.



Para a indústria automotiva, a metodologia deixa de ser apenas uma resposta a períodos de pressão sobre custos e passa a funcionar como uma base para crescimento, capacidade de investimento e competitividade de longo prazo.

Lean Manufacturing ganha peso estratégico e financeiro na indústria automotiva

Especialista explica como mudanças nas interações digitais podem antecipar indícios de desengajamento, perda de produtividade e outros problemas que ainda não aparecem nos indicadores tradicionais



O desengajamento continua sendo um desafio relevante para as empresas. Em 2025, apenas 20% dos trabalhadores no mundo estavam engajados, segundo a Gallup. Ao mesmo tempo, a digitalização das rotinas profissionais passou a gerar uma nova fonte de informação para as áreas de Recursos Humanos: os próprios padrões de comportamento dos colaboradores nos ambientes digitais.



Acessos, buscas, interações, respostas e jornadas dentro dos canais corporativos deixam rastros que, quando analisados em conjunto, ajudam a identificar mudanças antes que elas apareçam em pesquisas de clima, índices de turnover ou outros indicadores tradicionais.



Para Hugo Godinho, CEO da Dialog, HRTech especializada em Comunicação Interna, inteligência preditiva e experiência do colaborador, esses sinais não devem ser tratados como diagnósticos automáticos.



“Uma mudança de comportamento, isoladamente, não explica o que está acontecendo, mas pode sugerir que existe uma pergunta que o RH precisa fazer. O importante é entender o que mudou e cruzar esse sinal com outros dados”, afirma.



A seguir, Godinho destaca cinco comportamentos que merecem atenção.



<h2 class="wp-block-heading">1. Um hábito recorrente deixa de acontecer</h2>



Quando um colaborador ou grupo passa a abandonar uma atividade digital que fazia parte de sua rotina, existe uma mudança de padrão que merece ser observada.



Pode ser a queda no acesso a determinada funcionalidade, conteúdo ou serviço interno. O dado, sozinho, não explica a causa, mas indica que alguma coisa se alterou na relação daquela pessoa com a experiência oferecida pela empresa.



“Não se trata de olhar para uma ausência de ação e concluir que existe um problema. O valor está em perceber que houve uma mudança de padrão. A partir daí, o RH pode investigar o contexto e entender se aquele comportamento está relacionado a alguma questão maior”, explica.



<h2 class="wp-block-heading">2. Uma área começa a agir de forma diferente do restante da empresa</h2>



Em organizações com milhares de funcionários, padrões coletivos podem ser mais relevantes do que comportamentos individuais.



Se uma unidade, função ou departamento começa a apresentar níveis de interação diferentes dos demais, o sinal pode indicar uma questão localizada que ainda não apareceu nos indicadores gerais da companhia.



“O valor está menos em olhar para um comportamento isolado e mais em identificar padrões. Quando pessoas que costumavam ser engajadas começam a se comportar de maneira diferente, as áreas de CI e RH precisam acender um alerta”, afirma Hugo.



<h2 class="wp-block-heading">3. A mensagem chega, mas não gera a ação esperada</h2>



Alcance e visualização continuam sendo métricas importantes, mas não necessariamente revelam se a comunicação produziu o resultado desejado.



Uma mensagem pode ser lida por grande parte da empresa e, mesmo assim, não levar os colaboradores a concluir uma tarefa, acessar um benefício ou participar de determinada iniciativa.



“Comunicação não pode ser medida apenas pela quantidade de pessoas que receberam ou visualizaram uma mensagem. É preciso entender o que acontece depois. Se aquela comunicação deveria levar a uma ação e essa ação deixa de acontecer, temos um comportamento que precisa ser analisado”, explica.



<h2 class="wp-block-heading">4. A jornada digital começa a criar obstáculos</h2>



Outro sinal está na forma como os colaboradores utilizam ferramentas e serviços internos.



Quando tarefas simples começam a exigir mais etapas ou determinados recursos passam a ser abandonados no meio do caminho, o comportamento pode revelar pontos de fricção na experiência digital.



Em empresas com grandes equipes, pequenas dificuldades repetidas milhares de vezes também podem se transformar em perdas relevantes de tempo e produtividade.



“Quando você olha para a jornada do colaborador, é fundamental identificar onde existe atrito. E isso deixa de ser apenas uma questão de experiência: se milhares de pessoas enfrentam a mesma dificuldade, estamos falando também de danos a uma estrutura de produtividade e eficiência”, diz.



<h2 class="wp-block-heading">5. O comportamento muda antes dos números tradicionais</h2>



Pesquisas de clima, índices de rotatividade e afastamentos continuam sendo fundamentais para compreender a organização, mas frequentemente registram situações que já estão em andamento.



A análise comportamental acrescenta uma camada anterior a esses indicadores ao permitir que o RH acompanhe alterações de padrão conforme elas acontecem.



“O comportamento digital não substitui a pesquisa de clima ou o indicador de turnover. Ele adiciona uma camada de inteligência. A experiência do colaborador gera dados continuamente, e esses dados podem ajudar o RH a identificar movimentos, formular hipóteses e tomar decisões antes que o problema apareça de forma mais evidente”, afirma Hugo.



<h2 class="wp-block-heading">O desafio é transformar comportamento em inteligência</h2>



Com a digitalização dos canais de Comunicação Interna, a experiência diária dos funcionários passa a gerar dados continuamente.



Isso amplia a capacidade de análise das empresas, mas também exige cuidado para que o uso dessas informações não se transforme em mecanismos de vigilância ou em conclusões precipitadas sobre comportamentos individuais.



Para Godinho, o valor está na capacidade de combinar diferentes sinais, contextualizar as informações e transformá-las em perguntas melhores para a gestão.



“O futuro do RH não está em saber tudo sobre o comportamento das pessoas, mas em conseguir transformar comportamento em inteligência. O dado sozinho não resolve nada. O valor aparece quando conseguimos entender uma mudança, relacioná-la a uma dor do negócio e transformar essa leitura em uma decisão melhor”, conclui Hugo.

5 sinais no comportamento digital dos colaboradores que o RH precisa observar

A plataforma de automação fiscal atinge a meta de 2026 e já soma mais de 60 milhões de notas emitidas para mais de 12 mil empresas



A Spedy, um dos maiores emissores de notas fiscais e plataformas de automação fiscal do país, atingiu a meta estabelecida para 2026 e passou a registrar faturamento superior a R$ 1 milhão por mês. O marco chega no ano em que a reforma tributária começou a mudar, na prática, a forma como as empresas brasileiras emitem documentos fiscais, movimento que a companhia vê como o principal motor de crescimento do setor nos próximos anos.



<h2 class="wp-block-heading">Um marco construído em escala</h2>



A plataforma já emitiu mais de 60 milhões de notas fiscais e processou mais de R$ 10 bilhões em volume para mais de 12 mil empresas. A base reúne principalmente negócios digitais com emissão recorrente e em alto volume, como lojas virtuais, infoprodutores e empresas de software por assinatura, para os quais a nota fiscal é emitida de forma automática a cada venda.



"Atingir a meta de 2026 e passar de R$ 1 milhão por mês mostra que a emissão fiscal virou infraestrutura para o negócio digital brasileiro. A Spedy se consolidou como um dos principais emissores de notas fiscais do Brasil para quem vende pela internet, e esse número é consequência disso." &nbsp;Danilo Singh, cofundador e CEO da Spedy



<h2 class="wp-block-heading">A reforma tributária no centro do crescimento</h2>



O calendário regulatório de 2026 ampliou a demanda por <a href="https://spedy.com.br/?utm_source=neofeed&amp;utm_medium=imprensa&amp;utm_campaign=marco-1-milhao&amp;utm_content=automacao_fiscal">automação fiscal</a>. Em agosto, terminou o período de tolerância para notas eletrônicas sem os campos da CBS e do IBS, os novos tributos sobre consumo, e documentos sem essas informações passaram a ser rejeitados na validação para empresas do Lucro Presumido e do Lucro Real. Em 1º de novembro, pela Resolução CGSN nº 191/2026, micro e pequenas empresas do Simples Nacional que prestam serviços passam a emitir a nota fiscal de serviço obrigatoriamente pelo padrão nacional. Em 2027, começa a cobrança efetiva dos novos tributos, em uma transição que se estende até 2033.



Cada uma dessas etapas exige atualização de sistemas, e a maior parte das empresas de pequeno e médio porte não tem estrutura própria para acompanhar as mudanças. É nesse espaço que plataformas especializadas ganham relevância, ao absorver a complexidade regulatória e entregar a emissão pronta para o cliente.



"Cada etapa da reforma muda campo, regra e validação, e a empresa não pode parar de faturar enquanto isso acontece. O nosso trabalho é absorver essa mudança na plataforma, para que o cliente continue emitindo normalmente, já no formato novo." Vagner Alves, cofundador e COO da Spedy



<h2 class="wp-block-heading">Um motor para os próximos anos</h2>



Como a transição se estende pelos próximos sete anos, a demanda por adequação tende a se renovar a cada nova etapa, e não a se esgotar em um único prazo. Para acompanhar esse ciclo, a <a href="https://spedy.com.br/?utm_source=startupi&amp;utm_medium=imprensa&amp;utm_campaign=marco-1-milhao&amp;utm_content=marca">Spedy</a> tem investido em inteligência artificial aplicada à rotina fiscal.



"A reforma tributária não é um prazo, é uma transição que vai até 2033. Cada etapa traz novas exigências, e quem já opera com automação sai na frente. A gente vê esse movimento como o motor de crescimento da Spedy pelos próximos anos, com a inteligência artificial ajudando a transformar regra complexa em emissão simples." Danilo Singh, cofundador e CEO da Spedy

Spedy acelera crescimento com a reforma tributária e chega ao 1º milhão de faturamento mensal

De Starbucks a Microsoft, cinco obras revelam estratégias e decisões de quem comandou algumas das maiores empresas do mundo.



Algumas das melhores lições sobre negócios vêm de quem precisou tomar decisões difíceis, liderar transformações e construir empresas de alcance global. Nos livros escritos por grandes CEOs, conceitos de gestão aparecem acompanhados de experiências reais.



Selecionamos cinco obras que revelam os bastidores de empresas como Starbucks, Amazon, Microsoft, Disney e PepsiCo, com aprendizados sobre liderança, inovação, cultura organizacional e crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">1. <a href="https://link.amazon/B04Qfhpgf">Dedique-se de coração, de Howard Schultz</a> (Starbucks)</h2>



Howard Schultz conta como transformou a Starbucks em uma marca mundial, mostrando o papel da cultura organizacional, da experiência do cliente e da valorização dos funcionários nessa expansão.



O livro revela como uma empresa consegue crescer preservando sua identidade e criando uma experiência que os consumidores valorizam, indo além da qualidade dos produtos vendidos.



<h2 class="wp-block-heading">2. <a href="https://link.amazon/B0eS7M0Yz">Inventar &amp; Vagar, de Jeff Bezos</a> (Amazon)</h2>



A obra reúne cartas aos acionistas, palestras e entrevistas de Jeff Bezos, fundador e ex-CEO da Amazon, com introdução de Walter Isaacson.



Entre os principais temas estão a obsessão pelo cliente, a inovação constante e a disposição para investir em projetos com resultados de longo prazo. A trajetória da Amazon mostra a importância de equilibrar o desempenho imediato com decisões que preparem o futuro da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">3. <a href="https://link.amazon/B0bg5n95U">Aperte o F5, de Satya Nadella</a> (Microsoft)</h2>



Satya Nadella apresenta os bastidores da transformação da Microsoft, combinando sua trajetória pessoal com reflexões sobre liderança, empatia e aprendizado contínuo.



O executivo mostra como renovar a cultura de uma organização consolidada foi fundamental para acompanhar as mudanças do setor de tecnologia, destacando que transformações estratégicas também dependem da maneira como as pessoas pensam e trabalham.



<h2 class="wp-block-heading">4. <a href="https://link.amazon/B05o4x9lo">Onde os sonhos acontecem, de Robert Iger</a> (Disney)</h2>



Robert Iger compartilha experiências de seus primeiros 15 anos à frente da Disney, incluindo grandes aquisições, negociações e decisões que transformaram a companhia.



A obra destaca a importância da confiança, da gestão criativa e da capacidade de construir relacionamentos para executar estratégias e conduzir negociações de grande impacto.



<h2 class="wp-block-heading">5. <a href="https://link.amazon/B02kZHCmQ">Minha vida por inteiro, de Indra Nooyi</a> (PepsiCo)</h2>



Indra Nooyi relata sua trajetória da infância na Índia ao comando da PepsiCo, abordando os desafios de liderar uma multinacional e conciliar carreira e responsabilidades familiares.



O livro oferece uma perspectiva sobre as decisões profissionais e pessoais envolvidas em posições de alta liderança, mostrando como a gestão de grandes organizações também exige compreender os impactos humanos das escolhas.



<h2 class="wp-block-heading">Cinco trajetórias, diferentes lições de gestão</h2>



Howard Schultz ensina sobre construção de marca. Jeff Bezos explora inovação e visão de longo prazo. Satya Nadella destaca a transformação cultural. Robert Iger apresenta os desafios das grandes negociações. Indra Nooyi conecta liderança e escolhas pessoais.



São experiências diferentes, mas que ajudam a compreender como decisões estratégicas são tomadas na prática. Para quem deseja ampliar o repertório em negócios, conhecer os bastidores dessas trajetórias é uma forma de aprender com desafios que dificilmente aparecem nos livros tradicionais de administração.

5 livros escritos por CEOs que são verdadeiros MBAs

Nova biografia de Marco Aurélio, escrita por Donald Robertson, chega ao Brasil com prefácio de Leandro Vieira



Imagine ter que tomar decisões que afetam milhões de pessoas enquanto enfrenta guerras, epidemias, conspirações políticas e perdas familiares. Agora imagine fazer tudo isso sem permitir que o medo, a raiva ou a vaidade determinem suas escolhas.



Esse foi um dos grandes desafios de Marco Aurélio, imperador romano que governou entre 161 e 180 d.C. e ficou conhecido como o imperador-filósofo. Quase dois mil anos depois, sua maneira de lidar com o poder continua despertando interesse entre estudiosos, líderes e profissionais que precisam tomar decisões difíceis.



Por trás das reflexões de Meditações, havia um governante que precisava colocar sua filosofia à prova enquanto comandava um império em meio a crises. Essa relação entre pensamento e ação é o ponto de partida de <a href="https://link.amazon/B0eARa9GP">Marco Aurélio, o imperador estoico</a>, biografia escrita pelo psicoterapeuta e pesquisador Donald Robertson, lançada no Brasil pela editora Citadel, com prefácio de Leandro Vieira, fundador e CEO do Administradores e Empreendedores.



<h2 class="wp-block-heading">O que significa pensar como um imperador estoico?</h2>



Marco Aurélio não escreveu suas reflexões filosóficas para ensinar outras pessoas a governar. Os textos posteriormente reunidos em Meditações eram exercícios pessoais de reflexão, produzidos por alguém que precisava conciliar princípios morais com as exigências concretas do poder.



O estoicismo defendia, entre outras ideias, a importância de distinguir aquilo que está sob nosso controle daquilo que depende de circunstâncias externas.



Para um imperador, isso significava reconhecer que nem mesmo a maior autoridade política de sua época conseguiria controlar todos os acontecimentos.



Guerras, doenças e disputas políticas continuariam existindo. O desafio estava em escolher como responder a essas situações, preservando o julgamento e a responsabilidade diante das dificuldades.



Nos negócios, essa distinção também faz sentido. Um gestor não controla todas as mudanças do mercado, as decisões dos concorrentes ou o comportamento dos consumidores. Mas continua responsável pela qualidade das escolhas que faz diante desses acontecimentos.



<h2 class="wp-block-heading">A filosofia que precisou sobreviver ao mundo real</h2>



Uma das contribuições da obra de Robertson está em apresentar Marco Aurélio para além das frases que circulam nas redes sociais.



A partir de Meditações, correspondências e fontes da Antiguidade, o autor reconstrói a trajetória do último dos chamados Cinco Bons Imperadores e examina como suas convicções filosóficas foram colocadas à prova.



O resultado é um retrato de alguém que precisava lidar com conflitos entre aquilo que considerava correto e aquilo que as circunstâncias exigiam.



Essa tensão torna a história especialmente relevante para quem exerce funções de liderança.



Manter a calma quando tudo funciona é relativamente simples. O desafio aparece quando uma decisão precisa ser tomada sem garantias, quando interesses entram em conflito ou quando uma escolha necessária provoca consequências desagradáveis.



O estoicismo de Marco Aurélio não eliminava essas dificuldades. Oferecia uma maneira de enfrentá-las com maior atenção ao próprio comportamento e às responsabilidades envolvidas.



<h2 class="wp-block-heading">Por que Marco Aurélio continua relevante quase dois mil anos depois?</h2>



O interesse contemporâneo pelo estoicismo está relacionado, em parte, à busca por maneiras mais conscientes de lidar com incertezas, frustrações e pressões cotidianas.



Mas a trajetória de Marco Aurélio acrescenta uma dimensão importante a essa discussão: a capacidade de governar os próprios impulsos ganha outro significado quando nossas decisões também afetam outras pessoas.



Para líderes e profissionais, essa é uma reflexão que atravessa situações comuns, como reagir a uma crítica, enfrentar uma crise, reconhecer um erro ou decidir sob pressão.



Em Marco Aurélio: o imperador estoico, Donald Robertson aproxima o leitor do homem por trás do governante e mostra como sua filosofia se relacionava com os desafios concretos de comandar Roma.



Com prefácio de Leandro Vieira na edição brasileira, a biografia oferece uma oportunidade de conhecer o contexto histórico e humano de uma das figuras mais influentes do estoicismo.



Pensar como um bom imperador, afinal, não significa ter controle absoluto sobre os acontecimentos. Significa compreender o peso das próprias decisões e desenvolver a disciplina necessária para não entregar esse poder aos impulsos do momento.

Este livro vai ensinar você a pensar como um (bom) imperador

Tomar boas decisões não significa acertar sempre. Em muitos casos, o avanço aparece na forma como você analisa riscos, lida com dúvidas e revisa a própria posição



Existe uma imagem sedutora de competência: a pessoa que decide rápido, confia na própria intuição e raramente olha para trás.



Na prática, amadurecer profissionalmente costuma produzir quase o comportamento oposto.



Você começa a desconfiar de respostas fáceis, separar melhor fato de interpretação e aceitar que mudar de opinião não destrói sua credibilidade.



Em <a href="https://link.amazon/B070p1zod">Rápido e devagar: duas formas de pensar</a>, Daniel Kahneman mostra como julgamentos intuitivos e análises mais deliberadas convivem nas decisões cotidianas. A obra ajuda a enxergar que pensar melhor não significa eliminar a intuição, mas aprender quando ela precisa ser testada.



<h2 class="wp-block-heading">1. Você parou de confundir rapidez com certeza</h2>



Responder primeiro já não parece tão importante.



Em decisões mais relevantes, você consegue dizer:



“Preciso olhar melhor esses dados.”



Ou:



“Essa é minha primeira leitura, mas ainda quero testar uma hipótese.”



Esse pequeno intervalo evita transformar uma impressão inicial em conclusão definitiva.



<h2 class="wp-block-heading">2. Você procura informações que contrariem sua opinião</h2>



Quando já gostamos de uma ideia, é muito fácil reunir argumentos para defendê-la.



Melhorar na tomada de decisão também significa procurar aquilo que poderia provar que você está errado.



Se a estratégia parece excelente, você investiga o maior risco.



Se um candidato parece perfeito, procura evidências que desafiem a primeira impressão.



Isso reduz o conforto, mas melhora a análise.



<h2 class="wp-block-heading">3. Você separa “não gostei” de “não funciona”</h2>



Preferências pessoais conseguem entrar silenciosamente em decisões profissionais.



Uma apresentação diferente do seu estilo não é necessariamente ruim.



Uma solução que você não escolheria também consegue ser eficiente.



Profissionais mais maduros aprendem a avaliar resultado, critério e contexto antes de concluir que algo está errado apenas porque não corresponde à própria preferência.



Para quem quiser explorar melhor como intuição, vieses e análise interferem nas escolhas profissionais, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que percorre conceitos importantes de Rápido e devagar: duas formas de pensar e os aproxima de situações práticas de julgamento e tomada de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">4. Você muda de opinião sem sentir que perdeu</h2>



Esse é um sinal forte.



Uma nova informação aparece e altera sua conclusão.



Em vez de defender a posição anterior apenas para preservar coerência, você ajusta o caminho.



Mudar de ideia diante de evidências melhores não é indecisão.



É atualização.



<h2 class="wp-block-heading">5. Você começou a registrar por que decidiu</h2>



Isso muda tudo.



Quando uma decisão importante é tomada, anotar as razões permite avaliar depois não apenas o resultado, mas a qualidade do raciocínio.



Uma boa decisão também consegue produzir um resultado ruim.



Uma decisão frágil também consegue dar certo por sorte.



Sem registrar o raciocínio, esses dois casos ficam fáceis de confundir.



<h2 class="wp-block-heading">Decidir melhor também significa julgar melhor suas próprias decisões</h2>



O conteúdo relacionado a Rápido e devagar: duas formas de pensar também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de materiais editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



O playbook oferece uma entrada aplicada para algumas das ideias de Kahneman e pode estimular o aprofundamento delas posteriormente na obra original.



A maturidade nas decisões aparece menos em “eu sabia que estava certo” e mais em “eu sei por que escolhi esse caminho e consigo revisar essa escolha se surgirem evidências melhores”.

3 maneiras pelas quais os líderes devem evoluir para liderar equipes na era da IA

Ramon Santillana

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Ramon Santillana

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