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<p><em>Quando o líder muda sua postura, o time responde — e o engajamento pode ser recuperado com força renovada</em></p>



<p>O <a href="https://www.inc.com/peter-economy/why-quiet-quitting-is-actually-a-leadership-failure-and-how-to-fix-it/91181524" target="_blank" rel="noreferrer noopener">quiet quitting</a> — quando colaboradores fazem apenas o mínimo necessário, sem envolvimento emocional — tornou-se um sintoma comum em muitas empresas. Mais do que uma tendência, esse comportamento silencioso é um alerta claro sobre falhas na <strong>liderança</strong>. Corrigir esse quadro exige escuta, propósito e ação estratégica.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quiet quitting nasce da falta de conexão com a liderança</h2>



<p>Esse fenômeno não surge do nada. Em grande parte dos casos, a ausência de uma <strong><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-extravasar-a-raiva-sem-deixar-que-ela-afete-sua-equipe" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a></strong> presente e inspiradora leva os colaboradores a se desligarem emocionalmente do trabalho. Quando não há reconhecimento, feedback ou propósito claro, o engajamento desaparece.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Liderança reativa contribui para o desengajamento</h2>



<p>Líderes que apenas reagem a problemas, sem atuar de forma proativa, tendem a permitir que o quiet quitting se instale. A <strong>liderança</strong> eficaz antecipa sinais, mantém conversas frequentes com o time e constrói relações sólidas para evitar que o desinteresse se espalhe.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Sinais silenciosos exigem atenção constante</h2>



<p>Mudanças sutis no comportamento da equipe — como menos participação, respostas automáticas ou falta de iniciativa — indicam que algo não vai bem. A <strong>liderança</strong> precisa estar atenta a esses sinais, pois o quiet quitting, por definição, é discreto, mas altamente corrosivo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Retomar o engajamento exige empatia e propósito</h2>



<p>Recuperar a motivação da equipe depende da capacidade da <strong>liderança</strong> de agir com empatia. Reestabelecer diálogos honestos, reafirmar os propósitos da organização e criar metas significativas são passos importantes para reconectar colaboradores ao seu trabalho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Escuta ativa, reconhecimento e desenvolvimento são antídotos</h2>



<p>A <strong>liderança</strong> que ouve de verdade, reconhece esforços com autenticidade e investe no crescimento dos profissionais reduz as chances de quiet quitting. Criar um ambiente onde as pessoas se sentem valorizadas e estimuladas fortalece a cultura e impulsiona o desempenho coletivo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quiet quitting não é desleixo, é desilusão</h2>



<p>O fenômeno é reflexo direto da qualidade da <strong>liderança</strong>. Reverter o quadro exige líderes que inspirem, acompanhem de perto e liderem com humanidade. Quando o líder muda sua postura, o time responde — e o engajamento pode ser recuperado com força renovada.</p>


Por que o quiet quitting é um sinal de falha de liderança – e como consertar isso

Quando o líder muda sua postura, o time responde — e o engajamento pode ser recuperado com força renovada

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Nessa obra o leitor aprende a decifrar o jargão financeiro, entender demonstrações contábeis e avaliar a saúde de uma empresa com clareza</em></p>



<p>Planilhas, siglas e relatórios podem parecer um idioma secreto dentro das empresas. Mesmo profissionais experientes travam quando a conversa entra em margem, caixa, balanço ou custo fixo. O problema não é falta de inteligência. É falta de tradução.</p>



<p>Em <strong><a href="https://amzn.to/4rsBh8p">“Finanças para iniciantes”</a></strong>, da coleção <strong>Sua carreira em 20 minutos da Harvard Business Review</strong>, a promessa é direta: colocar você no controle do básico financeiro que todo profissional precisa dominar para tomar decisões melhores, entender a saúde da empresa e conversar de igual para igual com líderes e áreas técnicas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O jargão financeiro não é o inimigo, a falta de clareza é</h2>



<p>Boa parte da ansiedade com finanças nasce do vocabulário. Termos como <strong>EBITDA</strong>, <strong>fluxo de caixa</strong>, <strong>liquidez </strong>ou <strong>depreciação </strong>soam como barreiras, quando na verdade são atalhos para descrever a realidade do negócio.</p>



<p>O livro parte do princípio de que <strong>você não precisa virar um especialista em contabilidade</strong>. Precisa entender o que os números querem dizer sobre operação, produtividade e futuro. Quando o jargão deixa de ser mistério, você passa a enxergar finanças como linguagem estratégica.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Demonstrativos: a história real por trás da empresa</h2>



<p>Outro ponto central da obra está nas demonstrações financeiras. Elas não existem para preencher auditoria ou agradar conselho. Elas contam a narrativa concreta de uma organização: o que ela ganha, onde perde eficiência, como cresce e se sustenta.</p>



<p>Ao ensinar como ler balanço, DRE e fluxo de caixa sem complicação, o livro <strong>ajuda o profissional a analisar desempenho com mais precisão</strong>. Você deixa de depender da interpretação dos outros e começa a tirar conclusões próprias sobre riscos, oportunidades e prioridades.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Decidir melhor exige entender custo, benefício e risco</h2>



<p>Toda decisão corporativa mexe com recursos. Seja aprovar uma contratação, lançar um produto ou escolher um fornecedor, sempre existe um <strong>custo </strong>envolvido e um <strong>retorno </strong>esperado. Sem noção financeira, o profissional decide no escuro ou se apoia só em intuição.</p>



<p><strong>“Finanças para iniciantes”</strong> mostra como pesar custo e benefício com lógica simples, além de avaliar riscos antes de comprometer orçamento. Essa habilidade tem peso direto na carreira, porque líderes confiam mais em quem sustenta ideias com números claros e realistas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que finanças básicas aceleram sua carreira</h2>



<p>A obra deixa um recado forte: <strong>quem entende finanças não ganha apenas visão de números</strong>,<strong> ganha visão de negócio</strong>. Isso muda a forma como você participa de reuniões, defende projetos e se posiciona para promoções.</p>



<p>Quando você domina o básico, passa a enxergar conexões entre estratégia e resultado. Vira alguém que ajuda a empresa a decidir melhor, e não apenas a executar tarefas. Em ambientes competitivos, <strong>esse tipo de mentalidade separa quem cresce de quem estagna.</strong></p>

Números te assustam no trabalho? Este livro mostra como pensar como gestor sem ser do financeiro

<p><em>Quando a organização aprende a marcar só o que é necessário, ela não perde alinhamento. Ela ganha clareza</em></p>



<p>A maioria das <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/8-livros-para-quem-esta-comecando-um-negocio-e-quer-evitar-os-erros-classicos" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresas</a> não sai marcando reunião por maldade. Reuniões surgem como resposta a um problema real: alinhar, decidir, acompanhar, destravar. O ponto é que, quando esse recurso vira padrão automático, ele deixa de resolver e começa a atrapalhar. O vício em reuniões cria uma rotina fragmentada, drena energia cognitiva e empobrece o pensamento estratégico. A empresa se mantém ocupada, mas menos inteligente.</p>



<p>Equipes com excesso de reuniões têm maior risco de queda de produtividade, aumento de estresse e decisões mais superficiais. O problema não é apenas o tempo perdido. É o efeito emocional e mental de viver em pequenas interrupções contínuas, que reduzem a capacidade de foco profundo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A agenda cheia vira um modo de sobrevivência</h2>



<p>Reuniões em excesso não são só uma falha de calendário. Elas são, muitas vezes, uma resposta emocional à insegurança. Quando uma organização não confia no alinhamento espontâneo, marca mais encontros. Quando líderes temem perder controle, convocam check-ins constantes. Quando prioridades são confusas, a agenda vira tentativa de compensação. O resultado é um sistema em que a equipe precisa “provar presença” para sentir que está contribuindo.</p>



<p>Esse modo de trabalho gera uma sensação permanente de urgência. A mente fica saltando de conversa em conversa, sem tempo para consolidar raciocínios. Nessa fragmentação, as tarefas importantes viram as que cabem no intervalo, e não as que realmente movem o negócio. Aos poucos, a empresa entra em um ciclo tóxico: mais reuniões para resolver o dano causado por reuniões demais.</p>





<h2 class="wp-block-heading">O custo emocional aparece antes do operacional</h2>



<p>O impacto não é só na produtividade. Ele surge no clima. Profissionais com agendas lotadas vivem em alerta. Sentem que nunca conseguem “entrar no trabalho de verdade” e carregam culpa constante por não avançar no que importa. Esse estado emocional alimenta irritabilidade, reduz paciência e aumenta o risco de ruídos de comunicação. O time passa a operar com menos tolerância a complexidade e mais necessidade de solução rápida.</p>



<p>Além disso, reuniões constantes geram fadiga decisória. Quando você decide o tempo inteiro pelo caminho mais curto, o cérebro começa a escolher por cansaço, não por qualidade. Isso enfraquece o pensamento estratégico, porque estratégia exige espaço mental e continuidade. Uma agenda saturada rouba exatamente isso.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como diferenciar reunião necessária de reunião ansiosa</h2>



<p>O primeiro sinal de reunião ansiosa é a falta de objetivo claro. Quando ninguém sabe exatamente por que está ali, aquele encontro existe para aliviar desconforto, não para gerar decisão. Outro sinal é a repetição de conversas que não avançam. Se o tema volta toda semana sem mudança concreta, o problema não é falta de encontro, é falta de critério.</p>



<p>Também vale observar o volume de participantes. Reuniões com gente demais costumam ser sintomas de medo de exclusão ou de necessidade política, não de eficiência. Em vez de gerar alinhamento, elas geram plateia e dispersão.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que líderes podem fazer para recuperar tempo mental</h2>



<p>Para quebrar o vício, a liderança precisa mudar o incentivo cultural. Isso começa com perguntas simples antes de marcar qualquer reunião: qual decisão precisa sair daqui? O que não pode ser resolvido por texto? Quem realmente precisa estar? Qual é o tempo mínimo para isso acontecer?</p>



<p>Outra prática eficaz é proteger blocos reais de foco. Quando a empresa define janelas sem reunião, ela manda uma mensagem simbólica poderosa: pensar e executar com profundidade é prioridade, não luxo. Isso reduz ansiedade coletiva e devolve energia para o que é estrutural.</p>



<p>Também ajuda tornar reuniões mais curtas e mais raras, mas melhores. Pauta enviada antes, tempo fechado, registro de decisão no final e responsabilidade clara pelo próximo passo. Reunião boa não é a que conversa muito. É a que encerra o assunto e libera o time para trabalhar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Menos agenda, mais inteligência</h2>



<p>Empresas não ficam melhores por se encontrarem mais. Ficam melhores por decidir melhor e executar com consistência. O excesso de reuniões é um ruído moderno que dá sensação de controle, mas remove o que realmente sustenta resultados: foco, raciocínio profundo e energia emocional estável.</p>



<p>Quando a organização aprende a marcar só o que é necessário, ela não perde alinhamento. Ela ganha clareza. E clareza é uma vantagem competitiva rara em tempos de pressa permanente.</p>

Como o vício em reuniões está roubando a inteligência das empresas

<p><em>Quanto mais alto o cargo, menor o fluxo espontâneo de feedback. Por isso, líderes que atravessam bem todas as fases da gestão são os que constroem rotas intencionais para a verdade</em></p>



<p>Mesmo no topo da hierarquia corporativa, o <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/5-livros-para-lideres-que-querem-pensar-com-mais-clareza-e-tomar-decisoes-melhores" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líder</a> mais difícil de administrar costuma ser você. Uma <a href="https://www.inc.com/marcel-schwantes/ceos-nasdaq-jpmorgan-netflix-leadership-lessons-mckinsey/91271984" target="_blank" rel="noreferrer noopener">pesquisa</a> da McKinsey apresentada no livro <em>A CEO for All Seasons</em> mostra que CEOs se avaliam melhor do que conselhos e equipes em praticamente todas as dimensões de liderança, de cultura a visão estratégica. Essa distorção tem nome, Lake Wobegon effect, a tendência humana de superestimar as próprias capacidades.</p>



<p>O problema não fica só no campo psicológico. Lacunas de autopercepção podem custar caro. O mesmo estudo associa transições mal conduzidas na liderança a perdas anuais gigantescas de valor de mercado, frequentemente ligadas a pontos cegos que o próprio executivo não percebeu a tempo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Autopercepção não é luxo</h2>



<p>Os autores do livro argumentam que os CEOs mais bem-sucedidos transformaram o feedback em vantagem competitiva. Para eles, autoconhecimento não é algo “soft”, é uma competência estratégica que sustenta desempenho de longo prazo. A diferença entre parecer um grande líder e ser um grande líder está na disposição de encarar verdades incômodas.</p>



<p>Essa lógica aparece de forma consistente em carreiras de alto impacto. Em vez de confiar apenas na própria leitura do ambiente, esses executivos criam mecanismos para ouvir o que não querem ouvir, ajustar o rumo e reduzir riscos antes que virem crises.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Cinco práticas para gerir melhor a si mesmo</h2>



<p>A primeira prática é buscar a verdade desconfortável. Jamie Dimon, do JPMorgan Chase, costuma reforçar que o risco da complacência cresce justamente quando tudo está indo bem. A pergunta-chave aqui é simples: o que eu não estou enxergando. Quem está me protegendo de críticas necessárias.</p>



<p>A segunda é tratar feedback como sistema, não como evento. Adena Friedman, CEO da Nasdaq, percebeu cedo que reuniões formais do conselho não capturavam tudo. Ela estruturou conversas individuais recorrentes com conselheiros, criando um canal de retorno contínuo e confiança mútua. Em empresas menores, esse “sistema” pode ser construído com check-ins regulares, conversas de skip-level e rituais de revisão franca.</p>



<p>A terceira prática é admitir fraquezas e construir ao redor delas. Larry Fink, da BlackRock, coloca a autodeclaração de limites como traço central de boa liderança. Em vez de tentar ser completo em tudo, líderes conscientes montam times que compensam seus pontos fracos. Reed Hastings, fundador da Netflix, levava isso adiante com exercícios de “falha futura”, pedindo ao time para imaginar por que a empresa quebraria anos depois. A intenção é simples: antecipar vulnerabilidades antes que elas apareçam no mundo real.</p>



<p>A quarta prática é buscar um espelho externo. Mentores, presidentes de conselho e coaches executivos funcionam como contraponto de realidade. Robert Smith, da Vista Equity Partners, compara o processo a desenvolver uma “mão fraca” com ajuda de quem vê o que você não vê. O ponto é menos receber elogios e mais ser desafiado com rigor.</p>



<p>A quinta prática é tornar a reflexão um hábito diário. Michael Fisher, ex-CEO do Cincinnati Children’s Hospital, mantém uma lista do que fazer e outra de quem quer ser no dia. Perguntas como “quero ser mais curioso, calmo ou claro hoje” deslocam o foco da corrida operacional para a presença na liderança.</p>



<p>No fim, quanto mais alto o cargo, menor o fluxo espontâneo de feedback. Por isso, líderes que atravessam bem todas as fases da gestão são os que constroem rotas intencionais para a verdade. Eles escutam mais quando dói mais. Porque, em qualquer estação de liderança, o diferencial real não é só inteligência ou carisma. É autopercepção.</p>

Gerir a si mesmo é o maior desafio de um CEO, diz pesquisa

<p><em>O líder que forma sucessores cresce duas vezes. Cresce pelo que entrega hoje e cresce pelo que permite que a empresa entregue amanhã</em></p>



<p>Existe um sinal silencioso de liderança madura que poucas empresas valorizam de verdade: a capacidade de formar sucessores. Em muitas equipes, o <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/5-livros-para-lideres-que-querem-pensar-com-mais-clareza-e-tomar-decisoes-melhores" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líder</a> ainda é visto como peça central, aquela pessoa sem a qual tudo para. Só que, no mundo real, lideranças indispensáveis costumam ser um risco, não um orgulho. Quando um gestor constrói sucessão, ele não perde relevância. Ele amplia alcance. Porque a medida real da liderança não é o quanto ela segura, e sim o quanto ela multiplica.</p>



<p>Empresas com líderes que desenvolvem sucessores de forma intencional apresentam mais estabilidade operacional e maior capacidade de adaptação em momentos de mudança. A sucessão não é apenas uma prática de RH, mas um indicador de cultura de longo prazo. Onde não há sucessores, há dependência. E dependência começa a custar caro quando o negócio cresce.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O medo que impede sucessores</h2>



<p>A falta de sucessão raramente é uma falha técnica. Ela costuma ser emocional. Alguns líderes têm medo de serem substituídos. Outros acreditam que formar alguém tão bom quanto eles reduz a própria importância. Há também quem confunda liderança com controle e prefira manter conhecimento concentrado para preservar poder.</p>



<p>Esse medo cria um cenário previsível. O líder assume tudo que é crítico, não delega decisões relevantes e mantém o time sempre um passo atrás. O resultado é uma equipe que aprende a depender. E uma organização que precisa de heróis constantes para funcionar.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Sucessão não é abandonar o posto</h2>



<p>Formar sucessores não significa sair de cena. Significa criar um time que consegue caminhar mesmo quando você não está no centro. Um líder que prepara alguém para assumir sua posição libera espaço mental para pensar no que vem depois, em vez de ficar preso a detalhes diários. É como trocar a rotina de apagar incêndio por uma rotina de evolução estratégica.</p>



<p>Além disso, sucessores não são clones. Eles podem fazer diferente, e isso é saudável. A empresa que exige que o próximo líder copie o anterior apenas troca a pessoa. Não evolui o sistema.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Os sinais de quem não forma ninguém</h2>



<p>Existem sinais claros de liderança que não desenvolve sucessão. O primeiro é o acúmulo de decisões pequenas no topo. Se o time não decide nada sem validação, não há autonomia para crescimento. O segundo é a falta de visibilidade sobre critérios. Ninguém sabe o que é esperado para evoluir, então ninguém evolui. O terceiro é a ausência de mentorias reais. O líder conversa pouco sobre repertório, não explica o porquê das escolhas e não mostra como pensa. Sem acesso ao raciocínio, o time não aprende a liderar.</p>



<p>Em cenários assim, a empresa pode até funcionar, mas cresce com fragilidade. Cada promoção vira aposta. Cada saída vira crise.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como líderes constroem sucessores na prática</h2>



<p>A sucessão começa com três movimentos simples. O primeiro é delegar decisões completas, não só tarefas. Quando o colaborador recebe a responsabilidade inteira por um projeto, ele desenvolve visão estratégica, não apenas execução.</p>



<p>O segundo é explicar critérios. Líderes maduros falam sobre como decidem, não apenas o que decidiram. Eles deixam claro o que consideram risco, padrão, prioridade e impacto. Isso treina o time a pensar no nível certo.</p>



<p>O terceiro movimento é criar espaço para erro com aprendizagem. Sucessores se formam quando têm chance de tentar, ajustar e refazer sem serem destruídos por uma falha inicial. Isso exige segurança psicológica e feedback contínuo, não só cobrança final.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Sucessão é um sinal de cultura forte</h2>



<p>No fim, preparar sucessores não é um gesto de humildade isolada. É uma estratégia de negócios. Empresas que dependem de um líder por função não escalam com saúde. Empresas que criam novas lideranças a partir de dentro preservam memória institucional, aumentam consistência de decisão e mantêm ritmo de crescimento sem colapsar.</p>



<p>O líder que forma sucessores cresce duas vezes. Cresce pelo que entrega hoje e cresce pelo que permite que a empresa entregue amanhã. Essa é a liderança que não teme o futuro. Ela constrói o futuro.</p>

Quem forma sucessores cresce duas vezes

<p><em>Uma empresa resiliente não elimina risco. Ela aprende a conviver com ele de forma inteligente. E essa inteligência começa com a pergunta certa, feita no momento certo</em></p>



<p>Empresas adoram dizer que são resilientes. Em apresentações internas, a palavra aparece como elogio automático do próprio <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/8-livros-para-quem-esta-comecando-um-negocio-e-quer-evitar-os-erros-classicos" target="_blank" rel="noreferrer noopener">negócio</a>. Mas resiliência não é discurso, é comportamento testado sob pressão. Ela se mostra quando o mercado vira, quando a tecnologia muda, quando um projeto falha ou quando o caixa aperta. Nessas horas, algumas organizações aprendem e se reorganizam. Outras travam, se defendem e repetem problemas. A diferença entre elas costuma caber em uma pergunta simples.</p>



<p>Companhias resilientes não são as que evitam crises, mas as que conseguem extrair aprendizado rápido e reorganizar rotas sem perder coesão interna. Resiliência é mais ligada à forma como a empresa responde ao inesperado do que à força que ela mostra no papel.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Resiliência começa na forma de ler o problema</h2>



<p>A pergunta central é: <strong>o que esta crise está tentando nos ensinar?</strong></p>



<p>Parece simples, mas muda o jogo. Em empresas frágeis, a pergunta automática é “quem errou?” ou “como voltamos ao normal?”. Em empresas resilientes, a primeira reação é entender o que o cenário está revelando sobre o modelo de negócio, sobre processos internos e sobre decisões anteriores. Em vez de procurar culpados, procuram sinais.</p>





<p>Isso não significa suavizar responsabilidade. Significa colocar responsabilidade no lugar certo. Culpabilizar cedo demais cria defensividade e esconde causas. Investigar primeiro amplia clareza e acelera a correção. Na prática, a empresa que aprende rápido costuma ser a que erra pequeno e ajusta antes de errar grande.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O reflexo defensivo que destrói aprendizado</h2>



<p>Quando a organização responde com medo, surgem três padrões previsíveis. O primeiro é o fechamento de informação. Áreas se protegem, dados são filtrados e problemas reais ficam subterrâneos. O segundo é a volta a métodos antigos por conforto, mesmo quando o contexto mudou. O terceiro é a pressa por uma solução definitiva, como se a crise fosse um evento isolado e não um sintoma.</p>



<p>Esses movimentos aliviam ansiedade momentânea, mas custam caro em negócios. A empresa não enxerga o sistema que gerou a falha, então repete o ciclo. A cada crise, gasta mais energia, porque não acumulou repertório. Parece movimento, mas é desgaste.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que as empresas resilientes fazem diferente</h2>



<p>Resiliência corporativa se constrói em hábitos, não em heroísmo. Organizações maturas criam rotinas de “debrief” depois de projetos críticos, registrando o que funcionou, o que falhou e o que precisa virar padrão. Elas também mantêm critérios claros de prioridade mesmo sob estresse, para impedir que a urgência vire caos.</p>



<p>Outro diferencial é a coragem de rever rotas sem drama. Empresas frágeis tratam mudança como confissão de erro. Empresas resilientes tratam mudança como atualização de hipótese. Isso reduz apego emocional a decisões passadas e abre espaço para adaptação rápida.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A cultura que sustenta a resiliência</h2>



<p>No fim, resiliência é um produto cultural. Ela depende de segurança psicológica para que as pessoas sinalizem problemas cedo. Depende de comunicação transparente para que a equipe entenda por que ajustes são feitos. E depende de liderança capaz de regular o clima em momentos tensos, sem transformar pressão em pânico.</p>



<p>Uma empresa resiliente não elimina risco. Ela aprende a conviver com ele de forma inteligente. E essa inteligência começa com a pergunta certa, feita no momento certo. “O que esta crise está tentando nos ensinar?” é uma chave porque transforma ameaça em informação, culpa em diagnóstico e improviso em evolução. Em mercados instáveis, não vence quem sofre menos impacto. Vence quem aprende mais rápido com o impacto que sofreu.</p>

Esta pergunta revela se sua empresa é realmente resiliente

<p><em>Quando uma vaga de liderança abre, o impulso é premiar quem já tem diploma de gestor. Mas vale parar e olhar para quem carrega a operação nas costas</em></p>



<p>A promoção para cargos de liderança costuma seguir uma lógica previsível: escolher quem já “foi líder antes”. Parece seguro. Parece racional. Mas nem sempre é o melhor caminho para o resultado do negócio. </p>



<p>Uma história relatada na <a href="https://www.inc.com/jeff-haden/steve-jobs-said-the-best-managers-never-wanted-to-be-managers-leadership-science-agrees/91272971" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Inc.</a> expõe esse dilema de forma direta e incômoda: ao preencher uma vaga de supervisor de produção, a escolha recaiu sobre o candidato com currículo mais “gerencial” e menos chão de fábrica. Ele cumpriu a função. Só não entregou a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/5-livros-para-lideres-que-querem-pensar-com-mais-clareza-e-tomar-decisoes-melhores" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a> que o time precisava.</p>



<p>O caso envolve dois perfis comuns em qualquer empresa industrial. De um lado, um colaborador com 15 anos de casa, altamente técnico, bom formador de novos funcionários, energético e engajado, mas sem experiência formal em liderança. Do outro, um profissional com passagem por cargos de gestão e um feito recente de peso: conduziu o time a uma certificação ISO. A decisão foi pelo caminho tradicional. E o resultado mostrou a diferença entre administrar e liderar.</p>



<p>Steve Jobs já havia descrito essa armadilha ao contar como a Apple, nos primeiros anos, decidiu contratar “profissionais de gestão” para acompanhar o crescimento. Na prática, não funcionou. Eles sabiam gerenciar, controlar processos, impor regras. Mas não sabiam fazer. E, sem entender o trabalho real, não conseguiam puxar o time para um padrão mais alto de execução.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando gestão vira um fim em si mesma</h2>



<p>O gerente promovido fazia tudo o que se espera de um supervisor “profissional”: garantia aderência a processos, conduzia avaliações, montava planos de desenvolvimento, acompanhava indicadores. Do ponto de vista burocrático, a vaga estava preenchida. Do ponto de vista operacional e humano, não.</p>





<p>A crítica não é à gestão em si. É ao tipo de liderança que se limita a manter o que já existe. A situação exigia alguém incomodado com a produtividade atual, irritado com falhas de qualidade, frustrado com a baixa promoção de operadores para funções mais altas. Não bastava supervisionar o presente. Era preciso puxar o futuro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que diferencia um líder que entrega</h2>



<p>Jobs defendia que os melhores gestores são, muitas vezes, os grandes contribuidores individuais que nunca quiseram virar chefes. Eles aceitam a liderança por um motivo específico: sabem que o time pode fazer melhor e assumem o cargo porque ninguém mais fará isso com o mesmo nível de exigência e domínio técnico.</p>



<p>Esse tipo de gerente entra para resolver problemas reais, não para apenas administrar rotinas. Ele conhece a operação a ponto de enxergar onde estão os gargalos, entende a linguagem do chão de fábrica e tem autoridade natural para mudar padrões. A equipe não o segue pelo cargo, mas pela competência.</p>



<p>E a falta de “jeito de gerente”? Aprende-se. Liderança não nasce pronta. Ela se constrói com prática, referência e responsabilidade. Já a capacidade de realizar e elevar o padrão de execução, quando vem do histórico de contribuição consistente, é muito mais difícil de ensinar do zero.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que o time prefere esse perfil</h2>



<p>Há um motivo psicológico e prático para isso. Um estudo mostra que ter um chefe que sabe “fazer o trabalho” é o fator que mais influencia a satisfação dos funcionários. Em termos simples: se o seu líder conseguiria ocupar sua posição sem travar, você confia mais nele. E trabalha melhor.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A lição para próximas promoções</h2>



<p>Quando uma vaga de liderança abre, o impulso é premiar quem já tem diploma de gestor. Mas vale parar e olhar para quem carrega a operação nas costas, quem resolve, quem ensina, quem melhora o processo mesmo sem cargo. Esse profissional talvez não tenha buscado liderança. Mas pode ser exatamente quem lidará com o trabalho de verdade.</p>

Por que o quiet quitting é um sinal de falha de liderança – e como consertar isso

Bernardo Góis

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