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A empresa 3M do Brasil anunciou o salvadorenho Jose Varela com seu novo CEO. Na empresa há 22 anos e graduado em Tecnologia da Informação ele vai substituir Michael Vale, que agora é vice-presidente global da divisão de Consumo da empresa.
Jose Varela iniciou carreira na subsidiária Salvadorenha como supervisor de Tesouraria e Finanças. Já foi presidente da 3M Chile e 3M Panamá e, recentemente, ocupava o cargo de diretor de Finanças para a região Ásia-Pacífico, sediado em Hong Kong, na China.
Em sua trajetória profissional na 3M, Varela também atuou como diretor de Finanças e S&amp;OP (Sales &amp; Operations Planning) para a América Latina, diretor de Processos Globais de Negócios para a América Latina e Canadá e trabalhou na área de Finanças da 3M Costa Rica e América Central.
A experiência global e habilidades de liderança de José Varela vão contribuir para a continuidade do projeto de expansão da 3M no Brasil, que prevê dobrar de tamanho até 2014.

3M do Brasil anuncia novo presidente

O novo CEO da empresa é Jose Varela, que iniciou carreira na subsidiária Salvadorenha como supervisor de Tesouraria e Finanças

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A América Latina tem uma geração de empreendedoras prontas para a transição digital e verde; basta o ecossistema parar de entregar migalhas e assumir sua responsabilidade



<a href="mailto:silvio@planogestao.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Silvio Soledade</a>



A América Latina lidera o empreendedorismo feminino, mas isso não é necessariamente uma vitória. Toda vez que um relatório global é publicado, o roteiro se repete: a região aparece no topo dos rankings, e a celebração do "protagonismo feminino" começa. O problema é que ninguém lê o que vem depois dos gráficos triunfais. O Relatório de Empreendedorismo Feminino do GEM 2024/2025, baseado em mais de 161 mil entrevistas em 51 países, desmonta essas narrativas confortáveis. Quando cruzamos os indicadores, percebemos que liderar essa lista é, na prática, o atestado de uma economia que falhou em oferecer alternativas à metade da sua população.



O Equador lidera o mundo em taxa de empreendedorismo feminino inicial, com 32% das mulheres adultas tocando um negócio recente. Argentina, Chile, Guatemala, Porto Rico e Brasil também ultrapassam os 18%. A média regional de 20,3% é a maior do planeta. Contudo, quando o GEM pergunta a essas mulheres o que as motivou a abrir um negócio, 86% das latino-americanas respondem "escassez de empregos", a maior taxa do mundo. Entre as mulheres de baixa renda, esse índice sobe para 87,5%. Isso não é empreendedorismo genuíno; é o que sobra quando o sistema formal exclui essas profissionais. A diferença entre largar uma carreira corporativa para inovar e montar um negócio por necessidade de sobrevivência é abissal, embora ambas virem estatística.



O setor em que essas mulheres atuam também revela uma armadilha. Globalmente, 44% das empreendedoras estão no varejo, número que passa de 58% na América Latina. No setor de tecnologia, representam apenas 2,3%. São negócios de margem baixa e alta competição, onde trabalhar mais não significa ganhar mais. Além disso, 40% começam sozinhas, sem funcionários. É uma precarização travestida de empoderamento, onde a "empresária" é, na verdade, uma trabalhadora autônoma sem garantias.



O abismo do capital é outro fator crítico. Na Argentina, o investimento médio informal por homem é de US$ 16.440, enquanto para as mulheres é de apenas US$ 1.096 — quinze vezes menos. Globalmente, dois terços do investimento informal vão para homens, e investidores homens direcionam seus cheques para outros homens em quase 80% das vezes. Sem alterar quem assina os cheques, os programas de incentivo não saem do papel. Isso explica por que tantas mulheres fecham negócios por falta de lucratividade na região: é a estrutura de capital que as sufoca.



Há também a barreira do cuidado. Mulheres têm 47% mais chance de fechar um negócio por razões familiares. Elas abrem o CNPJ carregando o triplo de horas de trabalho doméstico não remunerado. Quando a creche fecha, o negócio fecha junto. Não falta resiliência, falta infraestrutura social. Enquanto o cuidado for tratado como questão familiar e não econômica, continuaremos produzindo empreendedoras que desistem por motivos alheios à qualidade de seus planos.



Apesar de tudo, as latino-americanas estão entre as mais convictas sobre o impacto positivo da inteligência artificial e lideram em sustentabilidade, priorizando metas socioambientais. Elas têm o perfil que as corporações buscam: negócio com propósito, fluência digital e agenda ambiental. Falta apenas capital, tempo e suporte estrutural para transformar essa visão em escala.



Para mudar esse cenário, precisamos parar de celebrar a alta taxa de empreendedorismo de necessidade como sinônimo de prosperidade. É preciso atacar a falta de capital com crédito acessível e redes de investidoras. O cuidado deve ser tratado como infraestrutura econômica, com políticas públicas efetivas. E, por fim, é fundamental investir onde elas já lideram, oferecendo suporte para entrada em setores de alta tecnologia. A América Latina tem uma geração de empreendedoras prontas para a transição digital e verde; basta o ecossistema parar de entregar migalhas e assumir sua responsabilidade.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão Consultoria, VP de Mercados Regionais da APP Brasil e VP Financeiro da ANAMID



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Artigo elaborado a partir do Relatório de Empreendedorismo Feminino do GEM 2024/2025 (Navegando Desafios, Promovendo Mudança), publicado pela Global Entrepreneurship Research Association em abril de 2025.

Empreendedorismo feminino na América Latina: o sintoma de uma economia falha

Empresas familiares lembram que marcas também se constroem com vínculo, tempo e significado



Por Cecília Russo



Começo a escrever este artigo a partir de uma ideia que me acompanha há muitos anos: a de que empresas familiares têm algo de diferente quando o assunto é gestão de marcas. Não digo melhor ou pior do que empresas não familiares, mas, sem dúvida, diferente.



Há anos tenho tido a oportunidade de estar lado a lado com muitas grandes empresas familiares: Ypê, Globo, Cobasi, Kallan, Aços Cearense, Embelleze, BTZ Alimentos, Libbs, Preçolandia, entre tantas outras.



Aliás, nós também somos uma empresa familiar. Eu e Jaime Troiano, meu marido, &nbsp;hoje seguimos em uma gestão compartilhada com a chegada dos nossos dois filhos ao negócio. Se família tem afinidade com família, esse é o nosso caso. Muitos dos bons cases que construímos vêm justamente de empresas desse tipo.



Mas não quero falar aqui sobre a relevância das empresas familiares no PIB brasileiro. Isso é indiscutível. Os números falam por si: cerca de 90% das empresas no Brasil são familiares, representando 65% do PIB, segundo o Sebrae (2024). O que me interessa é a dinâmica da gestão de marcas nesse contexto.



Os três aspectos que listo a seguir não são exclusivos de empresas brasileiras, mas tendem a aparecer de forma mais intensa nesse tipo de organização. Empresas não familiares têm muitas virtudes, sem dúvida, mas operam a partir de outras lógicas.



1.Empresas familiares nutrem afeto pelas marcas.&nbsp;Há um envolvimento diferenciado, quase como se as marcas fossem parte da própria família, carregando seu sobrenome. Cada novo passo é calculado, pensado, estudado para que nada de ruim aconteça. O apego é grande. Esse zelo se transforma em responsabilidade sobre cada decisão, como se qualquer erro pudesse atingir não apenas o negócio, mas a própria família. Mexeu com a marca, mexeu com a família.



2.Empresas familiares têm compromisso com a longevidade.&nbsp;Assim como a família busca sua perpetuidade, o mesmo se espera das marcas que ela constrói. O compromisso é mais intenso: pensa-se no longo prazo, avaliam-se as consequências e o foco está em fazê-la prosperar pelo maior tempo possível.



3.Empresas familiares tendem a compartilhar uma mesma cultura.&nbsp;Peter Drucker nos ensinou que a cultura come a estratégia no café da manhã. Nesse contexto, uma cultura alinhada a valores familiares pode evitar desgastes e conflitos. Ela vem antes da empresa e acaba por influenciá-la de forma positiva. Essa sintonia de valores é determinante para um ambiente mais saudável e mais coeso.



Claro, nem tudo são flores. Empresas familiares também enfrentam desafios e conflitos. Não estão protegidas de tensões ou rupturas. Ainda assim, os trunfos do afeto, da longevidade e da cultura formam um tripé poderoso para sustentar o sucesso dessas organizações. Abrir mão desses pilares para simplesmente mimetizar práticas de empresas não familiares é desperdiçar uma de suas maiores forças.



Em um mundo que valoriza escala e eficiência, empresas familiares lembram que marcas também se constroem com vínculo, tempo e significado.



Cecília Russo é CEO da TROIANO, consultoria focada em gestão de marcas.

Por que marcas familiares são diferentes? 3 respostas possíveis

No ambiente complexo do século 21, o amor ao próximo dentro de um hospital exige organização, dados e inteligência



Por Guilherme Almeida



Nenhum paciente acorda e decide ir a um Pronto-Socorro ou a uma UTI por vontade própria. Quando o ser humano cruza a porta de um hospital, ele traz consigo não apenas uma dor física, mas uma bagagem pesada de medo e vulnerabilidade. Nesse momento crítico, tudo o que essa pessoa precisa é de um olhar atento e da certeza de que será bem cuidada. No entanto, o que esse paciente — e a equipe médica que o recebe — encontram pela frente costuma ser um adversário silencioso e implacável: a ineficiência operacional.



Como médico intensivista e gestor, já vi de perto o desespero de quem aguarda horas em uma fila de triagem, mas também conheço a fundo a aflição de lideranças e equipes de saúde lutando contra um sistema travado. Por muito tempo, aceitamos essa realidade como um "mal crônico" brasileiro. Acostumamo-nos a ver médicos e enfermeiros exaustos, transformados em apagadores de incêndio, perdendo energia vital contra a burocracia, transferências desnecessárias e a falta de comunicação entre os setores.



Mas a verdade é que o custo humano (e financeiro) gerado pela desorganização não pode mais ser tolerado. É aqui que a conversa sobre gestão hospitalar deixa de ser um assunto frio de planilhas e passa a ser, indiscutivelmente, uma questão de liderança, inteligência emocional e empatia.



Temos acompanhado debates sobre como as novas gerações exigem ambientes mais digitais, mas a tecnologia na saúde vai muito além da automação de agendamentos. Hoje, o uso da Inteligência Artificial nos bastidores dos hospitais é o que tem garantido a preservação da saúde mental das equipes e, consequentemente, o cuidado humano na ponta.



Quando implementamos plataformas de inteligência de dados — como temos feito na gestão de dezenas de unidades críticas pelo país —, o objetivo não é substituir o julgamento clínico por uma tela. É exatamente o oposto. Ao deixarmos que algoritmos organizem o fluxo de leitos, prevejam o agravamento de quadros e eliminem o caos logístico, nós devolvemos ao profissional o seu ativo mais escasso: o tempo.



Uma fila de espera de 75 dias por uma consulta não é apenas um dado estatístico de má gestão; são 75 dias de dor e agravamento de uma doença. Quando a tecnologia e a governança clínica zeram essa fila, estamos, na prática, salvando vidas e blindando a equipe médica da sobrecarga. Da mesma forma, quando a telemedicina conecta um plantonista isolado a um especialista em tempo real, garantimos um suporte técnico e emocional inestimável para quem está na linha de frente.



A verdadeira humanização da medicina e a excelência na liderança não acontecem apenas quando o médico segura a mão do paciente. Elas começam muito antes, nos bastidores, garantindo que haverá um leito limpo, um medicamento disponível e uma equipe com fôlego para trabalhar.



A empatia é, e sempre será, a essência da saúde. Mas, no ambiente complexo do século 21, o amor ao próximo dentro de um hospital exige organização, dados e inteligência. Somente quando a máquina assume o peso da burocracia é que o líder tem a estrutura necessária para gerir sua equipe, e o ser humano tem a verdadeira liberdade para cuidar do outro ser humano.



<h2 class="wp-block-heading">Sobre o Dr. Guilherme de Almeida</h2>



Dr. Guilherme Ferreira de Almeida (CRM-SP 262529), 37 anos, é médico intensivista, gestor em saúde e Diretor Técnico da H2 Soluções em Saúde, empresa referência nacional em gestão médica na linha de cuidado crítico. Formado em Medicina pela Escola Superior de Ciências da Saúde (ESCS/DF) e com residência médica em Clínica Médica e Medicina Intensiva pelo Hospital Geral de Goiânia (HGG).



Há mais de uma década atua na liderança de equipes, coordenação de UTIs em grandes redes, implementação de modelos de governança clínica e padronização de protocolos que elevam a segurança do paciente e a eficiência operacional em hospitais de diferentes portes. Dr. Guilherme é referência em assuntos relacionados a eficiência hospitalar, tecnologia aplicada ao cuidado crítico, formação de equipes de elite e democratização do acesso à saúde no Brasil.



LinkedIn: <a href="https://www.linkedin.com/in/guilherme-ferreira-de-almeida-768aa4228/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/guilherme-ferreira-de-almeida-768aa4228/</a>

A organização eficiente dos bastidores é o primeiro passo para a humanização na saúde

Relevância depende da sua capacidade de continuar se transformando antes que o mercado pare de perceber crescimento na sua atuação



Perder relevância profissional raramente acontece de forma brusca. Na maioria das vezes, é um processo silencioso. Você continua trabalhando, entregando e mantendo resultados. Nada parece errado.



Mas sua atuação começa a gerar cada vez menos impacto real.



E um dos principais motivos para isso é continuar operando apenas dentro do que já é esperado de você.



<h2 class="wp-block-heading">Quando sua atuação vira previsibilidade</h2>



Você domina processos, resolve problemas rapidamente e entrega com consistência.



Profissionais relevantes são aqueles que continuam ampliando sua contribuição conforme o contexto evolui.



O problema começa quando sua atuação se torna totalmente previsível:



<ul class="wp-block-list">
<li>mesmos comportamentos</li>



<li>mesmas respostas</li>



<li>mesmos tipos de entrega</li>



<li>mesma lógica de atuação</li>
</ul>



Você continua eficiente — sem continuar expandindo.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha da repetição confortável</h2>



O cérebro tende a preservar padrões conhecidos porque eles reduzem esforço mental e aumentam sensação de controle.



Isso cria estabilidade. Mas também reduz:



<ul class="wp-block-list">
<li>adaptação</li>



<li>inovação</li>



<li>curiosidade</li>



<li>transformação profissional</li>
</ul>



Você continua fazendo bem o que já domina, enquanto o contexto exige outra atuação.



<h2 class="wp-block-heading">Quando seu trabalho deixa de ampliar percepção de valor</h2>



Outro sinal importante é este: sua atuação continua funcional, mas deixa de alterar:



<ul class="wp-block-list">
<li>sua influência</li>



<li>seu espaço de decisão</li>



<li>sua percepção estratégica</li>



<li>seu posicionamento profissional</li>
</ul>



Crescimento depende da evolução contínua da contribuição que você oferece.



Sem isso, sua relevância começa a desacelerar mesmo com alta performance.



<h2 class="wp-block-heading">O reconhecimento que mantém você no mesmo espaço</h2>



Existe um paradoxo silencioso aqui: quanto melhor você entrega dentro do padrão atual, mais o ambiente espera que você permaneça exatamente nele.



Você recebe reconhecimento:



<ul class="wp-block-list">
<li>pela eficiência</li>



<li>pela consistência</li>



<li>pela previsibilidade</li>



<li>pela capacidade operacional</li>
</ul>



Mas isso nem sempre gera expansão.



Sua atuação continua útil — sem continuar transformadora.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa sensação de estabilidade</h2>



Como ainda existem produtividade e resultado, parece que tudo continua funcionando.



Mas crescimento real exige contato contínuo com desafios que forcem adaptação e revisão de comportamento.



Sem isso, sua carreira entra em modo manutenção invisível.



<h2 class="wp-block-heading">Relevância exige evolução contínua da atuação</h2>



A virada não está em abandonar suas competências atuais.



Está em impedir que elas se tornem limite. Isso exige:



<ul class="wp-block-list">
<li>revisar padrões antigos</li>



<li>aumentar complexidade dos desafios</li>



<li>ampliar influência</li>



<li>mudar o tipo de contribuição</li>



<li>aceitar contextos menos previsíveis</li>
</ul>



É isso que mantém sua atuação relevante.



<h2 class="wp-block-heading">Sua relevância diminui quando sua atuação para de evoluir</h2>



No fim, o problema não é continuar performando bem.



É permanecer tanto tempo no mesmo padrão que sua atuação deixa de acompanhar:



<ul class="wp-block-list">
<li>o contexto</li>



<li>sua capacidade</li>



<li>e o nível de impacto que você já poderia gerar</li>
</ul>



Porque relevância profissional não depende apenas daquilo que você entrega hoje.



Ela depende da sua capacidade de continuar se transformando antes que o mercado pare de perceber crescimento na sua atuação.

O comportamento silencioso que reduz sua relevância profissional

Carreira muda quando sua atuação começa a operar em um nível diferente daquele que antes já parecia suficiente



Existe um momento em que trabalhar mais deixa de gerar avanço proporcional. Você aumenta dedicação, assume mais responsabilidades e mantém alta produtividade. Ainda assim, sua carreira parece permanecer no mesmo lugar.



E isso costuma acontecer quando esforço continua crescendo — mas sua atuação não muda de nível.



<h2 class="wp-block-heading">Quando intensidade substitui estratégia</h2>



Você resolve mais problemas, participa de mais demandas e ocupa mais espaço na rotina.



Mas crescimento profissional sustentável não depende apenas de intensidade operacional. Depende da capacidade de ampliar impacto, influência e complexidade da contribuição.



Sem isso, esforço vira apenas manutenção acelerada.



Você trabalha mais — sem mudar sua trajetória.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha da produtividade constante</h2>



O cérebro tende a repetir padrões que já funcionaram antes porque isso reduz risco e aumenta previsibilidade.



Então você continua:



<ul class="wp-block-list">
<li>aumentando volume de trabalho</li>



<li>melhorando eficiência</li>



<li>acelerando execução</li>



<li>respondendo mais rápido</li>
</ul>



Mas dentro da mesma lógica de atuação.



Você evolui operacionalmente — sem reposicionamento real.



<h2 class="wp-block-heading">Quando sua contribuição continua igual</h2>



Outro sinal importante é este: mesmo com mais experiência, você continua sendo acionado para:



<ul class="wp-block-list">
<li>os mesmos problemas</li>



<li>o mesmo nível de decisão</li>



<li>o mesmo tipo de entrega</li>



<li>o mesmo espaço de influência</li>
</ul>



Crescimento depende da evolução da contribuição que você oferece, não apenas da quantidade de esforço aplicada.



Sem mudança de contribuição, esforço extra perde capacidade de gerar expansão.



<h2 class="wp-block-heading">O reconhecimento que reforça permanência</h2>



Existe um paradoxo silencioso aqui: quanto mais eficiente você se torna no papel atual, mais o ambiente espera que você permaneça exatamente nele.



Você continua sendo valorizado:



<ul class="wp-block-list">
<li>pela capacidade de executar</li>



<li>pela disponibilidade</li>



<li>pela consistência</li>



<li>pela produtividade</li>
</ul>



Mas não necessariamente pela capacidade de transformar contexto ou ampliar direção.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa sensação de progresso</h2>



Como existe muito movimento, parece que tudo continua avançando.



Mas crescimento real exige desafios que transformem sua forma de pensar e atuar — não apenas sua resistência operacional.



Sem isso, você apenas sustenta mais carga dentro do mesmo nível.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o problema não é falta de esforço</h2>



Em muitos casos, o próximo avanço já não depende de trabalhar mais.



Depende de:



<ul class="wp-block-list">
<li>mudar o tipo de desafio</li>



<li>ampliar influência</li>



<li>assumir responsabilidades mais estratégicas</li>



<li>tornar sua visão mais visível</li>



<li>reposicionar sua atuação</li>
</ul>



É isso que altera trajetória.



<h2 class="wp-block-heading">Seu próximo nível provavelmente exige outra forma de crescer</h2>



No fim, o problema não é falta de dedicação.



É continuar tentando gerar expansão usando exatamente o mesmo modelo que já sustenta apenas o presente.



Porque carreira não muda apenas quando você aumenta esforço.



Ela muda quando sua atuação começa a operar em um nível diferente daquele que antes já parecia suficiente.

Quando sua carreira continua igual mesmo com mais esforço

Carreira evolui quando sua forma de agir deixa de proteger apenas o nível atual e começa a construir o próximo



Alguns comportamentos não prejudicam sua carreira imediatamente. Pelo contrário: eles ajudam você a manter estabilidade, reconhecimento e resultado.



O problema é que muitos desses padrões sustentam apenas o nível atual da sua atuação — e impedem exatamente o próximo avanço.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o comportamento funciona… mas só até certo ponto</h2>



Você continua performando bem, entregando com consistência e mantendo controle da rotina.



Mas crescimento profissional sustentável depende da capacidade de ampliar impacto, responsabilidade e adaptação ao longo do tempo.



Sem isso, o comportamento atual apenas preserva o espaço que você já ocupa.



Você continua eficiente — sem continuar expandindo.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha da repetição confortável</h2>



O cérebro tende a repetir padrões conhecidos porque eles reduzem esforço mental e aumentam previsibilidade.



Então você continua:



<ul class="wp-block-list">
<li>escolhendo desafios controláveis</li>



<li>operando dentro do que já domina</li>



<li>evitando exposição maior</li>



<li>mantendo a mesma lógica de atuação</li>
</ul>



Isso cria estabilidade. Mas também reduz transformação.



<h2 class="wp-block-heading">Quando sua atuação deixa de gerar movimento</h2>



Outro sinal importante é este: o comportamento atual já não produz:



<ul class="wp-block-list">
<li>novos caminhos</li>



<li>ampliação de influência</li>



<li>mudança de percepção</li>



<li>crescimento estratégico</li>



<li>aumento de complexidade</li>
</ul>



Crescimento depende da evolução contínua da contribuição que você oferece.



Sem mudança de comportamento, sua atuação permanece limitada ao padrão antigo.



<h2 class="wp-block-heading">O reconhecimento que reforça permanência</h2>



Existe um paradoxo silencioso aqui: quanto melhor você performa dentro do comportamento atual, mais o ambiente espera que você continue exatamente assim.



Você recebe reconhecimento:



<ul class="wp-block-list">
<li>pela previsibilidade</li>



<li>pela eficiência</li>



<li>pelo controle</li>



<li>pela consistência operacional</li>
</ul>



E isso reduz espaço para reposicionamento.



Seu padrão atual começa a proteger demais o lugar que você já ocupa.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa sensação de evolução</h2>



Como ainda existem resultado e produtividade, parece que tudo continua avançando.



Mas crescimento real exige exposição contínua ao desconforto produtivo e disposição para adaptação.



Sem isso, sua evolução vira apenas refinamento técnico.



Você melhora dentro do mesmo limite.



<h2 class="wp-block-heading">Seu próximo avanço provavelmente exige outro comportamento</h2>



A virada não acontece apenas quando você aprende mais.



Ela acontece quando começa a:



<ul class="wp-block-list">
<li>assumir riscos maiores</li>



<li>aumentar complexidade da atuação</li>



<li>mudar sua forma de decidir</li>



<li>ampliar influência</li>



<li>aceitar contextos menos previsíveis</li>
</ul>



É isso que abre espaço para outro nível de crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">O comportamento que sustenta seu presente pode limitar seu futuro</h2>



No fim, o problema não é ter padrões eficientes.



É continuar repetindo comportamentos que já não geram expansão real da sua trajetória.



Porque carreira não evolui apenas quando você mantém resultado.



Ela evolui quando sua forma de agir deixa de proteger apenas o nível atual e começa a construir o próximo.

3M do Brasil anuncia novo presidente

Redação Administradores (www.administradores.com.br)

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