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Liderar equipes é um aprendizado constante. Envolve preparação e acolhimento para a realização de uma gestão de pessoas inclusiva. 
Segundo Kwami Alfama, CEO da Tereos Amido &#038; Adoçantes Brasil e um dos poucos CEOs negros no país, primeiro é preciso aprender a se autoliderar, se conhecer, desenvolver a inteligência emocional para guiar a equipe. O executivo ainda destaca que liderar com a finalidade de controlar as pessoas e penalizá-las por erros é algo que deve mudar no mercado de trabalho.
Abaixo, Alfama elenca 5 dicas para você começar a implantar o modelo de liderança inclusiva na sua empresa. Confira:
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<h2>1. Guie o time e o ajude a equilibrar a vida pessoal e profissional </h2>
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&#8220;Eu já fui um líder que não dava espaço para a equipe. Hoje, dou e percebo que nunca fui tão feliz, porque aprendi que não podemos controlar as pessoas. A missão da liderança é guiar e ajudar as pessoas a equilibrar a vida pessoal e profissional. O modelo de líder &#8216;chefe&#8217;apenas contribui para que a equipe trabalhe sob o medo e não consiga mostrar a sua criatividade e inovação.&#8221;
<h2>2. Construa espaços de segurança </h2>
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&#8220;Para ser um líder eficaz, é preciso criar um espaço de segurança e de diversidade, a fim de que as pessoas possam ser plenas no ambiente de trabalho. Isso quer dizer: dar espaço para que elas consigam mostrar o seu potencial e consigam ser elas mesmas. Se uma liderança não faz isso, ela precisa rever seus conceitos.&#8221; 
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<h2>3. Crie uma cultura de não penalização pelos erros</h2>
&#8220;Muitos aprendizados profissionais podem vir do erro e não só dos acertos. Promover o acolhimento dos erros é tão importante quanto os acertos. Não é uma tarefa que se realiza rápido, por ter que mexer em crenças culturais da empresa, sociais ou de grande parte dos líderes. Porém, é preciso começar e naturalizar o erro como uma forma de aprendizado para entender que nenhuma pessoa é perfeita.&#8221; 
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<h2>4. Alinhe discurso com a prática </h2>
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&#8220;Uma das frases muito usadas no mundo corporativo é o &#8216;walk the talk&#8217;, algo como &#8216;o que você diz, você tem que fazer&#8217;, em tradução livre. De fato, é muito importante que as lideranças façam discursos de respeito e inclusão na equipe, porém não faz sentido elas falarem apenas e não colocarem tudo em prática. É preciso alinhar discursos e práticas para promover mudanças e inspirar as próximas lideranças.&#8221; 
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<h2>5. Tenha atitude para ações de diversidade e inclusão na equipe e empresa </h2>
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&#8220;Nada nos impede de construir e apoiar ações de Diversidade, Equidade e Inclusão nas organizações. Hoje, é perceptível que quando há o engajamento da liderança para a construção de ambientes mais plurais, esse processo torna a trajetória mais rápida e eficaz. É preciso, como liderança, ter atitude e ações afirmativas, principalmente para processos seletivos. Por exemplo, gestores têm autonomia para abertura de vagas afirmativas, o que é um ação essencial e não precisa partir apenas da área de Recursos Humanos (RH).&#8221;
<h2>Para aprender mais </h2>
Sabia que mais de 70% dos profissionais não confiam em seus chefes e que esse é um dos principais motivos para negócios fracassarem todos os dias? Atinja os resultados que deseja tornando-se o líder que sua equipe precisa. No <a href="https://lps.administradores.com/leadership/?utm_source=administradores&#038;utm_medium=noticia&#038;utm_campaign=noticia-dicas-lideranca-inclusiva" target="_blank" rel="noopener">Leadership &#8211; a Master Class</a>, curso avançado de liderança do Administradores Premium, você aprende com os maiores nomes da área no mundo sob o comando de Daniel Goleman.

5 dicas para uma liderança inclusiva

Um dos poucos CEOs negros no Brasil lista orientações para transformar sua gestão

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Por Diego Palma e Augusto Pigini



O <a href="https://energysummit.global/">Energy Summit 2026,</a> realizado entre os dias 23 e 25 de junho na Marina da Glória, no Rio de Janeiro, reuniu mais de 12 mil participantes, cerca de 300 palestrantes e representantes de aproximadamente 3.300 empresas para discutir o futuro da energia. Estivemos lá. E, entre os "5Ds" que nortearam os painéis — descarbonização, digitalização, descentralização, democratização e diversificação — o ponto que mais nos marcou não estava totalmente confinado a nenhum deles.



Estava na Lua.



<h2 class="wp-block-heading">O hélio-3 e a corrida que já começou</h2>



Em abril de 2026, a missão Artemis II completou o primeiro sobrevoo tripulado da Lua desde a Apollo 17, em 1972. Não houve pouso — esse é o objetivo da Artemis III —, mas o feito validou os sistemas que vão sustentar a próxima fase do programa: presença humana prolongada no polo sul lunar, onde existem reservas de gelo estratégicas para água e combustível.



É nesse contexto que o hélio-3 ganhou peso no debate energético global. O isótopo, raríssimo na Terra, está distribuído no regolito lunar e é estudado como possível combustível de fusão nuclear de próxima geração, com vantagem técnica relevante: reações entre deutério e hélio-3 geram menos nêutrons do que o ciclo atual baseado em deutério-trítio, reduzindo o desgaste dos reatores.



A viabilidade comercial ainda é incerta — extrair, processar e transportar o isótopo até a órbita terrestre é caro e tecnologicamente complexo. Mas o hélio-3 já deixou de ser curiosidade científica para se tornar ativo estratégico. Estados Unidos, China e Índia avançam, cada um no seu ritmo, em programas de presença lunar permanente. E isso muda a régua de quem está pensando segurança energética de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Datacenters fora da Terra: do nicho à pauta estratégica</h2>



Um dos painéis do Energy Summit 2026 colocou na mesa o dilema entre datacenters e energia: o crescimento da inteligência artificial e da computação em nuvem está pressionando as matrizes elétricas no limite. O debate abriu uma pergunta que já circula no setor: se a demanda por processamento cresce mais rápido do que a infraestrutura energética consegue acompanhar, levar esses centros para fora da atmosfera terrestre deixa de ser ficção para entrar no radar de investimento. Energia solar ininterrupta, sem limitações de terreno, sem os desafios de refrigeração que encarecem projetos na Terra. A lógica existe. E a infraestrutura lunar que o programa Artemis está construindo é exatamente o tipo de plataforma que tornaria esse cenário viável antes do que qualquer projeção conservadora sugere.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para quem trabalha com inovação e energia hoje?</h2>



A leitura mais fácil seria tratar tudo isso como horizonte de décadas, distante da realidade de quem decide investimento, comunicação ou estratégia agora. É o oposto do que vimos no Energy Summit.



A trajetória ficou clara: Artemis II validou a logística de ida à Lua. Os próximos anos devem normalizar astronautas em períodos mais longos no satélite, a extração de recursos lunares como o hélio-3 entrando na conversa de matriz energética, e infraestrutura digital orbital deixando de ser conceito para virar projeto-piloto. Marte, como destino da década seguinte, deixou de ser especulação para se tornar item de roadmap institucional da própria NASA.



Para o setor de energia, a lição do Energy Summit 2026 não foi sobre quando a transição energética vai além da Terra. Foi sobre o fato de que ela já começou — e que entender essa fronteira hoje é o que vai separar quem antecipa o próximo ciclo de quem só vai reagir a ele.

A próxima fronteira da transição energética não é mais na Terra. É na Lua

Reconhecimento é fundamental para a liderança, mas elogios excessivos, vagos ou distribuídos sem critério podem produzir um efeito inesperado: profissionais que passam a depender constantemente da aprovação do chefe.



Um funcionário termina uma apresentação e imediatamente olha para o gestor.



Outro envia um projeto e, poucas horas depois, pergunta se ficou bom.



Um terceiro evita tomar decisões sozinho porque prefere saber primeiro o que seu líder pensa.



Separadamente, esses comportamentos parecem normais. Quando começam a dominar uma equipe inteira, porém, podem revelar um problema pouco associado à liderança: dependência excessiva de validação.



E, curiosamente, ela pode surgir em ambientes onde existe muito reconhecimento.



<h2 class="wp-block-heading">O problema não está no elogio</h2>



Reconhecer um bom trabalho é uma ferramenta importante de gestão.



O problema aparece quando praticamente qualquer entrega recebe aprovação imediata, independentemente de sua qualidade, dificuldade ou impacto.



"Excelente."



"Perfeito."



"Você arrasou."



Quando essas respostas se tornam automáticas, deixam de oferecer informações úteis ao profissional.



A pessoa sabe que recebeu aprovação, mas não necessariamente entende o que fez bem.



<h2 class="wp-block-heading">A equipe começa a procurar sinais do chefe</h2>



Se o reconhecimento do gestor vira o principal indicador de que uma decisão foi correta, algo começa a mudar.



Em vez de desenvolver critérios próprios, profissionais passam a procurar validação externa.



"Será que ele gostou?"



"É assim que ela faria?"



"Posso enviar dessa maneira?"



Aos poucos, decisões que poderiam ser tomadas autonomamente voltam para a liderança.



O resultado é paradoxal: tentando incentivar a equipe, o gestor pode acabar tornando-a mais dependente.



<h2 class="wp-block-heading">Reconhecimento útil é específico</h2>



Existe uma diferença considerável entre dizer "ótimo trabalho" e explicar:



"A maneira como você organizou os dados tornou a decisão muito mais simples."



No segundo caso, existe uma informação.



O profissional consegue identificar qual comportamento gerou valor e pode repeti-lo em outras situações.



É essa combinação entre reconhecimento, comunicação e desenvolvimento que transforma feedback em ferramenta de liderança.



Para gestores que precisam conduzir conversas desse tipo, o <a href="https://assine.administradores.com.br/comunicacao-pessoal">Curso de Comunicação Pessoal</a>, disponível no Administradores Premium, trabalha clareza, escuta ativa, empatia, linguagem corporal e construção de mensagens mais eficientes em situações profissionais.



<h2 class="wp-block-heading">Elogiar tudo também diminui o valor do elogio</h2>



Imagine uma empresa na qual praticamente todas as entregas são consideradas excepcionais.



Depois de algum tempo, "excelente" deixa de significar excelente.



O reconhecimento perde capacidade de diferenciar uma entrega comum de um desempenho realmente extraordinário.



Isso também pode gerar dúvidas entre os profissionais: se tudo recebe elogios semelhantes, como saber se estão realmente evoluindo?



<h2 class="wp-block-heading">Bons gestores também deixam espaço para autoavaliação</h2>



Existe uma pequena mudança que pode ajudar a desenvolver mais autonomia.



Antes de dizer o que achou de um trabalho, o líder pode perguntar:



"O que você achou do resultado?"



Ou:



"Se tivesse mais uma oportunidade, o que faria diferente?"



Essas perguntas obrigam o profissional a desenvolver seus próprios critérios de qualidade.



Com o tempo, a primeira pergunta deixa de ser "meu chefe gostou?" e passa a ser "esse trabalho atende ao resultado que precisávamos alcançar?".



<h2 class="wp-block-heading">Segurança não significa receber aprovação constante</h2>



Uma equipe psicologicamente segura não é aquela em que todos escutam elogios o tempo inteiro.



É aquela em que as pessoas conseguem apresentar ideias, admitir dúvidas, cometer erros honestos, discordar e receber críticas construtivas sem transformar cada interação em uma ameaça pessoal.



Isso exige uma liderança capaz de equilibrar reconhecimento e cobrança.



<h2 class="wp-block-heading">O melhor elogio ensina alguma coisa</h2>



Reconhecimento pode motivar, fortalecer vínculos e mostrar às pessoas que seu trabalho é percebido.



Mas ele ganha muito mais valor quando ajuda alguém a entender por que determinada atitude funcionou.



Uma boa liderança não deveria fazer profissionais precisarem cada vez mais da aprovação do chefe.



O reconhecimento cumpre melhor seu papel quando, aos poucos, ajuda cada pessoa a desenvolver critérios próprios para saber quando fez um trabalho realmente bom.

Quando elogiar demais pode criar uma equipe mais insegura em vez de mais motivada

Liderar envolve decisões difíceis, conflitos, estratégia, cultura e comportamento humano. Estes livros avançam justamente sobre os temas que frases motivacionais não conseguem resolver.



Boa parte dos conteúdos sobre liderança parece repetir a mesma receita: inspire sua equipe, seja resiliente, comunique-se melhor e mantenha todos motivados.



Nada disso está necessariamente errado. O problema começa quando liderança é reduzida a um conjunto de frases positivas.



Na vida real, gestores precisam demitir pessoas, enfrentar conflitos, admitir decisões equivocadas, distribuir poder, cobrar desempenho, lidar com personalidades difíceis e decidir quando não existe uma alternativa perfeita.



Para quem procura uma visão mais profunda sobre esses desafios, estes oito livros apresentam perspectivas diferentes sobre o que significa liderar.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://link.amazon/B08yS5Wrb">1. O Lado Difícil das Situações Difíceis, de Ben Horowitz</a></h2>



Ben Horowitz parte de uma realidade pouco confortável: administrar uma empresa envolve problemas para os quais dificilmente haverá uma resposta pronta.



A partir da própria experiência como empreendedor e executivo no Vale do Silício, ele aborda decisões como demitir funcionários, administrar crises, enfrentar períodos de incerteza e até decidir quando vender uma empresa.



É uma leitura sobre liderança quando as opções disponíveis são ruins e alguém ainda precisa escolher uma delas.



<h2 class="wp-block-heading">2. <a href="https://link.amazon/B0cO61svD">Os Melhores CEOs, de Carolyn Dewar, Scott Keller e Vikram Malhotra</a></h2>



Os autores partiram de um universo de mais de 2.400 CEOs para investigar o que diferencia executivos de desempenho excepcional.



O trabalho inclui entrevistas com nomes como Satya Nadella, Reed Hastings e Jamie Dimon.



Em vez de procurar características abstratas de personalidade, o livro analisa mentalidades adotadas por esses executivos diante de estratégia, organização, conselho, stakeholders e gestão do próprio tempo.



<h2 class="wp-block-heading">3. <a href="https://link.amazon/B05s9T2MW">Sinceridade Radical, de Kim Scott</a></h2>



Como dizer a alguém que seu desempenho precisa melhorar sem destruir a relação?



Kim Scott constrói sua proposta de liderança justamente em torno dessa tensão.



Sua abordagem combina cuidado pessoal com disposição para confrontar diretamente. O objetivo é evitar dois extremos comuns nas empresas: a agressividade disfarçada de sinceridade e a empatia que evita conversas necessárias.



Essa capacidade de conduzir conversas difíceis também pode ser desenvolvida de maneira estruturada. O curso <a href="https://lp.administradores.com.br/negociacao-e-influencia/">Negociação &amp; Influência</a> do Administradores aborda gestão de conflitos, persuasão, comunicação estratégica e construção de relacionamentos, competências importantes para líderes que precisam administrar interesses divergentes sem fugir do confronto produtivo.



<h2 class="wp-block-heading">4. <a href="https://link.amazon/B00g7bAB1">O Visionário e o Integrador, de Gino Wickman e Mark C. Winters</a></h2>



Nem todo grande líder precisa possuir as mesmas características.



Essa é uma das ideias mais interessantes apresentadas pelos autores.



Enquanto o visionário identifica oportunidades, imagina caminhos e impulsiona mudanças, o integrador transforma essas ideias em processos, prioridades e execução.



O livro mostra por que organizações podem se beneficiar da complementaridade entre diferentes estilos de liderança, em vez de procurar um executivo capaz de fazer tudo.



<h2 class="wp-block-heading">5. <a href="https://link.amazon/B01nEaW04">Comece pelo Porquê, de Simon Sinek</a></h2>



Por que algumas lideranças conseguem mobilizar pessoas enquanto outras dependem constantemente de autoridade?



Simon Sinek argumenta que organizações capazes de comunicar claramente sua razão de existir conseguem criar um nível diferente de identificação.



A obra se tornou conhecida pelo conceito do "Círculo Dourado", que organiza a comunicação a partir do porquê, passando pelo como e chegando ao que uma empresa faz.



Para líderes, a provocação é relevante: pessoas precisam compreender não apenas suas tarefas, mas o significado por trás delas.



<h2 class="wp-block-heading">6. <a href="https://link.amazon/B05P6Lu2X">Os 5 Desafios das Equipes, de Patrick Lencioni</a></h2>



Lencioni trata liderança a partir dos problemas que impedem uma equipe de funcionar.



Falta de confiança, medo do conflito, ausência de comprometimento, fuga da responsabilidade e pouca atenção aos resultados aparecem como disfunções conectadas entre si.



Uma das ideias mais interessantes do livro é que conflito não precisa ser eliminado. Quando existe confiança, discordar pode ser necessário para chegar a decisões melhores.



<h2 class="wp-block-heading">7. <a href="https://link.amazon/B028rDEYz">Turn the Ship Around!, de L. David Marquet</a></h2>



Quando assumiu o comando do submarino nuclear USS Santa Fe, David Marquet encontrou uma estrutura baseada na lógica tradicional de comando: o chefe decide e os subordinados executam.



Ele passou a experimentar outro modelo.



Em vez de concentrar decisões, buscou distribuir autoridade e criar condições para que os próprios integrantes da tripulação assumissem mais responsabilidade.



O caso levanta uma pergunta relevante para qualquer gestor: sua equipe realmente possui autonomia ou apenas aprendeu a pedir autorização com eficiência?



<h2 class="wp-block-heading">8. <a href="https://link.amazon/B04Xtgmt2">Multiplicadores, de Liz Wiseman</a></h2>



Alguns líderes entram em uma sala e parecem tornar todo mundo mais inteligente.



Outros, mesmo extremamente competentes, produzem o efeito contrário.



Liz Wiseman investiga essa diferença ao apresentar o conceito dos "multiplicadores": líderes que ampliam a capacidade das pessoas ao redor em vez de concentrar conhecimento, decisões e protagonismo.



A ideia desafia uma crença comum no ambiente corporativo. Demonstrar constantemente que você é a pessoa mais inteligente da equipe pode não ser sinal de boa liderança.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança começa onde as respostas fáceis terminam</h2>



Os oito livros abordam problemas diferentes, mas convergem em um ponto: liderar não consiste apenas em motivar pessoas.



É preciso saber discordar, comunicar decisões impopulares, desenvolver autonomia, administrar conflitos, reconhecer limitações e mobilizar pessoas em torno de objetivos comuns.



Para aprofundar competências especialmente importantes nesses momentos, o curso <a href="https://lp.administradores.com.br/negociacao-e-influencia/">Negociação &amp; Influência</a> oferece uma formação voltada à negociação, persuasão, gestão de conflitos e relacionamento com stakeholders em diferentes contextos profissionais.



Frases inspiradoras podem funcionar muito bem em uma apresentação. O teste da liderança, porém, costuma começar algumas horas depois, quando surge um problema sem solução evidente e uma equipe inteira espera que alguém saiba conduzir a conversa.

8 livros sobre liderança para quem já cansou de conselhos genéricos sobre motivação

Nem toda discordância representa um problema de gestão. Em algumas equipes, tentar preservar a harmonia a qualquer custo pode prejudicar decisões, esconder erros e sufocar boas ideias.



Uma reunião termina sem discordâncias. Todos concordaram com a proposta do líder, ninguém contestou os números e nenhuma decisão gerou resistência.



Parece o retrato de uma equipe perfeitamente alinhada.



Mas também pode ser um sinal de alerta.



Equipes saudáveis não são necessariamente aquelas em que todos concordam. São aquelas capazes de discordar sobre ideias, prioridades e decisões sem transformar diferenças profissionais em ataques pessoais.



Para o líder, o desafio não é acabar com os conflitos. É descobrir quais deles ajudam a empresa a pensar melhor e quais começam a destruir a capacidade de trabalhar em conjunto.



<h2 class="wp-block-heading">Existe conflito que melhora decisões</h2>



Imagine que uma empresa esteja discutindo o lançamento de um novo produto.



O responsável comercial acredita que é preciso lançá-lo rapidamente. A equipe financeira considera o investimento arriscado. O marketing argumenta que o posicionamento ainda não está claro.



Essa discordância pode ser desconfortável, mas é útil.



Cada área está expondo riscos que talvez não fossem percebidos individualmente. Se o líder tentar encerrar rapidamente a discussão apenas para produzir consenso, pode eliminar informações importantes junto com o conflito.



Discordâncias sobre ideias, estratégias e métodos podem melhorar decisões quando são sustentadas por argumentos e evidências.



<h2 class="wp-block-heading">O problema começa quando a discussão muda de alvo</h2>



Existe uma fronteira importante.



"Não concordo com essa estratégia" é muito diferente de "você nunca sabe o que está fazendo".



No primeiro caso, o objeto da discussão é uma ideia.



No segundo, passa a ser a pessoa.



Quando conflitos profissionais se tornam pessoais, aparecem comportamentos como ironia, desconfiança, competição interna e resistência à colaboração.



É esse tipo de conflito que a liderança precisa enfrentar rapidamente.



Desenvolver maturidade para conduzir conversas difíceis é parte essencial da gestão.



O curso <a href="https://lp.administradores.com.br/negociacao-e-influencia/">Negociação &amp; Influência</a>, disponível no Administradores Premium, trabalha técnicas de negociação, persuasão, gestão de conflitos e comunicação estratégica para profissionais que precisam conciliar interesses diferentes sem comprometer relacionamentos.



<h2 class="wp-block-heading">Harmonia demais também merece atenção</h2>



Uma equipe em que ninguém discorda do chefe pode parecer eficiente.



Mas vale perguntar por quê.



As pessoas realmente concordam ou aprenderam que discordar não compensa?



Quando colaboradores percebem que opiniões contrárias são recebidas com irritação, constrangimento ou retaliação, tendem a permanecer em silêncio.



O líder continua recebendo concordância, mas perde acesso a informações que poderiam evitar decisões ruins.



<h2 class="wp-block-heading">O líder não precisa vencer a discussão</h2>



Outro erro aparece quando o gestor interpreta qualquer discordância como um desafio à própria autoridade.



Nesse ambiente, reuniões deixam de servir para testar ideias e passam a servir para confirmar aquilo que o chefe já decidiu.



Uma liderança madura consegue ouvir argumentos contrários sem precisar responder imediatamente ou provar que estava certa.



Às vezes, a melhor contribuição do gestor é permitir que duas perspectivas diferentes sejam exploradas antes de escolher um caminho.



<h2 class="wp-block-heading">Nem todo conflito merece o mesmo tratamento</h2>



Uma maneira prática de avaliar uma discordância é observar o que ela produz.



O debate trouxe informações novas?



As pessoas estão questionando ideias ou atacando umas às outras?



A discussão ajuda a encontrar uma solução?



Depois dela, a equipe ainda consegue trabalhar em conjunto?



Se o conflito melhora o raciocínio coletivo, pode valer a pena preservá-lo. Se começa a destruir confiança e colaboração, precisa ser administrado.



<h2 class="wp-block-heading">Equipes fortes não precisam pensar da mesma maneira</h2>



Contratar pessoas inteligentes e depois esperar que todas concordem seria desperdiçar boa parte do valor que elas podem oferecer.



Perspectivas diferentes ajudam empresas a encontrar riscos, desafiar premissas e enxergar alternativas que dificilmente surgiriam em ambientes onde o consenso é obrigatório.



A ausência de conflito pode produzir tranquilidade. Mas tranquilidade e boa gestão não são sinônimos. Algumas das conversas mais desconfortáveis de uma equipe podem ser justamente aquelas que impedem a empresa de cometer seus erros mais confortáveis.

5 dicas para uma liderança inclusiva

Redação Administradores

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