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A gestão emocional não é sobre controlar tudo. É sobre agir com intenção, mesmo quando o ambiente está fora do controle



Em contextos de alta complexidade e demandas aceleradas, manter o equilíbrio emocional deixa de ser uma vantagem e se torna uma necessidade. Profissionais que conseguem <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-que-a-gestao-de-emocoes-tem-a-ver-com-alta-performance-em-ambientes-de-pressao" target="_blank" rel="noreferrer noopener">gerir suas emoções</a> diante do caos tomam decisões melhores, comunicam-se com mais clareza e mantêm a confiança do time.



<a href="https://amzn.to/3U5bi7L" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Daniel Goleman</a> destaca que a inteligência emocional é a competência que sustenta todas as outras, especialmente sob pressão. A seguir, veja cinco estratégias que podem ser aplicadas em momentos de turbulência.



<h2 class="wp-block-heading">1. Nomeie o que sente com precisão</h2>



A primeira etapa da gestão emocional é sair do vago. Em vez de dizer &#8220;estou mal&#8221;, tente identificar se é cansaço, ansiedade, raiva, frustração ou medo.



Carol Dweck reforça que a autoconsciência é o ponto de partida da mentalidade de crescimento. Sem nomear, não há como lidar.



<h2 class="wp-block-heading">2. Use a respiração como ferramenta de regulação</h2>



Técnicas simples de respiração consciente ajudam a ativar o sistema nervoso parassimpático, reduzindo o estado de alerta e criando espaço para respostas mais racionais.



Peter Drucker dizia que a eficiência nasce do autocontrole. E controlar a respiração é um caminho rápido para retomar o centro.



<h2 class="wp-block-heading">3. Pratique o distanciamento emocional</h2>



Nem toda urgência é real. Dar um passo mental para trás, observar a situação sem se fundir com ela, é essencial para não agir no impulso.



Amy Edmondson lembra que lideranças eficazes são aquelas que mantêm a clareza mesmo em cenários ambíguos. E isso requer distância emocional.



<h2 class="wp-block-heading">4. Cuide da sua higiene emocional</h2>



Alimentação, sono, pausas e redes de apoio são parte da gestão emocional. Sem esses pilares, o autocontrole vira ilusão.



Brené Brown alerta que vulnerabilidade sem sustentação emocional leva ao colapso. Cuidar de si é condição para sustentar os outros.



<h2 class="wp-block-heading">5. Reescreva mentalmente a narrativa</h2>



O que você diz para si mesmo em momentos caóticos molda sua reação. Substitua &#8220;vai dar tudo errado&#8221; por &#8220;isso é desconforto, não fracasso&#8221;.



Simon Sinek aponta que o significado que atribímos às situações define nosso nível de resiliência. Mudar a narrativa interna muda o jogo.



<h2 class="wp-block-heading">Dominar as emoções é influenciar com consciência</h2>



A gestão emocional não é sobre controlar tudo. É sobre agir com intenção, mesmo quando o ambiente está fora do controle. Ao desenvolver essas estratégias, você amplia sua capacidade de liderar a si e aos outros, mesmo nos dias mais caóticos.

5 estratégias de gestão emocional para manter a clareza em dias caóticos

A gestão emocional não é sobre controlar tudo. É sobre agir com intenção, mesmo quando o ambiente está fora do controle

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Com IA, gestores já conseguem criar ferramentas próprias usando apenas comandos em linguagem natural



Criar um aplicativo para resolver um problema específico da empresa costumava exigir desenvolvedores, conhecimento técnico e semanas de trabalho. Com a inteligência artificial assumindo parte da programação, esse processo começa a ficar acessível também para quem conhece profundamente o negócio, mas nunca escreveu uma linha de código.



A proposta da <a href="https://www.bitrix24.com.br/tools/vibecode/?utm_source=administradores&amp;utm_medium=cpv&amp;utm_campaign=br-vibecode-whithout-coding-administradores-2026-reach">Alaio Vibecode da Bitrix24</a> segue essa lógica. A plataforma permite descrever, em palavras simples, a ferramenta desejada e utilizar IA para transformá-la em um aplicativo conectado ao ambiente de trabalho da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">A ideia começa com uma conversa</h2>



Imagine que um gestor queira visualizar quais profissionais fecharam mais negócios naquele mês. Em vez de desenvolver a solução manualmente, ele pode explicar o resultado desejado em um chat com IA.



A partir dessa descrição, o Alaio Vibecode constrói o aplicativo e faz as conexões necessárias com as ferramentas disponíveis no Bitrix24. Depois, o próprio usuário pode revisar o resultado e pedir alterações novamente utilizando linguagem natural.



Esse modelo reduz uma barreira comum dentro das empresas: pequenas necessidades operacionais que poderiam ser resolvidas com tecnologia, mas acabam adiadas porque não justificam um projeto tradicional de desenvolvimento.



<h2 class="wp-block-heading">Aplicativos criados para problemas reais</h2>



As possibilidades não ficam restritas a uma área específica. O Bitrix24 apresenta aplicações voltadas a vendas, gerenciamento de projetos, RH, marketing, colaboração e atendimento ao cliente.



Uma equipe pode criar uma ferramenta para acompanhar resultados comerciais, organizar solicitações internas ou facilitar uma rotina que antes dependia de controles manuais. Também há uma biblioteca de prompts prontos para acelerar a criação de aplicações.



A diferença está na possibilidade de partir do funcionamento real da empresa. Em vez de alterar processos para se encaixar completamente em uma ferramenta pronta, o gestor ganha mais espaço para desenvolver recursos próximos da forma como sua equipe trabalha.



<h2 class="wp-block-heading">Automação também entra na conversa</h2>



&nbsp;A Alaio Vibecode não se limita à criação de aplicativos. O ambiente também permite desenvolver bots e automações para tarefas cotidianas.



Um bot personalizado pode, por exemplo, ajudar equipes com respostas, encaminhamento de solicitações e gerenciamento de tarefas. A plataforma também oferece soluções de IA pré-construídas que podem ser lançadas e personalizadas conforme a necessidade.



Isso amplia o uso da inteligência artificial para além de textos, pesquisas e geração de conteúdo. A tecnologia passa a participar diretamente da organização do trabalho e da construção das ferramentas utilizadas pela equipe.



<h2 class="wp-block-heading">Menos dependência técnica para testar novas ideias</h2>



A possibilidade de criar uma primeira versão rapidamente também muda a forma como empresas experimentam melhorias.



Uma ideia para simplificar uma rotina pode ser testada antes de virar um projeto maior. Se funcionar, recebe ajustes. Se não resolver o problema, a equipe consegue revisar a proposta sem ter investido em um longo ciclo de desenvolvimento.



&nbsp;A Alaio Vibecode foi criada com essa lógica de personalização, conectando os aplicativos ao próprio espaço de trabalho do Bitrix24 e hospedando as soluções dentro da plataforma.



Para gestores, isso significa que conhecer o problema pode passar a ser tão importante quanto saber programar a solução.



Quer testar como uma ideia pode virar um aplicativo usando apenas linguagem natural?



<a href="https://www.bitrix24.com.br/tools/vibecode/?utm_source=administradores&amp;utm_medium=cpv&amp;utm_campaign=br-vibecode-whithout-coding-administradores-2026-reach">Conheça a Alaio Vibecode do Bitrix24</a>.

Como transformar uma ideia em aplicativo sem saber programar com Alaio Vibecode

Algumas metas profissionais parecem certas enquanto estão distantes. O problema surge quando alcançá-las revela que o trabalho desejado era muito diferente do trabalho imaginado.



“Quero chegar à gerência.”



A frase consegue orientar anos de carreira.



Você busca uma promoção, aceita projetos maiores, assume responsabilidades extras e observa quem já ocupa aquela posição tentando entender o que falta para chegar lá.



Até conseguir.



Poucos meses depois, surge uma descoberta desconfortável: talvez você gostasse muito mais do trabalho que fazia antes.



Em <a href="https://link.amazon/B0gAi7mkA">Jogue para Vencer</a>, A.G. Lafley e Roger Martin tratam estratégia como um conjunto de escolhas conectadas. Embora a obra esteja voltada principalmente ao universo empresarial, sua lógica oferece uma provocação interessante para a carreira: escolher onde você quer chegar também exige compreender aquilo que essa escolha fará você deixar de fazer.



<h2 class="wp-block-heading">Você desejava o cargo ou aquilo que ele representava?</h2>



Uma promoção consegue reunir várias coisas desejáveis ao mesmo tempo.



Salário maior.



Status.



Reconhecimento.



Mais influência.



A sensação de progresso.



O problema é que nenhuma delas descreve o cotidiano da função.



Um excelente desenvolvedor talvez passe menos tempo programando depois de virar gestor.



Um vendedor que adorava negociar com clientes consegue descobrir que agora dedica boa parte da semana a metas, processos e acompanhamento da equipe.



Um especialista promovido passa a responder por problemas que antes terminavam na mesa de outra pessoa.



O título melhora.



O trabalho muda.



<h2 class="wp-block-heading">Toda escolha profissional também elimina alternativas</h2>



Esse é um dos pontos mais úteis da estratégia quando transportado para decisões de carreira.



Escolher não significa apenas determinar aquilo que você quer.



Também significa aceitar aquilo que ficará de fora.



Antes de perseguir determinado cargo, portanto, vale investigar menos o prestígio associado a ele e mais a rotina concreta de quem já o ocupa.



Como essas pessoas gastam a semana? Quais problemas precisam resolver? O que deixaram de fazer depois da promoção? Quais competências passaram a usar todos os dias?



Para quem quiser explorar melhor a lógica das escolhas estratégicas apresentada por Lafley e Martin, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa ideias importantes de Jogue para vencer e mostra como elas podem ser conectadas a decisões práticas.



<h2 class="wp-block-heading">Nem toda promoção precisa ser o próximo passo</h2>



Crescimento profissional não precisa acontecer exclusivamente pela transformação de especialistas em gestores.



Dependendo da empresa e da carreira, aprofundar uma especialidade, ampliar escopo técnico, liderar projetos ou construir novas competências também consegue representar avanço.



O importante está em não confundir automaticamente subir no organograma com aproximar-se do trabalho que você realmente deseja fazer.



O playbook relacionado a Jogue para vencer também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias. Ele oferece uma introdução aplicada a algumas das ideias da obra e pode estimular o aprofundamento delas posteriormente no livro original.



Conquistar o cargo que estava no seu plano é uma vitória. Descobrir antes da promoção se você realmente quer o trabalho que vem junto com ele é estratégia.

Ser promovido para um cargo que você queria há anos não significa que você vai gostar de ocupá-lo

Arthur Frota defende que dados proprietários, histórico de decisões e aprendizado acumulado ganham importância à medida que modelos de inteligência artificial se tornam mais baratos e disseminados



As empresas já descobriram que a inteligência artificial pode reduzir custos, automatizar tarefas e acelerar decisões. A próxima discussão, porém, começa a se deslocar para outro ponto: o que permanece dentro da organização depois que a tecnologia é utilizada?



Para Arthur Frota, especialista em tecnologia, esse tema tende a ganhar importância à medida que companhias deixam de realizar testes isolados e passam a conectar modelos de IA a sistemas internos, documentos, dados de clientes e processos operacionais. Cada interação pode gerar novas informações sobre regras, exceções, escolhas e resultados.



“Com isso, cada interação pode produzir informações sobre regras, exceções, decisões e resultados. E esses são ativos que, se organizados e preservados, podem melhorar a próxima execução”, explica Frota.



<h2 class="wp-block-heading">Dados ainda são um gargalo para escalar IA</h2>



Uma pesquisa da Accenture publicada em maio ajuda a dimensionar esse desafio. Apenas 7% das empresas analisadas foram consideradas suficientemente preparadas em dados para ampliar o uso de inteligência artificial avançada, incluindo soluções generativas e agentes.



O levantamento também mostrou que 72% não possuem dados confiáveis e governança padronizada em nível suficiente para sustentar esse avanço. Mais de 80% afirmaram ainda que riscos relacionados aos dados já fizeram suas organizações adiar, limitar ou modificar iniciativas de IA.



Para Frota, a questão vai além de organizar informações para que um sistema responda melhor. O objetivo deveria ser fazer com que cada utilização da tecnologia aumente também a capacidade futura da própria empresa.



Sua experiência no setor inclui a fundação da TALLOS, empresa de SaaS posteriormente vendida em uma operação que, segundo ele, foi a maior negociação do Nordeste brasileiro naquele momento, e a atuação atual à frente do ecossistema de tecnologia Escale Biz.



“A empresa pode contratar a melhor IA disponível, mas, se cada correção continuar presa à ferramenta ou à cabeça de quem resolveu o problema, ela está pagando para descobrir a mesma coisa várias vezes. O ganho real acontece quando a empresa transforma cada execução em aprendizado para a próxima”, reflete Arthur Frota.



<h2 class="wp-block-heading">Vantagem competitiva pode migrar para o conhecimento acumulado</h2>



Esse cenário também muda a discussão sobre diferenciação.



Em análise publicada em maio, a McKinsey argumenta que, conforme os mesmos modelos de inteligência artificial passam a estar disponíveis para várias empresas, a vantagem competitiva tende a se deslocar para recursos mais difíceis de copiar.



Entre eles estão dados proprietários, integração aos fluxos de trabalho e mecanismos de feedback capazes de fazer os sistemas melhorar conforme são utilizados.



Essa lógica significa que duas organizações podem contratar tecnologias semelhantes e chegar a resultados muito diferentes dependendo da qualidade das informações, processos e conhecimento que já construíram.



<h2 class="wp-block-heading">Automatizar uma tarefa não significa aprender com ela</h2>



Segundo Frota, a diferença entre automação e aprendizado organizacional pode aparecer em situações aparentemente simples.



Em uma operação de atendimento, por exemplo, um sistema pode consultar o histórico do cliente, sugerir uma resposta e executar determinada ação. Se um funcionário corrige aquela recomendação porque existe uma condição comercial específica, essa informação pode seguir dois caminhos.



Ela pode desaparecer assim que a interação termina.



Ou pode ser incorporada às regras utilizadas nas próximas decisões.



No primeiro caso, a empresa automatizou uma atividade. No segundo, criou uma nova capacidade.



“Uma correção feita hoje deveria reduzir a chance do mesmo erro amanhã. Se outra pessoa precisar descobrir novamente a mesma regra, a empresa automatizou uma tarefa, mas não construiu conhecimento”, reforça Frota.



Para ele, essa distinção deveria mudar também os indicadores utilizados para avaliar projetos de IA.



Quantidade de usuários, número de agentes implementados ou consumo de modelos dizem pouco sobre a evolução real da operação se os mesmos erros e decisões continuarem sendo reaprendidos a cada uso.



<h2 class="wp-block-heading">Modelos ficam mais acessíveis e reduzem diferenciação pela tecnologia</h2>



Outro fator que reforça essa discussão é a redução do custo de acesso à inteligência artificial e a maior diversidade de modelos disponíveis.



Dados divulgados pela Vercel sobre seu AI Gateway mostram que modelos open-weight responderam por 29% do volume de tokens em junho, contra 11% em abril. Apesar desse avanço, representaram menos de 4% dos gastos.



A empresa também registrou que aproximadamente um em cada oito clientes corporativos já utilizava algum modelo open-weight em produção.



“A maior disponibilidade de modelos tende a reduzir a dependência de uma tecnologia específica. Ao mesmo tempo, aumenta a importância do que não é facilmente substituível: os dados, processos, regras e conhecimento acumulados pela empresa”, afirma o executivo.



Quanto mais intercambiáveis se tornam as ferramentas, maior tende a ser o peso daquilo que pertence exclusivamente à organização.



<h2 class="wp-block-heading">O valor da IA depende da transformação da operação</h2>



A McKinsey também vem relacionando os resultados mais relevantes de IA à capacidade de redesenhar processos.



Outra análise da consultoria, publicada em julho, aponta que empresas que atribuem pelo menos 5% do EBIT à inteligência artificial são três vezes mais propensas a realizar reformulações amplas do modelo operacional e duas vezes mais propensas a redesenhar fluxos de trabalho antes de escolher as ferramentas.



Esse dado reforça a ideia de que a tecnologia, isoladamente, dificilmente cria uma vantagem duradoura.



“Não faz sentido, na maioria dos casos, uma empresa desenvolver seu próprio modelo. Ela pode contratar infraestrutura, modelos e aplicações, inclusive de múltiplos fornecedores. O que não deveria terceirizar é o conhecimento sobre como seu negócio funciona. Ou seja, partimos da discussão de ‘qual IA contratar?’ para ‘o que a empresa aprende ao utilizá-la?’”, diz Arthur Frota.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas brasileiras ainda têm conhecimento espalhado</h2>



No Brasil, esse desafio ganha uma característica particular.



Pesquisa da ManageEngine mostra que muitas organizações ainda convivem com sistemas legados, planilhas paralelas e informações concentradas em poucos profissionais.



Nesse ambiente, a IA pode ajudar a localizar conteúdos, conectar sistemas e executar rotinas com menos esforço. Ao mesmo tempo, existe o risco de acelerar processos ruins ou replicar regras desatualizadas caso a base de conhecimento não seja bem estruturada.



“O Brasil ainda tem muito conhecimento operacional espalhado em pessoas, planilhas, documentos e sistemas que não conversam entre si. A IA pode ajudar a conectar tudo isso. Mas conectar informação não é suficiente: é preciso saber qual regra vale, de onde ela veio, quando mudou e como uma decisão anterior deve influenciar a próxima”, comenta Frota.



Essa mudança pode afetar inclusive a forma como empresas de tecnologia são avaliadas.



Se modelos básicos estiverem disponíveis para todos, ativos como dados exclusivos, conhecimento operacional e integrações profundas aos processos passam a ter maior peso na diferenciação.



<h2 class="wp-block-heading">O indicador principal pode deixar de ser consumo de IA</h2>



Para Frota, a tendência é que inteligência artificial continue ficando mais acessível, barata e substituível.



Nesse cenário, empresas precisarão medir menos quanto utilizam a tecnologia e mais quanto melhoram com ela.



Isso significa observar se erros se repetem menos, se decisões ficam mais rápidas, se processos acumulam conhecimento e se informações antes dispersas passam a orientar melhor a operação.



“A fatura do fornecedor mostra quanto de IA a empresa consumiu. O que importa para o negócio é quanto desse uso ficou dentro da empresa na forma de dados melhores, regras mais claras, processos mais eficientes e decisões melhores”, conclui Arthur Frota.

Com IA mais acessível, empresas precisam proteger o conhecimento que fica na operação

Experiência reduz erros e aumenta a velocidade, mas também consegue transformar competência em uma zona de conforto difícil de perceber.



Ser bom em alguma coisa traz uma recompensa imediata: você sabe o que fazer.



As tarefas ficam mais rápidas. Problemas conhecidos exigem menos esforço. Colegas começam a procurar você justamente para aquilo que domina. Aos poucos, seu cotidiano profissional passa a oferecer cada vez mais oportunidades de repetir competências já consolidadas.



Isso parece uma vantagem, e frequentemente é.



Até o momento em que você percebe que passou dois anos ficando melhor na mesma coisa enquanto o próximo passo da carreira exige habilidades que quase nunca pratica.



Em <a href="https://link.amazon/B06zKFJw6">Adapte-se</a>, Tim Harford explora como experimentação, tentativa, erro e ajuste ajudam pessoas e organizações a lidar com ambientes complexos. Uma das ideias úteis dessa perspectiva é que evolução dificilmente acontece apenas repetindo soluções que já provaram funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">Sua reputação também consegue limitar as experiências que chegam até você</h2>



Imagine alguém conhecido na empresa como excelente analista.



Sempre que surge uma análise complicada, ela recebe a tarefa.



O resultado é curioso: quanto melhor desempenha aquela função, mais oportunidades recebe para continuar desempenhando exatamente aquela função.



Enquanto isso, experiências necessárias para avançar talvez estejam em outro lugar.



Apresentar uma recomendação para a diretoria.



Conduzir um projeto.



Negociar prioridades com outras áreas.



Orientar alguém menos experiente.



A competência que construiu sua reputação começa, sem intenção, a determinar os limites dela.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer exige aceitar voltar a ser iniciante em alguma coisa</h2>



Esse movimento é desconfortável porque altera uma relação à qual profissionais experientes se acostumam: saber o que estão fazendo.



Ao assumir uma habilidade nova, você fica mais lento.



Comete erros básicos.



Precisa pedir ajuda.



Produz resultados inferiores aos que consegue entregar em sua especialidade.



É uma regressão apenas na aparência. Experimentar cria informação sobre capacidades que permaneceriam desconhecidas se você continuasse trabalhando somente dentro daquilo que já domina.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre experimentação, erro e adaptação, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que percorre algumas das principais ideias de Adapte-se e discute como elas podem ajudar profissionais a responder melhor a situações nas quais não existe um caminho pronto.



<h2 class="wp-block-heading">Seu próximo cargo talvez exija competências que o atual nunca cobrará</h2>



Esse é o ponto que torna o problema especialmente relevante para a carreira.



Esperar uma promoção para começar a desenvolver as habilidades exigidas por ela inverte a ordem.



Um especialista interessado em gestão precisa encontrar pequenas oportunidades para coordenar antes de receber uma equipe. Quem deseja ocupar posições mais estratégicas precisa exercitar análise e tomada de decisão antes que “estratégia” apareça no cargo.



Experimentar não exige abandonar aquilo que você faz bem. Significa criar espaço para fazer também aquilo em que ainda não é bom.



O playbook relacionado a Adapte-se integra ainda a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, que reúne conteúdos editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias. A experiência oferece uma porta de entrada para as ideias de Tim Harford e pode servir de estímulo para aprofundá-las posteriormente na obra original.



A habilidade que trouxe você até aqui merece continuar sendo desenvolvida. Só não deveria ocupar todo o espaço necessário para construir aquela que levará você adiante.

Quanto melhor você fica no seu trabalho, mais fácil se torna continuar fazendo apenas o que já sabe

Empresa defende que domínio técnico precisa caminhar com criatividade, senso crítico e autonomia para reduzir a distância entre formação acadêmica e mercado de trabalho



A inteligência artificial já começa a redefinir competências exigidas pelo mercado, mas universidades ainda enfrentam dificuldades para transformar esse avanço tecnológico em formação prática. Uma pesquisa conduzida pela Pearson em parceria com a AWS, em seis países, incluindo o Brasil, ajuda a dimensionar essa distância: enquanto 78% dos líderes de instituições de ensino superior acreditam atender às expectativas dos empregadores na preparação dos formandos para o uso da tecnologia, apenas 14% dos estudantes afirmam ter alcançado um bom nível de proficiência na aplicação dessas ferramentas em contextos profissionais.



Foi a partir desse cenário que a <a href="http://adobe.com/">Adobe</a> participou do FNESP 2026, fórum voltado às instituições particulares de ensino superior, realizado nos dias 16 e 17 de setembro. A companhia levou ao evento uma discussão sobre como universidades podem integrar inteligência artificial, criatividade e produtividade à formação dos alunos sem restringir esse processo ao simples domínio de ferramentas.



<h2 class="wp-block-heading">Formação precisa acompanhar a prática profissional</h2>



O debate aconteceu em um painel sobre inovação por meio da tecnologia, reunindo Fabrício Garcia, sócio-fundador da Questione; Rodrigo Domingueti, líder de Educação da Adobe no Brasil; e Alvaro Venegas, fundador e diretor da ENG DTP &amp; Multimedia. A mediação ficou a cargo de John Paul Hempel Lima, diretor de Digital Learning (EAD) da FIAP.



Para a Adobe, reduzir a distância entre a experiência dos estudantes e as demandas do mercado passa por inserir tecnologia de maneira contínua na rotina acadêmica.



A proposta apresentada pela empresa envolve dar a alunos, professores e gestores acesso a ferramentas de criatividade e produtividade durante toda a jornada de formação, permitindo que competências relacionadas à IA sejam desenvolvidas antes da entrada no mercado.



"Queremos encurtar a distância entre o ensino e o mercado de trabalho, colocando ferramentas de criatividade e produtividade no dia a dia da produção acadêmica, para que o senso crítico e a autonomia com IA sejam construídos ao longo da formação, não descobertos às pressas na hora de entrar no mercado", afirmou Rodrigo Domingueti, líder de Educação da Adobe no Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">IA vai além de aprender a usar ferramentas</h2>



Na visão apresentada pela companhia, preparar profissionais para trabalhar com inteligência artificial não significa apenas ensinar a dialogar com documentos, produzir apresentações ou criar vídeos em menos tempo.



O desafio também envolve estimular capacidade crítica, criatividade, autonomia e repertório para que os estudantes saibam quando, por que e de que maneira utilizar essas tecnologias.



Esse princípio aparece nas soluções que a Adobe vem direcionando ao ambiente educacional. O Acrobat AI Assistant, por exemplo, permite consultar documentos e obter respostas acompanhadas de citações ligadas aos arquivos analisados, facilitando a revisão de PDFs e materiais acadêmicos.



Já o Adobe Express permite desenvolver peças visuais para aulas, projetos e relatórios, enquanto o Firefly reúne recursos de geração e adaptação de imagens e vídeos para diferentes fluxos de produção de conteúdo.



<h2 class="wp-block-heading">Criatividade ganha peso em um mercado com IA</h2>



A discussão também passa por uma mudança nas competências profissionais consideradas relevantes.



À medida que tarefas técnicas podem ser aceleradas por sistemas de inteligência artificial, características humanas como criatividade, curiosidade, capacidade de resolver problemas e pensamento crítico tendem a ganhar importância na diferenciação profissional.



“Nosso grande objetivo no FNESP é buscar novas alianças com a instituições dispostas a repensar o uso da IA dentro e fora da sala de aula. O ensino técnico já é hoje um dos grandes atrativos para novos talentos que entram no mercado; mas isso não é suficiente. Para consolidar a presença de profissionais em setores dinâmicos e competitivos é preciso alinhar diferenciais humanos: desde formas criativas para a resolução de problemas até o desenvolvimento de um olhar curioso para vida, cuja busca é diariamente renovada”, concluiu Domingueti.



Para a Adobe, o avanço da IA amplia a necessidade de aproximar instituições de ensino e empresas, especialmente para que o contato dos estudantes com essas tecnologias aconteça dentro de atividades reais de aprendizagem e produção.



Nesse cenário, a discussão deixa de ser apenas sobre quais ferramentas devem entrar nas universidades e passa a incluir uma questão mais ampla: quais competências precisam ser desenvolvidas para que os futuros profissionais consigam utilizar a tecnologia sem perder autonomia, capacidade crítica e identidade própria.

Adobe leva ao FNESP 2026 debate sobre como preparar profissionais para trabalhar com IA

Programas de formação técnica, liderança, integração e bem-estar buscam preparar profissionais para novas demandas do mercado e ampliar a capacidade de evolução do negócio



Capacitar profissionais deixou de ser apenas uma iniciativa de recursos humanos para ocupar espaço na estratégia das empresas. Formação técnica, desenvolvimento de lideranças, integração entre áreas e criação de oportunidades internas passaram a influenciar diretamente produtividade, inovação, retenção de talentos e capacidade de adaptação.



Dados da Gallup ajudam a dimensionar esse impacto. Segundo o relatório State of the Global Workplace, empresas com equipes altamente engajadas registram 21% mais produtividade e 23% mais lucratividade. Já o LinkedIn Learning aponta que 94% dos profissionais permanecem por mais tempo em organizações que investem em seu desenvolvimento.



<h2 class="wp-block-heading">Formação contínua alcança diferentes níveis da organização</h2>



É dentro dessa lógica que o Grupo OFFICINA estruturou uma série de iniciativas direcionadas a estagiários, equipes administrativas, profissionais da operação e gestores. Os programas combinam formação técnica e comportamental, desenvolvimento de lideranças, troca de experiências e ações relacionadas a saúde, segurança e bem-estar.



Para Soni Cassiano, sócia-diretora do Grupo OFFICINA, o desenvolvimento das equipes precisa acompanhar a própria evolução da empresa.



"Acreditamos que empresas são feitas por pessoas. Quando investimos no crescimento dos nossos colaboradores, fortalecemos competências, estimulamos a inovação e construímos uma cultura em que todos entendem seu papel e se sentem parte dos resultados. O desenvolvimento humano sempre foi uma prioridade para nós".



Entre as principais iniciativas está a UNO, programa de formação contínua que combina conteúdos teóricos e aplicação prática. O primeiro curso foi realizado em parceria com a Universidade Federal da Paraíba (UFPB) e abordou Planejamento e Controle da Produção, Gestão de Custos e Qualidade.



O programa também inclui atividades de benchmarking. Em uma das experiências, profissionais do grupo visitaram empresas como Arbor Cortinas e Persianas e NX Boats para conhecer práticas de gestão, produção, qualidade, manutenção e sustentabilidade. Os aprendizados posteriormente foram transformados em planos de ação para empresas do próprio grupo.



<h2 class="wp-block-heading">Capacitações são adaptadas às necessidades das equipes</h2>



Outra frente é o OFFICINA Capacita, programa interno que desenvolve treinamentos de acordo com as demandas de cada equipe e dos processos da organização.



Os conteúdos incluem temas como comunicação, atendimento, integração entre áreas, processos internos e cultura organizacional. Recentemente, profissionais das áreas Comercial, Marketing e Pós-Venda participaram de formações voltadas ao aprimoramento das competências utilizadas em suas atividades.



A entrada de novos talentos também recebe atenção por meio do PERFORME, programa destinado aos estagiários. Além da experiência prática, os participantes trabalham comunicação, organização, autonomia, responsabilidade e postura profissional.



Ao final do estágio, cada participante passa por uma avaliação que considera evolução, aprendizados e desempenho durante o período, permitindo identificar talentos e possíveis oportunidades de continuidade dentro da organização.



<h2 class="wp-block-heading">Lideranças também passam por desenvolvimento estruturado</h2>



Para os gestores, o grupo mantém o LIDERE, programa que promove encontros sobre gestão de pessoas, inovação, estratégia, feedback e desenvolvimento de equipes.



Em 2026, uma das formações discutiu inovação, inteligência artificial e gestão, além de preparar as lideranças para o Ciclo de Avaliação de Desempenho.



Na ESSANTO, indústria que integra o grupo, o desenvolvimento também acontece pelo programa Alimentando Meu Futuro. Os encontros são realizados durante o horário de almoço e abordam temas relacionados ao crescimento pessoal e profissional.



Em 2025, a programação incluiu matemática aplicada à marcenaria, leitura de projetos, saúde, aprendizado contínuo e conscientização sobre apostas esportivas.



A equipe de montagem também participa de reuniões mensais com a área de Pós-Venda para trabalhar alinhamento, confiança, comunicação, responsabilidade compartilhada e aprendizado entre os profissionais.



"O desenvolvimento não acontece somente em uma sala de treinamento. Ele está nas trocas diárias, nos desafios, no compartilhamento de experiências e na busca constante por novos conhecimentos. Nosso compromisso é criar oportunidades para que cada colaborador evolua junto com a empresa", diz Soni Cassiano.



<h2 class="wp-block-heading">Conhecimento externo volta para dentro da empresa</h2>



A troca de experiências com profissionais e organizações de fora do grupo aparece em outras iniciativas.



O OFFICINA Conecta e Desenvolve aproxima colaboradores, parceiros e especialistas do mercado. Na primeira edição, o consultor Carlos Ferreirinha discutiu tendências, experiência de marca, diferenciação e comportamento com arquitetos e convidados.



Diferentes áreas também realizam benchmarkings com outras organizações para conhecer práticas relacionadas a gestão de pessoas, hospitalidade, atendimento e processos internos. Os aprendizados são posteriormente compartilhados entre as equipes e incorporados às rotinas quando aplicáveis.



O acompanhamento do desenvolvimento ocorre também pelo Ciclo de Avaliação de Desempenho, utilizado para orientar feedbacks, planos individuais e identificação de oportunidades de crescimento.



Na ESSANTO, encontros mensais entre RH e lideranças complementam esse processo, abordando comunicação, indicadores e desenvolvimento das equipes.



<h2 class="wp-block-heading">Saúde e bem-estar entram na estratégia de pessoas</h2>



O conjunto de iniciativas inclui ainda ações relacionadas a saúde, segurança e qualidade de vida.



A SIPATMA, por exemplo, reúne atividades voltadas aos colaboradores da ESSANTO sobre ergonomia, prevenção de acidentes, primeiros socorros e uso correto de equipamentos de proteção.



A busca por novas referências também ultrapassa as operações brasileiras. Em 2026, Soni Cassiano e Adeilton Pereira participaram da Häfele Experience, com visitas à Alemanha, Áustria e Hungria para conhecer práticas internacionais relacionadas a tecnologia, inovação, automação, gestão e cultura organizacional.



A empresa mantém ainda ações de integração e reconhecimento, como homenagens por tempo de casa, aniversários, confraternizações e celebrações em datas especiais.



Para Soni Cassiano, esse conjunto de iniciativas ajuda a construir uma cultura na qual desenvolvimento profissional e evolução do negócio caminham juntos.



"A cultura organizacional é construída todos os dias. Quando oferecemos oportunidades de aprendizado, valorizamos talentos e incentivamos o desenvolvimento, criamos equipes mais preparadas, engajadas e comprometidas com o futuro da empresa. Esse é um investimento que beneficia os colaboradores, fortalece o negócio e nos prepara para crescer de forma sustentável".

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Angela Mathias

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