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Redação

Com a correria do dia a dia, muitas pessoas entram em uma rotina de trabalho pesada e não reservam um tempo para as atividades físicas. Porém, a falta de exercício, além de causar problemas de saúde, pode atingir diretamente no rendimento dos funcionários, uma vez que ficam mais estressados. De acordo com um estudo encomendado pela Organização Mundial da Saúde , o Brasil é o país latino-americano com mais sedentários. Os dados ainda revelam que 47% da população não praticava atividade física suficiente para se manter saudável em 2016. Na América Latina, o percentual médio era de 39,1%.
Tomás Camargos, sócio fundador da VIK, startup que promove saúde nas empresas por meio da gamificação, explica que a falta de exercícios traz uma série de malefícios para as pessoas e, consequentemente, para as empresas. “Com este cenário, muitas organizações buscam programas bacanas de saúde, que proporcionam interação e saúde para os membros da equipe e, ao mesmo tempo, é uma medida muito estratégica para o setor de recursos humanos, onde conseguem mudar o comportamento dos colaboradores”, complementa.
Ainda de acordo com ele, hoje, o custo com o plano de saúde e absenteísmo é altíssimo para as empresas, por isso, propostas que promovem a saúde por meio de atividades físicas tem sido uma alternativa para as organizações. “Pessoas que estão mal fisicamente e mentalmente faltam demais ao trabalho, sem falar no clima organizacional que fica péssimo, o funcionário se sente indisposto para chegar ao trabalho ou até mesmo em uma reunião. A pessoa que está bem entrega mais resultados e, consequentemente, performa melhor”, pontua.
Abaixo, o especialista lista cinco vantagens que a atividade física proporciona para o rendimento profissional. Confira:
<h2>1. Saúde</h2>
Esse é o primeiro ponto. Já é mais do que sabido que atividades físicas previnem doenças do corpo e da mente. Por isso, com a mudança do mercado de trabalho atualmente, em que a concorrência está cada vez maior, as empresas buscam formas de oferecer os exercícios para os seus funcionários, proporcionando um ambiente mais feliz. “Para os empresários, quanto menos estressados e mais engajados os colaboradores se encontram, melhor, pois irão gerir um lugar prazeroso e, ao mesmo tempo, diminuirão os custos com plano de saúde e o alto índice de turnover”, conta.
<h2>2. Disciplina com as atividades</h2>
Funcionário disperso, que vive no famoso ‘mundo da lua’ também é comum dentro das empresas. Isso geralmente acontece pela falta de um sono de qualidade, preocupações com o futuro, entre outros fatores. Assim, o esporte também agrega para o desenvolvimento da disciplina e foco, já que muitas modalidades exigem a atenção do praticante. “Se você vai praticar natação, por exemplo, terá que focar nos movimentos e no tempo para ganhar a corrida, o mesmo acontece para quem pratica dança, que precisa seguir os passos da coreografia no mesmo ritmo da música. Todos os esportes exigem um mínimo de atenção, melhorando diretamente no foco e no ambiente de trabalho”, exemplifica Tomás que é amante do esporte.
<h2>3. Autoestima</h2>
Muitas vezes, as pessoas se sentem para baixo, sem vontade de se olharem no espelho por não gostarem daquilo que estão vendo. Ao mesmo tempo, um sentimento de culpa por saber que existem formas de melhorar aquela sensação, mas, na verdade, não estão fazendo nada para acabar com ela de uma vez por todas. Além de atingir totalmente as relações pessoais, a falta de autoestima também pode prejudicar os aspectos profissionais, já que a pessoa não se sentirá capaz de enfrentar um problema, conduzir uma reunião e por aí vai.
“Os exercícios como futebol, musculação, luta ou qualquer outro liberam o hormônio do prazer, que faz com que as pessoas se sintam mais dispostas, melhorando a autoestima. Eu sempre falo que quando começamos a praticar atividades físicas, não conseguimos mais parar, pois começamos a encarar como um hábito, gera um empoderamento que também afeta outros aspectos da vida. É preciso apenas de um empurrão para encontrar a melhor versão”, comenta Tomás.
<h2>4. Produtividade</h2>
Você já sentiu um cansaço e uma preguiça só de pensar nos problemas de trabalho que vai ter que enfrentar durante o dia? Ou pior, já teve a sensação de que o dia tem apenas 10h? Pois é, não conseguir gerir o tempo de acordo com as atividades é um dos principais problemas que as empresas enfrentam. Longas jornadas de trabalho com poucos resultados, falta de descanso, salário baixo por conta da crise econômica, tudo isso leva a uma vida estressante e ao aumento de doenças como a Síndrome de Burnout.
“Funcionários buscam cada vez mais organizações que apresentam um modelo de gestão humanizado, que oferecem games, happy hour, day off no dia do aniversário. Ambiente mais leve e funcionário feliz &#8211; que consequentemente entrega mais resultados em menos tempo de trabalho”, diz.
<h2>5. Socialização</h2>
Quando a empresa investe em um programa gamificado, por meio da atividade física, isso fará com que os participantes tenham que socializar com as outras pessoas que também irão participar do desafio &#8211; com uma premiação para aquele que atingir a maior pontuação. Isso cria um ambiente de descontração e socialização, em que os colaboradores irão parar de falar apenas de trabalho e falarão sobre como estão naquela determinada competição, isso suaviza as relações.
“Para sentir prazer ao realizar as atividades do dia a dia, além de atuar naquela área que gosta, o funcionário precisa ter amigos para conversar, trocar as experiências, ou seja, um ambiente saudável e feliz. A atividade física em grupo proporciona isso”, finaliza.

5 vantagens que a atividade física traz para o mercado de trabalho

A falta de exercício, além de causar problemas de saúde, pode atingir diretamente no rendimento dos funcionários

5 vantagens que a atividade física traz para o mercado de trabalho | Administradores

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A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico



Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo



A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.



Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.



Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.



Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?



Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.



O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.



Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.



Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.



Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.



O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.



Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.



Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.



O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.



No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.



Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Comparações mudam a percepção de recompensa com uma velocidade impressionante. O valor continua igual, mas aquilo que parecia uma conquista passa a ser avaliado por outra referência.



Você recebe a notícia de que ganhou um bônus de R$ 5 mil.



A reação é positiva. É dinheiro extra, reconhecimento pelo trabalho e talvez mais do que você esperava receber.



Algumas horas depois, descobre que um colega ganhou R$ 8 mil.



Os seus R$ 5 mil continuam na conta. Nada foi retirado. Mesmo assim, a sensação já não é necessariamente a mesma.



Esse tipo de reação ajuda a entender uma das discussões presentes em <a href="https://link.amazon/B0cYrsnY3">Previsivelmente Irracional</a>, de Dan Ariely. O autor explora como nossas avaliações dependem muito menos de valores absolutos do que gostamos de imaginar e muito mais das referências disponíveis ao redor.



<h2 class="wp-block-heading">Um resultado bom consegue parecer ruim em segundos</h2>



Comparação é uma ferramenta útil.



Ela ajuda a descobrir se seu salário está defasado, se uma proposta comercial faz sentido ou se determinada oportunidade realmente é competitiva.



O problema aparece quando a referência passa a determinar completamente a experiência.



Um aumento de 10% parecia excelente até você descobrir que outra pessoa recebeu 15%.



Sua apresentação parecia boa até alguém receber mais elogios.



A promoção trouxe satisfação até você perceber que um conhecido chegou ao mesmo cargo três anos mais jovem.



O resultado não piorou.



A régua mudou.



<h2 class="wp-block-heading">Nem toda diferença significa injustiça</h2>



No ambiente de trabalho, comparações também possuem limitações.



Dois profissionais com títulos semelhantes podem ter responsabilidades, resultados, experiência ou condições diferentes.



Por isso, descobrir que alguém recebeu mais não oferece automaticamente todas as informações necessárias para avaliar sua própria situação.



O dado merece contexto.



Para quem quiser explorar melhor como comparações, referências e contexto interferem nas decisões, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que percorre ideias importantes de Previsivelmente Irracional e aproxima as provocações de Dan Ariely de escolhas e comportamentos do cotidiano profissional.



<h2 class="wp-block-heading">A comparação mais útil produz informação, não apenas frustração</h2>



Existe uma diferença entre descobrir que alguém ganha mais e simplesmente sentir-se pior por isso.



Uma comparação produtiva leva a algum aprendizado.



Talvez revele que o mercado remunera melhor determinada competência.



Mostre que chegou a hora de negociar.



Indique uma oportunidade de desenvolvimento.



Ou confirme que situações aparentemente iguais eram diferentes.



O conteúdo relacionado a Previsivelmente Irracional também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a materiais editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



O playbook funciona como uma porta de entrada para algumas das ideias de Ariely e pode despertar o interesse em aprofundá-las diretamente na obra original.



O problema das comparações não está em olhar para os outros. Está em permitir que cada nova referência apague imediatamente o valor daquilo que, alguns minutos antes, já parecia uma conquista.

Ganhar um bônus menor que o colega consegue estragar um bônus que minutos antes parecia ótimo

O efeito halo ajuda a explicar por que uma característica positiva percebida logo no início influencia avaliações posteriores sobre competência, comportamento e desempenho.



Chegar pontualmente. Fazer uma pergunta inteligente. Apresentar-se com clareza. Demonstrar organização logo nas primeiras entregas.



Nenhuma dessas atitudes prova, sozinha, que alguém será um excelente profissional.



Mesmo assim, elas ajudam a construir algo poderoso: uma primeira impressão positiva que tende a influenciar a maneira como comportamentos posteriores serão interpretados.



Esse fenômeno é conhecido como efeito halo e aparece entre os mecanismos de julgamento discutidos por Daniel Kahneman em <a href="https://link.amazon/B070p1zod">Rápido e devagar: duas formas de pensar</a>. A lógica é simples e desconfortável: depois que formamos uma impressão geral sobre alguém, começamos a enxergar informações seguintes através dela.



<h2 class="wp-block-heading">O mesmo erro ganha interpretações diferentes</h2>



Imagine dois profissionais cometendo exatamente o mesmo atraso.



O primeiro já é percebido como organizado, responsável e confiável.



“Deve ter acontecido alguma coisa.”



O segundo ainda não construiu essa reputação ou começou sua passagem pela empresa acumulando pequenas falhas.



“De novo ele não conseguiu se organizar.”



O atraso é idêntico.



A interpretação não.



Isso não significa que reputações sejam imutáveis nem que bons profissionais ganhem licença para errar. Significa que nosso cérebro gosta de construir histórias coerentes.



Quando acreditamos que alguém é competente, tendemos a encaixar novos comportamentos nessa narrativa.



<h2 class="wp-block-heading">As primeiras semanas carregam um peso desproporcional</h2>



Para quem acabou de entrar em uma empresa, isso traz uma lição prática.



Não é necessário impressionar realizando algo extraordinário imediatamente.



Pequenos sinais consistentes já ajudam bastante.



Entender antes de executar.



Cumprir aquilo que prometeu.



Avisar cedo quando houver um problema.



Prestar atenção ao contexto.



Fazer perguntas que demonstrem preparação.



Esses comportamentos começam a formar a referência pela qual entregas futuras serão avaliadas.



Para quem quiser entender melhor como julgamentos rápidos e atalhos mentais interferem na maneira como avaliamos pessoas e decisões, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que explora ideias centrais de Rápido e devagar: duas formas de pensar e aproxima as reflexões de Daniel Kahneman de situações reais da vida profissional.



<h2 class="wp-block-heading">O efeito também trabalha contra quem julga</h2>



A discussão fica ainda mais interessante quando você está avaliando outra pessoa.



Um candidato muito carismático consegue fazer seu currículo parecer melhor.



Um profissional excelente tecnicamente recebe o benefício da dúvida sobre sua capacidade de liderar.



Alguém que cometeu um erro cedo demais passa a ser observado em busca de novos sinais de incompetência.



É por isso que processos de avaliação melhores procuram separar critérios.



Uma excelente apresentação não deveria compensar automaticamente uma análise ruim. Um começo difícil também não deveria transformar qualquer pequeno erro posterior em confirmação de uma sentença já formada.



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O Playbook oferece uma entrada aplicada para algumas das ideias de Kahneman e pode servir de estímulo para aprofundá-las diretamente na obra original.



Primeiras impressões não determinam uma carreira. Mas elas frequentemente decidem qual história as pessoas começam a contar sobre você. E os fatos seguintes terão de disputar espaço com essa história.

Uma boa primeira impressão no trabalho consegue melhorar até a forma como seus erros são julgados

Quem entende melhor o problema antes de tentar resolvê-lo costuma chegar a respostas mais úteis e ainda evita um erro comum: defender uma solução para algo que ninguém estava tentando resolver



Em muitas reuniões, existe uma competição silenciosa para ter uma resposta.



Alguém apresenta um problema e, poucos segundos depois, começam as sugestões.



“Eu faria assim.”



“Precisamos mudar isso.”



“Já aconteceu comigo, o melhor é…”



Existe, porém, outro comportamento capaz de mudar completamente a qualidade da conversa:



fazer uma boa pergunta antes de oferecer qualquer solução.



Essa postura encontra uma conexão interessante com <a href="https://link.amazon/B070p1zod">Rápido e devagar: duas formas de pensar</a>. Daniel Kahneman explora como nosso pensamento intuitivo produz interpretações rápidas e convincentes. Elas são extremamente úteis no cotidiano, mas também conseguem nos levar a responder antes de analisar informações que ainda estão faltando.



<h2 class="wp-block-heading">Uma pergunta simples consegue revelar que o problema era outro</h2>



Considere esta situação:



“As vendas deste produto caíram 20%. O que devemos fazer?”



É fácil começar imediatamente a discutir preço, campanha, equipe comercial ou concorrência.



Mas alguém pergunta:



“Essa queda aconteceu em todos os canais?”



Não.



A venda pelo site cresceu. A queda inteira veio das lojas físicas.



Uma única pergunta acabou de eliminar várias soluções que pareciam razoáveis segundos antes.



Não foi uma resposta brilhante que fez a conversa avançar.



Foi a descoberta de que a pergunta original ainda estava incompleta.



<h2 class="wp-block-heading">Quem pergunta bem também ganha alguns segundos para pensar</h2>



Existe outra vantagem menos óbvia.



Quando você recebe uma questão complexa, não precisa escolher entre responder imediatamente e ficar em silêncio tentando organizar o raciocínio.



Perguntar também é uma forma de pensar.



“Quando isso começou?”



“O que já tentamos?”



“Qual resultado estamos tentando proteger?”



“O que mudou desde o mês passado?”



Cada resposta adiciona contexto e reduz o espaço para conclusões precipitadas.



Para quem quiser aprofundar como julgamentos rápidos, intuição e análise influenciam nossas decisões, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que explora ideias importantes de Rápido e devagar: duas formas de pensar e as conecta a situações concretas do cotidiano profissional.



<h2 class="wp-block-heading">A pessoa mais útil da conversa nem sempre é quem traz a primeira solução</h2>



Isso vale para analistas, vendedores, gestores, assistentes, especialistas e praticamente qualquer profissional que precise resolver problemas com outras pessoas.



Uma boa pergunta consegue descobrir uma restrição que ninguém percebeu.



Revelar uma premissa errada.



Separar sintoma de causa.



Ou simplesmente fazer alguém explicar melhor aquilo que estava tentando dizer.



O Playbook relacionado a Rápido e devagar: duas formas de pensar também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele oferece um primeiro contato aplicado com algumas das ideias de Kahneman e pode estimular o aprofundamento delas posteriormente na obra original.



Ter respostas demonstra conhecimento. Saber qual pergunta precisa ser feita antes delas demonstra algo igualmente valioso: julgamento.

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O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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