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<p><em>O bom desempenho profissional vai além de metas e entregas: ele envolve a forma como lidamos com as pessoas, com as emoções e com os imprevistos</em></p>



<p>A inteligência emocional é uma das competências mais valorizadas no ambiente corporativo. Ela impacta diretamente a forma como lidamos com desafios, nos relacionamos com colegas e lideramos equipes. No entanto, nem sempre sua ausência é fácil de identificar — especialmente quando mascarada por competência técnica ou resultados aparentes.</p>



<p>Daniel Goleman, referência mundial no tema, afirma que a inteligência emocional é mais determinante para o sucesso profissional do que o QI ou habilidades técnicas. E quando ela falta, os sinais aparecem nas relações, nos conflitos e no clima organizacional.</p>



<p>A seguir, confira 6 comportamentos comuns que indicam a ausência dessa habilidade fundamental no trabalho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Reagir com agressividade a qualquer feedback</h2>



<p>Pessoas com baixa inteligência emocional têm dificuldade em ouvir críticas sem levar para o lado pessoal. Em vez de refletir, atacam ou se fecham — o que dificulta o desenvolvimento profissional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Culpar os outros constantemente</h2>



<p>A dificuldade em assumir responsabilidades revela falta de autoconhecimento e maturidade emocional. Quem terceiriza culpas tende a repetir erros e prejudica o trabalho em equipe.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Interromper e querer impor opinião a todo custo</h2>



<p>A ausência de empatia leva à comunicação impositiva. Profissionais assim não escutam para entender, mas para responder — criando ambientes tensos e pouco colaborativos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. Variações bruscas de humor no ambiente profissional</h2>



<p>Mudanças repentinas de humor, sem autocontrole, geram instabilidade emocional e comprometem a confiança da equipe. A autorregulação é um dos pilares da inteligência emocional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">5. Dificuldade em reconhecer os próprios erros</h2>



<p>A negação de falhas impede o crescimento e fragiliza os relacionamentos profissionais. A humildade emocional é essencial para o aprendizado contínuo e para relações de confiança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">6. Incapacidade de lidar com pressão de forma equilibrada</h2>



<p>Explodir em momentos críticos, abandonar tarefas ou descontar em colegas são sinais claros de descontrole emocional. Profissionais emocionalmente maduros mantêm a calma mesmo sob tensão.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência emocional se aprende — e transforma</h2>



<p>O bom desempenho profissional vai além de metas e entregas: ele envolve a forma como lidamos com as pessoas, com as emoções e com os imprevistos. Desenvolver inteligência emocional não é apenas um diferencial competitivo — é uma necessidade no mundo do trabalho atual.</p>



<p>Porque quem domina suas emoções está sempre um passo à frente — nas relações, nas decisões e nos resultados.</p>


6 comportamentos que revelam falta de inteligência emocional no trabalho

O bom desempenho profissional vai além de metas e entregas: ele envolve a forma como lidamos com as pessoas, com as emoções e com os imprevistos

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Uma obra que ensina como organizar ideias, priorizar informações e transmitir mensagens relevantes de forma direta e eficaz</em></p>



<p>Ser competente já não garante ser ouvido. Em um ambiente saturado de mensagens, reuniões intermináveis, relatórios extensos e notificações constantes, <strong>quem não comunica com clareza acaba sendo ignorado</strong>, mesmo tendo boas ideias. O problema raramente está na falta de conteúdo, mas no excesso dele, em textos longos, explicações confusas e discursos que não respeitam o tempo e a atenção de quem está do outro lado.</p>



<p>É exatamente esse cenário que <strong><a href="https://amzn.to/4pjvmAx">“Brevidade inteligente”</a></strong>, de <strong>Jim VandeHei</strong>, <strong>Mike Allen</strong> e <strong>Roy Schwartz</strong>, se propõe a enfrentar. O livro apresenta um novo padrão de comunicação para líderes, executivos e profissionais que precisam ser compreendidos com rapidez, relevância e impacto, sem abrir mão da profundidade, da estratégia e da credibilidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que comunicar menos se tornou uma vantagem competitiva</h2>



<p>A forma como consumimos informação mudou radicalmente. Leitura rápida, atenção fragmentada e decisões aceleradas definem o ritmo atual do trabalho. Ainda assim, muitas pessoas continuam escrevendo e falando como se o tempo fosse abundante e a atenção infinita.</p>



<p>O livro mostra que <strong>brevidade não é simplificação rasa</strong>, mas foco estratégico. Comunicar bem significa selecionar o que realmente importa, eliminar ruídos e entregar mensagens que respeitam o tempo do outro. Quem domina essa habilidade ganha espaço em reuniões, influência em decisões e credibilidade intelectual.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Clareza não nasce da inspiração, mas de método</h2>



<p>Um dos pontos centrais de “Brevidade inteligente” é deixar claro que comunicar bem não depende de talento natural. <strong>Depende de estrutura, intenção e treino</strong>. Os autores apresentam um sistema prático para organizar ideias, priorizar informações e tornar qualquer mensagem mais objetiva e impactante.</p>



<p>Ao aplicar esse método, o profissional aprende a destacar o essencial, contextualizar rapidamente e conduzir o leitor ou ouvinte ao ponto principal sem esforço. O resultado é uma comunicação mais eficiente, que <strong>reduz retrabalho, evita mal-entendidos e acelera decisões</strong> dentro das organizações.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como dizer menos e ainda gerar mais impacto</h2>



<p>O livro também aborda o aspecto emocional da comunicação. Dizer menos não significa ser frio ou distante. Pelo contrário. <strong>Mensagens claras transmitem respeito, confiança e liderança</strong>. Quando alguém vai direto ao ponto, demonstra domínio do assunto e consideração pelo tempo coletivo.</p>



<p>Essa abordagem funciona em e-mails, apresentações, relatórios, reuniões e até conversas difíceis. Em todos os contextos, a brevidade bem aplicada cria espaço para diálogo, aumenta o engajamento e torna a mensagem mais memorável. Falar menos, nesse caso, é uma forma inteligente de ser mais ouvido.</p>

Falar demais está fazendo você perder espaço. Este livro mostra como ser claro, direto e memorável

<p><em>Carreira forte não é a que aguenta mais. É a que amplia impacto sem se consumir</em></p>



<p>Ser a pessoa que “dá conta” costuma render elogios. Você assume o que falta, resolve rápido, entrega sob pressão e ainda ajuda os outros. No curto prazo, isso parece uma vantagem clara. No longo prazo, pode virar uma armadilha. Porque quem sempre dá conta vira solução do sistema, não prioridade de desenvolvimento. A empresa aprende que você aguenta. E você aprende a se ultrapassar.</p>



<p><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-que-diferencia-profissionais-comuns-dos-que-avancam-mais-rapido-estes-livros-explicam" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Profissionais</a> percebidos como altamente confiáveis são frequentemente sobrecarregados com tarefas críticas e urgentes, o que pode reduzir tempo para aprendizado, estratégia e desenvolvimento de carreira. O risco não é trabalhar muito. É trabalhar sempre no modo resposta, sem espaço para crescer em escopo e influência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">“Dar conta” vira identidade e prisão</h2>



<p>Quando você é reconhecido por resolver, começa a proteger essa imagem. Diz sim rápido, evita pedir ajuda, assume o que deveria ser distribuído. A sensação de valor passa a depender do quanto você aguenta. E isso muda o comportamento. Você fica menos disposto a experimentar, porque experimentar pode dar errado. Menos disposto a delegar, porque delegar pode falhar. Menos disposto a dizer não, porque não pode decepcionar.</p>



<p>A carreira, então, estagna de um jeito estranho. Você é essencial, mas não avança. Não por falta de competência, mas porque seu tempo é consumido pelo que mantém a operação rodando, não pelo que amplia sua atuação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O sistema recompensa o herói e esquece o crescimento</h2>



<p>Empresas adoram quem apaga incêndio. O problema é que apagar incêndio é um trabalho que nunca acaba. Quando você vira a pessoa do “deixa comigo”, a organização deixa de consertar a causa e passa a depender de você como solução. É eficiente para o sistema e caro para a pessoa.</p>



<p>Além disso, o herói raramente é promovido pelo heroísmo. Ele é mantido onde é mais útil. Isso é duro, mas comum. Se você é o pilar de uma operação, sua saída do papel atual parece arriscada. Então a empresa te prende no lugar onde você funciona melhor, mesmo que você tenha potencial para mais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Sinais de que você está preso no “dar conta”</h2>



<p>Um sinal é viver sem agenda de desenvolvimento. Seu dia é preenchido por demandas de terceiros. Outro sinal é ter pouca visibilidade de trabalho estratégico. Você entrega muito, mas participa pouco das decisões que definem direção. Um terceiro sinal é o cansaço constante com sensação de falta de avanço. Você trabalha demais, mas sente que está sempre no mesmo ponto.</p>



<p>Pergunte a si mesmo: eu estou construindo influência ou apenas mantendo tudo de pé? Essa diferença define crescimento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como sair desse padrão sem virar “menos comprometido”</h2>



<p>O primeiro passo é tornar visível o custo do que você absorve. Quando você sempre resolve em silêncio, ninguém enxerga o tamanho do trabalho. Nomear carga com clareza não é reclamação, é gestão. “Se eu assumir isso, vou adiar X. O que é prioridade?” é uma frase simples que muda a dinâmica.</p>



<p>O segundo passo é escolher uma frente de aprofundamento. Crescimento exige espaço mental. Sem um projeto que aumente seu escopo, você continua sendo especialista em urgências. Defina onde quer ampliar: liderança, estratégia, análise, relacionamento com cliente, gestão de projetos. E proteja tempo, nem que seja pouco.</p>



<p>O terceiro passo é criar sucessores. Se você é indispensável, você é preso. Ensinar, documentar e distribuir conhecimento não é perda de poder. É liberdade.</p>



<p>No fim, “dar conta” é uma qualidade. Mas, quando vira identidade, vira limite. Crescer exige sair do modo sobrevivência e entrar no modo construção. Isso significa dizer não com critério, delegar com coragem e escolher onde você quer colocar sua energia para ser mais do que o salvador do dia. Porque carreira forte não é a que aguenta mais. É a que amplia impacto sem se consumir.</p>



<p></p>

Como o hábito de “dar conta” está te impedindo de crescer

<p><em>Para gestores, a questão central não é identificar supostas “abelhas-rainhas”, mas revisar o ambiente que torna esse comportamento funcional</em></p>



<p>Durante décadas, a figura da <a href="https://www.fastcompany.com/91450332/what-every-manager-should-know-about-the-queen-bee-myth-women-workplace-queen-bee-myth" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“abelha-rainha”</a> circulou no imaginário <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/este-comportamento-parece-dedicacao-mas-acelera-o-burnout" target="_blank" rel="noreferrer noopener">corporativo</a>. A narrativa é conhecida: uma mulher rompe o teto de vidro, chega ao topo e, em vez de apoiar outras mulheres, passa a bloqueá-las. Torna-se fria, territorial, hostil. A imagem é forte e, justamente por isso, persiste. Ela oferece uma explicação simples para a desigualdade de gênero no trabalho, deslocando o problema do sistema para o comportamento feminino.</p>



<p>O problema é que, quando observamos os dados com atenção, essa explicação não se sustenta.</p>



<p>O termo “abelha-rainha” surgiu em 1973, a partir de um estudo que analisava mulheres em ambientes altamente dominados por homens. Mesmo naquela pesquisa original, o comportamento descrito não era tratado como maldade ou rivalidade pessoal, mas como adaptação. Em contextos onde havia espaço para apenas uma mulher no topo, estratégias de sobrevivência se tornavam necessárias. Em um jogo de soma zero, proteger o próprio lugar podia parecer a única opção.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da<strong> adaptação</strong></h2>



<p>Décadas depois, o que era uma observação situacional virou um rótulo de personalidade. Pesquisas mais recentes ajudam a recolocar o debate nos trilhos. Um estudo de 2024 analisou o impacto do distanciamento de líderes mulheres em relação a outras mulheres. O resultado foi revelador: quem sofre as consequências são as mulheres em cargos abaixo, que passam a sentir menor pertencimento, menos ambição de liderança e maior intenção de deixar a empresa. Homens subordinados, por outro lado, praticamente não são afetados.</p>



<p>Isso indica que o distanciamento não nasce de rivalidade, mas de pressão cultural. Mulheres que enfrentaram discriminação no início da carreira aprendem, muitas vezes, que se alinhar ao grupo dominante é a forma mais segura de avançar. Esse alinhamento pode parecer dureza excessiva, recusa em mentorar ou hipercompetência. Na prática, trata-se de uma armadura, não de hostilidade deliberada.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando identidade vira risco</h2>



<p>Revisões acadêmicas mais amplas propõem abandonar o termo “abelha-rainha” e substituí-lo por algo mais preciso: distanciamento do próprio grupo. Esse comportamento aparece em qualquer grupo sub-representado quando a identidade passa a ser percebida como um risco profissional. Não é um fenômeno exclusivo das mulheres. É um efeito direto da escassez de espaço e de oportunidades.</p>



<p>Basta uma pergunta para entender o contexto: quantas mulheres estão, de fato, na sala onde as decisões são tomadas? Em muitos casos, a resposta é uma ou duas. Nesses ambientes, a pressão para provar que se é “diferente das outras” é intensa. Distanciar-se vira uma forma de sinalizar competência em um sistema que ainda associa liderança a padrões masculinos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que muda quando a escassez acaba</h2>



<p>Curiosamente, esse padrão quase desaparece quando mulheres deixam de ser exceção. Organizações com múltiplas mulheres em cargos de liderança apresentam mais patrocínio interno, pipelines mais saudáveis e menos conflitos atribuídos a gênero. Quando ninguém é “a única”, o incentivo ao distanciamento simplesmente perde força.</p>



<p>Relatos de carreira ajudam a ilustrar isso. Muitas líderes rotuladas como “duras” ou “frias” receberam, repetidas vezes, feedbacks de que eram “boazinhas demais” ou “pouco firmes”. Ao eliminar qualquer traço associado ao estereótipo feminino, elas buscavam proteger não só a própria posição, mas também a credibilidade de quem viesse depois.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O verdadeiro alerta para líderes</h2>



<p>Para gestores, a questão central não é identificar supostas “abelhas-rainhas”, mas revisar o ambiente que torna esse comportamento funcional. Representatividade real, critérios claros de avaliação, reconhecimento de colaboração e atenção aos micro sinais do dia a dia são fatores decisivos.</p>



<p>Quando um conflito entre mulheres surge, a pergunta mais produtiva não é “o que há de errado com ela?”, mas “o que neste sistema fez o distanciamento parecer necessário?”. O mito da rainha abelha persiste porque é simples. A realidade organizacional não é. Em ambientes hostis, pessoas se protegem. Em ambientes saudáveis, elas se apoiam. No fim, a “abelha-rainha” não é um alerta sobre mulheres. É um alerta sobre a cultura da empresa.</p>



<p></p>

Por que o mito da “abelha-rainha” diz mais sobre as empresas do que sobre as mulheres

<p><em>Foco é consequência de escolhas. Se você está sem foco, talvez não precise de mais disciplina</em></p>



<p>Quase todo mundo diz que precisa “ter mais foco”. Mas, em muitas empresas, a falta de foco não nasce de distração. Nasce de excesso de prioridade. Quando tudo é importante, nada é. A equipe tenta avançar em várias frentes ao mesmo tempo, muda de contexto o dia inteiro e termina a semana com uma sensação frustrante: trabalhou muito, mas não consolidou nada relevante.</p>



<p>A multiplicidade de prioridades reduz produtividade e qualidade de decisão, porque aumenta troca de contexto e cria competição interna por atenção. Foco não é força de vontade individual. É uma decisão organizacional: escolher o que fica de fora para que o que fica dentro <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-algumas-ideias-mudam-comportamentos-e-outras-se-desfazem-na-primeira-reuniao-este-livro-explica" target="_blank" rel="noreferrer noopener">avance de verdade</a>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Prioridade demais vira ansiedade coletiva</h2>



<p>Quando a empresa declara dez prioridades, ela está, na prática, dizendo que não priorizou. Cada área tenta puxar a agenda para si, líderes fazem pedidos contraditórios e o time entra em modo de autoproteção. Em vez de escolher com critério, as pessoas tentam agradar todos. O resultado é um trabalho fragmentado, com entregas medianas e cansaço constante.</p>



<p>Essa fragmentação também afeta inteligência emocional. Trocar de tarefa o tempo todo aumenta irritação e reduz paciência. O cérebro fica mais reativo, porque está sempre tentando se adaptar. E, quanto mais reativo, menos capaz de pensar com profundidade. O foco some não porque você é fraco, mas porque o sistema está pedindo o impossível.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível é o trabalho em rascunho</h2>



<p>Excesso de prioridade cria um padrão perigoso: tudo fica “pela metade”. Projetos iniciam e param. Entregas saem sem acabamento. Decisões são tomadas e revisadas toda semana. A equipe passa a viver em versão beta permanente.</p>



<p>Esse cenário destrói confiança. Se ninguém vê ciclo fechado, ninguém sente progresso. E sem progresso, a motivação cai. A empresa começa a confundir esse desgaste com “falta de engajamento”, quando o que está acontecendo é um cansaço racional diante de um ambiente que não deixa ninguém terminar o que começa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como voltar a ter foco sem virar rígido</h2>



<p>O primeiro passo é limitar prioridades de verdade. Não no slide, mas no cotidiano. Definir três frentes principais por trimestre, por exemplo, e sustentar essas escolhas com coragem. Isso exige dizer não para demandas que parecem importantes, mas que competem com o essencial. O desconforto do não é menor do que o custo do caos.</p>



<p>O segundo passo é nomear trade-offs. Se uma nova prioridade entrar, algo precisa sair. Quando líderes fazem essa troca explicitamente, a equipe respira. Ela entende que o trabalho tem limite e que a estratégia existe.</p>



<p>O terceiro passo é proteger blocos de execução. Foco também é agenda. Sem tempo contínuo, nada complexo avança. Pequenas janelas de trabalho profundo, repetidas, valem mais do que maratonas ocasionais.</p>



<p>No fim, foco é consequência de escolhas. Se você está sem foco, talvez não precise de mais disciplina. Talvez precise de menos prioridade. Porque o problema real não é a sua capacidade de se concentrar. É a organização exigir que você esteja inteiro em dez lugares ao mesmo tempo.</p>



<p></p>

Por que seu problema não é falta de foco, e sim excesso de prioridade

<p><em>A obra explica que, ao identificar o tipo de diálogo em jogo e fazer as perguntas certas, qualquer profissional pode criar conexão, reduzir conflitos e exercer influência real no trabalho e na vida</em></p>



<p>Falar nunca foi tão fácil e, ao mesmo tempo, <strong>se comunicar nunca foi tão difícil</strong>. Reuniões improdutivas, mensagens mal interpretadas e diálogos que não avançam fazem parte da rotina de quem trabalha em ambientes cada vez mais acelerados. Ainda assim, algumas pessoas parecem atravessar esses cenários com naturalidade, criando conexão, influência e clareza onde outros só veem ruído.</p>



<p>Em <strong><a href="https://amzn.to/3L8qIaj">“Supercomunicadores: Como desbloquear a linguagem secreta da comunicação”</a></strong>, <strong>Charles Duhigg </strong>mostra que essa diferença não nasce do carisma ou do talento inato. Ela surge do domínio consciente de como as conversas funcionam. Ao combinar ciência comportamental, psicologia e histórias reais do mundo corporativo, o autor prova que <strong>qualquer pessoa pode aprender a se comunicar melhor</strong> e transformar suas interações profissionais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maioria das conversas falha sem que percebamos</h2>



<p>Grande parte dos conflitos no trabalho não nasce de divergências reais, mas de <strong>conversas desalinhadas</strong>. Duhigg explica que muitas pessoas falam sobre fatos quando o outro espera empatia, ou oferecem soluções quando o interlocutor precisa ser ouvido. Esse desencontro cria frustração, resistência e bloqueia decisões importantes.</p>



<p>O livro mostra que toda conversa segue uma lógica invisível. Quando não reconhecemos o tipo de diálogo que está acontecendo, seja social, emocional ou prático, acabamos falando a língua errada. <strong>Supercomunicadores entendem esse contexto rapidamente</strong> e ajustam sua abordagem antes que a conversa descarrile.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A habilidade que diferencia quem conecta de quem apenas fala</h2>



<p>Comunicar bem não significa falar mais, nem dominar argumentos sofisticados. Duhigg revela que <strong>os melhores comunicadores fazem perguntas melhores</strong>. Eles escutam com intenção, identificam emoções implícitas e validam o ponto de vista do outro antes de avançar.</p>



<p>O livro apresenta exemplos claros de como essa habilidade impacta negociações, liderança e trabalho em equipe. Profissionais que dominam essa escuta ativa conseguem reduzir conflitos, acelerar acordos e construir confiança com muito mais consistência. <strong>A conexão acontece antes da persuasão</strong>, e ignorar isso custa caro nas relações profissionais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como treinar a comunicação que gera confiança e influência</h2>



<p>Duhigg deixa claro que se tornar um supercomunicador não exige mudança de personalidade. O processo começa com pequenas escolhas conscientes durante a conversa. Ajustar o tom, reconhecer emoções e escolher a pergunta certa no momento certo muda completamente a dinâmica do diálogo.</p>



<p>Ao longo do livro, o autor mostra como essas técnicas se aplicam a reuniões difíceis, feedbacks delicados e conversas de alto impacto. <strong>A comunicação deixa de ser improviso e passa a ser estratégia</strong>, capaz de fortalecer relações, alinhar expectativas e criar ambientes de trabalho mais produtivos.</p>

6 comportamentos que revelam falta de inteligência emocional no trabalho

Angela Mathias

Leia mais:

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