leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Administradores.com.br

Uma boa ideia em si pode ser o início de uma startup, mas ela não é a garantia de sucesso. Todo empreendedor deve planejar-se antes de iniciar um novo negócio. O consultor Maximiliano Tozzini Bavaresco, da SONNE Branding, dá seis dicas para a elaboração de um plano de negócios, desde a concepção da ideia até a comunicação com os públicos com quem a marca vai se relacionar.
1. Estruture um plano de negócios
Estruturar as ideias no papel &#8211; que pode seguir modelos já disponibilizados na Internet por fontes seguras, como Sebrae e universidades &#8211; é a primeira etapa de um novo negócio. Além de ser a base de um planejamento minimamente estruturado, esta tarefa ajudará o empreendedor a controlar a ansiedade e o ímpeto de colocar um negócio em prática. Em linhas gerais, o planejamento deve definir o modelo do negócio, seu propósito, além do que e como o produto ou o serviço vai ser oferecido ao mercado.
2. Contemple o orçamento
Ao pensar no novo negócio, uma pergunta imprescindível é: &#8220;quanto vou investir?&#8221;. Segundo Bavaresco, os negócios começam a dar resultados em uma velocidade menor do que a prevista pelo empreendedor. Em decorrência do fluxo de caixa, mesmo sendo inovador, diferente e de atender uma demanda de mercado, o negócio pode não conseguir se manter. &#8220;Ou seja, sem dinheiro em caixa, o empreendedor não tem fôlego para levar o negócio adiante e persistir até que ele atinja o ponto em que passa a ser lucrativo&#8221;, destaca.
3. Estabeleça grandes objetivos
Faz parte deste processo estabelecer objetivos com foco no curto, médio e longo prazos. Estes objetivos devem incluir desde o break even do negócio até questões mais ambiciosas para o período de três a cinco anos de operação. Para cada objetivo, é importante que o empreendedor detalhe um conjunto de metas, que serão os indicativos de que o negócio está evoluindo. As metas podem incluir dados quantitativos (como faturamento, lucratividade, número de unidades vendidas, percentual de custos proporcionais com pessoal, ocupação etc) e qualitativos (como a satisfação dos clientes). &#8220;As metas são indicadores de performance do negócio que também auxiliam no desenvolvimento da cultura organizacional e na percepção que os clientes internos e externos têm ou terão da marca&#8221;, afirma.
Segundo Bavaresco, para definir quais serão esses indicadores de performance, o empreendedor pode buscar referências em fontes de informações confiáveis no mercado e também nas empresas concorrentes e consolidadas. &#8220;O importante é ter claro que todo planejamento e seus objetivos devem ser acompanhados e ajustados periodicamente. Não são informações ou previsões estáticas. O empreendedor precisa avaliar sempre o que superdimensionou ou superestimou em suas premissas iniciais&#8221;, ressalta. 
4. Defina o público-alvo
A definição do perfil de cliente é fundamental para que o modelo de negócio seja aderente às demandas e expectativas daquele grupo de pessoas. &#8220;A partir da premissa de que as pessoas são diferentes e têm distintas formas de se comportar e se expressar, é fácil compreender que não será possível atender todos os bolsos e gostos&#8221;, declara o executivo. Quanto mais alinhado o negócio estiver ao perfil do cliente, maiores as chances de um determinado grupo de consumidores perceber valor e passar a se relacionar com aquela determinada marca. É este alinhamento que impulsiona um dos principais &#8211; se não o maior &#8211; fator de sucesso de qualquer negócio: &#8220;o boca a boca&#8221;. 
5. Pense na marca
Desde a fase de planejamento e concepção do negócio, a marca e seu posicionamento mercadológico devem ser motivo de atenção dos empreendedores. O papel da marca é expressar o propósito, os valores e a cultura da organização. Assim, cumprindo este papel, a marca é capaz de auxiliar e alavancar o potencial dos bons negócios. &#8220;É comum que alguns empreendedores não dêem a atenção devida às questões relacionadas à marca ou as coloquem num plano secundário, muitas vezes tratando-as de forma menos profissional. Muitos imaginam que este investimento só precisa ser feito em um estágio futuro da empresa. Porém, neste caso, perde-se a oportunidade de ter a marca justamente como um impulsionador do negócio&#8221;, afirma Bavaresco.
6. Estabeleça o projeto de comunicação
Pensar na comunicação não envolve apenas ações de propaganda e divulgação. Estruturar a comunicação significa considerar todos os pontos de contato que a empresa terá com os seus diferentes públicos. A comunicação acontece por meio de diversas mídias, veículos, canais, inclusive, fortemente, por meio do boca a boca. Um dos maiores equívocos cometidos por diversas empresas, de startups a multinacionais, é atribuir à comunicação a responsabilidade, quase que exclusiva, pelo sucesso ou insucesso de um negócio.
De modo geral, muitas empresas e empreendedores dedicam energia e recursos em ações de comunicação que poderiam e deveriam estar canalizados no planejamento ou desenvolvimento do próprio negócio. &#8220;O alinhamento fundamental é ter o que comunicar de forma verdadeira, é garantir que os clientes vivenciem uma boa experiência de marca em todos os seus pontos de contato. Para criar uma marca de sucesso, é preciso criar uma organização de sucesso. Afinal, a marca é reflexo da organização&#8221;, completa.

6 dicas de como planejar seu negócio antes de iniciá-lo

Em linhas gerais, o planejamento deve definir o modelo do negócio, seu propósito, além do que e como o produto ou o serviço vai ser oferecido ao mercado

6 dicas de como planejar seu negócio antes de iniciá-lo | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/10180539/noticia_83337.jpg

Home

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Há profissionais que parecem evoluir muito mais rápido porque transformam cada tentativa em informação, em vez de tratar todo erro como prova de incapacidade



Existe uma diferença importante entre errar e aprender com o erro.



Duas pessoas podem enfrentar exatamente o mesmo problema. Uma repete a tentativa quase do mesmo jeito. A outra observa o que falhou, ajusta uma variável e testa de novo.



Depois de alguns meses, a distância entre elas fica enorme.



Não porque uma seja necessariamente mais inteligente, mas porque cada tentativa produziu aprendizado acumulado.



Essa lógica está no centro de <a href="https://link.amazon/B06zKFJw6">Adapte-se</a>, de Tim Harford. O autor mostra como experimentação, erro e ajuste são fundamentais para lidar com ambientes complexos, nos quais dificilmente existe um plano perfeito desde o início.



<h2 class="wp-block-heading">O erro fica mais útil quando ele é específico</h2>



“Deu errado” informa pouco.



“Deu errado porque o cliente não entendeu a proposta de valor” já permite uma próxima ação.



“Deu errado porque a apresentação estava longa demais” também.



Profissionais que aprendem rápido costumam decompor falhas.



Eles não transformam um resultado ruim em julgamento amplo sobre a própria capacidade.



Transformam em diagnóstico.



Isso muda completamente a próxima tentativa.



<h2 class="wp-block-heading">Repetir não é o mesmo que praticar</h2>



Existe uma armadilha aí.



Fazer a mesma coisa dez vezes não garante evolução.



Se ninguém observa o resultado, compara alternativas ou ajusta o método, a repetição apenas fortalece o hábito atual.



Prática útil exige feedback.



Pode ser externo, vindo de colegas, clientes e gestores.



Ou interno, quando o profissional consegue olhar para a própria execução com alguma distância.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre tentativa, erro e adaptação, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um Playbook em áudio que percorre algumas das ideias centrais de Adapte-se e mostra como elas se conectam a situações reais de trabalho, decisões e aprendizado.



<h2 class="wp-block-heading">Quem aprende mais rápido também abandona soluções mais cedo</h2>



Isso parece contraditório.



Mas insistir em uma ideia só porque já foi investido tempo nela não acelera desenvolvimento.



Ao contrário.



Profissionais adaptáveis percebem mais cedo quando um método não funciona e mudam antes de desperdiçar energia demais tentando provar que estavam certos.



O playbook relacionado a Adapte-se também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele funciona como uma porta de entrada para algumas das reflexões de Tim Harford e pode estimular o aprofundamento delas posteriormente na obra original.



Aprender rápido não é descobrir a resposta certa antes de todo mundo. É reduzir o tempo entre perceber que algo não funcionou e tentar uma versão melhor.

Quem aprende rápido no trabalho não é quem acerta de primeira

Quando esforço é medido pelo tempo que alguém parece ocupado, eficiência ganha uma recompensa estranha: mais tarefas para preencher as horas que sobraram



Imagine dois profissionais com a mesma responsabilidade.



O primeiro termina tudo às 15h.



O segundo precisa trabalhar até as 20h para entregar exatamente o mesmo resultado.



Quem parece mais comprometido?



Em muitas empresas, existe uma tendência quase automática de valorizar quem está sempre ocupado, responde mensagens tarde, mantém a agenda cheia e demonstra constantemente quanto trabalho possui.



Só que existe uma inversão curiosa aí: se duas pessoas produzem resultados semelhantes, trabalhar mais horas não é necessariamente evidência de melhor desempenho. Às vezes, significa apenas que uma delas precisou de mais tempo.



Em <a href="https://link.amazon/B08WdxIVB">Essencialismo</a>, Greg McKeown questiona justamente a associação entre estar ocupado e produzir aquilo que realmente importa. Sua proposta parte da necessidade de distinguir o essencial do restante e concentrar tempo e energia onde eles geram maior contribuição.



<h2 class="wp-block-heading">Terminar antes costuma gerar uma recompensa inesperada</h2>



O profissional entrega às 15h.



Como ainda existem duas horas de expediente, recebe outra tarefa.



Termina também.



Na semana seguinte, novas demandas começam a chegar diretamente para ele porque todos sabem que “dá conta”.



Depois de alguns meses, sua eficiência deixou de produzir tempo disponível.



Ela simplesmente aumentou o volume de trabalho esperado.



Enquanto isso, alguém que executa as mesmas tarefas lentamente consegue permanecer ocupado durante todo o expediente sem receber novas responsabilidades.



O incentivo fica invertido.



Quem demonstra eficiência aprende que terminar cedo significa ganhar mais trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">É assim que algumas equipes ensinam bons funcionários a parecer ocupados</h2>



Depois de perceber o padrão, o profissional consegue reagir de uma maneira bastante racional.



Se entregar às 15h significa receber outra demanda imediatamente, não existe grande vantagem em demonstrar que terminou às 15h.



Uma tarefa que poderia ser entregue antes fica aberta.



Um relatório pronto espera algumas horas.



Pequenas atividades são distribuídas pela agenda para evitar a impressão de ociosidade.



A empresa passa, então, a observar exatamente o comportamento que seus próprios incentivos ajudaram a criar.



Para quem quiser aprofundar essa discussão sobre ocupação, prioridades e uso consciente do tempo, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que analisa algumas das principais ideias de Essencialismo e mostra como elas conseguem ser levadas para decisões práticas do cotidiano profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Talvez a pergunta errada seja “quantas horas ele trabalhou?”</h2>



Eficiência faz mais sentido quando libera capacidade para algo melhor.



Isso consegue significar assumir um projeto mais relevante, melhorar um processo, desenvolver uma competência ou simplesmente manter espaço suficiente para executar bem o trabalho quando surgir uma demanda realmente importante.



Preencher automaticamente cada minuto economizado elimina parte do benefício de ter alguém eficiente.



O playbook relacionado a Essencialismo também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele funciona como uma introdução aplicada às ideias de Greg McKeown e pode estimular o aprofundamento delas posteriormente na obra original.



Uma empresa que recompensa todo trabalho rápido com mais trabalho acaba ensinando seus profissionais mais eficientes a esconder justamente aquilo que os torna eficientes.

O funcionário que termina o trabalho às 15h pode ser mais valioso do que quem fica até as 20h

Algumas frases parecem apenas desabafos. Repetidas por tempo suficiente, porém, elas começam a definir quais desafios você aceita, quais evita e até aquilo que considera possível na própria carreira



“Não sou bom com números.”



“Não sei vender.”



“Tenho péssima memória.”



“Não levo jeito para apresentações.”



Essas frases costumam surgir como descrições de uma dificuldade. O problema aparece quando deixam de descrever um momento e passam a funcionar como identidade.



A pessoa que acredita não saber falar em público evita apresentações. Quem se define como ruim em negociação entrega rapidamente essa responsabilidade a outra pessoa. Quem acredita não ter perfil para liderança raramente se voluntaria para coordenar algo.



Assim, uma crença consegue produzir comportamentos que acabam reforçando a própria crença.



Essa relação entre pensamentos recorrentes, crenças e comportamento está no centro de <a href="https://link.amazon/B0dx2IOvT">O Poder do Subconsciente</a>, de Joseph Murphy. O autor defende que ideias repetidas e aceitas mentalmente exercem influência sobre nossas atitudes e sobre a forma como conduzimos a vida.



<h2 class="wp-block-heading">A frase deixa de ser opinião e vira limite</h2>



Existe uma diferença grande entre dizer:



“Tenho dificuldade para apresentar.”



e:



“Sou péssimo apresentando.”



A primeira construção admite desenvolvimento.



A segunda transforma uma habilidade em característica pessoal.



No trabalho, essa distinção ganha importância porque muitas competências são aprendidas justamente pela exposição repetida a situações desconfortáveis.



Ninguém melhora negociando sem negociar. Ninguém desenvolve comunicação evitando falar. Ninguém ganha segurança liderando apenas quando já se sente completamente preparado.



<h2 class="wp-block-heading">O comportamento começa a confirmar aquilo que você acredita</h2>



Isso não significa que pensamento positivo substitua preparação, estudo ou prática.



Acreditar que você é excelente em Excel não ensina nenhuma fórmula. Repetir que é um grande vendedor não fecha contratos sozinho.



Mas crenças conseguem influenciar algo anterior à competência: a disposição para agir.



Quem interpreta uma dificuldade como temporária tende a enxergar espaço para desenvolvimento. Quem a transforma em identidade encontra mais razões para evitar situações capazes de contrariá-la.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre crenças, padrões mentais e comportamento, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> traz um playbook em áudio que examina algumas das principais ideias apresentadas em O Poder do Subconsciente e propõe conexões com situações práticas do cotidiano.



<h2 class="wp-block-heading">Trocar a frase já muda o ponto de partida</h2>



Não é necessário substituir autocrítica por afirmações irreais.



“Não sei fazer isso” consegue virar “ainda não sei fazer isso bem”.



“Não tenho perfil” vira “não desenvolvi essa competência”.



“Sou ruim nisso” se transforma em “isso ainda exige mais esforço de mim”.



A dificuldade permanece.



O caráter definitivo desaparece.



O playbook relacionado a <a href="https://link.amazon/B0dx2IOvT">O Poder do Subconsciente</a> também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele funciona como uma porta de entrada para algumas das reflexões de Joseph Murphy e como estímulo para aprofundá-las posteriormente na leitura da obra original.



Há competências que demoram meses para mudar. A frase usada para descrevê-las muda em segundos — e, às vezes, é daí que o desenvolvimento finalmente começa.

6 dicas de como planejar seu negócio antes de iniciá-lo

Redação (Administradores.com.br)

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais notícias deCarreira e Performance

Quem aprende rápido no trabalho não é quem acerta de primeira

O funcionário que termina o trabalho às 15h pode ser mais valioso do que quem fica até as 20h

Dizer “eu não sou bom nisso” antes de tentar já muda a forma como você trabalha