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<p><em>Reflexão, vulnerabilidade e propósito: como micropráticas diárias estão reinventando o papel do CEO moderno, segundo pesquisa da McKinsey</em></p>



<p>A exaustão na alta liderança deixou de ser exceção para se tornar padrão. O número de CEOs deixando seus cargos cresceu 16% nos EUA no último ano, e a média de permanência nas empresas Fortune caiu de seis para cinco anos. O dado revela mais do que rotatividade: <strong>é um sinal claro de fadiga no topo</strong>.</p>



<p>Para a <a href="https://pt.wikipedia.org/wiki/McKinsey_%26_Company" target="_blank" rel="noreferrer noopener">consultoria McKinsey</a>, o antídoto não está em mais produtividade ou em novos frameworks de gestão. Está em algo mais simples — e muito mais difícil: <strong>reflexão e autoconhecimento</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Uma liderança que começa de dentro para fora</h2>



<p>No livro <em>The Journey of Leadership: How CEOs Learn to Lead from the Inside Out</em>, quatro sócios da McKinsey analisam o que diferencia líderes que prosperam mesmo sob pressão. A resposta? Um compromisso contínuo com o próprio desenvolvimento humano.</p>



<blockquote class="wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow">
<p>“É sobre como o líder navega os imprevistos — e faz isso trazendo sua equipe junto”, diz Dana Maor, coautora da obra.</p>
</blockquote>



<p>Essa jornada envolve humildade, generosidade, presença e propósito. Mais do que qualidades, são <strong>práticas diárias que sustentam a performance de longo prazo</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Micropráticas: pequenos hábitos, grandes transformações</h2>



<p>A pesquisa mostra que os <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/7-sinais-de-que-sua-lideranca-inspira-mesmo-que-voce-nao-perceba" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líderes</a> mais eficazes adotam <strong>micropráticas diárias</strong>: ações simples como reservar minutos para meditação, fazer perguntas difíceis a si mesmo, buscar feedback honesto ou praticar escuta ativa.</p>



<p>Segundo Hans-Werner Kaas, um dos autores:</p>



<blockquote class="wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow">
<p>“As mudanças mais poderosas vêm de pequenas ações. Chamamos isso de ‘desaprender’ técnicas de gestão e ‘reaprender’ atributos humanos.”</p>
</blockquote>



<p>Esses hábitos cultivam empatia, resiliência, clareza e conexão — habilidades raramente ensinadas nos MBAs, mas essenciais para liderar no mundo atual.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A coragem de ser vulnerável</h2>



<p>Outro ponto-chave: <strong>a vulnerabilidade como força estratégica</strong>.</p>



<p>Admitir erros, pedir ajuda ou reconhecer incertezas não enfraquece a liderança — fortalece a confiança. CEOs que se mostram humanos criam culturas mais abertas, criativas e resilientes. E ao fazer isso, inspiram performance por alinhamento, não por imposição.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que importa: quem você quer ser?</h2>



<p>A proposta da McKinsey é clara: não basta pensar sobre o que precisa ser feito. É preciso refletir sobre <strong>quem você quer ser como líder</strong>.</p>



<p>Perguntas como “O que me dá energia?”, “Como estou usando meu tempo?”, “Qual impacto quero gerar no mundo?” ajudam a redefinir prioridades e alinhar ações ao propósito.</p>



<blockquote class="wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow">
<p>“As perguntas mais difíceis na liderança são sobre humanidade, não sobre estratégia”, resume Ramesh Srinivasan.</p>
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto de líderes mais humanos</h2>



<p>Líderes centrados em si e em seus valores geram impacto superior. Eles <strong>inspiram mais</strong>, constroem equipes mais engajadas e <strong>criam culturas que sustentam resultados duradouros</strong>.</p>



<p>O futuro da liderança exige coragem para desacelerar, olhar para dentro e reinventar não só a gestão, mas a maneira de ser. Porque <strong>a liderança que transforma começa com a transformação de quem lidera.</strong></p>


A chave contra o esgotamento na liderança? Olhar para dentro

Reflexão, vulnerabilidade e propósito: como micropráticas diárias estão reinventando o papel do CEO moderno, segundo pesquisa da McKinsey

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Delegar é, no fundo, um ato de confiança e de Gestão de Emoções</em></p>



<p>Delegar parece uma decisão óbvia para qualquer <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-solidao-silenciosa-da-lideranca-e-seus-efeitos-ocultos" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líder</a>. Se você quer ganhar tempo, desenvolver pessoas e escalar resultados, precisa distribuir responsabilidades. Ainda assim, muitos gestores centralizam mais do que gostariam. Não por maldade, mas por medo. Medo de a entrega sair abaixo do padrão, medo de perder controle, medo de ser julgado pelo erro do outro, medo de “dar mais trabalho” ao time. A dificuldade de delegar raramente é técnica. É emocional.</p>



<p>Líderes que têm baixa confiança no processo de delegação tendem a aumentar microgestão e reduzir autonomia do time, o que afeta motivação e performance. A centralização cria um ciclo: quanto menos o time decide, menos aprende. E quanto menos aprende, mais o líder sente que precisa centralizar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Delegar exige abrir mão de perfeição</h2>



<p>Um dos principais bloqueios é o perfeccionismo. O líder acredita que “do jeito dele” fica melhor e mais rápido. Às vezes isso é verdade no curto prazo. Mas, no longo prazo, é uma armadilha. Se o gestor sempre faz o que é crítico, ninguém mais aprende a fazer. A equipe fica dependente e o líder vira gargalo.</p>



<p>Delegar bem exige aceitar uma troca: no começo, pode ficar menos eficiente. A pessoa delegada vai perguntar mais, errar pequenas coisas, precisar de revisão. Isso não significa incompetência. Significa aprendizado. O problema é que muitos líderes interpretam esse período como prova de que delegar não funciona, e voltam a centralizar antes de o time amadurecer.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O medo de perder controle é medo de perder valor</h2>



<p>Há um aspecto mais profundo: alguns líderes confundem utilidade com centralidade. Se eu não estou no meio de tudo, eu ainda sou importante? Se outras pessoas conseguem fazer, qual é o meu diferencial? Esse medo raramente é dito em voz alta, mas guia decisões. O gestor mantém tarefas para preservar sensação de indispensabilidade.</p>



<p>Só que liderança madura não é ser indispensável. É tornar a equipe capaz. Quando o líder muda sua identidade de “quem resolve” para “quem constrói capacidade”, delegar deixa de parecer perda e vira prova de maturidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Delegação sem clareza vira frustração</h2>



<p>Outro problema é delegar sem estrutura. O líder passa a tarefa, mas não passa contexto. Não define critério de sucesso, não estabelece autonomia real e cobra resultado como se tudo estivesse óbvio. A pessoa delegada se sente insegura, o líder se irrita com o que veio errado, e ambos concluem que delegar é estressante.</p>



<p>Delegar bem tem três elementos. Primeiro, objetivo: qual resultado esperado. Segundo, critério: o que é “bom o bastante” e quais limites não podem ser ultrapassados. Terceiro, autonomia: o que a pessoa decide sozinha e quando precisa voltar. Essa arquitetura reduz ansiedade dos dois lados.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como delegar sem virar microgestão</h2>



<p>Uma prática eficaz é delegar decisões, não apenas tarefas. Em vez de pedir “faz isso”, o líder pode pedir “me traga duas opções com prós e contras e uma recomendação”. Isso treina pensamento, não só execução. Outra prática é definir checkpoints curtos. O líder não precisa acompanhar tudo o tempo todo, mas pode criar momentos de revisão que evitam surpresas e reduzem o impulso de controlar.</p>



<p>Também é essencial reconhecer evolução. Se o líder só aparece para corrigir, o time aprende que autonomia é risco. Se reconhece avanços e orienta ajustes, o time ganha confiança para assumir mais.</p>



<p>Delegar é, no fundo, um ato de confiança e de Gestão de Emoções. É sustentar o desconforto do “não vai sair exatamente como eu faria” para construir uma equipe que entrega sem depender de você. No curto prazo, isso dá trabalho. No longo prazo, isso libera o líder para o que realmente é liderança: decidir prioridades, construir visão e fortalecer gente.</p>



<p></p>

A coragem de delegar e o medo que ninguém admite

<p><em>Decisões com dono não servem apenas para acelerar execução. Elas protegem a saúde emocional do trabalho</em></p>



<p>Em muitas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-que-as-conversas-dificeis-salvam-na-sua-empresa" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresas</a>, o problema não é falta de ideia, de talento ou de esforço. É algo mais simples e mais corrosivo: decisões que ficam no ar. A reunião termina com “vamos ver”, “depois alinhamos”, “precisamos amadurecer”, e o assunto reaparece dias depois, um pouco mais confuso e um pouco mais caro. Esse padrão vira um tipo de neblina operacional: todo mundo sabe que precisa decidir, mas ninguém sabe quem decide, quando decide e com base em quê.</p>



<p>A ambiguidade de responsabilidade e autoridade é um dos fatores que mais atrasam execução, aumentam retrabalho e desgastam a confiança interna. Quando não existe clareza sobre dono da decisão, as equipes passam a operar por tentativa e erro social: interpretam sinais, leem o humor do líder, esperam alguém se mover. E o tempo, que deveria virar avanço, vira espera.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando a decisão não é definida, o ruído vira regra</h2>



<p>Decisão sem dono não parece grave no começo. Ela se disfarça de prudência: “vamos analisar melhor”, “não queremos errar”, “vamos ouvir mais gente”. Só que prudência de verdade produz clareza. O que trava é a prudência sem estrutura. Ninguém registra o que ficou pendente, ninguém define quais critérios faltam, ninguém determina o próximo passo. O tema não está sendo amadurecido, está sendo empurrado.</p>



<p>O efeito no time é imediato. A equipe perde autonomia, porque não sabe qual direção está valendo. E autonomia sem direção vira ansiedade. As pessoas começam a trabalhar em rascunho: fazem um pouco, aguardam validação, ajustam, refazem. O trabalho avança, mas não consolida. Em pouco tempo, a empresa está ocupada com o custo de não decidir.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A economia invisível do “depois a gente resolve”</h2>



<p>Cada decisão adiada cria uma conta invisível. Projetos ficam parados, o cliente espera, a equipe muda de contexto, e a energia mental se perde tentando lembrar o que já tinha sido discutido. Além disso, decisões sem dono criam política interna. Quem tem mais influência puxa o tema para seu lado. Quem tem menos poder recua. O debate deixa de ser sobre o melhor caminho e vira sobre quem vai ser responsabilizado se der errado.</p>



<p>Esse cenário também deteriora a confiança. Quando a equipe não sabe quem decide, ela passa a desconfiar do processo. E quando desconfia do processo, protege a si mesma. Trabalha com cautela, evita se comprometer, reduz risco pessoal. A empresa, então, começa a confundir “falta de iniciativa” com “falta de segurança”. Na verdade, é uma resposta racional a um sistema nebuloso.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como dar dono sem virar controle excessivo</h2>



<p>Definir dono não é centralizar. É esclarecer. Uma decisão pode ter um responsável final e, ainda assim, incorporar contribuições do time. O ponto é que alguém precisa ter a caneta, com critérios claros. Sem isso, o grupo vira um ciclo infinito de opiniões.</p>



<p>Três perguntas simples ajudam a tirar a decisão do ar: quem decide, até quando decide, com base em quais critérios. Quando essas respostas ficam explícitas, o time ganha velocidade com estabilidade. E, se a decisão depender de informações adicionais, isso também precisa virar ação: quais dados faltam, quem busca, quando volta para revisão. O “vamos ver” vira roteiro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que muda quando a empresa assume decisões como sistema</h2>



<p>Negócios que amadurecem aprendem que decidir é uma competência organizacional, não um improviso. Eles criam rituais curtos de fechamento: ao final de reuniões, registram decisão, responsável, próximos passos e data de revisão. Evitam deixar o time com “sensações” e “direções gerais”. Transformam intenção em compromisso.</p>



<p>No fim, decisões com dono não servem apenas para acelerar execução. Elas protegem a saúde emocional do trabalho. Reduzem ansiedade, eliminam retrabalho e devolvem ao time a sensação de que esforço vira avanço. Em empresas, clareza não é estética. É estratégia. E estratégia, muitas vezes, começa com uma frase simples: “a decisão é sua, até tal dia, com esses critérios”.</p>

Decisões sem dono: o ponto cego que trava empresas

<p><em>Mais do que números, a história da Associação Fortunée de Picciotto mostra como iniciativas guiadas por propósito, empatia e gestão consistente podem gerar impacto duradouro e transformar realidades</em></p>



<p>Quando chegou ao Brasil em 1960, aos 14 anos, o libanês Vivian de Picciotto trazia pouco mais do que a própria história e o desejo de construir um futuro melhor. Mais de seis décadas depois, esse percurso se transformou em um projeto que impacta diretamente a vida de milhares de pessoas em situação de vulnerabilidade. Há 11 anos, ele fundou a <a href="https://associacaofortunee.com/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Associação Israelita Fortunée de Picciotto</a>, entidade beneficente voltada ao atendimento odontológico e oftalmológico com foco social, hoje referência em democratização do acesso à saúde.</p>



<p>Criada a partir de um sonho de infância e inspirada no legado filantrópico de sua mãe, Fortunée de Picciotto, a associação nasceu com um propósito claro: oferecer cuidado digno, especializado e humanizado a quem historicamente ficou à margem dos serviços de saúde. De acordo com dados da própria instituição, somente em 2025 foram realizados cerca de 30 mil atendimentos, sendo 18 mil no primeiro semestre, impulsionados pela ampliação de públicos atendidos e pelo fortalecimento de ações externas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Da imigração ao empreendedorismo social</h2>



<p>A trajetória de Vivian no Brasil começou no comércio. De família modesta, abriu confecção e lojas nas tradicionais Ruas José Paulino, no Bom Retiro, e Silva Teles, no Brás. Seis anos depois, já possuía um galpão na Rua Visconde de Taunay, local que hoje abriga a sede da associação. A escolha pela odontologia infantil tem também raízes pessoais. Quando criança, Vivian relata que tinha medo de ir ao dentista, experiência que despertou nele a vontade de tornar esse cuidado mais acessível e menos traumático para crianças de famílias carentes.</p>



<p>Judeu libanês, buscou em Israel referências conceituais para estruturar a clínica, além de contar com a assessoria de especialistas brasileiros. Após superar entraves burocráticos, o projeto foi aprovado e a clínica inaugurada em 2014, consolidando uma iniciativa que une empreendedorismo, responsabilidade social e gestão profissional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Impacto crescente e ampliação do cuidado</h2>



<p>Desde sua fundação, a Associação Israelita Fortunée de Picciotto já ultrapassou a marca de 125 mil atendimentos em odontologia e oftalmologia, beneficiando crianças e adultos. A principal novidade de 2025 foi a ampliação dos serviços para bebês e para a população adulta, reforçando a visão de cuidado integral ao longo da vida.</p>



<p>O atendimento a recém-nascidos inclui orientações a pais e cuidadores sobre higiene bucal, identificação precoce de alterações funcionais, acompanhamento da erupção dos dentes de leite e estímulo à adoção de hábitos saudáveis desde os primeiros meses. Para adultos, a ampliação representa acesso a tratamentos antes restritos, contribuindo para qualidade de vida e autoestima.</p>



<p>“Os resultados deste ano refletem o impacto do acesso à saúde e a força do trabalho coletivo. Ampliar nossa atuação para todas as faixas etárias reforça nosso compromisso de promover cuidado e transformar vidas com um olhar humano e inclusivo”, afirma Vivian de Picciotto.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Estrutura, equipe e visão de futuro</h2>



<p>Localizada no Bom Retiro, região central de São Paulo, a associação conta atualmente com sete consultórios equipados, espaço lúdico para crianças, área de escovação educativa e equipes especializadas em odontopediatria, ortodontia, endodontia, bucomaxilo, dentística e oftalmologia. A estrutura foi pensada para acolher, educar e tratar, reduzindo barreiras emocionais e sociais ao cuidado.</p>



<p>Com planos de expansão previstos para 2026, a entidade pretende ampliar ainda mais seu alcance, levando saúde bucal e oftalmológica a novas comunidades em situação de vulnerabilidade. Mais do que números, a história da Associação Fortunée de Picciotto mostra como iniciativas guiadas por propósito, empatia e gestão consistente podem gerar impacto duradouro e transformar realidades, desde os primeiros meses de vida até a idade adulta.</p>



<p></p>

Empreendedor transforma sonho de infância em acesso à saúde para milhares

<p><em>Quando as poucas decisões tomadas ao longo do ano ajudam a moldar quem você quer ser e o tipo de negócio e vida que deseja construir, elas se tornam suficientes</em></p>



<p><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-solidao-silenciosa-da-lideranca-e-seus-efeitos-ocultos" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Tocar um pequeno negócio</a> costuma dar a sensação de que o dia é uma sucessão interminável de decisões. Resolver ou adiar um problema de qualidade. Responder agora ou ignorar uma reclamação de cliente. Corrigir o comportamento de um colaborador ou empurrar a conversa para depois. Fora do trabalho, o roteiro se repete: levantar ou apertar o soneca, comer o que levou de casa ou sair para almoçar, continuar trabalhando ou cuidar do corpo.</p>



<p>À primeira vista, tudo isso parece exigir decisões constantes. Mas, na prática, quase nada disso é uma decisão de verdade. Na maioria dos casos, a resposta já é conhecida. Problema de qualidade se resolve. Reclamação de cliente se responde. Comportamento inadequado se corrige no momento certo. O mesmo vale para a vida pessoal: alguns minutos extras de sono não são reparadores, o exercício físico é um ativo competitivo e escolhas alimentares planejadas fazem parte de um estilo de vida saudável.</p>



<p>Segundo reflexões compartilhadas por Jeff Bezos em entrevistas e artigos reunidos pela <a href="https://www.inc.com/jeff-haden/jeff-bezos-says-successful-people-find-ways-to-make-a-lot-fewer-decisions/91277586" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Inc</a><a href="https://www.inc.com/jeff-haden/jeff-bezos-says-successful-people-find-ways-to-make-a-lot-fewer-decisions/91277586">.</a>, líderes não são pagos para tomar milhares de decisões por dia, mas para fazer poucas decisões realmente boas. O fundador da Amazon já afirmou que, se tomar duas ou três decisões de alta qualidade por dia, isso é mais do que suficiente, desde que elas sejam estratégicas e tenham impacto no futuro do negócio. Warren Buffett vai ainda mais longe ao dizer que três boas decisões por ano podem bastar para construir resultados extraordinários.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Rotinas que libertam, não que prendem</h2>



<p>A diferença entre decisões estratégicas e decisões táticas está no papel dos processos e rotinas. Regras bem definidas não são restritivas, são libertadoras. Quando uma empresa estabelece padrões claros, muitas escolhas deixam de existir. Não é mais preciso decidir como agir em situações recorrentes, basta executar o que já foi definido.</p>



<p>Com o tempo, essas ações viram hábitos. E hábitos exigem muito menos energia mental do que decisões conscientes. Isso reduz o desgaste diário e preserva o foco para aquilo que realmente importa. Em vez de gastar atenção com microescolhas, o líder passa a investir seu capital mental em questões de longo prazo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O excesso de decisões no início é inevitável</h2>



<p>É verdade que, no começo de uma empresa, o volume de decisões é naturalmente alto. Branding, preço, produto, canais de venda e estrutura ainda estão em aberto. Nesse estágio, não há como pensar muito à frente sem antes organizar o presente. Mas cada decisão tomada hoje deve servir para reduzir o número de decisões amanhã.</p>



<p>Uma vez definido um caminho, não faz sentido revisitar a mesma escolha todos os dias, a menos que surjam evidências claras de que ela está errada. Decidir uma vez e executar muitas é o que permite a evolução de um negócio e de uma carreira.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Menos decisões, mais impacto</h2>



<p>À medida que o número de decisões diárias diminui, cresce o espaço para pensar de forma estratégica. É nesse momento que o líder pode se concentrar em perguntas que realmente movem o ponteiro: lançar um novo produto ou não, entrar em um novo mercado, abrir uma unidade, investir em uma nova competência ou redefinir prioridades pessoais.</p>



<p>Tomar menos decisões não é sinal de acomodação, mas de maturidade. Significa que processos estão funcionando, hábitos estão consolidados e o foco está no futuro. No fim das contas, não é necessário decidir mais, e sim decidir melhor.</p>



<p>Quando as poucas decisões tomadas ao longo do ano ajudam a moldar quem você quer ser e o tipo de negócio e vida que deseja construir, elas se tornam suficientes. O verdadeiro diferencial está em criar sistemas que eliminem o ruído do dia a dia e deixem espaço para escolhas que realmente transformam.</p>



<p></p>

Por que líderes de alto desempenho tomam menos decisões do que você imagina

<p><em>Liderar é, sim, carregar pesos que nem sempre podem ser divididos com o time. Mas isso não significa carregar tudo em silêncio absoluto</em></p>



<p>Por trás de cargos, bônus e decisões estratégicas, existe um aspecto pouco discutido da <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-dizer-nao-sem-culpa-e-uma-habilidade-de-lideranca" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a>: a solidão. Muitos gestores comandam times, participam de reuniões o dia inteiro, são reconhecidos como referência técnica e relacional, mas por dentro sentem que não têm com quem compartilhar dúvidas, medos e dilemas éticos. Estão cercados de gente e, ainda assim, profundamente sozinhos. Essa solidão silenciosa não é detalhe psicológico. Ela afeta diretamente a qualidade das decisões e a saúde emocional de quem lidera.</p>



<p>Líderes que relatam altos níveis de solidão tendem a apresentar mais estresse, maior dificuldade de pedir ajuda e maior risco de decisões tomadas em circuito fechado, sem contrapontos. A sensação de isolamento cresce em posições mais altas da hierarquia, justamente porque o espaço para vulnerabilidade diminui à medida que aumenta a responsabilidade formal.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando a cadeira do líder vira fronteira</h2>



<p>A solidão da liderança começa, muitas vezes, com uma fronteira necessária. O gestor não pode dividir tudo com o time: não é saudável expor inseguranças a ponto de gerar pânico, nem compartilhar informações estratégicas que ainda não podem circular. Só que essa fronteira necessária, se mal gerida, vira muro. O líder começa a acreditar que precisa “segurar tudo” sozinho, o tempo todo.</p>



<p>Esse muro se fortalece quando a cultura cobra infalibilidade. Se a organização espera um líder sempre firme, sempre certo, sempre disponível, a mensagem implícita é que dúvida é fraqueza. Diante disso, muitos gestores escolhem o caminho emocional mais seguro: se fecham. Continuam entregando, mas sem espaço real para elaborar o que sentem.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto oculto na gestão de emoções</h2>



<p>Solidão não afeta apenas o humor. Ela mexe na gestão de emoções e, por consequência, na Liderança. Sem espaço de troca, o líder processa tudo em silêncio: conflitos entre áreas, pressão por resultados, dilemas sobre pessoas, medo de errar em decisões que afetam carreiras. O resultado tende a ser dois extremos: endurecimento ou exaustão.</p>



<p>No endurecimento, a pessoa se blinda. Fica mais direta, menos paciente, menos disponível para ouvir. Não é frieza natural, é defesa. Na exaustão, o líder começa a oscilar emocionalmente, reagindo demais a pequenas situações, porque a mente já está saturada. Em ambos os casos, a qualidade da relação com o time sofre, e o ciclo se retroalimenta.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando o líder não tem com quem pensar</h2>



<p>Outra consequência pouco falada é a perda de contraponto. Liderança envolve decisões complexas, cheias de nuance. Quando o líder não tem pares com quem pensar, tende a tomar decisões em monólogo interno. Fica preso à própria leitura de contexto, aos próprios medos e preferências. A Inteligência Emocional, que deveria complementar o raciocínio técnico, fica comprometida pelo isolamento.</p>



<p>Isso aumenta o risco de erros de julgamento: favorecer quem traz alívio emocional, evitar conversas duras por medo de romper relações, postergar mudanças necessárias porque não há ninguém de confiança para testar cenários. A solidão, aqui, não é só sofrimento individual. É risco de Negócios.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como cuidar de quem cuida</h2>



<p>A boa notícia é que solidão de liderança não é sentença inevitável. Parte da resposta está na própria organização. Empresas que cuidam de seus líderes oferecem espaços estruturados de troca: grupos de pares, mentoria entre níveis diferentes, supervisão de casos complexos, ambientes em que dúvidas podem ser discutidas sem que isso vire munição política.</p>



<p>Outra parte é responsabilidade do próprio líder. Construir redes fora da linha direta de comando, buscar terapia ou coaching sério, participar de grupos de empreendedorismo ou de liderança, reservar tempos reais de reflexão são atitudes que ajudam a tirar a pressão do “eu preciso dar conta de tudo sozinho”. Pedir ajuda, aqui, não diminui autoridade. Aumenta lucidez.</p>



<p>No fim, liderar é, sim, carregar pesos que nem sempre podem ser divididos com o time. Mas isso não significa carregar tudo em silêncio absoluto. A solidão da liderança se torna perigosa quando impede o líder de pensar acompanhado, de se escutar com calma e de regular as próprias emoções. Cuidar de quem decide é, em última instância, cuidar da qualidade das decisões que movem a empresa.</p>

A chave contra o esgotamento na liderança? Olhar para dentro

Angela Mathias

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