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Você provavelmente, em algum momento, já viu ou ouviu a palavra sourcing. Mas, de fato, sabe o que significa? A palavra não se traduz com exatidão em nossa língua, porém, &#8220;source&#8221; significa fonte e o sufixo &#8220;ing&#8221; indica ação. Em uma tradução simplificada e conceitual, podemos defini-la como &#8220;processo para encontrar as fontes que supram as necessidades do negócio&#8221;.
De acordo com FrazierGaither, o setor de Suprimentos, responsável pelas compras nas empresas, vem ganhando notoriedade por ser o responsável no emprego de 60% do dinheiro vindo das vendas, isso realizado através do pagamento a fornecedores, portanto vende bem aquele que compra bem.
Devido a esta crescente importância, surgiu o conceito desourcing, o qual auxilia as áreas de suprimentos das empresas a obterem um menor custo total de aquisição de produtos e serviços, com economia nos preços, maior eficiência dos processos de compras e melhor aplicação dos insumos adquiridos.
Esta metodologia permite que as compras sejam realizadas com as melhores práticas de negociação para cada categoria de suprimentos.
O desenvolvimento da atividade de Compras/Suprimentos nas empresas compradoras atravessou diferentes estágios na direção de uma maior sofisticação em suas responsabilidades.
O primeiro estágio foi caracterizado pela pouca agregação de valor realizada pelo departamento responsável pelas aquisições de bens e serviços nas organizações. Nesta fase, os requisitantes internos realizavam quase todas as atividades associadas à negociação da obtenção, deixando para o setor de Compras ou Suprimentos apenas a operacionalização da transação, consistindo de emissão da ordem de compra, acompanhamento da entrega e escrituração de contratos cujas cláusulas eram previamente acertadas entre o setor interno requisitante e o fornecedor, o departamento de compras detinha a identidade de &#8220;colocadores de pedido&#8221;.
Durante o segundo estágio, houve a centralização, as aquisições passaram a ser conduzidas integralmente pelo departamento de Compras ou Suprimentos. A comunicação com os outros departamentos e usuários passou a ser incentivada para melhor entendimento das necessidades do cliente interno. Começa a surgir nesta fase uma preocupação com redução de custos, tanto do comprador como do vendedor, propiciando iniciativas de enxugamento do processo de cotação, otimização do fluxo logístico, comprometimento das encomendas colocadas junto ao fornecedor e informação antecipada aos fornecedores sobre previsões das necessidades de bens e serviços.
A terceira fase é marcada pela maior participação do cliente interno nas aquisições realizadas, garantindo que todos aspectos técnicos e custo total de propriedade fossem adequadamente considerados. Ainda nesta fase, o setor de Compras ou Suprimentos deu início à prática de suportar a estratégia competitiva da empresa através da adoção de técnicas, métodos e atividades que oferecessem fortalecimento na posição competitiva da empresa.
No quarto e último estágio, houve a total integração de Compras ou Suprimentos com a estratégia competitiva da empresa, com a real caracterização do seu papel estratégico na organização. A área de Compras passa a constituir parte de um esforço conjunto com as outras funções correlatas para formular e implementar um plano estratégico no nível departamental decorrente da estratégia da empresa, além de, também junto com as outras funções, influenciar a formulação da estratégia da empresa em uma relação recíproca.A evolução estratégica do setor e a percepção imediata de uma prática essencial,aliando eficiência e inteligência, eram fundamentais para o alcancedo sucesso.
Em outras palavras, as atividades e estratégias definidas para a função Compras ou Suprimentos buscam suportar a estratégia competitiva da empresa e, ao mesmo tempo, serem derivadas dela.
O surgimento do strategicsourcing parece ter acontecido na segunda metade do terceiro estágio descrito acima e emergiu como metodologia de implementação de conceitos estratégicos, pavimentando o caminho para o último estágio de desenvolvimento estrutural do setor de Compras/Suprimentos nas organizações.
Muito se ouve acerca das &#8220;mutações&#8221; do sourcing ao longo dos últimos anos, tendo como consequência sua implementação de forma não usual, sem o devido &#8220;respeito&#8221; às premissas básicas.
Strategicsourcing é uma ferramenta influente,que pode trazer importantes vantagens competitivas relacionadas à redução de gastos, com ganhos rapidamente apurados, mas que quando utilizada de forma incorreta,pode representar o início de um longo e cansativo processo de retrabalho.
Ronaldo Del Poço – Gerente de Projetos da OThink Soluções Empresariais.

A evolução estratégica do processo de compras

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Quem torce o nariz para a felicidade corporativa está jogando no time errado



Por Bruno UAU (Bruno Gonçalves)



Já ouviu essa expressão por aí? “Ah mas isso é abraçar árvore, né?” É o medo, legítimo, de todo profissional de não ser prático o suficiente e ser só mais um profissional que fica no discurso bonito. Mas esse é o seu novo rótulo quando ousa falar sobre felicidade no trabalho. "Aí, porque eu prefiro falar de bem-estar!" "Porque felicidade no trabalho não existe, afinal empresa nenhuma faz ninguém feliz!" "Felicidade corporativa é papo de RH descolado da realidade!"



Engraçado. A mesma pessoa que torce o nariz para "felicidade corporativa" passa 8, 10, 12 horas por dia no trabalho. Dorme menos do que trabalha. Vê os colegas mais do que vê a família. Mas ai de você sugerir que talvez, só talvez, ela deveria se importar em ser feliz nesse ambiente.



Vamos colocar o dedo na ferida com alguns dados que quase ninguém quer encarar. Você passa a maior parte da sua vida acordado no trabalho. Se você trabalha das 9h às 18h, são 40+ horas semanais. Ao longo de uma carreira de 40 anos, isso representa aproximadamente 90.000 horas. Se traduzirmos isso em anos, seriam mais de 10 anos da sua vida. Mas claro, felicidade "não importa", né?



A infelicidade no trabalho mata. Literalmente. A OMS reconheceu o burnout como fenômeno ocupacional em maio de 2019 na 11ª Revisão da Classificação Internacional de Doenças (CID-11). Um estudo publicado no The Lancet em 2021 mostrou que trabalhar mais de 55 horas por semana aumenta em 35% o risco de AVC e em 17% o risco de morte por doença cardíaca isquêmica. No Brasil, segundo dados do Ministério da Previdência Social de 2023, transtornos mentais e comportamentais foram responsáveis por mais de 209 mil afastamentos do trabalho, sendo a terceira causa de incapacidade laboral no país.



Brasileiros infelizes no trabalho custam bilhões. Segundo o relatório State of the Global Workplace 2023 da Gallup, apenas 27% dos trabalhadores brasileiros estão engajados no trabalho, um dos piores índices globais. O custo do desengajamento para a economia mundial, segundo o mesmo estudo? US$ 8,8 trilhões anuais, equivalente a 9% do PIB global.



Mas aqui está o ponto que ninguém fala: bem-estar é obrigação legal. Felicidade é vantagem competitiva. A NR-1 exige Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR). A CLT garante intervalo para descanso. CIPA, EPI, ergonomia, tudo isso é obrigação. Bem-estar físico e psicológico básico não é diferencial, é o mínimo que a lei exige.



Felicidade no trabalho? Essa é outra conversa. E dá lucro. Um estudo da Universidade de Oxford em parceria com a BT (British Telecom), publicado em 2019, mostrou que trabalhadores felizes são 13% mais produtivos. A pesquisa acompanhou mais de 1.800 funcionários por seis meses com dados quantitativos de performance.



A Harvard Business Review publicou em 2022 uma análise de empresas listadas na Fortune's "100 Best Companies to Work For" entre 1998 e 2020. Resultado? Essas empresas tiveram retorno de ações 2,3% a 3,8% superior ao mercado, anualmente. Acumulado em 20 anos, isso representa uma diferença abismal de retorno aos acionistas.



A Gallup, no relatório de 2020, demonstrou que equipes com alto engajamento apresentam 81% menos absenteísmo, 14% maior produtividade em setores de serviços, 18% maior produtividade em setores de vendas e 23% maior lucratividade.&nbsp;



Mas a pessoa que se posiciona como anti-guru, que eu também sou, lidera eventos de RH, experiência do cliente e liderança ainda tem a infeliz mentalidade de dizer que o tema da felicidade no trabalho é futurismo, inspiracional e não representa a realidade da vivência corporativa nas empresas. Talvez valha uma passadinha em empresas como Heineken, Chilli Beans, Google e SAP para dar uma olhada na vivência corporativa delas. Inclusive usando o termo “felicidade” e não “bem-estar”. Até porque são coisas diferentes.



O problema não é a felicidade corporativa. O problema é fingir que ela não importa. Porque quando você rejeita o termo, você está autorizando empresas a continuar tratando pessoas como recursos descartáveis. Você está dizendo que está tudo bem ser miserável 90.000 horas da sua vida. E de quebra, está deixando dinheiro na mesa. Muito dinheiro.



Quem torce o nariz para a felicidade corporativa está jogando no time errado. Está defendendo um modelo de trabalho que adoece, que mata, que custa bilhões e que já provou ser menos lucrativo. E ainda acha que está sendo realista e diferentão.



<a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Bruno UAU</a> (Bruno Gonçalves) é palestrante e empresário, especialista em experiência do cliente, experiência do colaborador e felicidade corporativa com foco em resultado financeiro.

O medo de abraçar árvores! 

Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Por Afonso Abelhão



Houve um tempo em que o líder precisava saber todas as respostas. Hoje, ele precisa saber fazer as perguntas certas.



Houve um tempo em que liderar era comandar pessoas. Agora é coordenar humanos e inteligências artificiais.



Antes, o medo era perder mercado. Hoje, é perder relevância.



A Inteligência Artificial não chegou batendo à porta. Ela entrou pela nuvem.



E não pediu cargo. Pediu acesso.



O líder não compete com a IA. Ele conversa com ela.



A IA não é um funcionário. Também não é uma ameaça. É uma amplificação.



Ela não pensa.&nbsp;Processa.



Não intui.&nbsp;Calcula.



Não sente.&nbsp;Aprende padrões.



O líder do passado tomava decisões baseadas em experiência. O líder do presente cruza experiência com dados. O líder do futuro fará curadoria da inteligência, humana e artificial.



Quem lidera IA precisa dominar três competências:



–&nbsp;Curiosidade radical.



–&nbsp;Alfabetização tecnológica.



–&nbsp;Humildade intelectual.



Porque a IA é rápida. Mas não é sábia.



Ela responde em segundos. Mas não assume consequências.



E aqui começa o novo papel do líder: ser o guardião do critério.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar um Agente de IA é liderar um espelho</h2>



Um Agente de IA faz o que você pede. E às vezes, exatamente o que você pediu, esse é o problema.



Se o comando for raso, a resposta será rasa. Se o pensamento for preguiçoso, o resultado será previsível.



A IA expõe a qualidade do líder, sem maquiagem.



Liderar IA é aprender a:



–&nbsp;Formular problemas com clareza.



–&nbsp;Definir limites éticos.



–&nbsp;Criar critérios de validação.



–&nbsp;Questionar o que parece brilhante demais.



Porque a IA é sedutora. Ela impressiona. Mas pode iludir.



Não substitui julgamento. Escala julgamento.



O líder deixa de ser o “executor brilhante”. E vira o “arquiteto do pensamento”.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar um novo líder?</h2>



Primeiro: desaprendendo.



O novo líder não é o que sabe tudo. É o que aprende rápido.



Ele não protege território. Protege evolução.



Ele não tem medo de parecer iniciante. Tem medo de ficar obsoleto.



Formar líderes para a era da IA exige:



–&nbsp;Treinar pensamento crítico antes de ensinar ferramenta.



–&nbsp;Incentivar experimentação sem punição.



–&nbsp;Criar ambientes onde perguntar vale mais que afirmar.



–&nbsp;Ensinar ética digital com a mesma força que ensinar metas.



O líder do futuro não será o mais técnico. Será o mais adaptável.&nbsp;E viva Darwin.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar a empresa?</h2>



Empresas não quebram por falta de tecnologia. Quebram por apego.



A cultura é mais determinante que o software.



Para preparar a organização:



–&nbsp;Transforme IA em pauta estratégica, não apenas operacional.



–&nbsp;Invista em capacitação contínua, não em workshops isolados.



–&nbsp;Crie metas ligadas à adoção inteligente da tecnologia.



–&nbsp;Redesenhe processos, não apenas automatize os ruins.



Automatizar o caos não gera eficiência. Gera caos em escala.



A empresa precisa aceitar um fato incômodo: Algumas funções desaparecerão. Outras nascerão.



E quase todas serão transformadas.



<h2 class="wp-block-heading">E a equipe?</h2>



Toda revolução tecnológica gera três perfis:



–&nbsp;Os entusiasmados



–&nbsp;Os curiosos cautelosos



–&nbsp;Os resistentes orgulhosos



Os primeiros precisam de direção. Os segundos, de incentivo. Os terceiros, de conversa franca.



Resistência não é sempre incompetência. Às vezes é medo.



Mas medo prolongado vira sabotagem silenciosa.



O líder precisa diferenciar:



Quem não sabe. De quem não quer.



Quem não acompanha por dificuldade. De quem não acompanha por ego.



<h2 class="wp-block-heading">Quando desligar quem não evolui?</h2>



Essa é a pergunta mais delicada.



Tecnologia evolui rápido. Pessoas evoluem em ritmos diferentes.



Mas há um limite.



Se a empresa avança e o profissional se recusa a aprender… Não é mais uma questão técnica. É cultural.



Desligar alguém nunca deve ser punição. Deve ser coerência.



Quando a recusa em evoluir começa a:



–&nbsp;Impactar resultados



–&nbsp;Contaminar a cultura



–&nbsp;Desestimular os que querem aprender



–&nbsp;Bloquear inovação



Talvez a permanência seja mais injusta que a saída.



Manter quem não quer evoluir é ensinar que estagnar é aceitável.&nbsp;E não é.



Mas desligar sem antes oferecer:



–&nbsp;Capacitação



–&nbsp;Tempo



–&nbsp;Feedback claro



–&nbsp;Plano de desenvolvimento



É covardia gerencial.



A pergunta não é “ele sabe usar IA?”. É “ele quer aprender?”.



Porque habilidade se ensina. Mentalidade não.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo</h2>



A IA nunca vai substituir um grande líder.&nbsp;Mas vai expor líderes medianos.



Ela não elimina o humano.&nbsp;Exige mais humanidade.



Quanto mais tecnologia.&nbsp;Mais ética.



Quanto mais automação.&nbsp;Mais discernimento.



Quanto mais velocidade.&nbsp;Mais responsabilidade.



O líder da era da IA não é o mais digital.



É o mais consciente.



E agora, a pergunta&nbsp;que não quer calar:



Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Afonso Abelhão é sócio e CEO da agência&nbsp;BigBee&nbsp;e presidente da Associação de Profissionais de Propaganda&nbsp;(APP)

O Ensaio sobre a cegueira … do líder, ou: como liderar máquinas sem deixar de ser humano

Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão



Por Silvio Soledade



Todo líder enfrenta a mesma cena. A tarefa que ninguém quer. O cliente difícil. O relatório invisível. O projeto que não dá palco.&nbsp;



A reação mais comum é tentar “vender” a tarefa. Dourar a pílula. Transformar obrigação em oportunidade épica. Só que a ciência mostra que esse caminho é frágil.



Artigo publicado na Harvard Business Review, “When You Have to Assign Work No One Wants to Do”, baseado em pesquisa conduzida por Adam Eric Greenberg, Vicki G. Morwitz e Kurt P. Munz, demonstra algo contra intuitivo: o objetivo da liderança não é fazer a equipe gostar da tarefa. É fazer com que ela aceite a decisão como legítima e definitiva.



Essa diferença muda tudo. Quando alguém não aceita uma atribuição, entra em estado de meio compromisso. Entrega, mas reclama. Executa, mas procrastina. Cumpre, mas sem energia.



O estudo mostra que a não aceitação gera ruminação, resistência passiva e queda de desempenho. No mundo real isso vira atraso, retrabalho e desgaste cultural. Não é a tarefa que corrói o time. É a sensação de injustiça ou ambiguidade.



Os pesquisadores conduziram sete experimentos com mais de 2,5 mil participantes para entender o mecanismo psicológico da aceitação.&nbsp;



O que eles encontraram não é teoria motivacional. É uma estrutura de legitimidade.



<ol class="wp-block-list">
<li>Percepção de escolha</li>



<li>Finalidade da decisão</li>



<li>Legitimidade do processo </li>
</ol>



Perceba. Não aparece “entusiasmo”. Não aparece “motivação”. Aparece justiça.



<h2 class="wp-block-heading">1. Percepção de escolha</h2>



Mesmo quando o “o quê” é inegociável, o “como” pode ser construído em conjunto. Autonomia na execução aumenta a internalização da tarefa. Na prática, isso significa parar de microgerenciar. Delegar resultado. Não roteiro.



<h2 class="wp-block-heading">2. Finalidade</h2>



Líderes costumam suavizar decisões difíceis. “Vamos testar por enquanto.” “Depois a gente revê.” A pesquisa mostra que ambiguidade atrasa aceitação. Se a decisão parece provisória, a energia do time vai para a esperança de renegociação, não para a execução. Clareza é respeito.



<h2 class="wp-block-heading">3. Legitimidade</h2>



Talvez o ponto mais crítico. As pessoas aceitam o que não gostam quando entendem o critério. Explicar a lógica da decisão aumenta a percepção de justiça.



Não é sobre convencer. É sobre fundamentar.



<h2 class="wp-block-heading">O erro clássico da liderança bem-intencionada</h2>



Muitos líderes acreditam que precisam “animar” a tarefa. Exageram benefícios. Prometem aprendizados milagrosos. Deixam espaço para renegociação.



A própria análise alerta que esse tipo de estratégia pode minar o engajamento, porque sinaliza insegurança. Quando o líder tenta vender demais uma decisão, o time percebe que ela talvez nem esteja tão sustentada. E é aí que nasce a resistência.



O ponto central não é tornar a tarefa atraente. É assumir a responsabilidade por ela. Nem toda decisão será empolgante, e parte da liderança é justamente sustentar aquilo que precisa ser feito, mesmo quando não gera entusiasmo imediato. Quando o líder tenta transformar tudo em motivação, acaba enfraquecendo a clareza da escolha.



Liderar é organizar o desconforto. É assumir decisões impopulares. É colocar o próprio nome na escolha.



Não é motivar artificialmente. É estruturar legitimidade.



Antes de delegar algo indesejado questione:



<ul class="wp-block-list">
<li>Onde posso oferecer autonomia real na execução?</li>



<li>Minha comunicação deixa claro que a decisão está tomada?</li>



<li>O critério que usei é claro, coerente e defensável?</li>
</ul>



Se a resposta for não, o problema não está na tarefa. Está na liderança.



O estudo publicado na Harvard Business Review não ensina a tornar tarefas desagradáveis em agradáveis. Ensina a tornar decisões difíceis legítimas. E isso é outra categoria de liderança.



Líder não é vendedor de tarefas. É arquiteto de aceitação.



Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão.



E respeito sustenta desempenho.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão, vice-presidente de Mercados Regionais da APP e vice-presidente da ANAMID.

Liderar não é distribuir o que sobra

O erro mais comum é acreditar que crescer depende de aumentar o volume de trabalho. Na prática, o diferencial está em escolher melhor onde investir energia



Em muitos momentos da carreira, a produtividade se torna o principal indicador de desempenho. A agenda está organizada, as tarefas são concluídas e o volume de trabalho é alto. À primeira vista, tudo parece estar no caminho certo.



No entanto, existe uma diferença importante entre manter uma rotina produtiva e, de fato, crescer <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/5-escolhas-profissionais-que-parecem-seguras-demais" target="_blank" rel="noreferrer noopener">profissionalmente</a>. Nem toda produtividade gera evolução. Em muitos casos, ela apenas sustenta o que já existe.



<h2 class="wp-block-heading">Quando produtividade vira manutenção</h2>



Rotinas produtivas são construídas com base em eficiência. O profissional aprende a executar tarefas com rapidez, organiza melhor seu tempo e reduz desperdícios no dia a dia.



Esse processo é positivo e necessário. Mas, com o tempo, pode criar um padrão em que grande parte do trabalho passa a ser repetição de atividades já dominadas.



Crescimento profissional está mais ligado à qualidade das experiências do que ao volume de tarefas realizadas.



<h2 class="wp-block-heading">O limite da execução eficiente</h2>



Muitos profissionais se tornam extremamente eficientes no que fazem. Resolvem problemas com agilidade, entregam com consistência e mantêm a operação funcionando.



O problema é que essa eficiência pode criar um limite invisível. Quando o trabalho deixa de exigir novas habilidades, a evolução desacelera, mesmo que a produtividade continue alta.



A rotina se mantém intensa, mas pouco transformadora.



<h2 class="wp-block-heading">O hábito que faz a diferença</h2>



O que separa crescimento real de rotina produtiva é um hábito específico: revisar constantemente onde você está investindo seu esforço.



Profissionais que continuam evoluindo não apenas trabalham bem. Eles analisam com frequência se o tipo de trabalho que estão fazendo ainda contribui para seu desenvolvimento.



Esse hábito envolve uma pergunta simples, mas poderosa: “isso que estou fazendo hoje me torna capaz de fazer algo novo amanhã?”





<h2 class="wp-block-heading">Quando o trabalho amplia capacidade</h2>



Crescimento profissional acontece quando o trabalho expande a capacidade do profissional. Isso pode significar aprender uma nova habilidade, assumir responsabilidades diferentes ou participar de decisões mais amplas.



Quando esse tipo de experiência está presente, a produtividade deixa de ser apenas execução e passa a gerar evolução.



<h2 class="wp-block-heading">Ajustar o foco ao longo do tempo</h2>



Esse hábito de revisão exige ajustes constantes. Nem sempre será possível trabalhar apenas em atividades que geram crescimento, mas é importante garantir que parte do tempo esteja direcionada para isso.



Profissionais que evoluem tendem a equilibrar duas dimensões: manter a operação funcionando e buscar experiências que ampliem seu repertório.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento não é apenas fazer mais</h2>



O erro mais comum é acreditar que crescer depende de aumentar o volume de trabalho. Na prática, o diferencial está em escolher melhor onde investir energia.



Rotina produtiva mantém resultados. Crescimento real exige transformação.



No longo prazo, a diferença entre uma carreira que avança e uma que apenas se mantém está nesse hábito silencioso de revisar, ajustar e direcionar o próprio esforço para aquilo que realmente amplia o que o profissional é capaz de fazer.

O hábito que separa crescimento real de rotina produtiva

Em um ambiente de trabalho onde decisões são cada vez mais coletivas, saber influenciar pode ser o diferencial entre apenas executar bem e realmente direcionar o que será feito



Construir influência no ambiente profissional vai muito além de ocupar um cargo de liderança. Trata-se da capacidade de impactar decisões, mobilizar pessoas e direcionar resultados, independentemente da posição formal.



Em organizações cada vez mais colaborativas, influência se tornou uma habilidade central. E, ao contrário do que muitos imaginam, ela não depende apenas de carisma ou personalidade. Pode ser desenvolvida a partir de comportamentos, comunicação e entendimento de dinâmicas humanas.



Alguns <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/2-livros-que-mostram-como-desenvolver-visao-estrategica" target="_blank" rel="noreferrer noopener">livros</a> ajudam a compreender como essa influência é construída na prática.



<h2 class="wp-block-heading">Por que influência define crescimento profissional</h2>



Pesquisas em comportamento organizacional mostram que profissionais influentes tendem a participar mais das decisões estratégicas, ter maior visibilidade e ampliar seu impacto dentro das equipes.



Influência está diretamente ligada à forma como alguém se comunica, constrói relações e posiciona suas ideias.



Algumas obras exploram exatamente esses mecanismos.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/3PhmcrW" target="_blank" rel="noreferrer noopener">1. As armas da persuasão – Robert Cialdini</a></h2>



Robert Cialdini apresenta seis princípios clássicos da persuasão, como reciprocidade, autoridade e prova social.



O livro mostra como esses elementos influenciam decisões no cotidiano e como podem ser aplicados de forma ética no ambiente profissional.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4uC1e75" target="_blank" rel="noreferrer noopener">2. Como fazer amigos e influenciar pessoas – Dale Carnegie</a></h2>



Clássico da comunicação e relacionamento, a obra de Carnegie destaca a importância de empatia, escuta ativa e valorização das pessoas.



O livro mostra que influência começa pela forma como nos relacionamos com os outros.



<h2 class="wp-block-heading">Como construir presença e credibilidade</h2>



Influência não depende apenas de boas ideias. Ela também está ligada à forma como essas ideias são percebidas.



Alguns autores exploram como desenvolver presença profissional e credibilidade.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4bRY6ww" target="_blank" rel="noreferrer noopener">3. Dar e receber – Adam Grant</a></h2>



Adam Grant apresenta três perfis de comportamento no trabalho: doadores, tomadores e equilibradores.



A obra mostra como profissionais que constroem relações de valor tendem a desenvolver influência de forma mais sustentável ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Influência é construída no dia a dia</h2>



Uma das principais lições dessas obras é que influência não surge de forma imediata. Ela é construída a partir de pequenas ações consistentes: como alguém se comunica, participa de decisões e constrói relações ao longo do tempo.



Profissionais que desenvolvem essa habilidade tendem a ampliar seu espaço dentro das organizações, independentemente do cargo que ocupam.



Em um ambiente de trabalho onde decisões são cada vez mais coletivas, saber influenciar pode ser o diferencial entre apenas executar bem e realmente direcionar o que será feito.

3 livros que mostram como construir influência no trabalho

No ambiente de trabalho, crescer não é apenas sobre fazer bem o que já foi definido. É sobre estar presente quando o que será feito ainda está sendo decidido



Influência no ambiente <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/5-escolhas-profissionais-que-parecem-seguras-demais" target="_blank" rel="noreferrer noopener">profissional</a> não depende apenas de cargo ou tempo de empresa. Ela é construída na forma como o profissional participa das decisões, se posiciona nas discussões e contribui para o direcionamento do trabalho.



O problema é que essa influência pode diminuir sem sinais evidentes. A performance continua boa, as entregas acontecem, mas o espaço nas decisões começa a encolher. Em muitos casos, isso acontece por comportamentos sutis que passam despercebidos no dia a dia.



<h2 class="wp-block-heading">Influência é construída na participação</h2>



Dentro das organizações, influência está diretamente ligada à presença nas conversas que definem prioridades e caminhos. Profissionais influentes não apenas executam bem, mas ajudam a interpretar cenários e orientar decisões.



Essa presença não é automática. Ela depende da forma como o profissional se posiciona e contribui ao longo do tempo.



Alguns comportamentos ajudam a explicar por que essa influência pode diminuir.



<h2 class="wp-block-heading">1. Focar apenas na execução</h2>



Ser eficiente na execução é importante, mas quando toda a energia está concentrada nisso, o profissional pode se afastar das discussões estratégicas.



Com o tempo, passa a ser visto como alguém essencial para fazer, mas não necessariamente para decidir.



<h2 class="wp-block-heading">2. Evitar posicionamentos claros</h2>



Alguns profissionais preferem não se posicionar para evitar conflitos ou desconfortos.



No entanto, decisões importantes exigem clareza. Quem não expressa opinião com consistência tende a ter menos impacto nas escolhas do grupo.





<h2 class="wp-block-heading">3. Participar pouco das discussões relevantes</h2>



Reuniões estratégicas são espaços onde influência se constrói. Ideias, questionamentos e análises ajudam a moldar decisões.



Quando o profissional participa pouco dessas conversas, sua presença intelectual se torna menos perceptível.



<h2 class="wp-block-heading">Quando consistência não gera influência</h2>



Esses comportamentos muitas vezes estão presentes em profissionais competentes e confiáveis. O trabalho é bem feito, os resultados aparecem e a reputação é positiva.



O desafio é que consistência, por si só, não garante influência.



<h2 class="wp-block-heading">4. Não conectar o trabalho ao contexto maior</h2>



Outro fator comum é apresentar entregas sem relacioná-las ao impacto no negócio.



Profissionais que conseguem mostrar como suas ações influenciam resultados mais amplos tendem a ganhar mais espaço nas decisões.



<h2 class="wp-block-heading">5. Evitar conflitos ou debates</h2>



Discussões fazem parte da construção de boas decisões. Evitar qualquer tipo de confronto pode limitar a participação em momentos importantes.



Profissionais influentes conseguem discordar com respeito e contribuir para o aprimoramento das ideias.



<h2 class="wp-block-heading">6. Esperar reconhecimento acontecer sozinho</h2>



Muitos profissionais acreditam que bons resultados serão automaticamente reconhecidos.



Na prática, influência costuma ser construída de forma ativa, por meio de participação consistente e visível nas discussões relevantes.



<h2 class="wp-block-heading">7. Permanecer apenas em tarefas operacionais</h2>



Quando a maior parte do tempo é dedicada a atividades operacionais, pode haver pouco espaço para participar de decisões estratégicas.



Esse padrão mantém a produtividade, mas limita a expansão da influência.



<h2 class="wp-block-heading">Influência exige posicionamento ativo</h2>



Reduzir influência raramente é resultado de um único erro. Na maioria das vezes, acontece por pequenos padrões de comportamento que se repetem ao longo do tempo.



Profissionais que ampliam sua influência costumam equilibrar execução com participação ativa, clareza de pensamento e disposição para contribuir nas decisões que realmente importam.



No ambiente de trabalho, crescer não é apenas sobre fazer bem o que já foi definido. É sobre estar presente quando o que será feito ainda está sendo decidido.

A evolução estratégica do processo de compras

Ronaldo del Poço (www.administradores.com.br)

Como se tornar um profissional hipervalorizado, com Victor Damásio | Café com ADM 488

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