leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

www.caea.adm.ufrgs.br

Você sabia que você não sai da faculdade como um Administrador? Legalmente você é um Bacharel em Administração, e, portanto, não possui toda a proteção legal dada pela Lei 4.769/65 que a nossa profissão possui. 
Para a obtenção da habilitação de Administrador é necessário o Registro Profissional em Administração. É através do registro que o Bacharel em Administração, ou em outros cursos da área de Administração, se habilita legalmente a exercer a profissão. Além de ser uma obrigação legal, o registro no CRA representa um ato de consciência profissional e a falta do registro torna ilegal e punível o exercício da profissão.
O registro do profissional em administração é feito no Conselho Regional de Administração (visite a <a href="http://www.cfa.org.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">página do CFA </a>e obtenha informações sobre o CRA de sua região), que é o órgão consultivo, orientador, disciplinador e fiscalizador do exercício da profissão de Administrador no Estado do Rio Grande do Sul. Suas finalidades são dar execução às diretrizes formuladas pelo Conselho Federal de Administração, orientando o exercicio profissional, bem como promovendo o aprimoramento dos conhecimentos técnico-científicos dos Administradores; fiscalizar, na área da respectiva jurisdição, o exercício da profissão do Administrador; organizar e manter o registro dos Administradores; julgar as infrações e impor penalidades na conformidade da Lei nº 4.769/65; expedir as carteiras profissionais dos Administradores; resguardar o mercado de trabalho, evitando que profissionais alheios à categoria assumam tarefas privativas do Administrador, conforme estabelece a Lei nº 4.769/65; unificar e fortalecer a categoria profissional dos Administradores.
Quem pode se registrar no CRA 
a) Bacharéis em: Administração; Administração Pública; Administração Hospitalar; Comércio Exterior; Turismo. 
b) Tecnólogos: Executivo; em Administração Rural; em Administração Hoteleira; em Cooperativismo. 
c) Empresas, entidades e escritórios técnicos que explorem sob qualquer forma, atividades privativas do Administrador.
Os estudantes em administração regularmente matriculados a partir do 6º semestre do curso também podem ser inscritos no Conselho Regional através do Registro Acadêmico Facultativo, que dá direito a Carteira de Identidade do CRA específica para este fim, desde que haja a indicação de um Administrador como Tutor Técnico com a responsabilidade de acompanhar o aluno no processo de ensino-aprendizagem. Com este registro, o aluno poderá desempenhar as seguintes atividades: efetuar levantamento, compilação e tabulação de dados diversos; elaborar pesquisas em bibliografia; aplicar questionário e realizar entrevistas; preparar e selecionar material técnico; assistir e participar de reuniões, desde que autorizadas pela instituição; participar na preparação de relatórios técnicos; e acompanhar projetos, processos e atividades administrativas desenvolvidas na instituição pelo Tutor Técnico. 
Saiba mais sobre a sua profissão: 
Conselho Federal de Administração (CFA) 
Site: <a href="http://www.cfa.org.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">www.cfa.org.br</a>
CAMPOS PRIVATIVOS DE ATUAÇÃO DO ADMINISTRADOR
Administração Financeira

&#8211; Análise Financeira 
&#8211; Assessoria Financeira 
&#8211; Assistência Técnica Financeira 
&#8211; Consultoria Técnica Financeira 
&#8211; Diagnóstico Financeiro 
&#8211; Orientação Financeira 
&#8211; Pareceres de Viabilidade Financeira 
&#8211; Projeções Financeiras 
&#8211; Projetos Financeiros 
&#8211; Sistemas Financeiros 
&#8211; Administração de Bens e Valores 
&#8211; Administração de Capitais 
&#8211; Controladoria 
&#8211; Controle de Custos 
&#8211; Levantamento de Aplicação de Recursos 
&#8211; Arbritagens 
&#8211; Controle de Bens Patrimoniais 
&#8211; Participação em outras Sociedades &#8211; (Holding) 
&#8211; Planejamento de Recursos 
&#8211; Plano de Cobrança 
&#8211; Projetos de Estudo e Preparo para Financiamento
Administração de Material

&#8211; Administração de Estoque 
&#8211; Assessoria de Compras 
&#8211; Assessoria de Estoques 
&#8211; Assessoria de Materiais 
&#8211; Catalogação de Materiais 
&#8211; Codificação de Materiais 
&#8211; Controle de Materiais 
&#8211; Estudo de Materiais 
&#8211; Logística 
&#8211; Orçamento e Procura de Materiais 
&#8211; Planejamento de Compras 
&#8211; Sistemas de Suprimento
Administração da Produção

&#8211; Controle de Produção 
&#8211; Pesquisa de Produção 
&#8211; Planejamento de Produção 
&#8211; Planejamento e Análise de Custo
Administração Mercadológica / Marketing

&#8211; Administrção de Vendas 
&#8211; Canais de Distribuição 
&#8211; Consultoria Promocional 
&#8211; Coordenação de Promoções 
&#8211; Estudos de Mercado 
&#8211; Informações Comerciais &#8211; Extra-Contábeis 
&#8211; Marketing 
&#8211; Pesquisa de Mercado 
&#8211; Pesquisa de Desenvolvimento de Produto 
&#8211; Plalnejamento de Vendas 
&#8211; Promoções 
&#8211; Técnica Comercial 
&#8211; Técnica de Varejo (grandes magazines)
Administração e Seleção de Pessoal / Recursos Humanos

&#8211; Cargos e Salários 
&#8211; Controle de Pessoal 
&#8211; Coordenação de Pessoal 
&#8211; Desenvolvimento de Pessoal 
&#8211; Interpretação de Performaces 
&#8211; Locação de Mão de Obra 
&#8211; Pessoal Administrativo 
&#8211; Pessoal de Operações 
&#8211; Recrutamento 
&#8211; Recursos Humanos 
&#8211; Seleção 
&#8211; Treinamento
Orçamento

&#8211; Controle de Custos 
&#8211; Controle e Custo Orçamentário 
&#8211; Elaboração de Orçamento 
&#8211; Empresarial 
&#8211; Implantação de Sistemas 
&#8211; Projeções 
&#8211; Provisões e Previsões
Organização e Métodos e Programas de Trabalho

&#8211; Administração de Empresas 
&#8211; Análise de Formulários 
&#8211; Análise de Métodos 
&#8211; Análise de Processos 
&#8211; Análise de Sistemas 
&#8211; Assessoria Administrativa 
&#8211; Assessoria Empresarial 
&#8211; Assistência Administrativa 
&#8211; Auditoria Administrativa 
&#8211; Consultoria Administrativa 
&#8211; Controle Administrativo 
&#8211; Gerência Administrativa e de Projetos 
&#8211; Implantação de Controle e de Projetos 
&#8211; Implantação de Estruturas Empresariais 
&#8211; Implantação de Métodos e Processos 
&#8211; Implantação de Planos 
&#8211; Implantação de Serviços 
&#8211; Implantação de Sistemas 
&#8211; Organização Administrativa 
&#8211; Organização de Empresa 
&#8211; Organização e Implantação de Custos 
&#8211; Pareceres Administrativos 
&#8211; Perícias Administrativas 
&#8211; Planejamento Empresarial 
&#8211; Planos de Racionalização e Reorganização 
&#8211; Processamento de Dados / Informática 
&#8211; Projetos Administrativos 
&#8211; Projetos Administrativos 
&#8211; Racionalização
Campos Conexos

&#8211; Admisnitração de Consórcio 
&#8211; Administração de Comércio Exterior 
&#8211; Administração de Cooperativas 
&#8211; Administração Hospitalar 
&#8211; Administração de Condomínios 
&#8211; Administração de Imóveis 
&#8211; Administração de Processamento de Dados / Informática 
&#8211; Administração Rural 
&#8211; Administração Hoteleira 
&#8211; &#8220;Factoring&#8221;

A Profissão do Administrador

Você sabia que você não sai da faculdade como um Administrador? Legalmente você é um Bacharel em Administração, e, portanto, não possui toda a proteção legal dada pela Lei 4.769/65 que a nossa profissão possui.

A Profissão do Administrador | Administradores

Home

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

A América Latina tem uma geração de empreendedoras prontas para a transição digital e verde; basta o ecossistema parar de entregar migalhas e assumir sua responsabilidade



<a href="mailto:silvio@planogestao.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Silvio Soledade</a>



A América Latina lidera o empreendedorismo feminino, mas isso não é necessariamente uma vitória. Toda vez que um relatório global é publicado, o roteiro se repete: a região aparece no topo dos rankings, e a celebração do "protagonismo feminino" começa. O problema é que ninguém lê o que vem depois dos gráficos triunfais. O Relatório de Empreendedorismo Feminino do GEM 2024/2025, baseado em mais de 161 mil entrevistas em 51 países, desmonta essas narrativas confortáveis. Quando cruzamos os indicadores, percebemos que liderar essa lista é, na prática, o atestado de uma economia que falhou em oferecer alternativas à metade da sua população.



O Equador lidera o mundo em taxa de empreendedorismo feminino inicial, com 32% das mulheres adultas tocando um negócio recente. Argentina, Chile, Guatemala, Porto Rico e Brasil também ultrapassam os 18%. A média regional de 20,3% é a maior do planeta. Contudo, quando o GEM pergunta a essas mulheres o que as motivou a abrir um negócio, 86% das latino-americanas respondem "escassez de empregos", a maior taxa do mundo. Entre as mulheres de baixa renda, esse índice sobe para 87,5%. Isso não é empreendedorismo genuíno; é o que sobra quando o sistema formal exclui essas profissionais. A diferença entre largar uma carreira corporativa para inovar e montar um negócio por necessidade de sobrevivência é abissal, embora ambas virem estatística.



O setor em que essas mulheres atuam também revela uma armadilha. Globalmente, 44% das empreendedoras estão no varejo, número que passa de 58% na América Latina. No setor de tecnologia, representam apenas 2,3%. São negócios de margem baixa e alta competição, onde trabalhar mais não significa ganhar mais. Além disso, 40% começam sozinhas, sem funcionários. É uma precarização travestida de empoderamento, onde a "empresária" é, na verdade, uma trabalhadora autônoma sem garantias.



O abismo do capital é outro fator crítico. Na Argentina, o investimento médio informal por homem é de US$ 16.440, enquanto para as mulheres é de apenas US$ 1.096 — quinze vezes menos. Globalmente, dois terços do investimento informal vão para homens, e investidores homens direcionam seus cheques para outros homens em quase 80% das vezes. Sem alterar quem assina os cheques, os programas de incentivo não saem do papel. Isso explica por que tantas mulheres fecham negócios por falta de lucratividade na região: é a estrutura de capital que as sufoca.



Há também a barreira do cuidado. Mulheres têm 47% mais chance de fechar um negócio por razões familiares. Elas abrem o CNPJ carregando o triplo de horas de trabalho doméstico não remunerado. Quando a creche fecha, o negócio fecha junto. Não falta resiliência, falta infraestrutura social. Enquanto o cuidado for tratado como questão familiar e não econômica, continuaremos produzindo empreendedoras que desistem por motivos alheios à qualidade de seus planos.



Apesar de tudo, as latino-americanas estão entre as mais convictas sobre o impacto positivo da inteligência artificial e lideram em sustentabilidade, priorizando metas socioambientais. Elas têm o perfil que as corporações buscam: negócio com propósito, fluência digital e agenda ambiental. Falta apenas capital, tempo e suporte estrutural para transformar essa visão em escala.



Para mudar esse cenário, precisamos parar de celebrar a alta taxa de empreendedorismo de necessidade como sinônimo de prosperidade. É preciso atacar a falta de capital com crédito acessível e redes de investidoras. O cuidado deve ser tratado como infraestrutura econômica, com políticas públicas efetivas. E, por fim, é fundamental investir onde elas já lideram, oferecendo suporte para entrada em setores de alta tecnologia. A América Latina tem uma geração de empreendedoras prontas para a transição digital e verde; basta o ecossistema parar de entregar migalhas e assumir sua responsabilidade.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão Consultoria, VP de Mercados Regionais da APP Brasil e VP Financeiro da ANAMID



<hr class="wp-block-separator has-alpha-channel-opacity"/>



Artigo elaborado a partir do Relatório de Empreendedorismo Feminino do GEM 2024/2025 (Navegando Desafios, Promovendo Mudança), publicado pela Global Entrepreneurship Research Association em abril de 2025.

Empreendedorismo feminino na América Latina: o sintoma de uma economia falha

Empresas familiares lembram que marcas também se constroem com vínculo, tempo e significado



Por Cecília Russo



Começo a escrever este artigo a partir de uma ideia que me acompanha há muitos anos: a de que empresas familiares têm algo de diferente quando o assunto é gestão de marcas. Não digo melhor ou pior do que empresas não familiares, mas, sem dúvida, diferente.



Há anos tenho tido a oportunidade de estar lado a lado com muitas grandes empresas familiares: Ypê, Globo, Cobasi, Kallan, Aços Cearense, Embelleze, BTZ Alimentos, Libbs, Preçolandia, entre tantas outras.



Aliás, nós também somos uma empresa familiar. Eu e Jaime Troiano, meu marido, &nbsp;hoje seguimos em uma gestão compartilhada com a chegada dos nossos dois filhos ao negócio. Se família tem afinidade com família, esse é o nosso caso. Muitos dos bons cases que construímos vêm justamente de empresas desse tipo.



Mas não quero falar aqui sobre a relevância das empresas familiares no PIB brasileiro. Isso é indiscutível. Os números falam por si: cerca de 90% das empresas no Brasil são familiares, representando 65% do PIB, segundo o Sebrae (2024). O que me interessa é a dinâmica da gestão de marcas nesse contexto.



Os três aspectos que listo a seguir não são exclusivos de empresas brasileiras, mas tendem a aparecer de forma mais intensa nesse tipo de organização. Empresas não familiares têm muitas virtudes, sem dúvida, mas operam a partir de outras lógicas.



1.Empresas familiares nutrem afeto pelas marcas.&nbsp;Há um envolvimento diferenciado, quase como se as marcas fossem parte da própria família, carregando seu sobrenome. Cada novo passo é calculado, pensado, estudado para que nada de ruim aconteça. O apego é grande. Esse zelo se transforma em responsabilidade sobre cada decisão, como se qualquer erro pudesse atingir não apenas o negócio, mas a própria família. Mexeu com a marca, mexeu com a família.



2.Empresas familiares têm compromisso com a longevidade.&nbsp;Assim como a família busca sua perpetuidade, o mesmo se espera das marcas que ela constrói. O compromisso é mais intenso: pensa-se no longo prazo, avaliam-se as consequências e o foco está em fazê-la prosperar pelo maior tempo possível.



3.Empresas familiares tendem a compartilhar uma mesma cultura.&nbsp;Peter Drucker nos ensinou que a cultura come a estratégia no café da manhã. Nesse contexto, uma cultura alinhada a valores familiares pode evitar desgastes e conflitos. Ela vem antes da empresa e acaba por influenciá-la de forma positiva. Essa sintonia de valores é determinante para um ambiente mais saudável e mais coeso.



Claro, nem tudo são flores. Empresas familiares também enfrentam desafios e conflitos. Não estão protegidas de tensões ou rupturas. Ainda assim, os trunfos do afeto, da longevidade e da cultura formam um tripé poderoso para sustentar o sucesso dessas organizações. Abrir mão desses pilares para simplesmente mimetizar práticas de empresas não familiares é desperdiçar uma de suas maiores forças.



Em um mundo que valoriza escala e eficiência, empresas familiares lembram que marcas também se constroem com vínculo, tempo e significado.



Cecília Russo é CEO da TROIANO, consultoria focada em gestão de marcas.

Por que marcas familiares são diferentes? 3 respostas possíveis

No ambiente complexo do século 21, o amor ao próximo dentro de um hospital exige organização, dados e inteligência



Por Guilherme Almeida



Nenhum paciente acorda e decide ir a um Pronto-Socorro ou a uma UTI por vontade própria. Quando o ser humano cruza a porta de um hospital, ele traz consigo não apenas uma dor física, mas uma bagagem pesada de medo e vulnerabilidade. Nesse momento crítico, tudo o que essa pessoa precisa é de um olhar atento e da certeza de que será bem cuidada. No entanto, o que esse paciente — e a equipe médica que o recebe — encontram pela frente costuma ser um adversário silencioso e implacável: a ineficiência operacional.



Como médico intensivista e gestor, já vi de perto o desespero de quem aguarda horas em uma fila de triagem, mas também conheço a fundo a aflição de lideranças e equipes de saúde lutando contra um sistema travado. Por muito tempo, aceitamos essa realidade como um "mal crônico" brasileiro. Acostumamo-nos a ver médicos e enfermeiros exaustos, transformados em apagadores de incêndio, perdendo energia vital contra a burocracia, transferências desnecessárias e a falta de comunicação entre os setores.



Mas a verdade é que o custo humano (e financeiro) gerado pela desorganização não pode mais ser tolerado. É aqui que a conversa sobre gestão hospitalar deixa de ser um assunto frio de planilhas e passa a ser, indiscutivelmente, uma questão de liderança, inteligência emocional e empatia.



Temos acompanhado debates sobre como as novas gerações exigem ambientes mais digitais, mas a tecnologia na saúde vai muito além da automação de agendamentos. Hoje, o uso da Inteligência Artificial nos bastidores dos hospitais é o que tem garantido a preservação da saúde mental das equipes e, consequentemente, o cuidado humano na ponta.



Quando implementamos plataformas de inteligência de dados — como temos feito na gestão de dezenas de unidades críticas pelo país —, o objetivo não é substituir o julgamento clínico por uma tela. É exatamente o oposto. Ao deixarmos que algoritmos organizem o fluxo de leitos, prevejam o agravamento de quadros e eliminem o caos logístico, nós devolvemos ao profissional o seu ativo mais escasso: o tempo.



Uma fila de espera de 75 dias por uma consulta não é apenas um dado estatístico de má gestão; são 75 dias de dor e agravamento de uma doença. Quando a tecnologia e a governança clínica zeram essa fila, estamos, na prática, salvando vidas e blindando a equipe médica da sobrecarga. Da mesma forma, quando a telemedicina conecta um plantonista isolado a um especialista em tempo real, garantimos um suporte técnico e emocional inestimável para quem está na linha de frente.



A verdadeira humanização da medicina e a excelência na liderança não acontecem apenas quando o médico segura a mão do paciente. Elas começam muito antes, nos bastidores, garantindo que haverá um leito limpo, um medicamento disponível e uma equipe com fôlego para trabalhar.



A empatia é, e sempre será, a essência da saúde. Mas, no ambiente complexo do século 21, o amor ao próximo dentro de um hospital exige organização, dados e inteligência. Somente quando a máquina assume o peso da burocracia é que o líder tem a estrutura necessária para gerir sua equipe, e o ser humano tem a verdadeira liberdade para cuidar do outro ser humano.



<h2 class="wp-block-heading">Sobre o Dr. Guilherme de Almeida</h2>



Dr. Guilherme Ferreira de Almeida (CRM-SP 262529), 37 anos, é médico intensivista, gestor em saúde e Diretor Técnico da H2 Soluções em Saúde, empresa referência nacional em gestão médica na linha de cuidado crítico. Formado em Medicina pela Escola Superior de Ciências da Saúde (ESCS/DF) e com residência médica em Clínica Médica e Medicina Intensiva pelo Hospital Geral de Goiânia (HGG).



Há mais de uma década atua na liderança de equipes, coordenação de UTIs em grandes redes, implementação de modelos de governança clínica e padronização de protocolos que elevam a segurança do paciente e a eficiência operacional em hospitais de diferentes portes. Dr. Guilherme é referência em assuntos relacionados a eficiência hospitalar, tecnologia aplicada ao cuidado crítico, formação de equipes de elite e democratização do acesso à saúde no Brasil.



LinkedIn: <a href="https://www.linkedin.com/in/guilherme-ferreira-de-almeida-768aa4228/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/guilherme-ferreira-de-almeida-768aa4228/</a>

A organização eficiente dos bastidores é o primeiro passo para a humanização na saúde

Experiência é valiosa. Ela melhora sua capacidade de decisão, aumenta eficiência e reduz erros. O problema começa quando aquilo que deveria ampliar sua atuação passa a prender você ao mesmo modelo.



Porque experiência sem adaptação pode desacelerar crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">Quando experiência vira repetição</h2>



Com o tempo, você aprende exatamente:



<ul class="wp-block-list">
<li>como resolver problemas</li>



<li>como manter resultado</li>



<li>como evitar riscos</li>



<li>como operar com previsibilidade</li>
</ul>



O cérebro tende a preservar padrões conhecidos porque eles reduzem esforço mental e aumentam sensação de controle.



Isso cria eficiência. Mas também reduz:



<ul class="wp-block-list">
<li>curiosidade</li>



<li>experimentação</li>



<li>revisão de comportamento</li>



<li>abertura para novas abordagens</li>
</ul>



Você continua competente — sem continuar evoluindo.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha da confiança excessiva no que já funcionou</h2>



O que trouxe resultado antes tende a virar referência permanente.



Mas profissionais que continuam crescendo são aqueles que revisam continuamente:



<ul class="wp-block-list">
<li>sua forma de atuar</li>



<li>suas prioridades</li>



<li>sua contribuição</li>



<li>sua leitura do contexto</li>
</ul>



Sem revisão, experiência acumulada começa a virar resistência silenciosa à mudança.



Você continua usando lógica antiga em cenários novos.



<h2 class="wp-block-heading">Quando seu trabalho deixa de exigir adaptação</h2>



Outro sinal importante é este: sua rotina já não exige:



<ul class="wp-block-list">
<li>aprendizado profundo</li>



<li>novas formas de pensar</li>



<li>desconforto produtivo</li>



<li>transformação profissional</li>
</ul>



Crescimento depende da evolução contínua da contribuição que você oferece.



Sem isso, experiência vira manutenção sofisticada.



<h2 class="wp-block-heading">O reconhecimento que reforça permanência</h2>



Existe um paradoxo silencioso aqui: quanto mais experiente você se torna em um modelo, mais o ambiente espera que você permaneça exatamente nele.



Você continua sendo valorizado:



<ul class="wp-block-list">
<li>pela previsibilidade</li>



<li>pela estabilidade</li>



<li>pela capacidade operacional</li>



<li>pelo domínio do contexto atual</li>
</ul>



Mas isso nem sempre amplia sua trajetória.



Sua experiência começa a reforçar permanência.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa sensação de evolução</h2>



Como ainda existem produtividade e reconhecimento, parece que tudo continua avançando.



Mas crescimento real exige contato contínuo com situações que desafiem sua forma atual de pensar e atuar.



Sem isso, você apenas aprofunda padrões antigos.



<h2 class="wp-block-heading">Quando experiência deixa de gerar expansão</h2>



O problema não é ter experiência.



É permitir que ela reduza:



<ul class="wp-block-list">
<li>adaptação</li>



<li>flexibilidade</li>



<li>disposição para aprender</li>



<li>capacidade de reposicionamento</li>
</ul>



Você continua funcionando bem — dentro de um modelo que já não expande sua carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Sua próxima evolução provavelmente exige desaprender parte do que hoje parece confortável</h2>



A virada não está em abandonar sua experiência.



Está em impedir que ela se transforme em limite.



Isso exige:



<ul class="wp-block-list">
<li>revisar comportamentos antigos</li>



<li>aceitar novos contextos</li>



<li>questionar modelos que antes funcionavam</li>



<li>buscar desafios que exijam outra atuação</li>
</ul>



É isso que mantém crescimento contínuo.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência só acelera evolução quando continua aberta à mudança</h2>



No fim, o problema não é acumular experiência.



É permanecer tão preso ao que já domina que sua carreira deixa de acompanhar a velocidade das transformações ao redor.



Porque crescimento profissional não depende apenas do que você já aprendeu.



Depende da sua capacidade de continuar evoluindo mesmo depois de já ter muita experiência.

Por que sua experiência pode começar a limitar sua evolução

Por que a gestão de riscos psicossociais se tornou o pilar central para a sustentabilidade jurídica e operacional das empresas



A partir do dia 26 de maio de 2026, o cenário da Saúde e Segurança do Trabalho (SST) no Brasil passará por uma de suas transformações mais profundas com a vigência plena da nova redação da NR-1. A mudança não é meramente documental; ela estabelece que a saúde mental e os fatores psicossociais devem ser integrados obrigatoriamente ao Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR).&nbsp;



Para as organizações, o desafio deixa de ser apenas o controle de agentes físicos e biológicos para abranger a complexidade das relações de trabalho e o impacto da organização laboral na integridade psíquica dos colaboradores. Para aprofundar as implicações práticas dessa norma, Ricardo Queiróz conduzirá uma <a href="https://empreendedores.com.br/agenda" target="_blank" rel="noreferrer noopener">live exclusiva</a>, detalhando como as empresas devem se adequar para evitar passivos e promover ambientes produtivos.



<h2 class="wp-block-heading">Onde a gestão de riscos ocupacionais costuma falhar</h2>



Muitas empresas operam sob a falsa percepção de segurança ao cumprir apenas os requisitos tradicionais de SST, ignorando que o adoecimento mental é hoje uma das maiores causas de afastamentos e ações trabalhistas. A falha recorrente reside na ausência de um diagnóstico estruturado que identifique fatores como carga de trabalho excessiva, metas abusivas e falta de suporte da liderança. Sem essa visão estratégica, a conformidade legal torna-se frágil, deixando a organização exposta a sanções severas e ao aumento dos custos previdenciários. A nova NR-1 exige que o gerenciamento de riscos seja dinâmico e contínuo, conectando a segurança do trabalho diretamente à cultura organizacional e aos processos de tomada de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto direto da saúde mental na conformidade legal</h2>



A inclusão explícita dos riscos psicossociais na NR-1 marca o fim da era em que a saúde mental era tratada como um tema periférico ou exclusivo do RH. Agora, fatores como assédio moral e violência psicológica são classificados como riscos ocupacionais tão críticos quanto o ruído ou agentes químicos. Isso significa que as empresas precisam documentar ações progressivas e demonstrar mecanismos reais de prevenção e escuta.&nbsp;



Na prática, a adequação à norma protege a reputação da marca e garante que a operação não seja interrompida por intervenções fiscalizatórias. Empresas resilientes são aquelas que entendem que a segurança psicossocial é, antes de tudo, uma estratégia de eficiência e proteção do capital humano.



<h2 class="wp-block-heading">A urgência da adequação antecipada para 2026</h2>



Embora o prazo final para a conformidade plena seja maio de 2026, interpretar esse período de transição como uma "folga" é um erro estratégico que pode custar caro. O Poder Judiciário e a fiscalização do trabalho já utilizam as diretrizes da nova NR-1 como parâmetro para avaliar o dever de cuidado das empresas diante de casos de sofrimento psíquico.



Ricardo Queiróz, especialista em direito e gestão de riscos, enfatiza que o diagnóstico é o primeiro passo para reduzir improvisos e direcionar esforços de forma assertiva. A proposta da live é desmistificar a norma e apresentar um roteiro prático para que os gestores consigam transformar a obrigação legal em um sistema de gestão robusto, previsível e sustentável.



Participe da aula gratuita e entenda como estruturar sua empresa para a nova norma:



<a href="https://empreendedores.com.br/agenda" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Clique aqui e garanta a sua inscrição!</a>

A atualização da NR-1 e o novo paradigma da segurança do trabalho

Carreira evolui quando sua atuação continua exigindo novas versões da sua capacidade antes que o padrão atual se transforme no seu limite



Resultados previsíveis trazem segurança. Você sabe como entregar, entende o contexto e consegue manter performance com estabilidade.



O problema começa quando essa previsibilidade deixa de ser sinal de maturidade — e passa a ser sinal de estagnação.



Porque crescimento profissional raramente acontece onde tudo já está totalmente sob controle.



<h2 class="wp-block-heading">Quando estabilidade substitui expansão</h2>



Você continua produzindo, mantendo reconhecimento e evitando grandes erros.



Mas crescimento sustentável depende de aumento contínuo de complexidade, impacto e adaptação.



Quando sua atuação permanece tempo demais no mesmo nível de previsibilidade, sua evolução desacelera.



Você mantém resultado — sem ampliar capacidade.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha da eficiência confortável</h2>



O cérebro tende a repetir padrões conhecidos porque eles reduzem esforço mental e aumentam sensação de controle.



Então você continua:



<ul class="wp-block-list">
<li>usando os mesmos métodos</li>



<li>aceitando os mesmos desafios</li>



<li>operando no mesmo ritmo</li>



<li>gerando o mesmo tipo de entrega</li>
</ul>



Você melhora eficiência operacional — sem transformação real.



<h2 class="wp-block-heading">Quando seu trabalho deixa de exigir uma nova versão de você</h2>



Outro sinal importante é este: sua rotina já não exige:



<ul class="wp-block-list">
<li>adaptação relevante</li>



<li>decisões mais complexas</li>



<li>aprendizado profundo</li>



<li>aumento de influência</li>
</ul>



Crescimento depende da evolução contínua da contribuição que você oferece.



Sem isso, experiência vira repetição sofisticada.



<h2 class="wp-block-heading">O reconhecimento que reforça permanência</h2>



Existe um paradoxo silencioso aqui: quanto melhor você performa dentro do modelo atual, mais o ambiente espera que você permaneça exatamente nele.



Você continua sendo valorizado:



<ul class="wp-block-list">
<li>pela previsibilidade</li>



<li>pela estabilidade</li>



<li>pela capacidade operacional</li>



<li>pela consistência</li>
</ul>



Mas isso nem sempre gera expansão.



Sua competência começa a reforçar permanência.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa sensação de progresso</h2>



Como ainda existem produtividade e resultado, parece que tudo continua avançando.



Mas crescimento real exige contato constante com situações que desafiem sua forma atual de pensar e atuar.



Sem desconforto produtivo, sua atuação continua eficiente — sem continuar evoluindo.



<h2 class="wp-block-heading">Resultados previsíveis podem esconder desaceleração</h2>



O problema não é ter estabilidade.



É permanecer tanto tempo em um espaço previsível que sua carreira deixa de gerar:



<ul class="wp-block-list">
<li>novos caminhos</li>



<li>ampliação de impacto</li>



<li>transformação profissional</li>



<li>reposicionamento</li>



<li>evolução estratégica</li>
</ul>



Você continua performando bem — no mesmo nível.



<h2 class="wp-block-heading">Seu próximo crescimento provavelmente exige menos controle e mais expansão</h2>



A virada não está em abandonar consistência.



Está em perceber quando sua atuação já não exige:



<ul class="wp-block-list">
<li>adaptação real</li>



<li>aumento de complexidade</li>



<li>revisão de padrões</li>



<li>novos tipos de contribuição</li>
</ul>



É isso que mostra que o conforto começou a limitar sua evolução.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento profissional exige mais do que manter resultado</h2>



No fim, o problema não é alcançar estabilidade.



É continuar confortável demais dentro dela.



Porque carreira não evolui apenas quando você mantém performance previsível.



Ela evolui quando sua atuação continua exigindo novas versões da sua capacidade antes que o padrão atual se transforme no seu limite.

A Profissão do Administrador

CAEA/UFRGS (www.caea.adm.ufrgs.br)

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais notícias deNegócios e Gestão

Por que sua experiência pode começar a limitar sua evolução

A atualização da NR-1 e o novo paradigma da segurança do trabalho

O erro de continuar confortável com resultados previsíveis