leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Experiência é valiosa. Ela melhora sua capacidade de decisão, aumenta eficiência e reduz erros. O problema começa quando aquilo que deveria ampliar sua atuação passa a prender você ao mesmo modelo.



Porque experiência sem adaptação pode desacelerar crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">Quando experiência vira repetição</h2>



Com o tempo, você aprende exatamente:



<ul class="wp-block-list">
<li>como resolver problemas</li>



<li>como manter resultado</li>



<li>como evitar riscos</li>



<li>como operar com previsibilidade</li>
</ul>



O cérebro tende a preservar padrões conhecidos porque eles reduzem esforço mental e aumentam sensação de controle.



Isso cria eficiência. Mas também reduz:



<ul class="wp-block-list">
<li>curiosidade</li>



<li>experimentação</li>



<li>revisão de comportamento</li>



<li>abertura para novas abordagens</li>
</ul>



Você continua competente — sem continuar evoluindo.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha da confiança excessiva no que já funcionou</h2>



O que trouxe resultado antes tende a virar referência permanente.



Mas profissionais que continuam crescendo são aqueles que revisam continuamente:



<ul class="wp-block-list">
<li>sua forma de atuar</li>



<li>suas prioridades</li>



<li>sua contribuição</li>



<li>sua leitura do contexto</li>
</ul>



Sem revisão, experiência acumulada começa a virar resistência silenciosa à mudança.



Você continua usando lógica antiga em cenários novos.



<h2 class="wp-block-heading">Quando seu trabalho deixa de exigir adaptação</h2>



Outro sinal importante é este: sua rotina já não exige:



<ul class="wp-block-list">
<li>aprendizado profundo</li>



<li>novas formas de pensar</li>



<li>desconforto produtivo</li>



<li>transformação profissional</li>
</ul>



Crescimento depende da evolução contínua da contribuição que você oferece.



Sem isso, experiência vira manutenção sofisticada.



<h2 class="wp-block-heading">O reconhecimento que reforça permanência</h2>



Existe um paradoxo silencioso aqui: quanto mais experiente você se torna em um modelo, mais o ambiente espera que você permaneça exatamente nele.



Você continua sendo valorizado:



<ul class="wp-block-list">
<li>pela previsibilidade</li>



<li>pela estabilidade</li>



<li>pela capacidade operacional</li>



<li>pelo domínio do contexto atual</li>
</ul>



Mas isso nem sempre amplia sua trajetória.



Sua experiência começa a reforçar permanência.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa sensação de evolução</h2>



Como ainda existem produtividade e reconhecimento, parece que tudo continua avançando.



Mas crescimento real exige contato contínuo com situações que desafiem sua forma atual de pensar e atuar.



Sem isso, você apenas aprofunda padrões antigos.



<h2 class="wp-block-heading">Quando experiência deixa de gerar expansão</h2>



O problema não é ter experiência.



É permitir que ela reduza:



<ul class="wp-block-list">
<li>adaptação</li>



<li>flexibilidade</li>



<li>disposição para aprender</li>



<li>capacidade de reposicionamento</li>
</ul>



Você continua funcionando bem — dentro de um modelo que já não expande sua carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Sua próxima evolução provavelmente exige desaprender parte do que hoje parece confortável</h2>



A virada não está em abandonar sua experiência.



Está em impedir que ela se transforme em limite.



Isso exige:



<ul class="wp-block-list">
<li>revisar comportamentos antigos</li>



<li>aceitar novos contextos</li>



<li>questionar modelos que antes funcionavam</li>



<li>buscar desafios que exijam outra atuação</li>
</ul>



É isso que mantém crescimento contínuo.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência só acelera evolução quando continua aberta à mudança</h2>



No fim, o problema não é acumular experiência.



É permanecer tão preso ao que já domina que sua carreira deixa de acompanhar a velocidade das transformações ao redor.



Porque crescimento profissional não depende apenas do que você já aprendeu.



Depende da sua capacidade de continuar evoluindo mesmo depois de já ter muita experiência.

Por que sua experiência pode começar a limitar sua evolução

Crescimento depende da sua capacidade de continuar evoluindo mesmo depois de já ter muita experiência

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2024/09/26215717/CAPAS-MATERIA-SITE-GRANDES-2000px-2-31.jpg

Home

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Vender mais é uma boa notícia. Mas o crescimento começa a cobrar seu preço quando processos, pessoas e decisões não conseguem acompanhar o novo tamanho da operação



Nem toda crise empresarial acontece porque faltam clientes.



Algumas começam justamente quando eles chegam rápido demais.



A empresa vende mais, contrata pessoas e assume novos projetos, mas continua operando com processos criados para uma estrutura muito menor. Aos poucos, o crescimento que deveria representar avanço começa a produzir atrasos, retrabalho e perda de controle.



Alguns sinais ajudam a perceber essa transição.



<h2 class="wp-block-heading">1. Tudo virou urgente</h2>



Quando praticamente todas as demandas recebem prioridade máxima, provavelmente não existe prioridade de verdade.



Equipes passam o dia reagindo, enquanto projetos importantes são constantemente adiados.



<h2 class="wp-block-heading">2. Ninguém sabe exatamente quem decide</h2>



Uma atividade passa pelo coordenador, depois pelo gerente e finalmente chega ao fundador.



O crescimento adicionou pessoas, mas a empresa não redefiniu responsabilidades.



O resultado são decisões lentas e profissionais esperando aprovações desnecessárias.



<h2 class="wp-block-heading">3. Os novos funcionários aprendem perguntando aos antigos</h2>



Contratar rapidamente sem estruturar processos cria dependência do conhecimento informal.



Cada profissional aprende uma versão diferente da rotina, e práticas importantes permanecem apenas na memória de quem está há mais tempo na empresa.



<h2 class="wp-block-heading">4. Projetos começam com facilidade e terminam com dificuldade</h2>



Novas iniciativas são aprovadas, mas disputam as mesmas pessoas, orçamento e atenção.



Nesse estágio, profissionalizar a execução deixa de ser burocracia.



O <a href="https://lp.administradores.com.br/gestao-de-projetos/">Curso Gestão de Projetos</a>, disponível no Administradores Premium, ajuda gestores a estruturar planejamento, responsabilidades e acompanhamento para transformar objetivos em entregas mais organizadas.



<h2 class="wp-block-heading">5. Os números demoram para chegar</h2>



Quanto a empresa realmente lucrou no mês passado?



Qual produto possui maior margem?



Quais projetos estão atrasados?



Se perguntas básicas exigem dias de levantamento, a complexidade da operação provavelmente ultrapassou a capacidade dos controles existentes.



<h2 class="wp-block-heading">6. O fundador continua no centro de tudo</h2>



Talvez seja o sinal mais importante.



A empresa possui mais funcionários, clientes e departamentos, mas descontos, contratações, pagamentos e decisões operacionais continuam dependendo da mesma pessoa.



O negócio cresceu. O modelo de gestão, não.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento também precisa de estrutura</h2>



Esses sinais não significam que uma pequena empresa precise adotar imediatamente processos de uma grande corporação. Estrutura demais também pode eliminar agilidade.



O desafio é profissionalizar a operação na velocidade necessária para que a complexidade não ultrapasse a capacidade de administrá-la.



Crescer aumenta aquilo que uma empresa consegue fazer. Mas também multiplica aquilo que precisa ser coordenado.



Quando a organização não acompanha esse movimento, vender mais pode deixar de ser apenas uma conquista e começar a revelar problemas que o tamanho anterior conseguia esconder.

6 sinais de que sua empresa está crescendo mais rápido do que consegue se organizar

Evento terá espaço exclusivo para inteligência artificial, com demonstrações em tempo real e debates sobre agentes, governança, infraestrutura, dados e viabilidade dos projetos



A inteligência artificial já deixou a fase em que empresas discutiam apenas suas possibilidades para entrar em uma etapa mais complexa: descobrir como transformar a tecnologia em resultados concretos. Essa será uma das principais discussões do Universo TOTVS 2026, que acontece nos dias 13 e 14 de outubro, no Expo Center Norte, em São Paulo.



Nesta edição, a TOTVS estreia o Espaço LYNN, uma área dedicada exclusivamente à aplicação da inteligência artificial nos negócios. O ambiente terá demonstrações de agentes inteligentes funcionando em tempo real, experiências interativas e uma programação própria para discutir questões que começam a fazer parte das decisões de executivos, como infraestrutura computacional, governança, qualidade dos dados e retorno dos investimentos em IA.



<h2 class="wp-block-heading">Da promessa da IA para a aplicação nos negócios</h2>



O espaço leva o nome do LYNN, foundation de inteligência artificial desenvolvido pela TOTVS para o mercado B2B. A proposta é mostrar como agentes podem ser incorporados às operações para automatizar atividades complexas, apoiar decisões e aumentar a eficiência de diferentes processos empresariais.



As demonstrações procuram aproximar uma tecnologia ainda abstrata para parte das organizações de situações concretas do ambiente corporativo. Em vez de concentrar a discussão apenas nas capacidades dos modelos de IA, o evento pretende abordar as condições necessárias para que essas ferramentas funcionem em escala e estejam conectadas às necessidades reais das empresas.



A iniciativa acompanha uma mudança na própria discussão sobre inteligência artificial no mercado B2B. Com a evolução acelerada dos agentes, questões como qualidade dos dados, custos de processamento, integração com sistemas existentes e governança ganham importância semelhante à escolha da tecnologia.



<h2 class="wp-block-heading">Infraestrutura e dados entram na discussão</h2>



Uma das frentes do Espaço LYNN será justamente mostrar que implementar IA envolve decisões que ultrapassam a contratação de uma ferramenta. A programação inclui debates sobre GPUs e infraestrutura de TI, preparação das bases de dados e os caminhos para organizações que pretendem operar sob uma lógica AI-First.



A governança também terá espaço relevante. À medida que agentes passam a executar tarefas e participar de processos corporativos, cresce a necessidade de estabelecer controles sobre acesso a informações, qualidade dos dados, conformidade e responsabilidades relacionadas às decisões automatizadas.



Outro tema será a IA de propósito específico. Diferentemente de soluções generalistas, esses sistemas são desenvolvidos ou adaptados para contextos empresariais determinados, considerando processos, informações e necessidades particulares de cada operação.



<h2 class="wp-block-heading">Agentes de IA ganham protagonismo</h2>



A programação do primeiro dia, 13 de outubro, começa às 11h com o painel “O manual prático para sua estratégia de IA decolar”. Na sequência, serão discutidos o papel das GPUs como decisão empresarial, a liderança na era dos agentes de IA e o funcionamento do LYNN. O dia termina com uma conversa sobre aspectos ainda pouco considerados pelas empresas durante suas jornadas de adoção da tecnologia.



No dia 14, os debates começam pela preparação dos dados para projetos de inteligência artificial. A programação também abordará empresas AI-First, riscos relacionados à ausência de governança, aplicações de IA de propósito específico e estratégias para preparar dados e sistemas para as próximas transformações tecnológicas.



Ao colocar agentes funcionando diante do público, a TOTVS procura levar a discussão para além das apresentações conceituais. O objetivo é permitir que líderes observem como a tecnologia pode participar efetivamente de processos empresariais e quais estruturas precisam existir para que isso aconteça.



<h2 class="wp-block-heading">IA corporativa entra em uma nova fase</h2>



A criação de uma área exclusiva dentro do Universo TOTVS sinaliza também uma mudança nas prioridades do mercado de tecnologia empresarial. Depois de um período marcado pela experimentação com IA generativa, organizações começam a enfrentar questões relacionadas à escala, custo, segurança e integração das soluções às operações.



Nesse estágio, a vantagem competitiva tende a depender menos da simples adoção da inteligência artificial e mais da capacidade de conectá-la a processos, dados e objetivos de negócio. É justamente essa transição, da experimentação para a execução, que o Espaço LYNN pretende colocar no centro das discussões do Universo TOTVS 2026.



O evento será realizado nos dias 13 e 14 de outubro, no Expo Center Norte, em São Paulo, reunindo executivos e especialistas para discutir inteligência artificial, dados, inovação e transformação dos negócios.



Garanta sua vaga no Universo TOTVS 2026 pelo site oficial: <a href="https://universo.totvs.com">https://universo.totvs.com</a>

Universo TOTVS 2026 aposta em imersão para mostrar agentes de IA funcionando na prática

Ser o profissional com todas as respostas pode parecer uma demonstração de liderança. Em excesso, porém, esse comportamento cria equipes dependentes e transforma o próprio gestor em gargalo



Um funcionário encontra um problema e procura o gestor.



O líder conhece a solução e responde imediatamente.



Pouco depois, outro colaborador aparece com uma dúvida. Novamente, a resposta vem em segundos.



Individualmente, cada situação parece demonstrar eficiência. O problema aparece alguns meses depois, quando praticamente qualquer decisão relevante continua chegando à mesma pessoa.



O gestor está sobrecarregado. A equipe reclama de falta de autonomia. E todos parecem esperar que o chefe determine o próximo movimento.



Nesse cenário, talvez o líder esteja fazendo bem demais justamente aquilo que deveria começar a fazer menos: resolver problemas pelos outros.



<h2 class="wp-block-heading">Dar a resposta é mais rápido do que ensinar a encontrá-la</h2>



Existe uma razão prática para esse comportamento.



Imagine que um funcionário precise de 40 minutos para analisar um problema que o gestor consegue resolver em cinco.



Sob pressão, a escolha parece evidente.



O líder assume.



A tarefa é concluída rapidamente, mas uma oportunidade de desenvolvimento desaparece.



Quando isso acontece repetidamente, surge uma espécie de dívida: economizam-se minutos hoje enquanto se preserva uma dependência que consumirá horas no futuro.



<h2 class="wp-block-heading">A equipe aprende como conseguir respostas</h2>



Pessoas adaptam seu comportamento ao ambiente.



Se toda dúvida levada ao chefe recebe imediatamente uma solução, pensar durante muito tempo antes de procurá-lo começa a parecer pouco eficiente.



A equipe aprende que existe um atalho.



Isso não significa falta de capacidade ou iniciativa. Pode ser simplesmente a consequência lógica de um sistema no qual o gestor se tornou a maneira mais rápida de resolver qualquer dificuldade.



O resultado aparece na agenda da liderança: dezenas de decisões pequenas começam a competir com as poucas decisões que realmente precisariam dela.



<h2 class="wp-block-heading">Uma pergunta pode desenvolver mais do que uma resposta</h2>



Existe uma alternativa simples.



Quando alguém apresenta um problema, o gestor pode resistir alguns minutos à vontade de solucioná-lo e perguntar:



"O que você faria?"



A conversa muda imediatamente.



Se o funcionário tiver uma boa solução, talvez precise apenas de segurança para executá-la.



Se estiver equivocado, o líder poderá explorar o raciocínio:



"Que risco você enxerga nessa alternativa?"



"Quais informações ainda estão faltando?"



"Que outras opções temos?"



O objetivo não é transformar toda dúvida em uma sessão interminável de perguntas. Situações urgentes exigem respostas rápidas. Mas problemas recorrentes podem ser oportunidades para desenvolver julgamento.



Essa mudança de postura está diretamente relacionada ao desenvolvimento de liderança.



O <a href="https://cursos.administradores.com.br/leadership">LEADERSHIP: A MASTER CLASS</a>, disponível no Administradores Premium, reúne especialistas como Daniel Goleman, Peter Senge, Teresa Amabile, Erica Ariel Fox, Daniel Siegel e Howard Gardner para explorar inteligência emocional, desenvolvimento de equipes, inovação e liderança em cenários complexos.



<h2 class="wp-block-heading">Autonomia também precisa de limites claros</h2>



Existe outro extremo igualmente problemático: dizer simplesmente "se vire".



Delegar não significa abandonar.



Uma equipe consegue decidir melhor quando entende três coisas: qual resultado precisa alcançar, quais limites não pode ultrapassar e quando deve envolver a liderança.



Um gestor pode, por exemplo, permitir que determinadas decisões sejam tomadas livremente até certo valor financeiro. Acima dele, uma aprovação passa a ser necessária.



Pode estabelecer quais problemas precisam ser comunicados imediatamente e quais podem ser resolvidos pela própria equipe.



Quanto mais claros esses limites, menos autonomia depende de adivinhação.



<h2 class="wp-block-heading">O gestor precisa aceitar soluções diferentes das suas</h2>



Esse talvez seja o teste mais difícil.



Um funcionário apresenta uma solução que funciona, mas não é exatamente aquela que o chefe escolheria.



Interferir ou deixar seguir?



Gestores centralizadores frequentemente corrigem até diferenças que não comprometem o resultado. Com isso, ensinam à equipe que existe apenas uma maneira aceitável de trabalhar: a maneira do chefe.



Autonomia exige tolerar caminhos diferentes quando eles permanecem dentro dos critérios definidos.



Caso contrário, delegação vira apenas execução supervisionada.



<h2 class="wp-block-heading">O melhor indicador pode ser quantas decisões deixaram de chegar ao líder</h2>



Gestores normalmente acompanham resultados da equipe, projetos concluídos e metas atingidas.



Mas existe outra medida interessante de maturidade.



Problemas que anteriormente dependiam do chefe começaram a ser resolvidos sem ele?



Funcionários chegam apenas com dúvidas ou também apresentam alternativas?



As pessoas conseguem explicar os critérios utilizados para tomar uma decisão?



Quando isso acontece, o conhecimento está deixando de ficar concentrado na liderança e começando a circular pela equipe.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar também significa tornar-se menos necessário em algumas decisões</h2>



Isso não diminui a importância do gestor.



Faz justamente o contrário.



Quando pequenas decisões deixam de consumir sua atenção, o líder consegue se dedicar a problemas mais complexos, desenvolver pessoas, antecipar riscos e pensar estrategicamente.



Existe uma diferença importante entre uma equipe que funciona porque o chefe está sempre disponível e outra que funciona porque aprendeu a tomar boas decisões.



A primeira demonstra a competência do líder todos os dias. A segunda demonstra algo ainda mais difícil de construir: a capacidade do líder de multiplicar essa competência nas pessoas ao redor.

Quando o chefe resolve tudo, a equipe pode aprender a pensar menos

Sobrecarga não aparece apenas como cansaço. Antes disso, ela pode surgir em decisões apressadas, esquecimentos e pequenas falhas cometidas por profissionais que normalmente apresentam ótimo desempenho.



Um funcionário experiente esquece um prazo simples. Outro envia um documento sem revisar. Um gestor toma uma decisão e, horas depois, percebe que ignorou uma informação óbvia.



A primeira reação pode ser questionar a atenção dessas pessoas.



Mas existe outra possibilidade: o problema não está na capacidade do profissional, e sim na quantidade de coisas disputando essa capacidade ao mesmo tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Sobrecarga não significa apenas trabalhar muitas horas</h2>



Uma pessoa pode cumprir uma jornada normal e ainda terminar o dia mentalmente sobrecarregada.



Isso acontece quando precisa alternar constantemente entre reuniões, mensagens, decisões, tarefas urgentes e problemas inesperados.



Cada interrupção adiciona mais uma informação que precisa ser mantida, recuperada ou reorganizada.



O profissional continua funcionando, mas começa a gastar uma parcela crescente de sua atenção apenas administrando aquilo que precisa lembrar.



<h2 class="wp-block-heading">Os primeiros erros podem parecer pequenos</h2>



A sobrecarga raramente começa com uma grande falha.



Ela aparece em detalhes.



Uma mensagem importante fica sem resposta. Uma informação não entra no relatório. Uma reunião é marcada no horário errado. Uma tarefa precisa ser refeita.



Individualmente, cada erro parece irrelevante.



Quando vários começam a aparecer em profissionais normalmente consistentes, talvez seja mais útil investigar a carga de trabalho antes de simplesmente cobrar mais atenção.



<h2 class="wp-block-heading">A IA pode reduzir trabalho sem substituir julgamento</h2>



Parte dessa pressão vem de tarefas que consomem tempo sem necessariamente exigir todo o repertório do profissional: resumir reuniões, organizar informações, pesquisar documentos ou estruturar relatórios.



É justamente nesse espaço que ferramentas de inteligência artificial podem ser úteis.



O <a href="https://ia.administradores.com.br/">Curso Prático de IA para Líderes e suas Equipes</a>, do Administradores Premium, apresenta aplicações de IA para atas de reuniões, pesquisa, gestão documental, análise de informações e automação de processos, com foco no uso prático dentro da rotina profissional.



O objetivo não deveria ser preencher imediatamente cada hora economizada com novas demandas. Automatizar também pode servir para devolver capacidade de concentração às pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">Cobrar mais foco pode piorar o problema</h2>



Quando alguém começa a cometer pequenos erros, gestores podem responder aumentando controles.



Mais reuniões.



Mais atualizações.



Mais relatórios.



Mais mensagens perguntando sobre o andamento das tarefas.



A tentativa de reduzir falhas adiciona novas demandas à mesma capacidade que já estava sobrecarregada.



Às vezes, a melhor pergunta não é "como fazer essa pessoa prestar mais atenção?", mas "quantas coisas estamos exigindo que ela acompanhe simultaneamente?"



<h2 class="wp-block-heading">Produtividade também significa preservar capacidade mental</h2>



Empresas precisam observar erros, mas também entender o contexto em que eles surgem.



Quando vários bons profissionais começam simultaneamente a esquecer, refazer e atrasar pequenas coisas, talvez a organização não tenha ficado menos competente.



Talvez simplesmente tenha colocado trabalho demais dentro da mesma quantidade de atenção.

Por que funcionários competentes começam a errar justamente quando recebem trabalho demais

Parceria conecta tecnologia para mercados financeiros à experiência em ativos digitais em meio ao avanço global da tokenização de ativos reais



A aproximação entre o mercado financeiro tradicional e o universo dos ativos digitais começa a criar novas possibilidades para instituições e investidores. Nesse cenário, a <a href="https://gtngroup.com/americas/home/">GTN</a>, fintech global especializada em infraestrutura tecnológica para acesso a mercados financeiros internacionais, e a Transfero, empresa de infraestrutura financeira e ativos digitais na América Latina, anunciaram uma parceria para ampliar o acesso a ativos tokenizados.



A colaboração combina a conectividade da GTN aos mercados globais com a estrutura da Transfero para aquisição, tokenização e disponibilização de ativos digitais. A proposta é criar uma infraestrutura capaz de aproximar ativos tradicionais de investidores familiarizados com o ambiente digital, aumentando a eficiência e a escalabilidade desse tipo de operação.



<h2 class="wp-block-heading">Tokenização ganha espaço no mercado financeiro</h2>



A parceria acontece em um momento de expansão dos chamados Real World Assets (RWAs), ativos do mundo real que passam a ter uma representação digital por meio da tokenização. O conceito permite transportar instrumentos financeiros e outros ativos para infraestruturas digitais, criando novas possibilidades de distribuição, negociação e fracionamento.



Segundo relatório publicado pelo Boston Consulting Group (BCG) em 2026, o mercado de ativos reais tokenizados pode alcançar US$ 14 trilhões até 2030 e chegar a US$ 55 trilhões em 2035. As projeções ajudam a explicar por que bancos, fintechs e outras instituições financeiras vêm aumentando os investimentos nessa infraestrutura.



Para essas organizações, a discussão deixa de estar concentrada apenas na tecnologia utilizada para criar os tokens. Questões como liquidez, conectividade, segurança, conformidade e acesso aos mercados passam a determinar a viabilidade das novas estruturas.



<h2 class="wp-block-heading">Como GTN e Transfero dividem a operação</h2>



Dentro da parceria, a GTN entra com sua infraestrutura tecnológica para conectar instituições e plataformas de investimento aos mercados financeiros internacionais. A Transfero, por sua vez, acrescenta sua experiência em ativos digitais, incluindo os processos necessários para aquisição, tokenização e disponibilização desses instrumentos.



A combinação procura criar uma ponte entre duas estruturas que historicamente se desenvolveram de maneira separada. De um lado estão os sistemas tradicionais utilizados para acessar investimentos globais. Do outro, a infraestrutura criada nos últimos anos para operar ativos digitais.



“A parceria entre a GTN e a Transfero representa uma convergência natural entre dois modelos que compartilham o mesmo propósito: tornar investimentos globais mais acessíveis”, afirma Lucas Magalhães, diretor de Vendas da GTN.



Segundo o executivo, a lógica de fracionamento já presente em determinados investimentos internacionais encontra uma extensão na tokenização. A tecnologia pode permitir a criação de novas estruturas para investidores que já possuem maior familiaridade e exposição ao mercado de ativos digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Escala depende de infraestrutura e segurança</h2>



Embora a tokenização possa ampliar as possibilidades de distribuição de ativos, levar esse modelo para operações financeiras em maior escala exige uma estrutura capaz de conectar diferentes participantes e sistemas.



É nesse ponto que a parceria pretende concentrar esforços. A integração deve apoiar a aquisição e disponibilização dos ativos com foco em eficiência operacional, segurança e capacidade de crescimento da operação.



“A colaboração com a GTN nos permite conectar a nossa robusta infraestrutura de ativos digitais e liquidez a um alcance global sem precedentes. Juntos, estamos fortalecendo a infraestrutura necessária para ampliar o acesso a ativos tokenizados de forma totalmente regulada e segura”, afirma Claudio Just, CEO da Transfero.



Para o executivo, a combinação das soluções de ativos digitais da companhia com a tecnologia da GTN também pode aumentar a eficiência dos produtos disponibilizados aos clientes.



<h2 class="wp-block-heading">Ativos digitais avançam para uma nova etapa</h2>



O crescimento dos RWAs sinaliza uma mudança importante no mercado de ativos digitais. Depois de um período fortemente associado às criptomoedas, parte do setor passa a concentrar esforços na criação de representações digitais de ativos vinculados à economia tradicional.



Esse movimento pode aproximar dois públicos que até então operavam em ecossistemas distintos. Instituições tradicionais passam a explorar recursos desenvolvidos no mercado digital, enquanto investidores familiarizados com esse ambiente podem encontrar novas formas de exposição a ativos globais.



A parceria entre GTN e Transfero está inserida justamente nessa transição. Mais do que utilizar a tokenização como símbolo de inovação, a estratégia busca construir a infraestrutura necessária para que esses ativos possam ser distribuídos de maneira escalável, segura e integrada aos mercados financeiros.

Por que sua experiência pode começar a limitar sua evolução

Ramon Santillana

Leia mais:

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

Sobre o autor

Ramon Santillana

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais notícias deNegócios e Gestão

Por que funcionários competentes começam a errar justamente quando recebem trabalho demais

6 sinais de que sua empresa está crescendo mais rápido do que consegue se organizar

GTN e Transfero unem infraestrutura global para ampliar acesso a ativos tokenizados