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Liderar é, sim, carregar pesos que nem sempre podem ser divididos com o time. Mas isso não significa carregar tudo em silêncio absoluto



Por trás de cargos, bônus e decisões estratégicas, existe um aspecto pouco discutido da <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-dizer-nao-sem-culpa-e-uma-habilidade-de-lideranca" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a>: a solidão. Muitos gestores comandam times, participam de reuniões o dia inteiro, são reconhecidos como referência técnica e relacional, mas por dentro sentem que não têm com quem compartilhar dúvidas, medos e dilemas éticos. Estão cercados de gente e, ainda assim, profundamente sozinhos. Essa solidão silenciosa não é detalhe psicológico. Ela afeta diretamente a qualidade das decisões e a saúde emocional de quem lidera.



Líderes que relatam altos níveis de solidão tendem a apresentar mais estresse, maior dificuldade de pedir ajuda e maior risco de decisões tomadas em circuito fechado, sem contrapontos. A sensação de isolamento cresce em posições mais altas da hierarquia, justamente porque o espaço para vulnerabilidade diminui à medida que aumenta a responsabilidade formal.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a cadeira do líder vira fronteira</h2>



A solidão da liderança começa, muitas vezes, com uma fronteira necessária. O gestor não pode dividir tudo com o time: não é saudável expor inseguranças a ponto de gerar pânico, nem compartilhar informações estratégicas que ainda não podem circular. Só que essa fronteira necessária, se mal gerida, vira muro. O líder começa a acreditar que precisa “segurar tudo” sozinho, o tempo todo.



Esse muro se fortalece quando a cultura cobra infalibilidade. Se a organização espera um líder sempre firme, sempre certo, sempre disponível, a mensagem implícita é que dúvida é fraqueza. Diante disso, muitos gestores escolhem o caminho emocional mais seguro: se fecham. Continuam entregando, mas sem espaço real para elaborar o que sentem.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto oculto na gestão de emoções</h2>



Solidão não afeta apenas o humor. Ela mexe na gestão de emoções e, por consequência, na Liderança. Sem espaço de troca, o líder processa tudo em silêncio: conflitos entre áreas, pressão por resultados, dilemas sobre pessoas, medo de errar em decisões que afetam carreiras. O resultado tende a ser dois extremos: endurecimento ou exaustão.



No endurecimento, a pessoa se blinda. Fica mais direta, menos paciente, menos disponível para ouvir. Não é frieza natural, é defesa. Na exaustão, o líder começa a oscilar emocionalmente, reagindo demais a pequenas situações, porque a mente já está saturada. Em ambos os casos, a qualidade da relação com o time sofre, e o ciclo se retroalimenta.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o líder não tem com quem pensar</h2>



Outra consequência pouco falada é a perda de contraponto. Liderança envolve decisões complexas, cheias de nuance. Quando o líder não tem pares com quem pensar, tende a tomar decisões em monólogo interno. Fica preso à própria leitura de contexto, aos próprios medos e preferências. A Inteligência Emocional, que deveria complementar o raciocínio técnico, fica comprometida pelo isolamento.



Isso aumenta o risco de erros de julgamento: favorecer quem traz alívio emocional, evitar conversas duras por medo de romper relações, postergar mudanças necessárias porque não há ninguém de confiança para testar cenários. A solidão, aqui, não é só sofrimento individual. É risco de Negócios.



<h2 class="wp-block-heading">Como cuidar de quem cuida</h2>



A boa notícia é que solidão de liderança não é sentença inevitável. Parte da resposta está na própria organização. Empresas que cuidam de seus líderes oferecem espaços estruturados de troca: grupos de pares, mentoria entre níveis diferentes, supervisão de casos complexos, ambientes em que dúvidas podem ser discutidas sem que isso vire munição política.



Outra parte é responsabilidade do próprio líder. Construir redes fora da linha direta de comando, buscar terapia ou coaching sério, participar de grupos de empreendedorismo ou de liderança, reservar tempos reais de reflexão são atitudes que ajudam a tirar a pressão do “eu preciso dar conta de tudo sozinho”. Pedir ajuda, aqui, não diminui autoridade. Aumenta lucidez.



No fim, liderar é, sim, carregar pesos que nem sempre podem ser divididos com o time. Mas isso não significa carregar tudo em silêncio absoluto. A solidão da liderança se torna perigosa quando impede o líder de pensar acompanhado, de se escutar com calma e de regular as próprias emoções. Cuidar de quem decide é, em última instância, cuidar da qualidade das decisões que movem a empresa.

A solidão silenciosa da liderança e seus efeitos ocultos

Liderar é, sim, carregar pesos que nem sempre podem ser divididos com o time. Mas isso não significa carregar tudo em silêncio absoluto

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Administradores | Conhecimento para Resultados

No início dos anos 2000, a fabricante de brinquedos acumulava prejuízos, perdia espaço no mercado e parecia distante de seus melhores dias. A virada começou quando decidiu fazer menos, e não mais.



Hoje, a LEGO é vista como uma das marcas mais fortes do mundo. Seus produtos atravessam gerações, inspiram filmes, videogames, parques temáticos e parcerias com algumas das maiores franquias do entretenimento.



Mas essa realidade esteve muito perto de não existir.



No começo dos anos 2000, a empresa enfrentava uma das maiores crises de sua história. Os custos aumentavam, a operação se tornava cada vez mais complexa e a marca havia se afastado daquilo que a tornava única.



Foi então que uma decisão aparentemente contraditória mudou completamente o rumo do negócio: a LEGO resolveu simplificar.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer sem foco quase levou a empresa ao fracasso</h2>



Na tentativa de inovar, a empresa passou anos expandindo seu portfólio.



Além dos tradicionais blocos de montar, investiu em roupas, relógios, videogames, brinquedos eletrônicos e dezenas de linhas diferentes de produtos.



O problema é que cada nova iniciativa aumentava a complexidade da operação.



Havia milhares de peças diferentes, processos mais caros e uma estrutura cada vez mais difícil de administrar.



A empresa crescia em variedade, mas perdia eficiência.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que mudou tudo</h2>



Quando iniciou sua reestruturação, a liderança deixou de perguntar "o que mais podemos criar?" e passou a fazer outra pergunta:



"O que realmente faz a LEGO ser a LEGO?"



A resposta parecia simples.



Os blocos de montar continuavam sendo o centro da experiência.



Em vez de tentar competir em todos os mercados ao mesmo tempo, a empresa voltou a concentrar investimentos naquilo que fazia melhor.



Essa clareza estratégica permitiu reduzir custos, reorganizar operações e fortalecer novamente a identidade da marca.



Tomar decisões difíceis como essa exige capacidade de análise, liderança e visão de longo prazo.



O curso <a href="https://cursos.administradores.com.br/leadership">LEADERSHIP: A MASTER CLASS</a>, disponível no Administradores Premium, reúne especialistas como Daniel Goleman, Peter Senge, Teresa Amabile e Howard Gardner para discutir justamente competências ligadas à tomada de decisão, inovação e liderança em cenários de alta complexidade.



<h2 class="wp-block-heading">Simplificar também pode ser uma estratégia de crescimento</h2>



Existe uma ideia bastante difundida no mundo dos negócios de que crescer significa adicionar.



Mais produtos.



Mais serviços.



Mais mercados.



Mais projetos.



A história da LEGO mostra que, em muitos momentos, crescer significa exatamente o contrário: eliminar aquilo que dispersa recursos e dificulta a execução.



Empresas que sabem dizer "não" costumam preservar energia para investir melhor naquilo que realmente gera valor.



<h2 class="wp-block-heading">A inovação continuou, mas com propósito</h2>



Voltar ao foco não significou abandonar a inovação.



Pelo contrário.



A LEGO passou a desenvolver novas experiências sempre conectadas ao seu principal produto.



Vieram parcerias com Star Wars, Harry Potter, Marvel e outras grandes franquias, além da expansão para filmes, jogos digitais e parques temáticos.



Tudo isso reforçando o universo da marca, e não competindo com ele.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia também é escolher o que não fazer</h2>



Uma das maiores lições deixadas pela recuperação da LEGO é que estratégia não consiste apenas em definir prioridades.



Consiste também em abrir mão de oportunidades que parecem interessantes, mas não fortalecem o posicionamento da empresa.



Essa disciplina permite concentrar investimentos, simplificar operações e construir diferenciação ao longo do tempo.



A recuperação da LEGO não aconteceu porque a empresa passou a fazer mais coisas.



Aconteceu porque ela redescobriu aquilo que fazia melhor do que qualquer concorrente e teve coragem de organizar todo o negócio em torno dessa escolha.



Muitas vezes, a decisão que transforma uma empresa não é adicionar uma nova ideia. É voltar ao essencial.

A decisão que transformou a LEGO de uma empresa quase falida em um fenômeno mundial

Conhecimento técnico abre portas, mas existe uma atitude que faz determinados profissionais continuarem sendo lembrados muito depois de uma reunião, um projeto ou até mesmo da troca de emprego.



Toda empresa tem aquele profissional que parece estar sempre entre os primeiros nomes lembrados quando surge um projeto importante.



Não necessariamente é a pessoa mais experiente da equipe.



Nem sempre é quem fala mais nas reuniões.



Muito menos quem trabalha até mais tarde todos os dias.



Na maioria das vezes, o que faz esse profissional se destacar é um comportamento simples: ele resolve problemas antes que alguém precise pedir.



<h2 class="wp-block-heading">Pessoas memoráveis reduzem o trabalho dos outros</h2>



Em qualquer organização, existem profissionais que apenas executam tarefas.



E existem aqueles que enxergam o contexto.



Quando identificam um risco, avisam antes que ele aconteça.



Quando percebem uma informação faltando, já chegam com ela organizada.



Quando encontram um obstáculo, procuram apresentar possíveis soluções em vez de apenas comunicar o problema.



Esse tipo de postura gera um efeito poderoso: facilita o trabalho de toda a equipe.



<h2 class="wp-block-heading">Confiabilidade vale mais do que talento isolado</h2>



Empresas convivem diariamente com mudanças, prazos apertados e imprevistos.



Nesse cenário, profissionais confiáveis se tornam extremamente valiosos.



Não porque acertam sempre, mas porque cumprem combinados, assumem responsabilidades e comunicam dificuldades antes que elas se transformem em crises.



Com o tempo, essa previsibilidade cria reputação.



E reputação costuma abrir mais oportunidades do que habilidades técnicas isoladas.



Desenvolver esse tipo de postura depende também da forma como nos comunicamos.



O <a href="https://assine.administradores.com.br/comunicacao-pessoal">Curso de Comunicação Pessoal</a>, disponível no Administradores Premium, apresenta técnicas para melhorar clareza, influência, escuta ativa e construção de relacionamentos profissionais, competências que ajudam qualquer profissional a gerar mais confiança no ambiente de trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">Eles fazem perguntas melhores</h2>



Outro comportamento frequente entre profissionais que deixam uma boa impressão é a curiosidade.



Em vez de simplesmente executar uma tarefa, procuram entender o objetivo por trás dela.



Perguntam como determinada decisão impacta outras áreas, quais são as prioridades do cliente e de que maneira podem agregar mais valor.



Essa visão amplia a qualidade das entregas e demonstra interesse genuíno pelo negócio.



<h2 class="wp-block-heading">O reconhecimento costuma acontecer longe dos holofotes</h2>



Existe uma ideia de que profissionais lembrados são aqueles que fazem apresentações brilhantes ou ocupam cargos de liderança.



Na prática, muitos conquistam espaço justamente pelas pequenas atitudes repetidas diariamente.



Organizam processos.



Compartilham conhecimento.



Ajudam colegas sem esperar reconhecimento imediato.



Mantêm a calma quando surgem problemas.



São comportamentos discretos, mas que constroem uma reputação sólida ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Quem resolve problemas passa a receber oportunidades</h2>



À medida que uma pessoa demonstra autonomia e confiabilidade, acontece algo interessante.



Ela deixa de ser lembrada apenas para executar tarefas e passa a ser convidada para participar de decisões.



Novos projetos aparecem.



Mais responsabilidades são confiadas.



A carreira começa a crescer como consequência da confiança construída.



<h2 class="wp-block-heading">Ser lembrado é uma consequência, não um objetivo</h2>



Muitas pessoas tentam chamar atenção falando mais alto, aparecendo mais ou assumindo um número excessivo de atividades.



Os profissionais que realmente deixam marca costumam seguir outro caminho.



Eles concentram energia em facilitar o trabalho das pessoas ao redor, entregar consistência e construir relações de confiança.



E empresas não costumam lembrar apenas de quem entregou um bom trabalho.



Elas lembram de quem tornou o trabalho de todos um pouco melhor.

O comportamento que faz algumas pessoas serem lembradas em qualquer empresa

Criada por uma família de imigrantes, marca encontrou espaço deixado pelas gigantes do esporte, vestiu a seleção-sensação do Mundial e já garantiu presença nos Jogos Olímpicos de Los Angeles



Quando George Altirs acompanhou a Copa de 2022 como torcedor, levou para uma conversa com o executivo Brian Remedi uma pergunta ambiciosa: como colocar a Capelli Sport dentro do maior torneio de futebol do planeta? Quatro anos depois, a marca fundada por ele e pela esposa, Liz Altirs, não apenas chegou ao Mundial como apareceu no uniforme de uma das maiores surpresas da competição: Cabo Verde.



A trajetória da empresa, porém, começou longe dos grandes estádios. Nascido no Líbano, George mudou-se para os Estados Unidos no fim dos anos 1980. Pouco depois, fundou com o irmão, Masoud “Mike” Altirs, a GMA Accessories. Operando inicialmente no porão da família, no Brooklyn, os dois produziam acessórios para cabelo sob o nome Capelli New York.



O negócio cresceu e se transformou em um grupo internacional de moda e manufatura. A entrada no esporte aconteceu anos depois, por uma necessidade familiar. Quando um dos filhos de George começou a jogar no Cedar Stars, clube de formação de atletas, a equipe não encontrou uniformes com as cores desejadas. George pediu que Liz criasse alguns modelos, e as primeiras peças foram fabricadas para apenas 24 jogadores.



A experiência revelou uma oportunidade. A família já dominava áreas como design, compras, produção, logística e cadeia de suprimentos. Em 2011, lançou oficialmente a Capelli Sport, inicialmente como uma divisão da GMA Group. Liz assumiu a direção criativa, enquanto George conduziu a expansão comercial.



<h2 class="wp-block-heading">O espaço que as gigantes deixaram</h2>



Entrar em uma Copa parecia difícil porque Adidas, Nike e Puma dominam os contratos das principais seleções. As três marcas vestem cerca de três quartos das equipes do Mundial e mantêm acordos duradouros com federações que movimentam grandes audiências e vendas de camisas.



A Capelli decidiu procurar onde as gigantes demonstravam menos interesse: federações menores, com potencial esportivo, mas frequentemente negligenciadas pelos grandes fornecedores. A proposta era oferecer atenção personalizada, rapidez e uma parceria mais próxima do que uma empresa global conseguiria entregar.



O primeiro grande avanço veio com um contrato para vestir as seleções masculina, feminina e de base da Sérvia. A equipe masculina, contudo, não conseguiu se classificar para a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-marketing-mais-inteligente-da-copa-talvez-tenha-sido-um-pano-branco">Copa de 2026</a>. A empresa então passou a analisar países menos conhecidos que haviam garantido presença no torneio. Cabo Verde surgiu como a oportunidade ideal.



O acordo plurianual foi concluído em 2025. A agilidade virou uma vantagem competitiva: graças à produção verticalizada e às fábricas próprias na China e em Bangladesh, a Capelli desenvolveu o conceito dos uniformes cabo-verdianos em apenas uma semana.



As camisas ganharam versões em azul, branco e vermelho, com formas geométricas inspiradas nos ventos, nas correntes marítimas e nas rotas que conectam as dez ilhas de Cabo Verde à sua diáspora. Para o aquecimento, a empresa produziu peças com bocas de tubarão, referência ao apelido da seleção, os Tubarões Azuis. Cerca de 100 profissionais participaram do projeto, que acabou incluído entre os melhores uniformes da Copa.



Leia também:



<a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-que-a-formula-1-sabe-sobre-produtividade-que-poucas-empresas-aplicam">O que a Fórmula 1 sabe sobre produtividade que poucas empresas aplicam</a>



<h2 class="wp-block-heading">Uma aposta que superou todas as expectativas</h2>



Se a simples participação de Cabo Verde já daria à Capelli uma exposição inédita, o desempenho da seleção fez a parceria sair melhor que a encomenda. Estreante em Mundiais e representando um país de pouco mais de 500 mil habitantes, a equipe segurou um empate por 0 a 0 contra a Espanha, campeã europeia e uma das favoritas ao título. Em seguida, empatou por 2 a 2 com o Uruguai.



A campanha transformou jogadores em fenômenos internacionais e colocou a Capelli diante de milhões de espectadores. A procura pelas camisas superou as projeções iniciais da empresa, que precisou abrir encomendas de modelos específicos, como o uniforme do goleiro Vozinha.



Assim, Cabo Verde e Capelli passaram a compartilhar a mesma narrativa: dois nomes pequenos diante dos gigantes, mas grandes demais para continuar ignorados. O sucesso também serviu como prova de que a marca poderia desenvolver, produzir e distribuir uniformes para eventos de alcance mundial.



<h2 class="wp-block-heading">Muito além das camisas de futebol</h2>



Atualmente, a Capelli Sport produz uniformes de jogo e treinamento, roupas casuais, calçados, bolas, luvas para goleiros, bolsas, bonés e outros equipamentos. A empresa atua principalmente no futebol e no basquete, mas vem avançando sobre novas modalidades.



A marca já vestiu seleções como Sérvia, Líbano e Trinidad e Tobago, além de clubes como AEK Atenas, MSV Duisburg e HB Køge. Mais de 100 equipes profissionais europeias utilizam seus produtos. O grupo também investiu diretamente em clubes e em programas de identificação e desenvolvimento de jovens atletas.



Fora do esporte, a empresa familiar continua operando por meio da GMA Group, que cria e fabrica produtos licenciados ou de marca própria para empresas de moda e entretenimento. O portfólio inclui trabalhos relacionados a nomes como Kenneth Cole, Rebecca Minkoff, True Religion, Crocs, Disney, Marvel, Lego, Hello Kitty, UFC e Rolling Stones. O grupo emprega aproximadamente 3 mil pessoas e movimenta centenas de milhões de dólares por ano.



<h2 class="wp-block-heading">Próxima parada: Los Angeles 2028</h2>



A projeção obtida com Cabo Verde não será a última aparição da Capelli em um grande evento esportivo. A empresa já assegurou presença nos <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-que-a-logistica-dos-jogos-olimpicos-ensina-sobre-gestao">Jogos Olímpicos</a> de Los Angeles, em 2028, como fornecedora dos uniformes das equipes norte-americanas de lacrosse e hóquei sobre a grama.



Os acordos foram construídos antes da campanha cabo-verdiana, mas ganharam novo peso depois da exposição alcançada na Copa. No hóquei sobre a grama, a parceria vai até 2029 e inclui as seleções masculinas e femininas dos Estados Unidos, além de equipes de base, indoor e masters. No lacrosse, modalidade que retornará ao programa olímpico em um formato com seis jogadores, a Capelli já fornece roupas para as seleções norte-americanas.



A empresa que começou produzindo acessórios em um porão e entrou no esporte para vestir o time de uma criança agora se prepara para aparecer em dois dos maiores eventos do planeta. Para a Capelli, Cabo Verde não foi apenas uma oportunidade de marketing. Foi a demonstração de que, mesmo em um mercado dominado por gigantes, ainda existe espaço para quem consegue enxergar — e atender — os parceiros que os líderes preferem ignorar.

Como esta pequena empresa familiar conseguiu se infiltrar na maior vitrine esportiva do mundo

Mudanças repentinas.



Mercados instáveis.



Novas tecnologias.



Pressão por resultados.



O ambiente corporativo tornou-se um espaço onde crises deixaram de ser exceções para fazer parte da rotina.



Nesse cenário, uma competência ganha importância crescente: a capacidade de manter a calma.



É justamente esse um dos temas centrais de <a href="https://link.amazon/B09dDttQk">O Obstáculo é o Caminho</a>, livro em que Ryan Holiday apresenta princípios do estoicismo aplicados à liderança e à tomada de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">Calma não significa passividade</h2>



Segundo Holiday, manter a serenidade diante de dificuldades não significa ignorar problemas.



Também não representa falta de senso de urgência.



Pelo contrário.



A calma permite analisar situações com maior clareza e reduzir decisões impulsivas motivadas apenas por emoções momentâneas.



Essa diferença torna-se especialmente relevante em ambientes onde cada escolha pode produzir impactos significativos.



<h2 class="wp-block-heading">Separar controle de preocupação</h2>



Um dos princípios mais conhecidos da filosofia estoica consiste em distinguir aquilo que depende de nós daquilo que está fora do nosso controle.



Quando líderes concentram energia exclusivamente sobre fatores controláveis, tornam-se mais eficientes.



Equipes também passam a direcionar esforços para soluções em vez de desperdiçar tempo com preocupações improdutivas.



<h2 class="wp-block-heading">O efeito sobre a cultura organizacional</h2>



A postura da liderança costuma influenciar diretamente o comportamento das equipes.



Gestores que demonstram equilíbrio emocional durante períodos difíceis contribuem para reduzir ansiedade coletiva.



Isso favorece comunicação, colaboração e qualidade das decisões.



<h2 class="wp-block-heading">A vantagem competitiva da serenidade</h2>



O Obstáculo é o Caminho mostra que crises continuarão fazendo parte da realidade das organizações.



O diferencial estará na maneira como cada empresa responderá a elas.



Em muitos casos, a maior vantagem competitiva não será possuir mais recursos.



Será desenvolver líderes capazes de pensar com clareza justamente quando todos os demais estiverem reagindo apenas ao medo.

Em tempos de crise, a calma pode ser o maior diferencial de um líder

Muitas organizações afirmam incentivar criatividade e inovação.



Ao mesmo tempo, punem duramente qualquer erro.



Esse paradoxo é um dos temas discutidos por Brené Brown em <a href="https://link.amazon/B0c83xsLi">A Coragem para Liderar</a>.



Segundo a autora, equipes inovadoras dependem de um elemento frequentemente negligenciado: segurança psicológica.



Quando profissionais acreditam que serão ridicularizados ou punidos por admitir dúvidas, fazer perguntas ou apresentar novas ideias, deixam de correr riscos.



E sem riscos, dificilmente existe inovação.



<h2 class="wp-block-heading">O silêncio custa caro</h2>



Em ambientes onde o medo predomina, problemas importantes deixam de ser comunicados.



Erros permanecem escondidos.



Sugestões deixam de ser apresentadas.



Informações relevantes não chegam aos líderes.



O resultado costuma ser perda de aprendizado e decisões baseadas em informações incompletas.



<h2 class="wp-block-heading">O papel da liderança</h2>



Brown argumenta que criar segurança psicológica não significa reduzir exigência.



Também não significa aceitar baixo desempenho.



Significa construir um ambiente onde pessoas possam discordar, perguntar, experimentar e admitir dificuldades sem receio de humilhação.



Esse equilíbrio fortalece tanto a confiança quanto a responsabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Aprender mais rápido</h2>



Empresas capazes de discutir erros abertamente tendem a aprender com maior velocidade.



Problemas são identificados antes.



Correções acontecem mais cedo.



Boas práticas circulam com mais facilidade.



A cultura deixa de esconder falhas para utilizá-las como fonte de melhoria.



<h2 class="wp-block-heading">A coragem de construir ambientes seguros</h2>



Em A Coragem para Liderar, Brené Brown mostra que coragem não se limita a enfrentar desafios externos.



Ela também envolve criar condições para que outras pessoas tenham coragem de contribuir.



Em um cenário onde adaptação e inovação tornaram-se fatores críticos para a competitividade, essa talvez seja uma das responsabilidades mais importantes da liderança moderna.

O medo de errar pode estar destruindo a inovação dentro das empresas

Único brasileiro no Board of Directors do PMI Global, executivo lança a Estratégia em Ação com IA e aposta na circulação gratuita de conhecimento profissional em língua portuguesa



Eleito em julho de 2024 para integrar o Board of Directors do PMI Global, Mario H. Trentim tornou-se o único brasileiro a ocupar uma cadeira no principal órgão de governança da maior organização de gestão de projetos do mundo. O posto envolve responsabilidade fiduciária, participação em decisões estratégicas e reuniões realizadas em diferentes países.



Agora, o executivo e pesquisador amplia sua atuação com o lançamento da comunidade Estratégia em Ação com IA, iniciativa dedicada a gestão, estratégia e inteligência artificial. Criado em maio de 2026, o projeto alcançou 30 mil membros em apenas dois meses, sem investimentos em anúncios pagos.



<h2 class="wp-block-heading">Uma trajetória construída pela produção contínua de conhecimento</h2>



A chegada de Trentim ao Board do PMI não foi resultado de uma carreira restrita às estruturas institucionais. Segundo o próprio pesquisador, há 16 anos ele publica conteúdos relacionados a gestão e estratégia, trajetória que inclui 13 livros editados e 48 cursos disponibilizados na plataforma LinkedIn Learning.



Esses cursos somam aproximadamente 465 mil alunos. Trentim também acumula mais de 300 semanas consecutivas de publicação de uma newsletter profissional no LinkedIn, o equivalente a seis anos de produção semanal ininterrupta, sem patrocínio e sem depender exclusivamente dos algoritmos das redes sociais para alcançar o público.



Sua formação acadêmica e profissional acompanha essa atuação. Trentim é doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica, o ITA, com conclusão prevista para 2029.



Também é responsável por programas de desenvolvimento executivo na California State University Northridge, a CSUN, em Los Angeles. Entre 2016 e 2026, foi reconhecido por dez anos consecutivos como Microsoft Regional Director e Microsoft MVP, distinções concedidas a profissionais considerados referências técnicas em suas regiões.



Trentim possui ainda a certificação IPMA Level-A, uma das mais exigentes no campo internacional da gestão de programas e portfólios. Sua formação inclui também o Certificate in Corporate Governance do Institute of Directors, do Reino Unido, com o Diploma previsto para 2026.



<h2 class="wp-block-heading">A presença brasileira no principal órgão de governança do PMI</h2>



O Project Management Institute, conhecido pela sigla PMI, é a principal organização global voltada à profissão de gerenciamento de projetos. Com sede nos Estados Unidos e atuação em mais de 210 países, a instituição reúne 1,7 milhão de certificações ativas em todo o mundo.



Além de emitir certificações reconhecidas internacionalmente, o PMI produz estudos de referência sobre a evolução da profissão, como o Pulse of the Profession, e estabelece padrões que influenciam práticas de governança adotadas por empresas, governos e organismos multilaterais.



O Board of Directors ocupa o nível mais alto da estrutura de governança da organização. Cabe ao órgão definir a direção estratégica do PMI, supervisionar sua gestão executiva e assumir responsabilidade fiduciária sobre as operações da instituição em escala global.



Trentim foi eleito para o Board em julho de 2024 e iniciou seu mandato em 2025. Segundo o pesquisador, os primeiros meses de atuação incluíram viagens para Austin, Dubai, Índia, Munique e Washington, locais onde os integrantes do conselho se reuniram presencialmente para discutir os rumos da organização. O mandato segue até 2027.



Não há registro anterior de outro brasileiro no Board of Directors do PMI. Para profissionais que acompanham o mercado nacional de gestão de projetos, sua eleição ganha relevância diante da ausência histórica de representantes do Brasil nesse nível da instituição, mesmo com o país figurando entre os mercados de maior importância para o PMI.



<h2 class="wp-block-heading">Comunidade une gestão, estratégia e inteligência artificial</h2>



A comunidade Estratégia em Ação com IA foi lançada por Trentim em maio de 2026 e está hospedada na plataforma Substack. Em dois meses, a iniciativa reuniu 30 mil membros por meio de crescimento exclusivamente orgânico.



O resultado chama atenção tanto pelo número de participantes quanto pela velocidade de expansão em um segmento que normalmente depende de credibilidade prévia e de conteúdos mais aprofundados para conquistar audiência.



A proposta vai além do formato tradicional de newsletter. A comunidade possui aplicativo próprio disponível para dispositivos iOS e Android, espaço de conversa entre os participantes, textos semanais, conteúdos em áudio e notas curtas.



Para o segundo semestre de 2026, o planejamento prevê o lançamento de um podcast em agosto. A partir de setembro, a comunidade deverá promover lives mensais e oferecer sessões individuais de mentoria com Trentim.



O acesso é gratuito e pode ser feito pelo endereço <a href="https://www.substack.trentim.com" type="link" id="www.substack.trentim.com">www.substack.trentim.com</a>.



<h2 class="wp-block-heading">Programa de indicações estimula crescimento sem mídia paga</h2>



A expansão da comunidade também é impulsionada por um programa de indicações dividido em três níveis. Os participantes que trouxerem dez novos membros recebem um livro de autoria de Trentim.



Quem alcançar 25 indicações conquista uma bolsa de 60% para programas oferecidos pela CSUN. Já os membros responsáveis por 50 novas inscrições recebem acesso a uma sessão individual de mentoria com o autor.



O modelo foi estruturado para ampliar o alcance do projeto sem recorrer à compra de mídia. Os resultados registrados nos primeiros meses indicam que a estratégia vem contribuindo para o crescimento da base de participantes.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O nível da conversa sobre gestão no Brasil melhora quando o conhecimento denso circula — não quando fica guardado atrás de paywall ou diluído em conteúdo para algoritmo."- Mario H. Trentim
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Conhecimento profissional como infraestrutura de desenvolvimento</h2>



A declaração sintetiza a análise de Trentim sobre um dos principais desafios do ecossistema de conhecimento profissional em língua portuguesa. Em sua avaliação, o problema não está na falta de inteligência ou de formação dos profissionais, mas nas barreiras que dificultam a circulação de conteúdos aprofundados.



Parte desse conhecimento permanece restrita a paywalls corporativos, ambientes acadêmicos com pouca conexão com a prática ou formatos moldados para atender às exigências dos algoritmos das redes sociais.



Nesse contexto, a Estratégia em Ação com IA foi concebida menos como um produto editorial e mais como uma infraestrutura de distribuição de conhecimento.



A escolha de integrar gestão, estratégia e inteligência artificial como eixos centrais também está relacionada às transformações observadas por Trentim a partir de sua atuação no Board do PMI.



Para o pesquisador, compreender em quais situações a inteligência artificial altera a dinâmica das organizações e em quais contextos ela não produz essa mudança será uma das principais necessidades dos próximos anos.



Segundo Trentim, a capacidade de fazer essa distinção com precisão e utilizar um vocabulário adequado para orientar decisões ainda é escassa, inclusive entre profissionais mais experientes.



A combinação entre a atuação no órgão máximo de governança do PMI, a pesquisa acadêmica desenvolvida no ITA e a construção de uma comunidade em escala coloca Trentim em uma posição singular. O executivo mantém contato simultâneo com debates internacionais de governança, pesquisas de fronteira e os desafios enfrentados pelos profissionais de gestão no mercado brasileiro.

A solidão silenciosa da liderança e seus efeitos ocultos

Jefferson Cavalcante

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A liderança humanizada virou uma encenação corporativa? | Café com ADM #507

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Jefferson Cavalcante

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