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O afastamento do empregado por motivo de saúde, seja ou não ligado ao trabalho, configura sempre uma situação que merece atenção especial do ponto de vista jurídico. Isto porque a fragilidade do estado de saúde do trabalhador diminui a margem de ação da empresa na sua política de gestão de pessoal, tendo em conta a excepcionalidade desse tipo de situação.
Dentre as diversas questões específicas decorrentes desse tema mais geral, destaca-se um conflito, pela sua importância e recorrência na vida cotidiana das empresas: trata-se da divergência entre os atestados médicos do perito do Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) e o do médico do trabalho da empresa.
Como é sabido, o afastamento do empregado por motivo de saúde, quando inferior a 15 dias, deve ser suportado pela própria empresa. Se, no entanto, o afastamento exceder esse prazo, a partir do décimo sexto dia, caberá ao próprio INSS garantir os pagamentos, mediante perícia médica para atestar a incapacidade para o trabalho, que tem por consequência a concessão do auxílio-doença. Durante o período em que o trabalhador estiver recebendo esse benefício, seu contrato de trabalho com a empresa permanecerá suspenso, conforme o art. 476 da CLT: &#8220;Em caso de seguro-doença ou auxílio-enfermidade, o empregado é considerado em licença não remunerada, durante o prazo de benefício&#8221;.
Coloca-se, no entanto, a questão de como proceder quando o médico do trabalho da empresa entende pela incapacidade de retorno do empregado, mas o INSS concede alta ao afastado e, mesmo havendo recurso administrativo para contestar a alta, o pagamento do benefício é sumariamente interrompido. Isso tem sido bastante comum nos casos de aplicação da chamada &#8220;alta programada&#8221;, nova política do órgão previdenciário para reduzir o número de beneficiários do auxílio-doença. De acordo com essa &#8220;alta programada&#8221;, o INSS notifica o beneficiário que cessará o pagamento do auxílio e, caso o empregado ainda se considere inapto para o trabalho, deverá solicitar nova perícia médica. Constitui, assim, de uma presunção relativa de melhora no estado de saúde, que poderá ser contestada por novo laudo pericial, mas que, como se sabe, pode demorar bastante tempo, devido à estrutura insuficiente de atendimento, ocasionando uma indefinição prejudicial a todos os envolvidos.
Em tais situações de divergências entre o INSS e o médico da empresa quanto à capacidade de trabalho, é preciso bastante cautela e prudência para evitar consequências negativas para a empresa no futuro.
Segundo decisões recentes dos Tribunais, que já começaram a enfrentar as questões jurídicas subjacentes a esse tema, prevalece o entendimento de que, ao tomar ciência da alta médica, a empresa deve intimar o empregado, por meio de um ato convocatório formal, para exercer a mesma função ou, na impossibilidade desta, uma função compatível com suas limitações de saúde, a exemplo do trabalho restrito. Caso o empregado recuse, poderá haver a dispensa e até configuração de abandono de emprego, pois o recurso administrativo do INSS não tem efeito suspensivo. Nesse sentido, &#8220;é correta a justa causa aplicada ao empregado que comparece ao trabalho muito depois de sua alta pelo INSS e ao indeferimento de seus recursos administrativos. Tal conduta não se justifica, sendo certo que não se pode exigir do empregador que espere, indefinidamente, pelo retorno de seus empregados&#8221; (TRIBUNAL: 3ª Região, RO &#8211; 00699-2008-142-03-00-7).
Caso a empresa não notifique formalmente o empregado e não o convoque a retornar ao trabalho, poderá haver a configuração de um consentimento tácito com o afastamento. Se isso ocorrer, recairá sobre a empresa o ônus da remuneração durante o período. Nesse sentido, &#8220;se o INSS tardou em julgar o recurso administrativo interposto, cumpria ao reclamado acatar a decisão primeira, retomando o curso normal do pacto laboral. Se, ao revés, ao seu talante, resolveu afastar a reclamante, quando podia obrigá-la a trabalhar, é óbvio que deve arcar com sua remuneração, já que a alteração contratual nociva ao empregado é expressamente vedada (art. 468 da CLT)&#8221; (TRIBUNAL: 3ª Região, RO &#8211; 01710-2001-059-03-00).
No entanto, a dispensa, ainda que possível, poderá trazer riscos de reintegração do empregado, pois enquanto permanecer a indefinição relativa à suspensão do contrato de trabalho por conta do recurso administrativo no INSS, não haverá como ter certeza do resultado. Assim, caso a empresa opte por dispensar o empregado, deve considerar que, se o benefício previdenciário for restabelecido, será pago retroativamente, ou seja, desde a data do recurso, o que significa que o contrato de trabalho permanecerá suspenso durante todo o período do afastamento, o que possivelmente invalidará a dispensa efetuada.
Se o empregado não estiver apto a retomar suas funções ou outras compatíveis, o médico do trabalho da empresa poderá fornecer carta de encaminhamento com atestado de incapacidade com o objetivo de auxiliar o empregado a formular novo pedido de benefício junto ao INSS. Há certo casuísmo na concessão de benefícios que pode colaborar com o êxito de um novo pedido. Nada impede, também, acordo individual com o empregado prevendo o pagamento dos salários pela empresa e, caso deferido posteriormente o benefício, tais valores poderão ser devolvidos para que não haja uma duplicidade de pagamentos.
Como se nota a partir dessas breves linhas, não há uma solução ideal e genérica diante das incongruências que as políticas previdenciárias têm, muitas vezes, gerado para as relações de trabalho. O ideal é sempre tratar esses casos críticos em suas particularidades com a atenção merecida, cuidando dos aspectos jurídicos que poderão impactar a situação da empresa.
Marcelo Costa Mascaro Nascimento &#8211; é advogado, diretor do escritório Mascaro Nascimento Advocacia Trabalhista.

Alta programada previdenciária e o contrato de trabalho: aspectos polêmicos

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Mário H. Trentim é o único brasileiro membro do Board of Directors do PMI (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do mundo, presente em mais de 200 países



Quando Mário H. Trentim recebeu a confirmação de que havia sido eleito para o Board of Directors do Project Management Institute em 2024, ele não estava apenas aceitando um cargo. Estava completando um arco de dez anos de construção deliberada — de executivo a conselheiro, de consultor a autoridade global — iniciado numa decisão que, à época, parecia improvável até para ele mesmo.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Ingressar no Board do PMIEF foi um dos momentos mais intensos da minha vida profissional. Foi quando percebi que precisava avançar — de executivo para conselheiro. E esse movimento mudou completamente a forma como enxergo estratégia, governança e o papel de uma liderança de verdade."
</blockquote>



Hoje, Mário H. Trentim é o único brasileiro no Board of Directors do Project Management Institute (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do planeta, presente em mais de 200 países. Além de membro do Board, ele preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e os riscos corporativos da organização global, incluindo segurança cibernética. É uma posição que pouquíssimos gestores brasileiros já ocuparam em qualquer associação de escala equivalente.



<h2 class="wp-block-heading">Da Força Aérea ao Board do PMI: a trajetória improvável</h2>



A história de Mário Trentim começa onde poucos esperariam encontrar um consultor de gestão global: numa escola pública de Andradina, interior de São Paulo, de onde saiu aprovado no vestibular do ITA aos 17 anos — sem cursinho, sem escola particular. Em 2003, graduou-se em Engenharia no Instituto Tecnológico de Aeronáutica como 5º colocado de sua turma.



O que veio a seguir foram 15 anos na Força Aérea Brasileira. Como Chefe de Planejamento Técnico no CINDACTA III e, depois, como Chefe de Planejamento Estratégico e Inovação no IAE (Instituto de Aeronáutica e Espaço), Trentim aprendeu o que nenhum MBA ensina: como planejar e executar em ambientes onde o erro não é uma opção.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A disciplina de execução que defendo hoje não veio de um livro. Veio de anos planejando operações onde o custo do fracasso é concreto. Isso muda fundamentalmente a forma como você pensa em sistemas, riscos e responsabilidade."
</blockquote>



Em 2014, após 15 anos de FAB, Trentim tomou uma das decisões mais arriscadas de sua carreira: saiu da segurança do serviço público para fundar a ModernPMO — sem clientes, sem garantias. Era o início de uma nova fase. Em 2024, voltou ao ITA como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, fechando um círculo de mais de duas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">De empreendedor a conselheiro: a virada que mudou tudo</h2>



A história de Trentim com governança não começa no PMI. Começa com os erros que ele mesmo admite ter cometido como empreendedor e sócio de empresa — erros de alinhamento, de objetivos mal definidos, de governança informal que funciona até o momento em que deixa de funcionar.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a estudar o papel do Board de verdade — bylaws, responsabilidades fiduciárias, a diferença entre gestão e governança — percebi quantas coisas eu havia feito errado como empreendedor. Foi um processo de abertura de olhos. E também o início de uma carreira que nunca imaginei que seguiria."
</blockquote>



Esse processo incluiu formação no NACD (National Association of Corporate Directors), referência global em desenvolvimento de conselheiros, além dos programas de Certificate e Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK) — credenciais acumuladas ao longo de uma construção metódica que combina prática de Board com formação técnica de alto nível.



A trajetória em boards internacionais inclui:



<ul class="wp-block-list">
<li>PMWB.org Board of Directors (2014-2016) — primeiro mandato internacional</li>



<li>PMIEF Board of Directors (2016-2018) — Chair do Development Committee</li>



<li>PMI Board of Directors (2025-2027) — Chair do Audit &amp; Risk Committee</li>



<li>Business Advisors Council do PITSJC.org.br (2024-atual)</li>



<li>Conselheiro em empresas privadas (múltiplos mandatos)</li>
</ul>



<blockquote class="wp-block-quote">
"Cada Board que integrei me ensinou algo diferente. Mas o que todos têm em comum é que a governança de qualidade não trava a organização — ela acelera a capacidade de adaptação e execução sob pressão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O que é o PMI — e por que a presença de um brasileiro no Board importa</h2>



Para compreender o significado do cargo de Trentim, é necessário entender a escala do PMI. Fundado em 1969 nos Estados Unidos, o Project Management Institute é a principal associação profissional de gestão do mundo. Presente em mais de 200 países, o PMI desenvolve padrões globais — entre eles o PMBOK Guide, referência em gestão de projetos adotada por milhares de organizações —, certifica profissionais, conduz pesquisas e publica o PMI Pulse of the Profession, um dos relatórios mais citados sobre o estado da gestão global.



Mas em 2025, o PMI não é mais apenas uma associação de gerentes de projetos. Sob a liderança do CEO Pierre Le Manh e com o Manifesto for Enterprise Agility lançado em 2026, o PMI expandiu seu escopo para temas que afetam toda a liderança organizacional: inteligência artificial, enterprise agility, VMOs (Value Management Offices), escritórios de projetos de próxima geração e o futuro do trabalho.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O PMI é a maior associação profissional do mundo em gestão, influenciando não apenas gerentes de projetos mas todos os níveis das organizações. A presença de um brasileiro no Board global mostra que o Brasil tem potencial e maturidade. Aqui foi criada a PMO Global Alliance, grandes empresas como Embraer já venceram prêmios mundiais em gestão de projetos. Temos muito a contribuir na liderança mundial sobre o futuro da gestão."
</blockquote>



Trentim presidiu a PMO Global Alliance — organização internacional dedicada à evolução dos escritórios de projetos — como CEO entre 2019 e 2021, cargo que consolidou seu posicionamento como voz global no tema.



<h2 class="wp-block-heading">Chair do Audit &amp; Risk Committee: o que significa na prática</h2>



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — e o cargo vai muito além da revisão de balanços.



O Chair do Audit &amp; Risk Committee é o conselheiro independente responsável pela governança estratégica da organização em suas dimensões mais críticas: integridade financeira, conformidade legal, controles internos e gestão de riscos corporativos — incluindo, cada vez mais, riscos de segurança cibernética e riscos relacionados à adoção de inteligência artificial.



Num contexto em que o PMI está ampliando sua atuação em IA e enterprise agility para organizações de todo o mundo, o papel do Audit &amp; Risk Committee é garantir que essa expansão ocorra com as salvaguardas adequadas: transparência, conformidade e gestão de riscos em escala global.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Governança não é sobre controle — é sobre criar as condições para que a organização possa se mover com confiança. Um comitê de auditoria e riscos bem conduzido não é um freio. É o sistema que permite que a liderança acelere sem perder o chão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Adapt OS: o framework que Mário Trentim criou para a próxima geração de gestão</h2>



Paralelo à carreira em boards, Trentim desenvolveu o Adapt OS — um framework de gestão que integra estratégia, execução, governança e adaptação contínua para organizações que operam em ambientes de alta incerteza.



O Adapt OS não é um software. É um sistema operacional de gestão: um conjunto estruturado de princípios, práticas e decisões que permite a uma organização executar sua estratégia enquanto se adapta ao ambiente. O framework está em processo de registro no INPI e será publicado em livro dedicado em 2027.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Empresas buscam o próximo sistema operacional em tecnologia. O sistema que precisa ser redesenhado é o de gestão. E isso não muda com a instalação de nenhum software."
</blockquote>



O Adapt OS converge com o trabalho acadêmico que Trentim conduz como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, uma das instituições de pesquisa mais rigorosas do Brasil. A escolha pela engenharia — e não pela administração — não é acidental.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quero entender organizações como sistemas. A engenharia aeronáutica me dá ferramentas para pensar em confiabilidade, redundância e performance sob condições extremas — exatamente o que organizações precisam em tempos de alta incerteza."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">13 livros, 48 cursos e 465 mil alunos: a obra de um educador global</h2>



A produção intelectual de Trentim é, por qualquer métrica, excepcional. Autor de 13 livros publicados sobre gestão de projetos, execução estratégica, governança e liderança — entre eles&nbsp;Managing Stakeholders as Clients, publicado pelo PMI —, ele também é responsável por 48 cursos no LinkedIn Learning, plataforma onde já acumulou cerca de 465 mil alunos ao longo de sua trajetória como educador.



A newsletter Adapt OS Insights, publicada no Substack, conta com mais de 29 mil assinantes — um dos maiores públicos de gestão estratégica em língua portuguesa.



Combinados, esses números colocam Trentim num grupo muito restrito de practitioners brasileiros com audiência global: especialistas que não apenas estudam gestão, mas influenciam a forma como dezenas de milhares de profissionais a praticam.



<h2 class="wp-block-heading">A tese de Trentim sobre IA — e por que ela importa agora</h2>



Em 2025 e 2026, nenhum tema domina tanto a agenda das organizações quanto a inteligência artificial. E Trentim tem uma posição que desafia o consenso.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A IA não elimina gestão. Ela elimina gestão burocrática. O que a IA torna obsoleto não são os gestores — são os processos de gestão que não deveriam existir. Quem tem clareza de estratégia, de execução e de governança vai usar IA como alavanca. Quem não tem vai automatizar o caos."
</blockquote>



Esta é a tese central que Trentim defende em keynotes para empresas, governos e associações em todos os continentes — especialmente no Oriente Médio e na Europa, onde atua como consultor e palestrante há mais de uma década.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a atuar em boards internacionais, percebi que a linguagem da gestão é universal — mas as respostas têm que ser locais. O Brasil tem soluções que o mundo ainda não viu."
</blockquote>



Entre 2019 e 2020, Trentim atuou simultaneamente como Senior Capacity Building Officer na UNOPS (United Nations Office for Project Services) — a agência da ONU responsável pela implementação de projetos humanitários e de desenvolvimento em mais de 80 países — e como CEO da PMO Global Alliance. O cargo na UNOPS consolidou sua presença em projetos de gestão de escala global e adicionou à sua trajetória uma dimensão de impacto raramente vista em consultores do setor privado.



<h2 class="wp-block-heading">Microsoft, IoD UK e a construção de uma autoridade global</h2>



A trajetória de Trentim inclui dez anos como Microsoft Regional Director e MVP (2016-2026) — uma das credenciais mais seletivas do ecossistema Microsoft, concedida a profissionais com influência comprovada em suas comunidades técnicas.



No campo da governança corporativa, as credenciais são igualmente robustas: Certificate e Diploma in Company Direction pelo Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), formação pelo NACD (National Association of Corporate Directors), além da certificação IPMA Level-A — o nível mais alto da International Project Management Association.



Cada uma dessas credenciais marca um passo intencional numa carreira construída com a mesma disciplina que Trentim defende em seus livros e keynotes: sistemas, não impulsos. Governança, não improviso.

Quem é Mário Trentim? O único brasileiro no Board do PMI Global — e o que isso significa para a gestão na era da IA

Por Tami Saito



Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.



Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.



Um acrobata caiu.



Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.



Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.



"Onde você perdeu o ponto de referência?"



"Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?"



"O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?"



E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.



Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.



O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>



Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre "on". A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.



Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.



Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.



Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.



Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.



Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Os 4 pilares da performance sustentável</h2>



O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de "A Arquitetura da Excelência Sustentável".



1. Clareza de propósito



Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é "porque o diretor mandou". É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.



Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser "eu fracassei" e vira "esse movimento ainda não comunica o que deveria".



Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.



2. Feedback estruturado



No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.



"Você é lento" é feedback sobre a pessoa. "Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso" é feedback sobre o comportamento.



Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.



3. Recuperação estruturada



Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é "se você tiver tempo". É estruturado no calendário.



Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.



Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.



4. Comunidade de prática



Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.



Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.



Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da performance insustentável</h2>



Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.



Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.



A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.



Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.



Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: "Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons."



Eu perguntei: "E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?"



Ele ficou em silêncio.



Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que muda tudo</h2>



Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.



Não é mais: "Qual é o seu número? Qual é a sua meta?"



É: "Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?"



Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.



O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.



Isso é o que eu chamo de performance sustentável.



E é isso que eu ensino para os líderes que querem construir legado, em vez de apenas construir números.

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Por Bruno Gonçalves (Bruno Uau) - Palestrante especialista em Experiências humanas e Felicidade Corporativa



Você trabalhou o dia todo. Entregou o que devia, respondeu o que perguntaram. Na manhã seguinte, abriu o e-mail e leu que estava demitido. Nenhum gestor te chamou. Nenhuma conversa. Um algoritmo analisou o rastro que você deixou nos sistemas da empresa, no Gmail, nos chats internos, e concluiu que você era improdutivo. Você, e mais 149 colegas. Um terço da empresa. Em agosto de 2021, isso aconteceu de verdade na Xsolla, empresa de pagamentos para games. O CEO assinou o comunicado, admitiu publicamente que discordava de parte do resultado, e manteve as demissões&nbsp; assim mesmo. Pelo menos ele foi honesto sobre a própria covardia.



Esse caso seria apenas um escândalo corporativo se ficasse isolado na sessão de notícias absurdas. Mas é sintoma de algo muito maior. Segundo levantamento do LinkedIn Solutions, 55% das empresas brasileiras já utilizam IA em processos de recrutamento e seleção. O relatório HR Strategy 2025, da Mercer, aponta que as áreas de maior adoção no Brasil são recrutamento (72%), treinamento e desenvolvimento (41%) e gestão de desempenho (39%). A questão não é mais se a IA vai entrar no RH,&nbsp; já entrou. A questão é o que estamos deixando ela decidir.



Uma pesquisa da Tidio revelou que 79% dos recrutadores acreditam que em breve a IA estará avançada o suficiente para tomar decisões de contratação e demissão de forma autônoma. Ao mesmo tempo, três quartos dos candidatos disseram que aceitam a tecnologia no processo, mas somente se houver um ser humano envolvido na decisão final. Curiosamente, são justamente os candidatos,os que mais têm a perder nesse processo, os que mais insistem na presença humana na decisão



Certa vez, recebi uma ordem da minha diretoria para demitir todo o meu time. Não executei. Peitei meus superiores, assumi as consequências e briguei por cada pessoa. Conhecia a história de cada uma, o que tinham entregado, o que ainda tinham para dar. Nenhum dado num sistema capturava isso. No fim, as demissões aconteceram assim mesmo. Eu não as salvei. Mas pelo menos houve alguém na sala que entendeu o que estava sendo destruído, que perdeu o sono, que carregou o peso daquilo. Se no lugar da diretoria houvesse um algoritmo, quem teria perdido o sono? Quem teria peitado a máquina? Às vezes, nem o humano consegue segurar essas decisões. Imagina quando nem o humano está na sala.



Existe uma linha que precisa ser traçada com clareza. Triagem de currículos, análise de clima organizacional em tempo real, identificação de risco de turnover - esses são territórios onde a IA entrega valor. A Gartner confirma: 69% dos profissionais de RH que adotaram automação reportam redução significativa no tempo com tarefas repetitivas. O bisturi é uma ferramenta extraordinária. O problema é achar que qualquer um pode operar. Segundo a Mercer, apenas 6% das empresas no Brasil têm uma estratégia de IA bem definida para o RH. Os outros 94% estão improvisando com tecnologia de ponta. O aparelho é sofisticado. O estrago também.



A IA chegou para ficar, e nenhum artigo vai mudar isso. O que ainda dá para mudar é a clareza sobre onde ela serve e onde ela não serve. Você consegue olhar nos olhos do colaborador afetado e assumir a decisão que a máquina tomou por você? Se a resposta for não, o problema não é de tecnologia. Quando uma empresa transfere para o algoritmo as decisões que mudam a vida de alguém, ela não está sendo eficiente. Ela está sendo omissa. E omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas.

IA no RH: eficiência para as tarefas, humanidade para as decisões

Ferramenta gratuita avalia a maturidade da operação em cinco minutos e mostra quais pontos mais aumentam a exposição à inadimplência



Conceder crédito sempre envolve risco. O que muitas empresas ainda não percebem é que boa parte desse risco nasce dentro da própria operação. Políticas pouco claras, decisões diferentes para situações semelhantes e processos manuais podem comprometer a qualidade da carteira antes mesmo do primeiro atraso de pagamento.



Para ajudar gestores a identificar essas vulnerabilidades, o <a href="https://agrisk-site--nagro-prod.us-central1.hosted.app/agflow-motor">AgRisk</a>, empresa especializada em infraestrutura e inteligência para operações de crédito, desenvolveu um diagnóstico gratuito que mede o nível de maturidade da operação em menos de cinco minutos. Segundo dados da empresa, quase 20% das organizações avaliadas apresentam exposição crítica ao risco e desconheciam essa situação antes da análise.



<h2 class="wp-block-heading">O risco começa muito antes da inadimplência</h2>



Quando os índices de inadimplência aumentam, a reação costuma ser revisar o perfil dos clientes ou atribuir o problema ao mercado. No entanto, a origem das perdas pode estar na forma como o crédito é concedido.



Políticas sem padronização, análises superficiais, baixa integração entre áreas e falta de rastreabilidade dificultam decisões consistentes. Com o tempo, essas falhas aumentam a exposição da carteira e reduzem a capacidade da empresa de identificar onde o processo deixou de funcionar.



Foi para tornar esses gargalos visíveis que o diagnóstico do AgRisk passou a avaliar oito dimensões da operação, entre elas política de crédito, análise de risco, motor de decisão, automação, governança, documentação, rastreabilidade e escalabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer sem perder o controle das decisões</h2>



Descobrir os pontos de fragilidade é apenas parte do trabalho. O passo seguinte é garantir que a política de crédito seja aplicada da mesma forma em todas as análises.



Com o AgFlow, plataforma desenvolvida pelo AgRisk, a política de crédito da empresa deixa de existir apenas em documentos internos e passa a orientar toda a operação. As regras, critérios, alçadas e etapas de aprovação são configurados no sistema, criando um fluxo único para todas as solicitações.



Durante a análise, o sistema reúne as informações necessárias e o motor de decisão calcula automaticamente o score, o rating de risco e o valor sugerido para concessão. Cada decisão permanece registrada, auditável e vinculada aos critérios definidos pela empresa, reduzindo diferenças de avaliação entre analistas e permitindo que a operação cresça sem perder consistência.



<h2 class="wp-block-heading">O diagnóstico mostra onde evoluir</h2>



O Diagnóstico de Maturidade funciona como uma etapa inicial dessa evolução. Em dez perguntas, a empresa recebe um score de maturidade, um gráfico comparando seu desempenho com organizações do mesmo segmento, uma estimativa da exposição financeira da carteira e recomendações para aprimorar seus processos.



Os resultados ajudam a identificar exatamente quais aspectos precisam de atenção. Empresas sem uma política estruturada conseguem visualizar essa lacuna. Operações com baixa automação ou pouca rastreabilidade também identificam rapidamente seus principais pontos de melhoria.



Com mais de 1.500 empresas utilizando suas soluções, o AgRisk combina diagnóstico, inteligência de dados e automação para transformar operações de crédito em processos mais seguros, padronizados e preparados para crescer com maior controle.&nbsp;



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Com educação acessível e estrutura profissional, iniciativas como o Clube Euro mostram que operar na Bolsa pode ser mais simples do que parece



A <a href="https://g.euroinvest.com.br/campaign/clube-euro-empreendedorescom">Euroinvest</a>, mesa proprietária pioneira no Brasil, tem chamado atenção ao propor um caminho estruturado para quem quer entrar no mercado financeiro sem o modelo tradicional de alto risco e complexidade. Com oito anos de atuação, a empresa combina capital próprio, tecnologia e educação para permitir que qualquer pessoa aprenda a operar sem precisar investir o próprio dinheiro desde o início.



Esse movimento acontece em um cenário curioso. Enquanto em países como os Estados Unidos mais da metade da população investe na Bolsa, no Brasil esse número ainda não chega a 3%. A diferença não está apenas na renda, mas principalmente no acesso à informação e na percepção de dificuldade sobre o tema.



<h2 class="wp-block-heading">O mito da complexidade no mercado financeiro</h2>



Para muitos profissionais, o mercado financeiro ainda parece distante. A ideia de que é necessário ter muito dinheiro, conhecimento avançado ou perfil técnico acaba afastando quem poderia se beneficiar dessa alternativa.



Na prática, o que falta muitas vezes é um caminho claro. Sem orientação, o processo parece confuso e arriscado. Com estrutura, ele se torna progressivo e acessível.



É justamente nessa lacuna que surgem iniciativas educacionais mais completas. A proposta não é apenas ensinar conceitos, mas mostrar como operar na prática, reduzindo a distância entre teoria e execução.



<h2 class="wp-block-heading">Como o Clube Euro estrutura esse aprendizado</h2>



O Clube Euro, principal produto da Euroinvest nessa estratégia, foi criado para organizar essa jornada de forma progressiva. A plataforma reúne mais de 10 cursos que vão desde o básico até estratégias avançadas, permitindo que o aluno evolua no próprio ritmo.



Além do conteúdo gravado, o diferencial está na prática. Os participantes têm acesso a uma sala de estudo ao vivo diária, onde especialistas operam em tempo real. Isso permite acompanhar decisões, entender o raciocínio por trás das operações e desenvolver algo essencial para quem quer atuar nesse mercado: a tomada de decisão sob pressão.



Outro ponto importante é o foco no processo, não na promessa de ganho rápido. A formação é construída para desenvolver consistência, disciplina e mentalidade, aspectos que fazem diferença no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Uma nova possibilidade de renda e carreira</h2>



O interesse por fontes alternativas de renda tem crescido entre empresários, gestores e profissionais que buscam diversificar seus ganhos. Nesse contexto, o mercado financeiro aparece como uma possibilidade concreta, desde que haja preparo.



A proposta da Euroinvest é justamente reduzir as barreiras de entrada. Ao oferecer educação estruturada e a possibilidade de operar sem capital próprio no início, a empresa amplia o acesso a esse universo.



No fim, o ponto central não é apenas aprender a investir, mas desenvolver uma habilidade que pode se tornar uma nova fonte de renda ou até uma profissão.



Para quem quer entender como dar esse primeiro passo de forma estruturada, vale conhecer mais sobre o Clube Euro e explorar as possibilidades que o mercado financeiro pode oferecer.



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Marcelo Costa Mascaro Nascimento (www.administradores.com.br)

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