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A próxima terça-feira tem tudo para ser um dia histórico para o Brasil. Deverá entrar em votação, na Câmara dos Deputados, o Projeto de Lei 4330, que dispõe sobre o contrato de prestação de serviços de terceiros e as relações de trabalho dela decorrentes. Depois de muitos anos de debate, a terceirização poderá, enfim, ser regulamentada no Brasil. Isto acabará com a insegurança jurídica, aumentará a competitividade e certamente gerará mais empregos.
Atualmente temos quase 1 milhão de empresas prestadoras de serviços, que geram cerca de 15 milhões de empregos formais. No entanto, a falta de regulamentação traz riscos para as empresas, pois súmula do Tribunal Superior do Trabalho permite terceirização apenas em atividades meios e não em atividades fins.
Com o avanço da tecnologia e da divisão do trabalho, esses conceitos tornam-se fluidos e a sua aplicação passa a ser subjetiva, o que aumentará o risco, inibirá emprego e diminuirá a produtividade.
A ausência de regulamentação da terceirização deixa também os empregados de empresas prestadoras em situação mais frágil, sobretudo em relação ao recebimento de salários e direitos trabalhistas.
Depois de intensos debates envolvendo parlamentares, centrais sindicais, entidades patronais, trabalhadores e empresários, pode-se concluir que o substitutivo apresentado pelo deputado Arthur Maia, a ser votado, atende de forma equilibrada a todos os setores. Ao estabelecer em lei parâmetros para atuação das empresas, acaba com risco jurídico e, principalmente, protege o trabalhador.
Dos 21 artigos do projeto de lei, 18 tratam direta ou indiretamente de garantias para os trabalhadores. E esta é a grande inovação da lei.
O texto também define rotinas trabalhistas a serem cumpridas pelas empresas, consagrando o que já se pratica no restrito universo das grandes empresas.
Os trabalhadores terão suas remunerações asseguradas, seja por caução, seja por depósitos numa conta bloqueada, com o objetivo de garantir o pagamento das obrigações trabalhistas.
A empresa tomadora dos serviços terá a obrigação de fiscalizar se a prestadora está ou não cumprindo seus deveres legais, como pagamentos de salário, encargos trabalhistas, previdenciários e tributários. Se não houver fiscalização, a empresa tomadora também sofrerá consequências. Os sindicatos também poderão ter acesso também aos processos que envolvam empresas inadimplentes.
Com a lei, o trabalhador poderá, por exemplo, ter os mesmos benefícios do trabalhador contratado diretamente, como refeitório, ambulatório médico, transporte coletivo, entre outros.
Com a regulamentação do trabalho terceirizado, o Brasil irá se alinhar às mais modernas práticas trabalhistas do mundo. Nos últimos anos, a contratação de serviços de terceiros ganhou participação relevante no mercado de trabalho, de tal forma que a regulamentação de regras de contratação irá proteger e garantir direitos fundamentais de milhões de prestadores de serviços já em atividade no país.
A lei também irá incentivar o surgimento de novas empresas e a ampliação de postos de trabalhos na prestação de serviços, impedindo excessos para que a terceirização não se torne uma panaceia.
Na atual conjuntura, vencer os desafios de manter e gerar empregos deve ser prioridade, que está em conformidade com os objetivos da nova lei. A terceirização é boa para o Brasil e é boa para os brasileiros.
Paulo Skaf &#8211; presidente da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo-FIESP, do Centro das Indústrias do Estado de São Paulo-CIESP e do Conselho Deliberativo do SEBRAE-SP.

Análise - Terceirização é boa para o Brasil

Atualmente temos quase 1 milhão de empresas prestadoras de serviços

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Análise &#8211; Terceirização é boa para o Brasil

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



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A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Por Diego Palma e Augusto Pigini



O <a href="https://energysummit.global/">Energy Summit 2026,</a> realizado entre os dias 23 e 25 de junho na Marina da Glória, no Rio de Janeiro, reuniu mais de 12 mil participantes, cerca de 300 palestrantes e representantes de aproximadamente 3.300 empresas para discutir o futuro da energia. Estivemos lá. E, entre os "5Ds" que nortearam os painéis — descarbonização, digitalização, descentralização, democratização e diversificação — o ponto que mais nos marcou não estava totalmente confinado a nenhum deles.



Estava na Lua.



<h2 class="wp-block-heading">O hélio-3 e a corrida que já começou</h2>



Em abril de 2026, a missão Artemis II completou o primeiro sobrevoo tripulado da Lua desde a Apollo 17, em 1972. Não houve pouso — esse é o objetivo da Artemis III —, mas o feito validou os sistemas que vão sustentar a próxima fase do programa: presença humana prolongada no polo sul lunar, onde existem reservas de gelo estratégicas para água e combustível.



É nesse contexto que o hélio-3 ganhou peso no debate energético global. O isótopo, raríssimo na Terra, está distribuído no regolito lunar e é estudado como possível combustível de fusão nuclear de próxima geração, com vantagem técnica relevante: reações entre deutério e hélio-3 geram menos nêutrons do que o ciclo atual baseado em deutério-trítio, reduzindo o desgaste dos reatores.



A viabilidade comercial ainda é incerta — extrair, processar e transportar o isótopo até a órbita terrestre é caro e tecnologicamente complexo. Mas o hélio-3 já deixou de ser curiosidade científica para se tornar ativo estratégico. Estados Unidos, China e Índia avançam, cada um no seu ritmo, em programas de presença lunar permanente. E isso muda a régua de quem está pensando segurança energética de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Datacenters fora da Terra: do nicho à pauta estratégica</h2>



Um dos painéis do Energy Summit 2026 colocou na mesa o dilema entre datacenters e energia: o crescimento da inteligência artificial e da computação em nuvem está pressionando as matrizes elétricas no limite. O debate abriu uma pergunta que já circula no setor: se a demanda por processamento cresce mais rápido do que a infraestrutura energética consegue acompanhar, levar esses centros para fora da atmosfera terrestre deixa de ser ficção para entrar no radar de investimento. Energia solar ininterrupta, sem limitações de terreno, sem os desafios de refrigeração que encarecem projetos na Terra. A lógica existe. E a infraestrutura lunar que o programa Artemis está construindo é exatamente o tipo de plataforma que tornaria esse cenário viável antes do que qualquer projeção conservadora sugere.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para quem trabalha com inovação e energia hoje?</h2>



A leitura mais fácil seria tratar tudo isso como horizonte de décadas, distante da realidade de quem decide investimento, comunicação ou estratégia agora. É o oposto do que vimos no Energy Summit.



A trajetória ficou clara: Artemis II validou a logística de ida à Lua. Os próximos anos devem normalizar astronautas em períodos mais longos no satélite, a extração de recursos lunares como o hélio-3 entrando na conversa de matriz energética, e infraestrutura digital orbital deixando de ser conceito para virar projeto-piloto. Marte, como destino da década seguinte, deixou de ser especulação para se tornar item de roadmap institucional da própria NASA.



Para o setor de energia, a lição do Energy Summit 2026 não foi sobre quando a transição energética vai além da Terra. Foi sobre o fato de que ela já começou — e que entender essa fronteira hoje é o que vai separar quem antecipa o próximo ciclo de quem só vai reagir a ele.

A próxima fronteira da transição energética não é mais na Terra. É na Lua

Após adotar medidas para se adequar ao ECA Digital, o Discord voltou ao centro de uma discussão regulatória no Brasil. O episódio mostra que, para plataformas digitais, compliance deixou de significar apenas seguir regras e passou a exigir capacidade contínua de identificar e reduzir riscos



Durante anos, empresas de tecnologia puderam tratar boa parte das discussões sobre segurança digital como um problema posterior ao uso da plataforma: usuários publicavam conteúdos, denúncias eram feitas e, então, as empresas avaliavam como agir.



Esse modelo está sendo colocado sob pressão.



Em 12 de agosto, a <a href="https://www.gov.br/anpd/pt-br/assuntos/noticias/em-medida-preventiva-anpd-determina-que-discord-suspenda-transmissoes-ao-vivo-no-brasil">Agência Nacional de Proteção de Dados (ANPD)</a> determinou que o Discord suspenda preventivamente no Brasil a funcionalidade Go Live, utilizada para transmissões ao vivo em servidores fechados, além de recursos equivalentes de transmissão e compartilhamento de vídeo. A plataforma em si não foi bloqueada.



A decisão chama atenção por um motivo que ultrapassa o Discord: ela ajuda a mostrar como está mudando a própria ideia de responsabilidade para empresas que operam serviços digitais.



<h2 class="wp-block-heading">O Discord já havia mudado para atender à legislação</h2>



O caso se torna mais interessante porque a empresa não chegou a 2026 ignorando completamente as novas regras brasileiras.



Em março, o Discord começou a implementar no país mecanismos de verificação de idade e novas configurações de segurança para atender ao Estatuto Digital da Criança e do Adolescente, o ECA Digital. Entre as mudanças estavam restrições para espaços destinados a maiores de idade, filtros de conteúdo e configurações específicas de comunicação para adolescentes.



O <a href="https://www.gov.br/anpd/pt-br/assuntos/eca-digital">ECA Digital</a>, instituído pela Lei nº 15.211/2025, criou obrigações para serviços digitais relacionadas à prevenção e mitigação de riscos envolvendo crianças e adolescentes, incluindo temas como aferição de idade, supervisão parental e publicidade. A ANPD recebeu competência para fiscalizar a aplicação dessas regras.



Mesmo após as mudanças implementadas pelo Discord, porém, a agência abriu um processo de fiscalização em agosto e afirmou ter identificado falhas em medidas estruturais e procedimentos de prevenção a violações graves contra menores.



É justamente aí que surge uma questão importante para qualquer empresa digital: adequar um produto à legislação não significa que o trabalho de compliance terminou.



<h2 class="wp-block-heading">O regulador começa a olhar para o risco, não apenas para a regra</h2>



Segundo a ANPD, a suspensão preventiva das transmissões foi determinada diante de evidências de que as medidas adotadas não seriam suficientes para prevenir ou mitigar determinados riscos envolvendo menores de 18 anos.



A agência também apontou uma dificuldade relacionada à arquitetura da funcionalidade: nas transmissões analisadas, a plataforma não teria acesso ao conteúdo audiovisual enquanto ele ocorre, limitando a possibilidade de detectar determinadas violações em tempo real.



Essa discussão coloca empresas digitais diante de uma mudança significativa.



Não basta necessariamente criar uma política dizendo o que o usuário pode ou não fazer. Pode ser necessário demonstrar que o próprio produto possui mecanismos adequados aos riscos que sua arquitetura permite.



Para gestores, isso aproxima compliance de áreas que antes poderiam parecer distantes do jurídico: tecnologia, desenvolvimento de produto, experiência do usuário, segurança, operações e estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">Uma decisão de produto também pode ser uma decisão jurídica</h2>



Imagine uma plataforma criando uma nova funcionalidade de vídeo.



A equipe de produto pode perguntar se ela aumenta engajamento.



O marketing pode analisar seu potencial de crescimento.



A tecnologia avaliará custo e desempenho.



Mas uma pergunta adicional ganha importância: quais riscos surgem quando milhões de pessoas começam a utilizar esse recurso de maneiras que a empresa não controla completamente?



Esse raciocínio muda a posição do compliance dentro das organizações.



Em vez de aparecer apenas no final para verificar se uma funcionalidade está de acordo com determinada norma, a gestão de riscos tende a precisar participar desde a concepção do produto.



<h2 class="wp-block-heading">O caso brasileiro faz parte de uma mudança maior</h2>



O ambiente regulatório brasileiro também está mudando para além do ECA Digital.



Em junho, o <a href="https://noticias.stf.jus.br/postsnoticias/plataformas-terao-60-dias-para-implementar-medidas-estruturais-decide-stf/">Supremo Tribunal Federal</a> concluiu ajustes na tese sobre responsabilidade de plataformas por conteúdos de terceiros. Entre os parâmetros definidos está o chamado dever de cuidado, com medidas concretas destinadas à redução de riscos de violações de direitos fundamentais.



O STF também estabeleceu hipóteses de responsabilização diante de falhas sistêmicas na adoção de medidas adequadas de prevenção ou remoção de conteúdos relacionados a determinados crimes graves, incluindo instigação à automutilação ou ao suicídio e crimes graves contra crianças e adolescentes.



Para empresas digitais, o recado é relevante: segurança e governança deixam progressivamente de ser apenas atributos desejáveis de um produto.



Podem se tornar condições para continuar operando determinadas funcionalidades.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer também significa aumentar a superfície de risco</h2>



Existe ainda um dilema empresarial importante.



Quanto mais usuários uma plataforma conquista, maior pode ser a quantidade de comportamentos que precisa administrar.



Uma funcionalidade criada para aproximar comunidades também pode ser utilizada de formas que seus desenvolvedores jamais imaginaram.



Isso significa que crescimento digital não amplia somente audiência, receita e engajamento. Amplia também a superfície de risco da empresa.



O desafio passa a ser construir mecanismos de governança capazes de crescer na mesma velocidade do produto.



<h2 class="wp-block-heading">Compliance começa antes de alguém dizer “isso é proibido”</h2>



A discussão provocada pelo Discord ajuda a desmontar uma visão antiga de compliance como uma lista de obrigações que uma empresa precisa cumprir.



Em negócios digitais, cumprir formalmente uma exigência pode ser apenas o começo.



Será necessário acompanhar como usuários realmente utilizam o produto, identificar riscos emergentes, revisar controles e, em determinadas situações, aceitar mudanças capazes de reduzir engajamento ou aumentar custos.



O processo envolvendo o Discord ainda está em andamento, e a suspensão determinada pela ANPD tem caráter preventivo.



A própria agência afirma que a funcionalidade poderá ser reativada, total ou parcialmente, mediante autorização prévia, caso a empresa demonstre a implementação e a efetividade das medidas exigidas.



Por isso, talvez a principal lição empresarial do episódio esteja justamente no que ainda não terminou.



Para empresas digitais, adequar-se a uma lei deixou de ser uma tarefa com começo, meio e fim.



O novo desafio é provar continuamente que os controles acompanham os riscos criados pelo próprio crescimento do negócio.

Cumprir a lei não encerra o problema: o caso Discord expõe um novo desafio para empresas digitais

Uma das ideias mais influentes da gestão industrial parece contraditória: quando um problema aparece, interromper o trabalho pode ser mais eficiente do que manter a operação funcionando



Em uma fábrica tradicional, uma linha de produção parada parece representar exatamente aquilo que qualquer gestor gostaria de evitar.



Máquinas deixam de produzir. Funcionários aguardam. Metas ficam momentaneamente comprometidas.



Na Toyota, porém, interromper a produção diante de uma anormalidade tornou-se parte de uma filosofia que ajudou a transformar seu sistema produtivo em referência mundial.



A lógica é simples: continuar produzindo algo errado pode sair muito mais caro do que parar para descobrir por que o erro aconteceu.



<h2 class="wp-block-heading">Tudo começou antes mesmo dos automóveis</h2>



Uma das origens desse princípio está nos teares desenvolvidos por Sakichi Toyoda, fundador da empresa que daria origem ao grupo Toyota.



Em 1918, segundo a própria Toyota, Toyoda desenvolveu um tear automático capaz de detectar quando um fio se rompia e interromper automaticamente a produção. Em vez de continuar fabricando tecido defeituoso até que alguém percebesse o problema, a máquina parava.



A ideia evoluiu para um dos pilares do Toyota Production System: o jidoka, conceito associado à capacidade de interromper um processo quando surge uma anormalidade, evitando que defeitos continuem avançando pela produção.



<h2 class="wp-block-heading">Na Toyota, encontrar um problema não deveria ser escondido</h2>



Dentro desse sistema, trabalhadores também podem sinalizar problemas durante a produção.



Quando uma anormalidade é identificada, o sistema Andon alerta a liderança. Se a situação não puder ser resolvida imediatamente, a linha pode ser interrompida para que a causa seja tratada. A própria história oficial da Toyota descreve a implementação desses mecanismos como uma forma de tornar os problemas visíveis e evitar a produção contínua de peças defeituosas.



Isso representa uma inversão interessante da lógica encontrada em muitas empresas.



O problema não é necessariamente parar.



O problema é continuar sabendo que alguma coisa está errada.



<h2 class="wp-block-heading">Produzir mais pode significar desperdiçar mais</h2>



Imagine que uma falha gere um defeito em uma peça.



Se a linha continuar funcionando por horas, centenas de unidades podem carregar o mesmo problema.



Agora será necessário identificar os produtos afetados, refazer atividades, desperdiçar materiais e talvez lidar com problemas de qualidade posteriormente.



Uma interrupção de alguns minutos pode parecer perda de produtividade no indicador imediato. Mas ela pode evitar um prejuízo muito maior.



A Toyota relaciona seu sistema justamente à eliminação de desperdícios e à resolução de problemas, buscando reduzir atividades que não agregam valor.



Essa mentalidade também depende de profissionais capazes de acompanhar processos e identificar rapidamente onde estão os desvios.



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<h2 class="wp-block-heading">O princípio vale muito além de uma fábrica</h2>



A mesma lógica pode ser aplicada a atividades administrativas.



Uma equipe percebe erros recorrentes em um relatório, mas continua produzindo o documento toda semana.



Um processo comercial gera reclamações, mas ninguém interrompe a rotina para investigar a causa.



Um departamento refaz mensalmente o mesmo trabalho porque corrigir definitivamente o processo "tomaria muito tempo".



Em todos esses exemplos, manter a operação funcionando produz uma aparência de produtividade.



Mas o problema continua se multiplicando.



<h2 class="wp-block-heading">Bons processos tornam os problemas visíveis</h2>



Essa talvez seja uma das lições mais interessantes do sistema Toyota.



Empresas frequentemente constroem processos para impedir que problemas apareçam para a liderança.



Equipes improvisam.



Funcionários corrigem erros silenciosamente.



Planilhas paralelas compensam sistemas deficientes.



Horas extras escondem falta de capacidade.



O trabalho continua chegando ao resultado esperado, então parece que tudo funciona.



Só que a organização perde a oportunidade de enxergar suas próprias falhas.



<h2 class="wp-block-heading">Parar também pode ser uma decisão de gestão</h2>



Nem todo problema exige interromper uma operação, evidentemente.



A lição está em outra parte: velocidade não deveria ser medida apenas pela capacidade de continuar executando.



Às vezes, uma organização precisa aceitar uma perda pequena de produtividade agora para eliminar uma fonte permanente de desperdício.



O Sistema Toyota de Produção ficou conhecido mundialmente pela eficiência, mas uma de suas ideias mais poderosas desafia justamente a obsessão por manter tudo em movimento.



Quando alguma coisa está errada, continuar produzindo pode não ser produtividade. Pode ser apenas uma maneira mais rápida de produzir o mesmo problema várias vezes.

Como o sistema de produção da Toyota mostrou que parar uma fábrica pode ser melhor do que continuar produzindo

Avanço do Meta Business Agent no WhatsApp e Instagram amplia automação e exige que marcas repensem vendas, suporte e relacionamento com clientes



A inteligência artificial está mudando a lógica das conversas entre consumidores e empresas. Com o lançamento do Meta Business Agent para WhatsApp e Instagram, em julho, a Meta avança sobre uma nova geração de atendimento na qual agentes de IA deixam de apenas responder perguntas para executar tarefas e participar diretamente de processos de vendas e relacionamento.



A mudança também exige uma revisão das estratégias das empresas que utilizam canais conversacionais. A Pontaltech, companhia de tecnologia especializada em comunicação omnichannel e Business Partner da Meta, avalia que a adoção desses agentes precisa ser acompanhada por uma estrutura capaz de integrar processos, dados e sistemas corporativos para transformar a tecnologia em resultados de negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Da resposta automática à execução</h2>



A diferença está na capacidade operacional dos novos agentes. Enquanto chatbots tradicionais costumam funcionar a partir de menus, regras e fluxos previamente determinados, o Meta Business Agent pode interpretar a intenção do consumidor e utilizar integrações com CRM, ERP, plataformas de e-commerce e bancos de dados para avançar na resolução de uma demanda.



Na prática, a proposta é reduzir etapas da jornada e a necessidade de transferências constantes para atendentes humanos. “Mais do que responder perguntas, a IA passa a executar ações dentro da jornada do cliente, compreendendo suas necessidades e executando as resoluções de ponta a ponta, sem transferências”, explica Carlos Feist, Diretor de Growth Platforms da Pontaltech.



Esse avanço coloca a estratégia conversacional em uma posição mais relevante dentro das empresas. Se a IA passa a executar atividades, as organizações precisam definir quais processos podem ser automatizados, quais devem permanecer sob supervisão humana e como as diferentes ferramentas se conectam durante uma conversa.



<h2 class="wp-block-heading">Marketing, vendas e atendimento entram na mesma conversa</h2>



No atendimento ao cliente, a tendência é ampliar o uso de resoluções automáticas para demandas recorrentes e reduzir contatos desnecessários. O desafio passa a ser aumentar a capacidade dos agentes de compreender contexto e chegar a uma solução com menos etapas.



No marketing, a transformação aponta para campanhas mais segmentadas e contextualizadas. Em vez de utilizar aplicativos de mensagens apenas para disparos, as marcas podem estruturar jornadas que respondem ao comportamento e às necessidades apresentadas pelo próprio consumidor durante a interação.



Já nas vendas, ganha espaço o chamado Conversational Commerce. Nesse modelo, aplicativos como WhatsApp e Instagram deixam de funcionar somente como canais de comunicação e passam a participar diretamente da geração de receita, acompanhando o consumidor da descoberta à decisão de compra.



Dados apresentados no Meta Conversations 2026 indicam taxas de engajamento e resolução próximas de 79% nos canais conversacionais, além de um índice médio de satisfação de aproximadamente 80%.



<h2 class="wp-block-heading">Pontaltech aposta em consultoria para adoção dos agentes</h2>



A complexidade dessa transformação abre espaço para empresas especializadas na implementação e estruturação das novas jornadas. Como Business Partner Select da Meta, a Pontaltech pretende atuar desde a identificação das oportunidades de automação até a integração dos agentes aos sistemas já utilizados pelas organizações.



“Nosso papel não é apenas implementar a tecnologia em si, mas ajudar as empresas a identificarem onde a IA gera valor, quais processos devem ser automatizados, quais integrações são necessárias, os melhores canais para a jornada do cliente e como estruturar uma operação sustentável e orientada a resultados”, afirma Feist.



A estratégia prevê uma implementação gradual, considerando o nível de maturidade digital de cada organização. Processos, bases de dados, integrações e objetivos comerciais precisam estar alinhados para evitar que a adoção de agentes se transforme apenas em uma nova camada tecnológica sem impacto relevante sobre a operação.



<h2 class="wp-block-heading">Conversas passam a ser ativos de negócio</h2>



A expansão dos agentes também tende a mudar a maneira como as empresas avaliam seus canais digitais. Indicadores como resolução, conversão, satisfação e retorno financeiro das interações ganham importância à medida que uma mesma conversa pode envolver atendimento, recomendação, venda e pós-venda.



Para a Pontaltech, essa evolução torna necessário olhar para a IA conversacional como parte da estratégia empresarial, e não somente como ferramenta de redução de custos. A companhia pretende apoiar clientes na definição de prioridades de investimento, desenho de jornadas e preparação das operações para ganhar escala.



“Nosso papel será atuar como um parceiro estratégico de transformação, ajudando clientes a navegar pelas mudanças de precificação, definir prioridades de investimento, estruturar jornadas inteligentes e criar operações conversacionais preparadas para escalar”, conclui Feist.



Com agentes cada vez mais capazes de compreender contexto e executar tarefas, o diferencial competitivo tende a migrar da simples presença nos canais digitais para a capacidade de transformar cada interação em uma jornada eficiente, integrada e capaz de gerar valor para consumidores e empresas.

Análise - Terceirização é boa para o Brasil

Paulo Skaf (www.administradores.com)

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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