leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Agência Brasil

A duração da jornada de trabalho normal do empregado contratado pelo regime da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) é de oito horas diárias, totalizando quarenta e quatro horas semanais, no máximo. O limite da jornada de oito horas diárias está previsto no art. 7º, XIII, da Constituição Federal. O empregador, no entanto, pode solicitar trabalho adicional, estas são as horas-extras e somente duas horas adicionais por dia são autorizadas, sob a condição de pagamento adicional de no mínimo 50% sobre o valor da hora normal.
As horas-extras são devidas toda vez que o empregado trabalha além da sua jornada normal de trabalho sem qualquer tipo de compensação em banco de horas. São devidas também quando se trabalha no horário destinado ao intervalo, ou ainda, quando não é concedido horário de intervalo para descanso durante o dia de trabalho ou entre um dia de trabalho e outro.
O pagamento da hora-extra conta com o acréscimo de, no mínimo, 50%, de segunda a sexta-feira, e 100% aos domingos e feriados. Naquelas realizadas em período noturno, entre 22h e 5h para os trabalhadores urbanos, é acrescido adicional de no mínimo 20% sobre o valor da hora diurna.
Para o seu cálculo deve-se verificar o número de horas mensais trabalhadas multiplicando-se o número de horas semanais que o empregado trabalha normalmente por cinco (número de semanas que o mês pode no máximo ter). Por exemplo, 44 horas semanais multiplicadas por 5 é igual a 220 horas mensais. Em seguida, divide-se o valor do salário mensal pelo número de horas mensais encontradas.
Por exemplo, o empregado que receba salário de R$ 2.640,00 divididos por 220 horas é igual a R$ 12,00 por cada hora de trabalho. Ao valor da hora adicione no mínimo de 50%. Logo, se a hora é de R$ 12, mais 50% fica igual a R$ 18 com o adicional.
O trabalho extraordinário, assim como todas as informações relativas ao trabalho executado, deve constar no contrato de trabalho desde o início da relação entre empregado e empregador. Horário de entrada, saída, intervalo, valor do salário, a possibilidade de trabalho extraordinário assim como os casos em que o empregado não pode recusá-lo e ainda o percentual do adicional de horas extras devem ser constantes no contrato.
Em caso de ausência do percentual relativo ao adicional das horas extraordinárias, o valor será o mínimo imposto pela Constituição, ou seja, de 50%.
As horas-extras, uma vez previstas em acordo escrito ou contrato coletivo de trabalho (instrumento de negociação coletiva feito entre o sindicato dos empregados e o sindicato dos empregadores), não podem ser recusadas pelo empregado. Assim como o empregador não poderá exigir do empregado mais de duas horas extras por dia, de acordo com o artigo 59 da CLT.
Vale destacar que um dos principais deveres do empregado é o de colaboração ao empregador, e, portanto, ele não pode se negar, sem justificativa prevista em lei, a realizar eventuais horas extras necessárias ao serviço.
A prorrogação da jornada normal de trabalho por mais de duas horas diárias apenas se houver previsão em acordo escrito ou contrato coletivo de trabalho. Estas são consideradas horas suplementares e não tem acréscimo de remuneração.
A pré-contratação de horas suplementares, é permitida para, no máximo, duas horas, conforme disposto no art. 59 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Mesmo que essa previsão conste no contrato, ainda poderá ser exigida a prestação de trabalho extraordinário, por motivo de força maior (nos termos do art. 61, parágrafo segundo, da CLT), e neste caso, a jornada de trabalho não poderá se estender por mais de 12 horas e as horas extras, por força maior, continuarão a ser contraprestadas com o adicional de 50%, no mínimo.
O controle de número de horas-extras só é obrigatório para as empresas com mais de 10 empregados e por se tratar de um documento interno cabe ao empregado anotar as suas horas extras trabalhadas.
Há casos em que as horas-extras trabalhadas podem ser compensadas com folgas ou diminuição correspondente da jornada, o que é conhecido como banco de horas. Porém, a prática é permitida se houver previsão em convenção coletiva da categoria. Uma vez instituído o banco de horas, a compensação poderá ser feita em até 12 meses.
Quando habituais, os reflexos das horas-extras ultrapassam a remuneração mensal do empregado alcançando todas as verbas decorrentes do rompimento contratual, tais como aviso prévio, 13º salário proporcional e férias proporcionais acrescidas de um terço. Durante o contrato de trabalho, se habituais, têm impacto também no repouso semanal remunerado e no FGTS, de modo que a indenização de 40% sobre o FGTS também fica maior.
Gilberto de Jesus da Rocha Bento Jr &#8211; Titular do Bento Jr Advogados. Advogado com vasta experiência e atuação nas áreas empresarial, tributária, trabalhista e relações de consumo. Pós-graduado em Direito Tributário, Direito Empresarial, Direito Processual, Empreendedorismo e Doutorando em Direito Constitucional. Já publicou mais de 200 artigos jurídicos sobre assuntos fiscais, organização de empresas e recursos humanos e métodos organizacionais. Membro do Centro de indústrias do Estado de São Paulo – CIESP e da Associação Comercial de São Paulo – ACSP (gilberto.bento@bentojradvogados.com.br).

As horas-extras e seus reflexos nas verbas trabalhistas

As horas-extras são devidas toda vez que o empregado trabalha além da sua jornada normal de trabalho sem qualquer tipo de compensação em banco de horas

As horas-extras e seus reflexos nas verbas trabalhistas | Administradores

Home

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Quando uma negociação trava no valor, reduzir a proposta parece o caminho mais rápido. Mas a primeira objeção pode esconder dúvidas muito diferentes sobre risco, prioridade e percepção de valor



A proposta foi apresentada.



O cliente gostou da solução, fez algumas perguntas e chegou ao ponto esperado:



“Consegue melhorar esse preço?”



A reação de muitos vendedores é imediata. Consultam a margem, calculam quanto podem reduzir e voltam com um novo número.



Negócio fechado?



Talvez. Mas também existe a possibilidade de a empresa ter concedido um desconto para resolver um problema que nunca foi o preço.



Essa situação ajuda a enxergar na prática algumas das ideias discutidas em <a href="https://link.amazon/B0aA0w7ef">Previsivelmente Irracional</a>, de Dan Ariely, obra que explora como nossas decisões são influenciadas pelo contexto, pelas comparações disponíveis e pela maneira como as alternativas são apresentadas.



<h2 class="wp-block-heading">Antes de mexer no preço, descubra o que o cliente está comparando</h2>



R$ 20 mil é caro?



Isoladamente, a pergunta diz pouco.



O cliente pode estar comparando a proposta com um concorrente de R$ 15 mil. Com uma solução interna. Com o orçamento disponível naquele trimestre. Ou simplesmente com aquilo que imaginava pagar antes da reunião.



Cada cenário exige uma conversa diferente.



Reduzir imediatamente para R$ 18 mil pode até aproximar a proposta da referência do comprador, mas não esclarece qual referência está determinando sua percepção de valor.



Uma pergunta simples pode revelar muito mais:



“O que faz esse investimento parecer alto para você?”



<h2 class="wp-block-heading">Desconto também comunica alguma coisa</h2>



Existe outro efeito delicado.



Se uma empresa reduz rapidamente uma proposta de R$ 20 mil para R$ 16 mil, o cliente pode não pensar apenas que conseguiu uma vantagem.



Ele também pode se perguntar por que o serviço custava R$ 20 mil cinco minutos antes.



A concessão altera a própria percepção sobre o preço inicial.



Por isso, negociar não deveria significar apenas encontrar o menor número necessário para conseguir um “sim”. Também envolve compreender como o comprador está avaliando as alternativas disponíveis.



Para quem quiser aprofundar como contexto, referências e comportamento interferem em escolhas aparentemente racionais, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> conta com um playbook em áudio que explora conceitos importantes apresentados em Previsivelmente Irracional e os aproxima de decisões práticas do cotidiano profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Talvez seja melhor mudar a proposta antes de mudar o preço</h2>



Imagine que o problema real seja risco.



Nesse caso, condições de pagamento, escopo inicial menor ou uma implementação por etapas podem fazer mais diferença do que um desconto.



Se a dificuldade for demonstrar retorno, talvez seja necessário reconstruir a proposta.



Se houver comparação com um concorrente, entender quais critérios estão sendo colocados lado a lado pode mudar completamente a conversa.



O playbook relacionado a Previsivelmente Irracional também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos que exploram grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele pode funcionar como uma introdução às provocações de Dan Ariely e estimular o aprofundamento das ideias diretamente na obra original.



Quando alguém pede desconto, portanto, existe uma pergunta que deveria vir antes da calculadora:



“O que precisaria mudar nesta proposta para que o preço fizesse sentido?”

O cliente pediu um desconto: talvez o preço nem seja o verdadeiro problema

Empresas podem continuar financiando projetos que dão sinais de fracasso não porque ainda sejam promissores, mas porque desistir significa admitir que todo o investimento anterior não voltará



Imagine que uma empresa já tenha investido R$ 2 milhões no desenvolvimento de um produto.



O lançamento atrasa. Os custos aumentam. Pesquisas começam a indicar uma demanda menor do que a esperada.



Surge então uma escolha: cancelar o projeto ou colocar mais dinheiro nele na esperança de recuperar o investimento.



É justamente nesse momento que uma armadilha psicológica pode transformar uma decisão ruim em outra ainda mais cara.



Na economia comportamental, o fenômeno é conhecido como falácia do custo afundado.



<h2 class="wp-block-heading">O dinheiro gasto começa a pesar sobre o futuro</h2>



Custos afundados são recursos que já foram utilizados e não podem ser recuperados.



Podem ser dinheiro, tempo, esforço ou qualquer outro investimento realizado anteriormente.



Racionalmente, esses recursos não deveriam determinar aquilo que será feito daqui para frente.



Mas abandonar um projeto depois de gastar milhões produz uma sensação desconfortável: parece que todo aquele investimento foi desperdiçado.



Continuar oferece uma esperança de justificá-lo.



É aí que surge o risco.



<h2 class="wp-block-heading">Um milhão pode virar dois. Depois, três.</h2>



Imagine novamente aquele projeto.



A empresa precisa investir mais R$ 500 mil para concluí-lo.



Uma maneira de pensar seria:



"Já gastamos R$ 2 milhões. Não podemos desistir agora."



Outra seria:



"Se esse projeto aparecesse hoje e custasse R$ 500 mil para ser concluído, ainda investiríamos nele?"



A diferença entre as duas perguntas é enorme.



A primeira olha para um dinheiro que não pode mais ser recuperado.



A segunda tenta avaliar apenas aquilo que ainda pode ser decidido.



<h2 class="wp-block-heading">Projetos também carregam reputações</h2>



O problema não envolve somente dinheiro.



Imagine um executivo que passou meses defendendo determinada estratégia diante da diretoria.



Cancelar o projeto significa admitir que sua aposta não funcionou.



Quanto maior sua associação pessoal com aquela decisão, maior pode ser a tentação de procurar argumentos para mantê-la.



Por isso, algumas empresas continuam financiando iniciativas muito depois de os primeiros sinais de alerta aparecerem.



Tomar decisões nessas condições também envolve negociação, capacidade de argumentação e disposição para rever posições.



O curso <a href="https://lp.administradores.com.br/negociacao-e-influencia/">Negociação &amp; Influência</a>, disponível no Administradores Premium, trabalha persuasão, gestão de conflitos, comunicação estratégica e tomada de decisão em contextos nos quais diferentes interesses precisam ser conciliados.



<h2 class="wp-block-heading">Tempo também pode virar custo afundado</h2>



O mesmo raciocínio aparece na carreira.



"Já passei dez anos nessa área."



Em um relacionamento comercial:



"Já negociamos durante seis meses."



Em uma contratação equivocada:



"Já investimos muito no treinamento dessa pessoa."



Nenhuma dessas informações é irrelevante. Mas elas podem ganhar um peso desproporcional quando a pergunta deveria ser sobre as perspectivas futuras.



Persistência é valiosa quando ainda existem razões concretas para acreditar no resultado.



Quando a principal justificativa para continuar é tudo aquilo que já foi gasto, o cenário muda.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas precisam criar oportunidades para desistir</h2>



Uma forma de reduzir esse problema é definir antecipadamente critérios para revisar um investimento.



Qual resultado precisa ser alcançado?



Em quanto tempo?



Qual será o limite de recursos?



Em quais circunstâncias o projeto será encerrado?



Estabelecer esses critérios antes de o investimento crescer ajuda a diminuir a influência emocional quando chega o momento de decidir.



Outra prática útil é permitir que pessoas menos envolvidas originalmente com o projeto participem da avaliação. Elas podem ter menos necessidade psicológica de justificar escolhas anteriores.



<h2 class="wp-block-heading">Desistir também pode preservar recursos</h2>



No ambiente empresarial, abandonar uma ideia costuma receber uma conotação negativa.



Mas existe uma diferença entre desistir cedo demais e reconhecer que novas evidências mudaram a decisão.



Os recursos que deixarem de ser destinados a um projeto sem perspectivas poderão financiar alternativas melhores.



Persistência pode construir grandes empresas. A dificuldade está em reconhecer o momento em que ela deixa de representar convicção e passa a servir apenas para justificar aquilo que já foi perdido.



Uma decisão inteligente não pergunta quanto custou chegar até aqui. Pergunta se, diante do que sabemos agora, ainda vale a pena continuar.

Quanto mais dinheiro já foi investido em uma ideia, mais difícil pode ser abandoná-la

Trading online é o nome que se dá para a compra e venda de ativos financeiros, como moedas, ações de empresas estrangeiras ou commodities, feita inteiramente pela internet, por meio de uma plataforma. Em vez de ligar para um corretor ou preencher formulário em papel, você abre um aplicativo, escolhe o ativo e executa a ordem em segundos. É essa praticidade que tirou o trading das mesas de operadores profissionais e colocou no celular de qualquer pessoa, o que também trouxe riscos que vale entender antes de começar.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>O que é trading online e como ele funciona na prática</h2>



Quando você opera online, geralmente não compra o ativo em si. A maioria das plataformas trabalha com contratos por diferença, os CFDs, que acompanham a variação de preço de uma ação, moeda ou commodity sem que você precise possuir esse ativo fisicamente. Se o preço sobe e você apostou na alta, a diferença vira lucro. Se cai, vira prejuízo.



O que torna essas plataformas atrativas, e arriscadas ao mesmo tempo, é a alavancagem. Com um depósito relativamente pequeno, é possível abrir uma posição várias vezes maior que o capital investido. Isso amplia tanto o potencial de ganho quanto o de perda na mesma proporção.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Os principais mercados que dá para acompanhar com trading online</h2>



Quem assiste ao noticiário de economia já está mais familiarizado com esses mercados do que imagina. A cotação do dólar, que aparece diariamente nos telejornais, é justamente um dos pares mais negociados em plataformas de trading online. Quem acompanha o agronegócio também sabe que o câmbio mexe direto no preço de commodities como soja, milho e boi gordo, e é exatamente esse tipo de movimento de preço que dá para acompanhar e negociar via CFD.



Além de moedas e commodities, as plataformas costumam oferecer CFDs sobre índices de bolsas internacionais e ações de empresas estrangeiras. Ou seja, um único aplicativo permite acompanhar desde a cotação do petróleo até o desempenho de uma empresa de tecnologia americana, tudo na mesma tela.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Os riscos que todo iniciante em trading online precisa conhecer</h2>



Reguladores europeus, que exigem que as próprias corretoras publiquem esse número, calculam que entre 74% e 89% das contas de varejo que operam CFDs fecham no vermelho. O dado não é para desanimar quem quer aprender, mas para deixar claro que o resultado mais provável para quem começa sem preparo é a perda, não o ganho rápido.



Um exemplo ajuda a dimensionar o risco. Com alavancagem de 1:50, um movimento de apenas 2% contra a sua posição já é suficiente para zerar o capital destinado àquela operação específica. Por isso, a recomendação é sempre a mesma: comece com valores que você pode perder por completo, nunca com dinheiro reservado para contas fixas.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>O que a CVM e o Banco Central dizem sobre operar com corretoras internacionais</h2>



Esse ponto costuma faltar em guias sobre trading online, mas é importante para quem mora no Brasil.<a href="https://www.gov.br/cvm/pt-br/acesso-a-informacao-cvm/perguntas-frequentes-da-cvm/mercado-forex-qual-o-posicionamento"> </a><a href="https://www.gov.br/cvm/pt-br/acesso-a-informacao-cvm/perguntas-frequentes-da-cvm/mercado-forex-qual-o-posicionamento">A Comissão de Valores Mobiliários já publicou orientação oficial</a> informando que nenhuma instituição está autorizada a oferecer forex ou CFDs diretamente a investidores de varejo em território brasileiro, e alerta contra promessas de lucro garantido nesse mercado.



Isso não significa que investir lá fora seja proibido. Um brasileiro pode enviar dinheiro para o exterior e operar em corretoras internacionais, desde que siga as<a href="https://www.bcb.gov.br/content/publicacoes/outras_pub_alfa/cartilha_cambio_envio_recebimento_pequeno_valores.pdf"> </a><a href="https://www.bcb.gov.br/content/publicacoes/outras_pub_alfa/cartilha_cambio_envio_recebimento_pequeno_valores.pdf">regras do Banco Central sobre operações de câmbio</a> e declare os rendimentos à Receita Federal. O que não é permitido é uma corretora, brasileira ou estrangeira, captar clientes ativamente dentro do país sem registro na CVM. Isso reforça um ponto prático: verificar a regulamentação internacional da plataforma antes de abrir conta é ainda mais importante do que em mercados com um órgão local dedicado ao produto.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Como escolher uma plataforma de trading online confiável</h2>



Depois de entender o funcionamento e o cenário regulatório, a escolha da plataforma se resume a alguns critérios objetivos.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>O que verificar</td><td>Por que importa</td></tr><tr><td>Regulamentação internacional</td><td>Licenças como CySEC, ASIC ou FCA obrigam a empresa a seguir regras de capital e transparência</td></tr><tr><td>Segregação de fundos</td><td>O dinheiro do cliente deve ficar separado do caixa operacional da corretora</td></tr><tr><td>Mercados disponíveis</td><td>Quanto mais variado o leque de ativos, mais fácil acompanhar o que você já entende</td></tr><tr><td>Custos totais</td><td>Spread, comissão por operação e taxa de manutenção overnight somados</td></tr><tr><td>Conta demo</td><td>Permite treinar sem dinheiro real antes de operar de fato</td></tr></tbody></table></figure>



<a href="https://www.easy-markets.com/int/pt">Trading online</a> como a EasyMarkets, por exemplo, opera sob licenças da CySEC no Chipre e da ASIC na Austrália, além de registros complementares em outras jurisdições, e mantém os fundos de clientes em contas segregadas. Isso não garante retorno, apenas indica que a empresa responde perante reguladores externos reconhecidos.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Perguntas frequentes sobre trading online</h2>



<h3 class="wp-block-heading"><a></a>Trading online é a mesma coisa que investir em ações na B3?</h3>



Não. Investir em ações pela B3 significa comprar o ativo de fato, por meio de uma corretora registrada na CVM. Trading online via CFD costuma envolver contratos com corretoras internacionais, sem a compra do ativo, e com regras de acesso diferentes.



<h3 class="wp-block-heading"><a></a>Preciso de muito dinheiro para começar a fazer trading online?</h3>



Não necessariamente. Várias plataformas internacionais aceitam depósitos iniciais de cem dólares ou menos, e praticamente todas oferecem conta demo gratuita para praticar antes de arriscar dinheiro real.



<h3 class="wp-block-heading"><a></a>É legal para um brasileiro fazer trading online em corretoras estrangeiras?</h3>



Sim, desde que a pessoa opere por conta própria e siga as regras do Banco Central e da Receita Federal. O que não é permitido é a corretora captar clientes ativamente dentro do Brasil sem registro na CVM.



<h3 class="wp-block-heading"><a></a>Uma plataforma regulada garante que eu não vou perder dinheiro?</h3>



Não. A regulamentação protege contra má conduta da empresa, como uso indevido do seu dinheiro, mas não contra uma operação que dá errado. A decisão de comprar ou vender continua sendo sua.



<h3 class="wp-block-heading"><a></a>Preciso declarar ganhos com trading online no imposto de renda?</h3>



Sim. Ganhos obtidos em corretoras estrangeiras precisam ser declarados à Receita Federal, seguindo regras específicas para rendimentos no exterior. Vale consultar um contador antes de operar em valores relevantes.



Fazer trading online ficou tão simples quanto abrir um aplicativo, e é justamente essa facilidade que exige mais cuidado, não menos. Antes de depositar o primeiro real, vale entender o mercado que você está acompanhando, testar em conta demo e escolher uma plataforma com regulamentação verificável, sem se deixar levar pela promessa de ganho fácil que aparece em tantos anúncios.

As horas-extras e seus reflexos nas verbas trabalhistas

Gilberto de Jesus Bento Jr.é titular do Bento Jr. Advogados (Agência Brasil)

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais notícias deDinheiro

O cliente pediu um desconto: talvez o preço nem seja o verdadeiro problema

Quanto mais dinheiro já foi investido em uma ideia, mais difícil pode ser abandoná-la

O que é trading online e como funciona: guia para quem está começando