leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Breeze Liu fundou a Alecto AI, uma startup que usa reconhecimento facial para ajudar vítimas a encontrar e remover imagens íntimas não autorizadas



Aos 24 anos, Breeze Liu teve sua vida virada de cabeça para baixo ao descobrir que um vídeo íntimo seu havia sido publicado no PornHub sem seu consentimento. Gravado quando ela tinha apenas 17 anos, o conteúdo se espalhou rapidamente, sendo replicado em centenas de sites e até mesmo usado para criar deepfakes.



A batalha para remover cerca de 400 imagens e vídeos não consensuais da internet se transformou em uma jornada de anos que envolveu polícia, ONGs e, principalmente, um impasse com grandes empresas de tecnologia, incluindo a Microsoft.



<h2 class="wp-block-heading">A negligência das plataformas em remover conteúdo abusivo</h2>



Enquanto algumas empresas agiram rapidamente para excluir as imagens, a Microsoft se mostrou um dos maiores desafios. Durante oito meses, Liu e sua equipe tentaram, sem sucesso, que a empresa removesse 142 imagens armazenadas em sua plataforma de nuvem, o Azure.



Mesmo após apresentar documentos de identidade e provas, a Microsoft não respondeu a repetidas solicitações. A situação só começou a mudar quando Liu e sua parceira de negócios confrontaram um executivo da empresa pessoalmente em um evento de segurança digital. Apenas depois desse embate os conteúdos foram finalmente removidos.



Em resposta, a Microsoft reconheceu falhas no processo e prometeu melhorias para evitar que casos como o de Liu se repitam. Porém, especialistas apontam que a falta de padronização e transparência nas políticas das empresas dificulta a remoção rápida de conteúdos abusivos.



<h2 class="wp-block-heading">A luta pelo direito de remover imagens íntimas da internet</h2>



Além de sua batalha pessoal, Liu decidiu transformar sua experiência em ação. Ela fundou a <a href="https://www.wired.com/story/deepfake-survivor-breeze-liu-microsoft/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Alecto AI</a>, uma startup que usa reconhecimento facial para ajudar vítimas a encontrar e remover imagens íntimas não autorizadas.



Mesmo assim, Liu encontrou resistência no setor. Investidores minimizaram a importância do problema e chegaram até a rir quando ela apresentou sua proposta de negócio. &#8220;Alguns simplesmente não acreditam que há um mercado para isso&#8221;, lamentou.



Em resposta à sua experiência, Liu tem trabalhado com legisladores dos Estados Unidos para criar leis que exijam a remoção de imagens íntimas não autorizadas em até 48 horas. O projeto quase chegou à mesa do então presidente Joe Biden em 2024, mas foi adiado. Agora, em 2025, o Senado aprovou a proposta, um avanço significativo na proteção das vítimas desse tipo de crime.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto e os desafios do combate ao abuso digital</h2>



O caso de Liu expõe um problema global: o sistema de denúncia e remoção de conteúdos abusivos é falho e burocrático. Muitas vítimas desistem diante da falta de apoio e da inércia das plataformas digitais.



Com o avanço da IA generativa e dos <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/esquema-de-golpe-amoroso-usando-deepfake-frauda-vitimas-em-milhoes-de-dolares" target="_blank" rel="noreferrer noopener">deepfakes</a>, especialistas alertam que o abuso digital deve se tornar ainda mais difícil de conter, tornando fundamental que governos e empresas adotem regulamentações mais rígidas.



Para Liu, a luta está longe de acabar. Mas, agora, ela tem um objetivo claro: garantir que nenhuma outra vítima passe pelo mesmo pesadelo que ela viveu.

Como esta fundadora de startup conseguiu que a Microsoft derrubasse vídeos explícitos falsos com a sua imagem

Breeze Liu fundou a Alecto AI, uma startup que usa reconhecimento facial para ajudar vítimas a encontrar e remover imagens íntimas não autorizadas

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2025/02/20142902/735911.jpeg

Home

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

A maioria das empresas perde clientes por um erro emocional, não por um erro técnico



A maioria dos clientes não vai reclamar quando algo dá errado. Eles simplesmente somem. Cancelam, param de responder, trocam de fornecedor e seguem a vida. Para a empresa, fica a impressão de que “o mercado esfriou” ou de que “a concorrência está agressiva”. Só que, em muitos casos, a desistência acontece por um motivo mais simples e mais invisível: a experiência emocional foi ruim, mesmo quando o serviço parecia correto.



A forma como a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/sua-empresa-virou-refem-dos-dados-e-esqueceu-de-decidir" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> lida com fricção, dúvidas e pequenos atritos pesa tanto quanto o produto em si. Confiança do cliente é construída mais por consistência e previsibilidade do que por promessas de excelência. Quando o cliente sente insegurança, ele não compra mais argumentos. Ele compra outra marca.



<h2 class="wp-block-heading">O abandono começa quando o cliente se sente sozinho</h2>



Um pedido atrasado, uma resposta genérica, um processo confuso: nada disso, isoladamente, parece grave. Mas o cliente avalia o conjunto. Ele quer sentir que há alguém do outro lado, que entende o contexto e assume responsabilidade. Quando essa sensação falha, ele se distancia.



Pense na última vez em que você ficou preso em um atendimento que parecia mais interessado em encerrar o chamado do que em resolver o problema. O que te irritou foi o atraso ou a sensação de ser tratado como ticket? Em Negócios, essa diferença é decisiva, porque o cliente não lembra apenas do que aconteceu. Ele lembra de como se sentiu.



<h2 class="wp-block-heading">A fricção que a empresa acha normal pode ser decisiva</h2>



Muitas empresas normalizam atritos internos e transferem esse custo para o cliente. Departamentos que não conversam, informações que se perdem, regras que mudam, promessas feitas por uma área e desfeitas por outra. Para dentro, isso parece rotina. Para fora, parece desorganização.



E desorganização gera um efeito emocional rápido: risco percebido. Se a empresa não consegue alinhar o básico, o cliente começa a duvidar do resto. Ele passa a fazer perguntas extras, pede garantias, compara mais, hesita. E quando hesita demais, some.



<h2 class="wp-block-heading">O ponto cego da equipe é a falta de empatia operacional</h2>



Empatia no mundo corporativo não é só ser educado. É desenhar processos que respeitem tempo, atenção e ansiedade do cliente. É prever as dúvidas que sempre aparecem e resolvê-las antes de virarem conflito. É comunicar mudanças com clareza para não transformar o cliente em investigador.



Quando a empresa falha nisso, ela exige esforço cognitivo do cliente. Ele precisa entender como pedir, como acompanhar, com quem falar, o que vale e o que não vale. Esse esforço não é neutro. Ele cansa. E cliente cansado desiste.



<h2 class="wp-block-heading">Como reduzir desistências sem baixar preço</h2>



O primeiro ajuste é simples: reduzir ambiguidade. O cliente precisa saber o que acontece agora, quando acontece e quem responde por isso. Mensagens objetivas e consistentes valem mais do que uma linguagem bonita. Clareza reduz ansiedade.



O segundo ajuste é criar rituais de responsabilidade. Se algo deu errado, a empresa precisa assumir o problema antes de explicar o processo. Não é sobre culpa, é sobre confiança. Uma pergunta muda o tom: “o que eu posso fazer agora para te deixar seguro de que isso vai ser resolvido?”. Você faria essa pergunta hoje ou ainda está preso a scripts?



O terceiro ajuste é medir a experiência nos pontos de fricção, não só no fim da jornada. Muitas empresas avaliam satisfação quando tudo já terminou. Mas a desistência acontece no meio. Em Negócios, quem aprende a mapear o meio protege receita sem depender de campanhas.



<h2 class="wp-block-heading">O cliente não quer perfeição, quer previsibilidade</h2>



No fim, a maioria das empresas perde clientes por um erro emocional, não por um erro técnico. O cliente aceita falhas ocasionais. O que ele não aceita é sentir que precisa lutar para ser atendido. Quando você troca defesa por responsabilidade e confusão por clareza, o cliente não só fica. Ele confia.



A pergunta final é direta: se você fosse o seu cliente, você teria vontade de continuar a conversa ou estaria procurando uma saída silenciosa?

O erro silencioso que faz clientes desistirem sem reclamar

Quando a empresa entende essa diferença, ela para de transformar bons técnicos em líderes inseguros



Promover o melhor especialista para liderar um time parece lógico. Ele conhece o <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/sua-empresa-nao-tem-muitas-reunioes-tem-pouca-decisao" target="_blank" rel="noreferrer noopener">negócio</a>, domina processos, entrega com consistência. Só que, em muitas empresas, essa promoção cria uma surpresa desagradável: a pessoa que brilhava na execução passa a ter dificuldade para conduzir gente. Não por falta de caráter ou inteligência, mas porque a habilidade central mudou. Liderar não é fazer bem. É fazer os outros fazerem bem.



Promoções baseadas apenas em desempenho técnico aumentam o risco de frustração para o novo líder e para a equipe, especialmente quando a organização não prepara a transição com treinamento, suporte e critérios claros de atuação. Liderança é um conjunto de competências específicas, muito ligadas a comunicação, gestão de emoções e tomada de decisão sob pressão.



<h2 class="wp-block-heading">A promoção muda a régua do jogo</h2>



O profissional técnico é recompensado por resolver. O líder é cobrado por orientar. Essa troca parece sutil, mas muda tudo. O novo gestor precisa sair do modo “eu faço” e entrar no modo “eu construo capacidade”. Só que, no início, ele tende a repetir o padrão que o trouxe até ali: trabalhar mais, controlar mais, corrigir mais. Isso cria microgestão e reduz autonomia.



Do lado do time, surge uma sensação de sufocamento. A equipe percebe que qualquer coisa volta com correção, que decisões pequenas exigem aprovação e que a confiança é limitada. O líder acha que está garantindo qualidade. A equipe sente que não tem espaço para crescer.



<h2 class="wp-block-heading">A emoção escondida por trás do controle</h2>



Muita microgestão nasce de medo. Medo de o resultado cair, medo de ser responsabilizado, medo de perder status, medo de “não parecer líder”. Quando esse medo não é reconhecido, ele vira controle. E controle, no dia a dia, vira um clima pesado: o time para de experimentar, evita trazer problemas e foca em não errar.



Também existe a solidão do cargo novo. O ex-técnico perde o chão do reconhecimento imediato. Antes, ele entregava e via resultado. Agora, o resultado depende de gente, tempo e contexto. Esse atraso no retorno aumenta ansiedade. E ansiedade tende a empurrar o líder para o que ele sabe fazer: executar no lugar do time.



<h2 class="wp-block-heading">O que diferencia liderança de excelência técnica</h2>



Um bom líder não é o que tem as melhores respostas. É o que faz as melhores perguntas. Ele cria clareza de prioridade, define critérios e ajuda a equipe a pensar. Em vez de resolver tudo, ele estrutura o problema e fortalece a autonomia.



Outra diferença é a forma de lidar com tensão. Técnicos excelentes podem ser impacientes com erros. Líderes precisam tratar erro como dado de aprendizado, sem perder padrão. Isso exige gestão de emoções: sustentar cobrança com respeito, corrigir sem humilhar, dar direção sem explodir. Se a equipe tem medo do líder, ela não cresce. Ela se protege.



<h2 class="wp-block-heading">Como promover sem virar problema</h2>



Uma promoção saudável começa antes da promoção. A empresa precisa sinalizar que liderança é outra carreira, com outro tipo de avaliação. Treinamento em conversas difíceis, feedback, delegação e tomada de decisão deveria ser parte do pacote, não um bônus opcional.



Também ajuda ajustar expectativas nos primeiros meses. O novo líder vai errar ritmo, vai demorar para delegar, vai aprender a confiar. Com mentoria e checkpoints claros, esse aprendizado fica mais rápido e menos doloroso para o time. Sem suporte, ele vira um líder cansado, a equipe vira um time retraído e a empresa perde dois talentos: o técnico que saiu do lugar e o líder que não nasceu pronto.



No fim, a pergunta que define uma boa promoção não é “quem entrega mais hoje?”. É “quem tem disposição e repertório para desenvolver pessoas e sustentar padrões amanhã?”. Quando a empresa entende essa diferença, ela para de transformar bons técnicos em líderes inseguros e começa a construir liderança como competência real, não como prêmio.

Como seu melhor técnico pode virar seu pior líder

Os carros voadores não se parecem com o que imaginávamos. São drones utilitários, levando compras emergenciais enquanto o consumidor segue sua rotina em casa



Durante décadas, o futuro prometido parecia frustrante. A tecnologia avançava, mas os carros voadores nunca saíam do papel. Seguíamos presos ao trânsito, enquanto a ficção científica vendia a ideia de céus ocupados por veículos pessoais. A ironia é que eles finalmente chegaram. Só não têm piloto, nem glamour. E quem oficializou isso foi o <a href="https://www.inc.com/bill-murphy-jr/where-are-the-flying-cars-it-turns-out-theyre-here-delivering-ice-cream-for-walmart/91278772" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Walmart</a>.



A <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/sua-empresa-virou-refem-dos-dados-e-esqueceu-de-decidir" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> deixou claro que a entrega por drones deixou de ser experimento e entrou na rotina. O que antes parecia um truque de marketing agora começa a se consolidar como parte do dia a dia do varejo, com impactos diretos sobre logística, comportamento do consumidor e competitividade.



<h2 class="wp-block-heading">A expansão silenciosa do varejo aéreo</h2>



Nos últimos meses, o Walmart acelerou a expansão de seu programa de entregas por drones. A operação começou de forma tímida, mas agora avança para regiões metropolitanas dos Estados Unidos como Atlanta, com planos concretos para cidades como Houston, Charlotte, Tampa e Orlando.



Segundo informações divulgadas pela empresa, o modelo é simples e altamente automatizado. O cliente faz o pedido pelo aplicativo, um funcionário separa itens leves e os coloca em um drone em uma área isolada do estacionamento. Em poucos minutos, o equipamento decola, voa até seis milhas e entrega o pacote por um cabo, sem pousar no destino. Em alguns casos, todo o processo leva cerca de 10 minutos.



Entre os produtos mais entregues estão frutas, ovos, sorvetes, ração para pets, medicamentos sem prescrição e até pequenos frangos assados. Itens cotidianos, urgentes e de baixo peso, exatamente o tipo de demanda que desafia os modelos tradicionais de entrega.



<h2 class="wp-block-heading">Tecnologia de guerra, aplicação cotidiana</h2>



O avanço dos drones costuma aparecer nas manchetes associado a conflitos armados e aplicações militares. Orçamentos de defesa cresceram, startups especializadas se multiplicaram e governos passaram a disputar tecnologias desenvolvidas em cenários de guerra.



Enquanto isso, o Walmart segue um caminho oposto e silencioso. A empresa aplica a mesma lógica tecnológica para resolver um problema banal e persistente do varejo: entregar rápido, barato e sem depender do trânsito urbano. É a mesma inovação, mas voltada ao cotidiano, ao consumo e à conveniência.



Mesmo assim, os desafios econômicos ainda existem. Estudos recentes indicam que o custo médio de uma entrega por drone ainda é elevado. O investimento atual parece menos focado em margem imediata e mais em aprendizado, escala e vantagem competitiva de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">O fim do problema da última milha</h2>



Na logística, há décadas se fala no “problema da última milha”. Levar produtos de fábricas a centros de distribuição é relativamente simples. Difícil mesmo é chegar à casa do consumidor, enfrentando congestionamentos, falta de estacionamento, atrasos e imprevistos.



Os drones ignoram tudo isso. Não lidam com semáforos, engarrafamentos ou porteiros. Voam em linha reta, entregam e retornam. Para empresas que operam em escala nacional, isso representa uma mudança estrutural na forma de pensar distribuição.



Hoje, os drones do Walmart operam em pouco mais de cem lojas, uma fração pequena do total da rede. Mas o movimento é claro: coleta de dados, ajustes operacionais e expansão gradual.



<h2 class="wp-block-heading">Um futuro menos glamouroso e mais real</h2>



Os carros voadores não se parecem com o que imaginávamos. Não são veículos pessoais nem símbolos de luxo. São drones utilitários, levando compras emergenciais enquanto o consumidor segue sua rotina em casa.



O futuro chegou de forma pragmática, silenciosa e até banal. Ao mesmo tempo em que drones transformam guerras, eles também entregam sorvete em minutos. Essa convivência entre o extraordinário e o cotidiano talvez seja o traço mais fiel do nosso tempo.



Não era exatamente o futuro que sonhávamos. Mas é, sem dúvida, o futuro que estamos vivendo.

Os carros voadores chegaram, mas em forma de drones de entrega

Com histórias inspiradoras da IDEO, a obra mostra como qualquer organização pode abandonar ideias ultrapassadas, ampliar sua capacidade criativa e construir soluções mais humanas e eficazes



Empresas de todos os setores enfrentam um desafio urgente: encontrar soluções novas para problemas cada vez mais complexos. Só que muitos líderes continuam usando métodos tradicionais para questões que exigem novas formas de pensar. Quando a inovação emperra, as decisões viram cópias do passado, produtos se tornam previsíveis e equipes deixam de enxergar oportunidades.



É nesse ponto que <a href="https://amzn.to/3XRb9GQ">“Design Thinking: uma Metodologia Poderosa Para Decretar o fim das Velhas Ideias”</a>, de Tim Brown, se torna indispensável. O CEO da IDEO, uma das empresas mais influentes em inovação do mundo, revela como qualquer organização pode transformar sua cultura adotando uma mentalidade criativa, colaborativa e profundamente orientada ao ser humano. Não é um livro para designers, mas para gestores, empreendedores e profissionais que querem ampliar as fronteiras do que é possível.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o design thinking muda tudo dentro das empresas</h2>



Tim Brown mostra que o design thinking é mais do que uma técnica: é uma forma de enxergar o mundo. A metodologia combina empatia, experimentação e colaboração para gerar soluções realmente novas. Segundo o autor, empresas que adotam esse mindset criam produtos mais relevantes, elevam a qualidade das experiências dos clientes e desenvolvem estratégias inovadoras para competir em mercados saturados.



O ponto central é claro: enquanto métodos tradicionais buscam respostas rápidas, o design thinking busca as perguntas certas. Isso permite que equipes questionem premissas antigas e encontrem caminhos antes invisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma abordagem prática para resolver problemas complexos</h2>



O livro apresenta histórias reais de projetos da IDEO, desde melhorias em produtos do cotidiano até reimaginar serviços públicos e estratégias corporativas.



Brown demonstra como equipes diversas, quando guiadas pelo design thinking, conseguem navegar melhor pela incerteza e transformar insights humanos em soluções concretas.



Ele reforça ainda a importância do protótipo, não como um estágio final, mas como parte essencial do pensamento. Prototipar rapidamente reduz riscos, acelera aprendizados e cria ciclos de inovação contínua.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto para líderes, equipes e organizações inteiras</h2>



No ambiente corporativo, a abordagem de Tim Brown ajuda líderes a criar equipes mais colaborativas, ambientes mais experimentais e culturas menos avessas ao erro. O design thinking incentiva a curiosidade, o diálogo e o espírito exploratório: ingredientes vitais para empresas que querem inovar de maneira sustentável.



O livro também desafia gestores a substituir a rigidez analítica por um equilíbrio entre lógica e criatividade. Para Brown, organizações que dominam esse equilíbrio encontram alternativas inesperadas, criam experiências memoráveis e se destacam em mercados competitivos.

Sua empresa está presa às mesmas ideias? Este livro mostra como destravar a inovação pela raiz

Ao revelar a cultura, os conflitos e os protagonistas do maior banco de investimentos da América Latina, este livro oferece lições profundas sobre liderança, gestão de crises, cultura corporativa e a importância da reinvenção contínua



Histórias de negócios costumam seguir um ciclo previsível. Mas algumas narrativas escapam desse padrão e revelam algo mais profundo sobre cultura, estratégia e liderança. <a href="https://amzn.to/48vI8qm">“De volta ao jogo”</a>, de Ariane Abdallah, faz exatamente isso ao reconstruir a trajetória eletrizante do BTG Pactual, o maior banco de investimentos da América Latina, marcado por conquistas impressionantes, tombos dramáticos e uma capacidade rara de se reinventar diante do caos.



O livro vai além da superfície dos números e mostra como decisões ousadas, ambições gigantescas e relações de poder moldaram uma organização que sempre apostou alto, especialmente em momentos de turbulência econômica. A obra ilumina um ponto crucial do ambiente corporativo: não é só a estratégia que determina o destino de uma empresa, mas o perfil de seus líderes, suas crenças e sua tolerância ao risco.



<h2 class="wp-block-heading">O poder (e o perigo) de uma cultura agressiva</h2>



A narrativa expõe uma cultura movida por meritocracia radical, apostas calculadas e incentivo extremo ao protagonismo. Esse modelo criou uma máquina de talentos e resultados extraordinários, mas também pedidos altos: pressão constante, conflitos intensos e erros que custaram caro.



No ambiente corporativo, o livro funciona como alerta e inspiração. A agressividade estratégica pode gerar vantagem competitiva, desde que equilibrada com governança, ética e autocontrole. Quando essas âncoras falham, mesmo os grandes podem cair.



<h2 class="wp-block-heading">A reinvenção como habilidade de sobrevivência</h2>



A volta do banco ao controle brasileiro e sua ascensão após momentos críticos reforçam outro aprendizado essencial: instituições que sobrevivem são aquelas que tratam crise como matéria-prima para inovação.



No mundo corporativo, isso se traduz em líderes capazes de tomar decisões rápidas, manter a confiança da equipe e ajustar o rumo sem paralisar o negócio.



“De volta ao jogo” mostra que empresas que renascem não dependem apenas de estratégia, mas de narrativas fortes, cultura resiliente e protagonistas que mobilizam pessoas mesmo em terreno instável.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança é sobre pessoas, não só sobre técnica</h2>



O livro também destaca o impacto emocional e psicológico da liderança. Ambição demais pode corroer. Ego demais pode cegar. Pressão demais pode quebrar carreiras. Ao acompanhar figuras como Luiz Cezar Fernandes e André Esteves, a obra lembra que líderes não são máquinas.



São humanos que enfrentam dilemas, erros e momentos de fragilidade. E ainda precisam carregar uma organização inteira nas costas.



Essa dimensão humana torna a leitura valiosa para gestores, pois evidencia que liderar é tão emocional quanto técnico, e que ninguém chega longe sozinho ou sem pagar algum preço pessoal.

Ambição, risco e reinvenção: o que a história do BTG Pactual ensina sobre liderança corporativa

A obra mostra como avaliar a ideia com método, atravessar os dois anos mais críticos do negócio e formar uma equipe alinhada desde o começo



Muita gente tem uma ideia boa, conversa com amigos, sonha com crescimento rápido e até imagina o próprio app na mão dos usuários. O problema aparece na hora de sair da empolgação para a execução. A distância entre “ter uma ideia” e “ter um negócio real” costuma engolir startups antes mesmo do primeiro cliente.



Em <a href="https://amzn.to/4iL6LCI">“Como nasce uma startup”</a>, Jorge Azevedo assume o papel de mentor direto. Ele fala com quem quer começar agora, sem glamour e sem misticismo empreendedor. O livro funciona como um mapa para transformar vontade em produto, produto em validação e validação em empresa que cresce de verdade.



<h2 class="wp-block-heading">Da ideia solta ao negócio que se sustenta</h2>



A leitura, em essência, parte de uma pergunta incômoda: se sua ideia é tão boa, por que ela ainda não existe? A resposta quase sempre mora na falta de método. O livro organiza o começo da jornada, mostrando como analisar se o problema que você quer resolver é real, urgente e comum o suficiente para virar mercado.



Azevedo insiste que a validação precisa vir cedo. Ele explica como fazer contas básicas, testar hipóteses e entender se o cliente pagaria pelo que você pretende oferecer. Em vez de incentivar a pressa, ele orienta a construir uma base sólida, porque startup não vive de entusiasmo. Startup vive de tração.



<h2 class="wp-block-heading">Os dois primeiros anos que definem o jogo</h2>



O livro coloca um holofote nos primeiros 24 meses, fase em que quase toda startup sangra. Nesse período, o empreendedor precisa equilibrar caixa curto, decisões de produto, recrutamento e pressão emocional. Azevedo descreve esse ciclo com linguagem prática, sem romantizar o caos.



Ele mostra como manter o crescimento diário, mesmo quando o resultado parece lento. Aponta a importância de investir energia intelectual na melhoria contínua do produto e da operação. Quem atravessa essa fase com disciplina constrói uma startup com chance real de escala. Quem ignora essa etapa vira estatística.



<h2 class="wp-block-heading">Sociedade, equipe e cultura desde o início</h2>



Outro ponto forte do livro é a ênfase nas pessoas. Azevedo deixa claro que uma startup não depende só de investimento, tecnologia ou ideia. Ela depende de gente certa no lugar certo, começando pelos sócios.



O autor orienta como escolher parceiros complementares, evitar desequilíbrios na sociedade e montar um time que compartilhe a visão do negócio. Essa parte vale ouro, porque muitos empreendedores quebram não por falta de mercado, mas por conflitos internos. Azevedo trata isso como parte estrutural do sucesso, não como detalhe.

Como esta fundadora de startup conseguiu que a Microsoft derrubasse vídeos explícitos falsos com a sua imagem

Angela Mathias

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

Sobre o autor

Angela Mathias

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais notícias deEmpreendedorismo

Sua empresa está presa às mesmas ideias? Este livro mostra como destravar a inovação pela raiz

Ambição, risco e reinvenção: o que a história do BTG Pactual ensina sobre liderança corporativa

Quer abrir uma startup, mas não sabe por onde começar? Este livro mostra o caminho