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<p><em>Se uma empresa deixa a cultura no piloto automático, ela tende a virar um ringue interno</em></p>



<p>Em boa parte do mundo corporativo, a lógica ainda é simples: competir para vencer ou desaparecer. Só que, diante de um ambiente cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo, alguns <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/lideranca-anda-falhando-mesmo-com-metas-batidas-este-livro-explica-o-que-falta-na-cabeca-de-quem-comanda" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líderes</a> começam a inverter o jogo. Em vez de reforçar disputas internas e externas, eles estão apostando em <a href="https://www.fastcompany.com/91450102/why-leaders-should-focus-on-collaboration" target="_blank" rel="noreferrer noopener">colaboração</a> como vantagem competitiva.</p>



<p>Essa virada tem um motivo prático. Dentro das empresas, a colaboração costuma ser celebrada no discurso, mas minada na rotina. Promoções, reconhecimento e visibilidade ainda são distribuídos como troféus individuais. O resultado é uma organização onde colegas viram rivais, a confiança cai e o esforço coletivo perde força justamente quando a pressão fora da empresa exige times mais coesos.</p>



<h3 class="wp-block-heading">O que significa “descompetir” na prática</h3>



<p>O conceito central aqui é “uncompete”, ou descompetir. Trata-se de uma escolha deliberada de reduzir a competição interna e desenhar condições reais para que a colaboração aconteça. Isso não é ingenuidade gerencial. É cultura intencional, sustentada por comportamentos claros, incentivos alinhados e rituais cotidianos.</p>



<p>Um primeiro passo está em entender que inveja é inevitável em ambientes de alto desempenho. Mas ela pode ter dois efeitos diferentes. A inveja benigna motiva. Faz alguém olhar um colega indo bem e pensar “eu também posso chegar lá”. Já a inveja maliciosa destrói, porque move pessoas a sabotar a conquista alheia. Líderes que estimulam colaboração aprendem a canalizar a primeira e desarmar a segunda. Uma forma eficiente é valorizar o caminho, não só o resultado. Quando a liderança destaca o esforço, a disciplina e o processo coletivo por trás de uma vitória, transforma comparação em inspiração, não em ameaça.</p>


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<h3 class="wp-block-heading">Recompensas e limites que fortalecem o time</h3>



<p>Outro pilar é o desenho dos incentivos. Em culturas individualistas, só as conquistas pessoais viram mérito visível. A mensagem implícita é que vale mais brilhar sozinho do que construir com o grupo. Para descompetir, o líder precisa tornar a colaboração uma métrica explícita de reconhecimento, desenvolvimento e promoção. Isso inclui pedir exemplos objetivos de cooperação em avaliações, criar metas compartilhadas e programas de incentivo vinculados ao desempenho coletivo.</p>



<p>Há indícios de que isso funciona. Um estudo mostra que equipes com incentivos grupais aumentaram sua performance mais do que equipes recompensadas apenas individualmente. A lógica é direta: quando o prêmio depende do time, o time começa a se comportar como time.</p>



<p>Mas colaboração não se sustenta em ambiente de escassez permanente. Culturas sempre ligadas, que glorificam longas jornadas e resposta imediata, aumentam a sensação de falta de tempo e recursos. Isso alimenta competição por espaço, atenção e sobrevivência. Ao modelar limites saudáveis de trabalho, lideranças sinalizam que ninguém precisa disputar exaustão para ser valorizado. Descanso vira regra cultural, não concessão.</p>



<h3 class="wp-block-heading">Modelos de trabalho que induzem cooperação</h3>



<p>Além de incentivos e limites, descompetir envolve redesenhar como o trabalho acontece. Um exemplo é o job-sharing, quando duas pessoas dividem um papel com responsabilidade conjunta. Essa prática, estudada por Claudia Goldin, também aparece como caminho para mais flexibilidade e menos assimetria interna. Em empresas onde funções podem ser compartilhadas, ganha-se continuidade, redundância positiva e senso de propriedade coletiva.</p>



<p>Outro modelo eficaz é o de equipes pequenas e multifuncionais, com autonomia real sobre um produto ou objetivo.</p>



<p>Até no topo da hierarquia a colaboração pode virar estrutura, com lideranças compartilhadas. Pesquisas sobre co-CEOs indicam que, quando há divisão clara de responsabilidades e normas de decisão bem desenhadas, o modelo pode reforçar inovação e resultados.</p>



<p>No fim, a tese é simples: se a empresa deixa a cultura no piloto automático, ela tende a virar um ringue interno. Descompetir exige intenção. Significa premiar cooperação, evitar escassez artificial, redesenhar papéis e mostrar, na prática diária, que o sucesso é coletivo. Em tempos de transformação acelerada, essa pode ser uma das estratégias mais inteligentes para seguir competitivo sem implodir por dentro.</p>


Como líderes podem “descompetir” e criar culturas mais colaborativas

Se uma empresa deixa a cultura no piloto automático, ela tende a virar um ringue interno

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Entenda como a Absam opera seu data center de alto desempenho combinando tecnologia de ponta com uma arquitetura pensada para a realidade brasileira</em></p>



<p>Uma infraestrutura digital robusta não é mais um diferencial competitivo. É uma exigência. Em um cenário onde empresas dependem de sistemas estáveis, baixa latência e segurança de ponta para operar, os bastidores que mantêm tudo funcionando se tornam tão importantes quanto os próprios serviços que chegam ao usuário final.</p>



<p>É nesse ambiente de exigência máxima que a <strong><a href="https://absam.io/" rel="noreferrer noopener" target="_blank">Absam</a></strong> se destaca como uma das empresas brasileiras mais avançadas em <strong>Cloud Computing e Data Center</strong>, entregando performance profissional para negócios de todos os tamanhos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Uma operação de alta tecnologia pensada para o Brasil</h2>



<p>Fundada com o propósito de oferecer infraestrutura moderna e acessível ao mercado nacional, a Absam opera seu <strong>próprio data center no Brasil</strong>, garantindo governança de dados local, conformidade com a LGPD e, principalmente, baixa latência, algo crucial para sistemas que precisam responder em milissegundos.</p>



<p>Em um mundo onde tantas empresas dependem de provedores globais e estruturas descentralizadas, a estratégia da Absam é clara: oferecer uma <strong>cloud pensada para as demandas brasileiras</strong>, com velocidade, estabilidade e suporte técnico que entende a realidade das empresas daqui.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Armazenamento distribuído para máxima resiliência</h2>



<p>Um dos diferenciais mais técnicos da Absam é sua <strong>arquitetura de armazenamento distribuído baseada em Ceph</strong>, referência mundial em confiabilidade e alta disponibilidade.</p>



<p>Em vez de concentrar dados em um único ponto vulnerável, o sistema distribui informações de forma inteligente, assegurando resiliência mesmo em situações extremas.</p>



<p>Para empresas que dependem de operações críticas, como e-commerce, SaaS, ERPs, automação industrial e plataformas de atendimento, essa estrutura garante continuidade mesmo em momentos de pico ou falhas inesperadas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Rede de alta velocidade para grandes volumes de tráfego</h2>



<p>Por trás das aplicações, existe sempre uma grande rede transportando dados. A Absam investe pesado em <strong>interconexões redundantes</strong>, múltiplos links BGP e uma topologia preparada para grande volume de tráfego.</p>



<p>Isso significa menos instabilidade, menos gargalos e performance consistente (mesmo em horários de maior demanda).</p>



<h2 class="wp-block-heading">Painéis intuitivos e autonomia total do cliente</h2>



<p>Longe daquele modelo antigo, onde qualquer ajuste exigia abrir um ticket ou depender de terceiros, a cloud da Absam foi desenhada para dar <strong>autonomia total</strong> ao usuário. O painel intuitivo permite:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Gerenciar servidores</li>



<li>Monitorar métricas em tempo real</li>



<li>Criar backups</li>



<li>Configurar acessos</li>



<li>Automatizar tarefas</li>
</ul>



<p>Com esse ponto de vista, a Absam coloca o cliente no centro da operação, com total controle e visibilidade sobre os recursos contratados.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Suporte humano, técnico e especializado</h2>



<p>No universo de cloud, contratempos acontecem. E é exatamente nesses momentos que um suporte competente faz toda a diferença. A Absam se diferencia ao oferecer atendimento <strong>humano e experiente</strong>, feito por profissionais com vivência real em ambientes críticos de cloud e data center.</p>



<p>Essa abordagem humanizada reduz ruídos, acelera diagnósticos e oferece a segurança de ter especialistas acessíveis quando mais importa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Escalabilidade para crescer sem medo</h2>



<p>Pequenos projetos, startups em expansão, plataformas SaaS, operações corporativas inteiras: a Absam foi construída para acompanhar a evolução de negócios em diferentes fases.</p>



<p>A escalabilidade rápida permite que o cliente aumente (ou reduza) seus recursos sem complicações, mantendo sempre o equilíbrio entre performance e custo.</p>



<p>Essa flexibilidade é essencial para empresas em crescimento acelerado, que precisam de infraestrutura que acompanhe suas demandas, e não o contrário.</p>



<p>Em vez de pacotes fixos, oferece configurações que se adaptam ao tamanho de cada projeto, permitindo começar com menos recursos e escalar conforme a necessidade. Assim, o cliente paga apenas pelo que usa, com liberdade para ajustar performance sempre que precisar.</p>



<p>Essa modularidade vale tanto para o data center nacional quanto para a infraestrutura internacional. As combinações de RAM, CPU e armazenamento são variadas, permitindo montar ambientes sob medida. O resultado é mais previsibilidade financeira e uma infraestrutura que acompanha o ritmo de crescimento dos negócios.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que há por trás de um data center moderno</h2>



<p>Uma visita ao universo da Absam revela mais do que servidores, cabos e sistemas redundantes. Mostra a combinação entre tecnologia de ponta, compromisso com a estabilidade e uma cultura orientada a performance.</p>



<p>Enquanto o mundo digital avança cada vez mais rápido, a empresa se posiciona como uma parceira confiável para quem precisa construir soluções sólidas, seguras e escaláveis, <strong>com atenção total ao contexto brasileiro.</strong></p>

Os bastidores de um data center de alta performance: uma visita ao universo da Absam

<p><em>O hiperotimismo do planejamento é sedutor porque oferece esperança imediata. Mas negócios sustentáveis trocam esperança por repertório</em></p>



<p>Planejar é uma atividade vital em qualquer <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/seguro-contra-golpes-online-entra-no-pacote-de-beneficios-corporativos-nos-eua" target="_blank" rel="noreferrer noopener">negócio</a>. Só que, em muitas empresas, planejamento virou uma mistura de desejo com expectativa. Projetos são desenhados com prazos curtos, custos enxutos e cenários lineares, como se o caminho até o resultado dependesse apenas de esforço. A realidade depois desmente a planilha: atrasos, ajustes sucessivos, orçamento estourado e desgaste do time. Isso não acontece porque a equipe é incompetente, mas porque o cérebro corporativo tem um viés antigo: o hiperotimismo do planejamento.</p>



<p>Organizações tendem a subestimar o tempo, o custo e a complexidade de projetos, mesmo quando têm histórico de atrasos. Esse comportamento é efeito de um viés cognitivo conhecido como falácia do planejamento, que faz pessoas superestimarem o que conseguem entregar e ignorarem riscos prováveis.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que o planejamento quase sempre parece mais fácil no papel</h2>



<p>O cérebro gosta de histórias simples. Quando se planeja, a mente foca no cenário ideal: tudo funcionando, decisões rápidas, nenhum imprevisto relevante. Isso cria uma narrativa confortável, porque dá sensação de controle. O problema é que projetos reais não seguem narrativas, seguem contexto. Dependem de gente, de mudanças externas, de infraestrutura, de prioridades que oscilam e de obstáculos que ninguém previu.</p>





<p>Esse otimismo não é só intelectual. Ele tem um componente emocional forte. Assumir prazos mais longos pode parecer falta de ambição. Prever riscos pode soar como pessimismo. Então a empresa prefere acreditar no melhor cenário, porque isso sustenta o entusiasmo inicial. Só que entusiasmo não sustenta execução.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O viés aparece mais quando há pressão</h2>



<p>A falácia do planejamento cresce em ambientes de cobrança intensa. Quando líderes precisam mostrar resultado rápido, a tendência é cortar estimativas para “mostrar tração”. A equipe, por sua vez, reduz o tempo previsto para evitar confronto ou para parecer competente. Essa dinâmica produz um prazo que agrada no slide, mas não sobrevive ao mundo real.</p>



<p>Outro fator é a falta de memória institucional. Se a empresa não registra seus próprios tempos e custos históricos, cada novo projeto é tratado como se fosse o primeiro. A equipe repete o erro com cara de novidade, porque esqueceu o passado ou porque nunca o viu de forma organizada.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo do hiperotimismo para a cultura</h2>



<p>O primeiro custo é técnico: retrabalho, estresse de última hora e soluções improvisadas para compensar atraso. Mas o custo mais perigoso é cultural. Quando prazos irreais se repetem, a equipe entra em um estado emocional de alerta permanente. Trabalha com pressa crônica, perde clareza de prioridade e começa a normalizar o “sacrifício de sempre”.</p>



<p>Com o tempo, surge cinismo. As pessoas deixam de confiar nos planos, porque sabem que a realidade vai ser outra. A motivação diminui não por falta de vontade, mas por falta de credibilidade. Em negócios, credibilidade interna é tão importante quanto credibilidade externa. Sem ela, execução vira sobrevivência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como negócios maduros corrigem a falácia do planejamento</h2>



<p>Empresas que se protegem desse viés fazem algo simples e raro: planejam com base no histórico real, não no desejo. Em vez de perguntar “quanto tempo isso deveria levar?”, perguntam “quanto tempo isso costuma levar?”. Essa mudança de referência reduz o otimismo automático e aproxima o plano da realidade.</p>



<p>Outro movimento importante é incluir o risco no planejamento, não como apêndice, mas como parte do caminho. Quais etapas são mais vulneráveis? O que depende de terceiros? Que decisão pode atrasar tudo? Quando esses pontos ficam visíveis cedo, o projeto ganha margem para se ajustar sem colapsar.</p>



<p>Também ajuda criar rituais de revisão curta ao longo do processo. Em vez de esperar o fim para descobrir que o prazo era ilusão, a empresa recalibra rotas em ciclos pequenos. Isso evita o atraso acumulado e protege o time do modo pânico.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Ambição de verdade não depende de fantasia</h2>



<p>Planejar com realismo não reduz ambição. Reduz desperdício. O negócio que estima bem não é o que sonha menos. É o que entrega mais vezes no tempo certo, mantendo energia emocional para o próximo ciclo. Em um mercado veloz, a vantagem não está em prometer rápido, e sim em construir com precisão.</p>



<p>No fim, o hiperotimismo do planejamento é sedutor porque oferece esperança imediata. Mas negócios sustentáveis trocam esperança por repertório. Eles aprendem com o próprio histórico, ajustam expectativas e constroem prazos que não viram armadilha para o time. Isso é maturidade estratégica. E também é respeito pela realidade.</p>

O otimismo que faz empresas errarem prazo e orçamento

<p><em>A forma como uma empresa encerra ciclos diz mais sobre sua cultura do que a forma como começa</em></p>



<p>Nem toda perda <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-o-vicio-em-reunioes-esta-roubando-a-inteligencia-das-empresas" target="_blank" rel="noreferrer noopener">corporativa</a> vem com comunicado formal. Às vezes ela chega em silêncio, com uma frase curta: “vamos pausar”, “não é mais prioridade”, “o projeto acabou”. A empresa segue, as agendas mudam e a próxima demanda entra no lugar. Mas quem estava envolvido sente outra coisa por dentro. Projetos cancelados não são apenas tarefas interrompidas. Eles carregam tempo, identidade, esperança e esforço. Por isso, quando morrem, geram um tipo de luto que quase nunca é reconhecido no trabalho.</p>



<p>Equipes que passam por cancelamentos abruptos sem fechamento emocional tendem a apresentar queda de motivação, aumento de cinismo e menor confiança em novas iniciativas. O impacto não está só no fim do projeto, mas na sensação de que o investimento feito não teve sentido ou reconhecimento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O fim do projeto vira perda simbólica</h2>



<p>Para quem estava dentro, um projeto representa mais do que um objetivo. Representa uma aposta. Pessoas colocam nele repertório, status, narrativa pessoal e desejo de impacto. Quando ele termina sem um encerramento claro, fica uma pergunta no ar: “para que tudo isso?”. Essa sensação de vazio não é fragilidade. É a mente tentando organizar o significado daquilo que foi abandonado.</p>



<p>Em empresas aceleradas, o cancelamento costuma ser tratado como “parte do jogo”. Só que o corpo emocional não processa na mesma velocidade do calendário estratégico. Sem espaço para assimilar a perda, o time continua produzindo, mas com menos vínculo. A entrega permanece, o entusiasmo não.</p>





<h2 class="wp-block-heading">O luto corporativo vira cinismo se não é visto</h2>



<p>Quando projetos morrem sem reconhecimento, nasce ressentimento silencioso. A equipe aprende uma lição perigosa: não se envolva tanto, porque pode cair a qualquer momento. Esse mecanismo de autoproteção aparece como distanciamento emocional. Profissionais deixam de sugerir ideias, se engajam menos em iniciativas novas e passam a medir esforço para não sofrer de novo.</p>



<p>Esse cinismo é um custo oculto para os negócios. Ele reduz a energia criativa do time e torna a empresa mais lenta para inovar. Não porque falte talento, mas porque falta confiança no sentido do investimento. Sem esse sentido, o trabalho vira transação fria.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que empresas evitam falar sobre isso</h2>



<p>Líderes muitas vezes ignoram o luto corporativo por achar que isso abre espaço para drama. Ou porque estão preocupados demais em justificar a decisão. Mas fechamento emocional não é espetáculo. É um ritual simples de respeito com o tempo coletivo. Ignorar a perda não elimina impacto. Só faz ele se infiltrar em desmotivação.</p>



<p>Outro motivo é a culpa da liderança. Cancelar um projeto pode gerar sensação de falha estratégica. Para escapar disso, a empresa acelera para o próximo ciclo, como se velocidade apagasse o desconforto. Só que o desconforto não some. Ele muda de forma.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como fazer encerramentos que fortalecem o time</h2>



<p>Encerrar bem não exige longas reuniões. Exige três gestos claros. O primeiro é reconhecer o esforço: mostrar ao time que o que foi feito foi visto, mesmo que o projeto não continue. O segundo é explicar o contexto com honestidade: por que a decisão mudou, quais aprendizados ficam e o que isso revela sobre o negócio. O terceiro é transformar a experiência em repertório: registrar o que funcionou e o que não funcionou, para que a energia investida não se perca junto com o projeto.</p>



<p>Quando isso acontece, o cancelamento deixa de ser trauma e vira aprendizado. O time não se sente descartado. Se sente parte de uma organização que aprende.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Perdas bem processadas abrem espaço para o novo</h2>



<p>Projetos morrem. Isso é inevitável em negócios vivos. O que não precisa morrer junto é o vínculo emocional do time com a empresa. Quando a organização reconhece o luto, ela preserva confiança. Quando ignora, produz distanciamento.</p>



<p>No fim, a forma como uma empresa encerra ciclos diz mais sobre sua cultura do que a forma como começa. Porque iniciar projetos é fácil quando há entusiasmo. A maturidade aparece na capacidade de fechar portas sem destruir o sentido de quem caminhou até elas.</p>

Quando um projeto morre, o time também sente luto

<p><em>Obras mostram como desenvolver visão estratégica, tomar melhores decisões e conduzir equipes em cenários de mudança</em></p>



<p>Em ambientes de negócios cada vez mais complexos, a liderança exige mais do que experiência prática: demanda repertório, reflexão e atualização constante. Por isso, gestores atuantes ou em formação precisam compreender comportamentos, fundamentos e metodologias que sustentam uma gestão consistente.</p>



<p>Para apoiar essa jornada, a Minha Biblioteca (MB), ecossistema de aprendizagem presente nas principais universidades públicas e privadas do país, selecionou leituras fundamentais para quem deseja aprofundar sua visão sobre gestão e liderança, independentemente do estágio da carreira.</p>



<p>A seguir, cinco livros essenciais para quem quer se preparar para a gestão ou para liderar com mais confiança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Cartas a um jovem administrador: reflexões para um iniciante em administração</h2>



<p><strong>Autor: </strong>Idalberto Chiavenato<br><strong>Por que ler:</strong> em formato de cartas, o autor compartilha orientações sobre visão estratégica, foco em resultados e fundamentos indispensáveis para uma carreira sólida. Um guia claro e acessível para quem está começando ou deseja revisar os pilares da boa gestão.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Drucker: o homem que inventou a administração</h2>



<p><strong>Autor: </strong>Peter F. Drucker<br><strong>Por que ler:</strong> reúne artigos clássicos de Drucker. O livro apresenta princípios essenciais sobre decisões eficazes, liderança, inovação e adaptação organizacional, oferecendo ao gestor orientação prática em meio às transformações contemporâneas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Liderança e criatividade em negócios</h2>



<p><strong>Autor: </strong>Edmir Kuazaqui<br><strong>Por que ler:</strong> um panorama abrangente sobre liderança, inovação, criatividade, comunicação e empreendedorismo. Ideal para quem deseja compreender competências essenciais do gestor moderno e aprender estratégias aplicáveis ao desenvolvimento profissional e ao ambiente corporativo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto desempenho</h2>



<p><strong>Autor: </strong>Ken Blanchard<br><strong>Por que ler: </strong>resultado de 40 anos de estudo e prática, a obra apresenta caminhos para construir confiança, estimular colaboração, criar ambientes de alto desempenho e desenvolver líderes por meio de mentoria. Uma leitura indispensável para quem busca impactar positivamente equipes e resultados.</p>



<h2 class="wp-block-heading">5. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração</h2>



<p><strong>Autor: </strong>Idalberto Chiavenato<br><strong>Por que ler:</strong> a obra traz uma visão atual da administração, alinhada às mudanças aceleradas do ambiente organizacional. Chiavenato destaca competências como agilidade, inovação e antecipação de tendências para construir condições de transformação rápida nas empresas.</p>



<p>Segundo Aline Oliveira, bibliotecária da MB, a leitura estruturada e de qualidade continua sendo um dos pilares da formação de líderes preparados, inspiradores e com visão de negócio. <em>“A liderança não nasce apenas da vivência, mas da capacidade de refletir sobre ela. Boas obras oferecem referências sólidas, casos, conceitos e provocações que ajudam o profissional a ampliar seu olhar e tomar decisões mais maduras. Liderar é aprender todos os dias e a leitura acelera esse processo”.</em></p>

Sonha em ser líder? Estes cinco livros vão te ajudar a chegar lá

<p><em>Práticas de liderança inspiradas no improviso ajudam equipes a trocar pessimismo por otimismo real</em></p>



<p>A cena é familiar para muita gente: uma boa ideia aparece na reunião e morre antes de respirar. Às vezes não por falta de mérito, mas porque o clima do time já está contaminado por um tipo específico de negatividade: o pessimismo automático. É contra isso que um <a href="https://www.fastcompany.com/91451197/the-simple-mindset-shift-that-makes-teams-more-creative" target="_blank" rel="noreferrer noopener">artigo</a> da <em>Fast Comapany </em>propõe uma virada simples, importada do teatro de improviso, mas com impacto direto na cultura de trabalho: a mentalidade do “Sim, e”.</p>



<p>A prática nasceu no improv como regra de ouro para manter a cena viva. Em vez de bloquear a proposta do parceiro com um “não, isso não faz sentido”, o ator aceita a ideia e acrescenta algo a ela. Levado para o escritório, o princípio vira um antídoto para o reflexo de rejeitar antes de explorar. Segundo o texto, esse tipo de otimismo não é ingenuidade, mas uma forma de enxergar valor inicial no que o outro traz, o suficiente para que a conversa avance.</p>



<h3 class="wp-block-heading">O custo oculto do pessimismo</h3>



<p>O texto enfatiza que o pessimismo pode enraizar silenciosamente em equipes, reduzindo performance, moral e criatividade. E não é só um problema coletivo. No plano individual, pessimistas são descritos como muito mais propensos ao burnout do que otimistas, além de tenderem a se engajar menos e construir vínculos mais fracos com colegas. Ou seja, manter o “não” como postura padrão não apenas freia a inovação, como desgasta gente boa por dentro.</p>



<p>Nesse contexto, a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/lideranca-anda-falhando-mesmo-com-metas-batidas-este-livro-explica-o-que-falta-na-cabeca-de-quem-comanda" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a> aparece como peça central da mudança. Não por discursos inspiradores, mas por comportamento diário. Se o líder opera no modo “isso não vai dar certo”, o resto do time aprende a fazer o mesmo. E aí a empresa perde duas vezes: na qualidade das decisões e na energia do grupo.</p>





<h3 class="wp-block-heading">1. Modele pensamento orientado a soluções</h3>



<p>A primeira prática proposta é não demonizar o pessimismo, e sim direcioná-lo. O texto reconhece que pessoas mais céticas costumam proteger recursos, antecipar riscos e elevar o rigor das análises. O problema começa quando o “não” vem sem alternativa.</p>



<p>A diferença está em transformar oposição em curiosidade. Em vez de descartar uma ideia de produto por achar o mercado saturado, o líder pode puxar a conversa para o que diferenciaria aquela solução, ou para um nicho ignorado pela concorrência. Isso não significa dizer sim a tudo. Significa mapear a raiz da resistência e manter o debate vivo com possibilidades reais de avanço.</p>



<h3 class="wp-block-heading">2. Reconheça desafios sem ficar preso neles</h3>



<p>A segunda prática é evitar o outro extremo: o otimismo tóxico. O texto alerta que há um ponto em que a positividade deixa de ser força e vira negação da realidade. Quando líderes exigem animação forçada, ou insistem em prazos impossíveis após um projeto claramente descarrilar, o time não se sente motivado. Sente que está sendo enganado.</p>



<p>O otimismo saudável, aqui, é equilíbrio. Reconhecer dificuldades sem amplificá-las, ajustar metas quando necessário e manter a energia de execução. Honestidade com direção. Realismo com movimento.</p>



<h3 class="wp-block-heading">3. Celebre progresso de forma consistente</h3>



<p>A terceira prática é procurar vitórias mesmo quando o resultado não foi o ideal. O texto afirma que fracasso completo é raro. Quase sempre há algo que avançou, mesmo que pequeno.</p>



<p>Um exemplo dado é o de uma campanha ousada que não viraliza. Ainda assim, vale celebrar a coragem criativa e depois refletir sobre ajustes. Essa validação evita que times fiquem com medo de experimentar de novo. É um “Yes, and” aplicado ao esforço: sim, tentamos algo novo, e agora podemos evoluir a partir disso.</p>



<p>No fim, o texto sugere uma lógica simples para líderes: quando a postura do dia a dia muda de “não” para “sim, e”, o ambiente deixa de ser um filtro de ideias e vira uma fábrica de possibilidades. E otimismo, assim entendido, vira vantagem competitiva, não decoração de parede.</p>

“Sim, e”: como líderes podem treinar otimismo no trabalho

<p><em>Ao servir primeiro, o líder fortalece cultura, amplia o banco de futuros líderes e sustenta o sucesso de longo prazo</em></p>



<p>Empresas seguem investindo bilhões em treinamentos de gestão, mas o cenário de 2025 expõe um paradoxo incômodo: o déficit de liderança só aumenta. A ideia de que capacitar depois resolve o problema se mostra limitada quando o ponto de partida está errado. Antes de financiar novos programas, organizações precisam encarar uma pergunta mais básica: estamos promovendo as pessoas certas para liderar?</p>



<p>Existe um padrão recorrente. Executivos continuam elevando grandes contribuidores individuais a cargos de chefia, esperando que aprendam a liderar no improviso. Muitos não têm tempo, suporte ou perfil para isso. O resultado é previsível: desempenho irregular, equipes exaustas e uma cultura que depende mais do heroísmo de alguns do que de um sistema saudável de liderança.</p>



<p>Essa inversão de lógica explica por que tantos treinamentos falham em gerar mudança. Não basta ensinar técnicas se a escolha do líder e o exemplo vindo do topo seguem desalinhados. A forma mais direta de corrigir esse caminho é começar pelo que realmente funciona na prática: modelar liderança servidora.</p>



<h3 class="wp-block-heading">Liderar servindo não é filosofia, é operação</h3>



<p>Liderança, no fim do dia, é sobre pessoas, confiança e relações. E a premissa central da liderança servidora é simples: grandes líderes priorizam o que sua equipe precisa para prosperar. Clareza, orientação, segurança psicológica e apoio contam mais do que ego, controle ou o desejo de parecer infalível.</p>



<p>Essa abordagem deixou de ser um conceito “bonito” e virou modelo operacional em empresas admiradas e lucrativas. A razão é direta: líderes servidores não apenas gerenciam tarefas. Eles desenvolvem pessoas. E esse desenvolvimento cria times mais resilientes, engajados e capazes de sustentar alta performance sem colapsar.</p>



<h3 class="wp-block-heading">Três comportamentos que mudam a régua da liderança</h3>



<p>A <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/lideranca-anda-falhando-mesmo-com-metas-batidas-este-livro-explica-o-que-falta-na-cabeca-de-quem-comanda" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a> servidora pode ser organizada comportamentos observáveis, aplicáveis tanto por quem comanda pequenas equipes quanto por quem lidera milhares de pessoas.</p>





<p>O primeiro é construir confiança por meio de cuidado real e intencional. Isso passa por conhecer objetivos, desafios e motivações individuais. Apoiar promoções, aumentos, movimentos internos e projetos desafiadores envia uma mensagem concreta de valor. Quando o colaborador sente que importa, a confiança cresce, a performance acompanha e o vínculo se fortalece.</p>



<p>O segundo comportamento é usar empatia para conectar e gerar resultado. Uma avaliação ampla de líderes feita pela <a href="https://www.ddi.com/research/leadership-skills-research" target="_blank" rel="noreferrer noopener">DDI</a> identificou a empatia como o melhor preditor de desempenho, sobretudo a habilidade de ouvir e responder com sensibilidade. Em um ambiente marcado por trabalho híbrido, burnout, IA e mudanças contínuas, empatia não é um extra. É infraestrutura emocional para colaboração, criatividade e resolução de problemas.</p>



<p>O terceiro ponto é transparência radical. Ambientes transparentes reduzem ruído, ansiedade e política interna. Ao incentivar perguntas difíceis e compartilhar informações antes restritas à liderança, o time trabalha com menos incerteza e mais senso de direção. A transparência vira um mecanismo de confiança coletiva.</p>



<h3 class="wp-block-heading">O teste final de quem lidera</h3>



<p>Quanto você realmente conhece as pessoas que lidera? Liderança servidora exige tempo de presença, não só processos. Exige entender forças, valores, freios e aspirações do time, e moldar o trabalho para oferecer significado, autonomia e crescimento.</p>



<p>A aposta é que esse caminho cria resultados mais consistentes do que qualquer playbook de gestão isolado. Ao servir primeiro, o líder fortalece cultura, amplia o banco de futuros líderes e sustenta o sucesso de longo prazo. Em vez de treinar líderes medianos para parecerem melhores, a liderança servidora começa escolhendo e formando líderes que fazem os outros melhores.</p>

Como líderes podem “descompetir” e criar culturas mais colaborativas

Jefferson Cavalcante

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