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No mundo corporativo, trabalhar bastante e ter um bom desempenho não é o bastante para um executivo ambicioso entrar na mira dos caçadores de talentos, conhecidos como headhunters.
Talento, persistência, curiosidade e dinamismo são outras características fundamentais para um bom profissional se tornar atraente para headhunters. 
O presidente da empresa especializada no assunto, HCO International, João Pedro Caiado, dá algumas dicas de como atingir o objetivo, desejado por muitos e alcançado por poucos. Veja como se preparar:
&#8211; Apostar na formação acadêmica e cursos complementares;
&#8211; Manter-se sempre atualizado, principalmente em assuntos relacionados a sua área de atuação;
&#8211; Investir no estudo de línguas estrangeiras. Inglês é a básica;
&#8211; Construir uma boa rede de relações e contatos é muito importante, já que indicações para headhunters podem surgir de um conhecido;
&#8211; Mais do que conhecer novos profissionais da área é essencial manter estes contatos. Essa é uma das melhores formas de se informar sobre a situação do mercado;
&#8211; Planejar a carreira. Para isto, é fundamental que o profissional saiba exatamente onde quer chegar e que caminho vai escolher para atingir esse objetivo;
&#8211; Ser versátil e curioso. Tente saber sempre mais sobre o segmento em que atua, se especialize em áreas que possam contribuir para a perfeição do seu trabalho. Além disso, as empresas querem profissionais que saibam exercer e gerenciar em diversas funções;
&#8211; Ser acessível e pró-ativo. Sempre retorne os telefonemas com rapidez. Os headhunters gostam de aparecer de surpresa;
&#8211; Participar de eventos, palestras, conferências, enfim, tudo o que puder melhorar seu currículo. O ideal é que ele seja atualizado de seis em seis meses e exposto na web, em algum site de recursos humanos;
&#8211; Ao contato de um headhunter, seja natural e, principalmente, objetivo. Fale dos aspectos positivos do seu trabalho e diga que está sempre em busca de novas oportunidades;
&#8211; Ser franco, mesmo quando for falar de seus defeitos;
&#8211; Nunca faça leilões de salários. Este é um caminho perigoso e o mais fácil do executivo ficar &#8220;queimado&#8221;, tanto na empresa em que atua, quanto na visão do caçador.
&#8220;Além de todas estas ações, o profissional precisa ter espírito de liderança e aptidão para trabalhar em grupo. Saber como aumentar a eficiência de sua equipe pode ser um grande diferencial na hora da contratação&#8221;, afirma Caiado, cuja empresa está há 4 anos no mercado. Site: <a href="" target="_blank" rel="noreferrer noopener">www.hco.com.br</a>

Como se tornar atraente para um headhunter

No mundo corporativo, trabalhar bastante e ter um bom desempenho não é o bastante para um executivo ambicioso entrar na mira dos caçadores de talentos, conhecidos como headhunters.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Ferramentas de tradução em tempo real podem democratizar o acesso a vagas remotas em empresas estrangeiras e transformar o mercado de trabalho para milhões de profissionais ao redor do mundo



Durante muito tempo, falar inglês era condição necessária para a conquista de oportunidades globais. Em boa parte das empresas estrangeiras, dominar o idioma é requisito, e excelentes profissionais sem fluência acabam excluídos desse novo mundo do trabalho. Mas esse cenário pode estar começando a mudar.



Ferramentas de comunicação com inteligência artificial já começam a transformar a forma como equipes de diferentes países interagem. Reuniões por plataformas como Google Meet, Zoom ou Microsoft Teams permitem que cada pessoa fale em seu próprio idioma, com tradução automática e simultânea. O que parecia improvável, agora acontece de forma cada vez mais fluida como uma conversa presencial.



A tecnologia ainda não é perfeita, mas está evoluindo rapidamente e levanta um questionamento interessante. Será que, em breve, não precisaremos falar inglês para trabalhar remotamente em empresas estrangeiras?



Por enquanto, a resposta é não. O idioma continua sendo uma habilidade necessária para navegar em diferentes culturas, criar laços informais e interagir com times de diferentes nacionalidades. Mesmo com o avanço tecnológico, continuo recomendando o investimento em inglês como parte dos requisitos para quem busca uma vaga global.



Mas, talvez seja o momento de reavaliarmos nossos conceitos, especialmente quando a tecnologia começa a oferecer alternativas viáveis. Para empresas que enfrentam escassez de talentos e buscam mais diversidade, isso pode representar uma mudança de paradigma.



O futuro do trabalho já chegou e está cada vez mais acessível para quem se antecipa e constrói possibilidades. E quem sabe uma dessas grandes transformações seja nos comunicarmos mesmo sem falarmos a mesma língua.



Por Gustavo Sèngès, especialista em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

E se o inglês deixar de ser uma barreira de acesso para vagas globais?

O currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro



Durante muito tempo, fomos levados a acreditar que o currículo era o grande passaporte para uma boa oportunidade profissional. Quanto mais extenso, técnico e detalhado, maiores seriam as chances de sucesso. Esse raciocínio ainda faz sentido em processos seletivos tradicionais, frios e altamente padronizados. Mas ele já não explica, nem sustenta, a lógica do mercado de trabalho global.



Empresas estrangeiras que contratam profissionais no Brasil não buscam apenas alguém que “já fez”. Elas buscam, sobretudo, quem vai fazer, quem resolve problemas, entrega resultados e atua com autonomia. O currículo continua sendo importante, claro, mas ele é apenas uma peça de um quebra-cabeça muito maior.



No universo das carreiras globais, o currículo funciona mais como um ponto de partida do que como um trunfo definitivo. Ele abre a conversa. Não garante a vaga. Isso porque essas empresas operam em modelos mais enxutos, com equipes distribuídas globalmente e pouca margem para microgestão. O profissional precisa ser independente, confiável e capaz de se organizar sem supervisão constante.



É nesse ponto que entram fatores que não cabem em uma folha de papel. Preparação para entrevistas, clareza na comunicação e compreensão do negócio da empresa fazem toda a diferença. Cada vez mais, recrutadores e líderes querem entender como aquele profissional pensa, como reage a desafios e qual valor prático ele pode gerar no futuro.



Outro aspecto decisivo é a capacidade de relacionamento. Em mercados globais, referências, indicações e conexões pesam muito. Ser uma pessoa agradável, colaborativa e bem relacionada não é um detalhe. É um ativo. A confiança é construída muito antes da assinatura de um contrato, muitas vezes em conversas informais, trocas de mensagens ou recomendações feitas por alguém da rede.



Essa mudança ajuda a explicar por que falamos cada vez menos em “emprego” e mais em mercado de habilidades. As empresas estão menos interessadas no cargo que você ocupou e mais nas competências que desenvolveu ao longo da sua trajetória. Habilidades técnicas continuam importantes, mas são rapidamente substituíveis. As comportamentais, não.



Entre elas, a autonomia se destaca. Profissionais globais precisam demonstrar, desde a primeira conversa, que sabem trabalhar sozinhos, tomar decisões, priorizar tarefas e buscar soluções sem depender de ordens detalhadas. Isso transmite segurança para empresas que estão a milhares de quilômetros de distância.



O inglês também ocupa um papel central, não como um item de currículo, mas como uma habilidade prática. Não basta provar que fala inglês. É preciso sustentar uma conversa, participar de reuniões e ser capaz de apresentar ideias.



Além disso, cresce a importância da mentalidade global. Empresas buscam profissionais abertos a outras culturas, capazes de trabalhar com equipes diversas e que compreendam que o mundo não gira em torno de uma única lógica local. Flexibilidade cultural, escuta ativa e empatia são cada vez mais valorizadas.



No fim das contas, o currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro. Querem saber que problemas você resolve, como pensa e se é alguém com quem vale a pena trabalhar todos os dias. O profissional que entende isso se antecipa em um mercado que se torna, a cada ano, mais humano, relacional e orientado a resultados.



Por Gustavo Sèngès, mentor em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

O que as empresas realmente buscam além do currículo

O que define as Relações Públicas em 2026 é a convergência de quatro forças que já estão moldando o presente



Por Michele Barcena, CEO da Bendita Imagem



Durante muito tempo, <a href="https://benditaimagem.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Relações Públicas</a> foram posicionadas dentro das empresas como uma função de apoio: relevantes para a imagem, úteis em momentos específicos, mas raramente tratadas como parte do núcleo estratégico da organização. Esse enquadramento pode até ter funcionado em um contexto de menor exposição, menor velocidade de informação e menor pressão reputacional. Em 2026, no entanto, essa lógica se torna não apenas ultrapassada, mas perigosa. Reputação deixou de ser um ativo abstrato e passou a interferir diretamente em decisões de compra, atração de talentos, valor de mercado, continuidade operacional e gestão de risco.



O ponto central é simples: empresas continuam sendo avaliadas o tempo todo — mesmo quando não estão falando. E, cada vez mais, essa avaliação não acontece apenas entre pessoas, mas também por sistemas automatizados que organizam, resumem e interpretam informações públicas sobre marcas, executivos e setores inteiros.



<h2 class="wp-block-heading">A reputação da sua empresa já está sendo construída — com ou sem você</h2>



Hoje, buscadores, assistentes de inteligência artificial e plataformas generativas respondem perguntas sobre empresas com base em dados disponíveis publicamente. Matérias jornalísticas, conteúdos institucionais, entrevistas, artigos assinados e posicionamentos de executivos se transformam em insumos diretos para essas respostas. Isso significa que a narrativa de uma empresa está sendo constantemente estruturada, comparada e hierarquizada — independentemente de haver uma estratégia clara por trás.



Quando uma organização não assume protagonismo sobre sua comunicação, ela terceiriza sua reputação para o acaso. Em 2026, Relações Públicas deixam de ser apenas uma ferramenta de visibilidade e passam a ser uma disciplina de controle narrativo e construção de autoridade, garantindo que a empresa seja compreendida de forma correta, contextualizada e confiável — tanto por pessoas quanto por sistemas de IA.



<h2 class="wp-block-heading">Reputação frágil não é apenas um problema de imagem, é um risco operacional para sua empresa</h2>



Nos últimos anos, o discurso da autenticidade dominou o marketing e a comunicação corporativa. Mas, do ponto de vista da gestão, ele se mostrou insuficiente. Em um ambiente marcado por excesso de informação, desinformação e polarização, o que realmente protege uma organização não é parecer verdadeira, e sim ser verificável.



Verificabilidade envolve dados consistentes, fontes reconhecidas, coerência entre discurso e prática e porta-vozes preparados para sustentar posicionamentos ao longo do tempo. No Brasil, onde a confiança institucional ainda é baixa e a tolerância a incoerências é cada vez menor, marcas que se comunicam sem lastro constroem reputações frágeis. E reputação frágil não é apenas um problema de imagem, é um risco operacional real, com impacto direto sobre valor e continuidade do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">RP que não se conecta a resultado perde espaço</h2>



Outro ponto que gestores precisam encarar com objetividade é a evolução da cobrança por impacto. Relações Públicas que não conseguem demonstrar contribuição para resultados concretos tendem a perder espaço no orçamento e na mesa de decisão. Métricas tradicionais de assessoria de imprensa, como volume de clipping ou alcance potencial, já não respondem às perguntas que conselhos e lideranças fazem.



Em 2026, a expectativa é que PR com estratégias de assessoria de imprensa consiga dialogar com indicadores como preferência de marca, influência sobre pipeline, retenção de clientes, marca empregadora e mitigação de riscos reputacionais. Isso não significa transformar PR em vendas, mas entender que reputação influencia decisões econômicas de forma direta e indireta. Para o mercado brasileiro, essa transição é decisiva: ou Relações Públicas passam a falar a língua do negócio, ou permanecem restritas a um papel tático.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação virou governança nas empresas</h2>



O fortalecimento do papel do CCO e das lideranças de comunicação nos comitês executivos não é uma tendência passageira, mas uma resposta lógica ao cenário atual. Em um ambiente marcado por crises reputacionais em tempo real, pressão por posicionamento e amplificação constante de discursos por redes sociais e IA, comunicação passa a atuar diretamente sobre risco, continuidade e valor institucional.



Relações Públicas transbordam a execução e passam a integrar a lógica de governança corporativa, apoiando decisões estratégicas, preparando organizações para cenários adversos e garantindo coerência entre discurso, cultura e prática. Ignorar esse papel não é conservador. É uma escolha de alto risco - e que pode deixar sua empresa para trás nesse contexto.



<h2 class="wp-block-heading">O que gestores precisam compreender sobre RP em 2026</h2>



Para empresas que desejam crescer de forma sustentável, algumas premissas se tornam inegociáveis: reputação precisa ser construída de forma ativa; autoridade se acumula ao longo do tempo; métricas precisam dialogar com negócio; tecnologia deve servir à estratégia — e não o contrário; e relações humanas seguem sendo um ativo competitivo.



Em síntese, o que define as Relações Públicas em 2026 é a convergência de quatro forças que já estão moldando o presente: autoridade construída para humanos e inteligências artificiais, verificabilidade como base da confiança, mensuração conectada a decisões de negócio e uso estratégico da tecnologia sem abrir mão das relações humanas. PR deixa de ser uma função reativa e passa a operar como um sistema contínuo de gestão de reputação, risco e influência, integrando mídia, canais próprios, lideranças e dados em uma narrativa consistente e sustentável. Para gestores, o recado é direto: em um ambiente de exposição permanente, não investir em Relações Públicas estratégicas não significa economizar — significa perder controle sobre a própria história, abrir espaço para ruído e comprometer valor no médio e longo prazo.

Relações Públicas em 2026: reputação frágil é um risco operacional para sua empresa

O “não” bem colocado é um ato de liderança e um ato de respeito com o negócio



Em muitas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-problema-de-premiar-quem-fala-mais-alto-nao-quem-entrega-melhor" target="_blank" rel="noreferrer noopener">organizações</a>, dizer não é visto como resistência. Quem questiona é “difícil”, quem recusa é “pouco colaborativo”, quem coloca limite é “pouco flexível”. A empresa valoriza o sim, a disponibilidade e a adaptação contínua. Só que existe um custo oculto nisso. Quando o “não” vira problema, o “sim” vira mentira. E a execução começa a falhar por excesso de promessas.



Culturas que punem discordância e desencorajam limites tendem a aumentar retrabalho e estresse, porque as equipes assumem compromissos inviáveis e operam em urgência crônica. O “não” é uma ferramenta de gestão de capacidade. Sem ele, não há foco nem previsibilidade.



<h2 class="wp-block-heading">O “sim” automático cria um sistema de promessas frágeis</h2>



Quando ninguém pode dizer não, toda demanda vira prioridade. E quando tudo é prioridade, nada é. A empresa começa a aceitar prazos impossíveis, escopos inchados e projetos paralelos demais. O time tenta dar conta e, no caminho, sacrifica qualidade, sono e clareza.



O problema não é que as pessoas não querem ajudar. É que ajudar sem critério vira autossabotagem. Um “sim” sem condições vira um “sim” que será quebrado depois. E promessas quebradas corroem confiança.



<h2 class="wp-block-heading">O que acontece com a cultura quando o não é punido</h2>



O primeiro efeito é o silêncio. Se dizer não é perigoso, as pessoas deixam de falar cedo. Aceitam, fingem que dá e sinalizam risco só quando já virou crise. Isso parece falta de transparência, mas é autoproteção.



O segundo efeito é a política interna. Como não há critério, vence quem pressiona mais. Áreas competem por atenção e o time vira arena. Em vez de escolher com estratégia, a empresa escolhe por barulho.



O terceiro efeito é o burnout. Porque um sistema que não aceita limite sempre pede mais. E pedir mais, sem respeitar capacidade, quebra gente e destrói consistência.



<h2 class="wp-block-heading">O “não” que empresas maduras valorizam</h2>



Empresas fortes não celebram o não por teimosia. Celebram o não bem argumentado, com trade-off claro. “Não consigo assumir isso agora sem tirar X.” “Posso fazer, mas com prazo Y.” “Posso fazer, mas reduzindo escopo.” Esse tipo de não não bloqueia. Ele organiza.



O “não” também protege cliente. Muitas falhas de entrega começam no momento em que alguém aceitou o que não podia cumprir. Dizer não cedo é mais profissional do que prometer e falhar.



<h2 class="wp-block-heading">Como criar uma cultura onde o não vira gestão</h2>



O primeiro passo é a liderança modelar o comportamento. Se o líder diz sim para tudo e cobra milagres, ninguém vai se sentir seguro para dizer não. Se o líder pergunta “o que sai da lista?”, ele ensina critério.



O segundo passo é criar um mecanismo de prioridade. Uma fila clara, um dono de decisão, um ritual de revisão. O time precisa de trilho para recusar sem parecer “pessoal”.



O terceiro passo é recompensar transparência. Quando alguém sinaliza inviabilidade cedo, a resposta precisa ser respeito e solução, não punição.



No fim, uma empresa que trata o “não” como problema está escolhendo viver de improviso. E improviso custa caro. O “não” bem colocado é um ato de liderança e um ato de respeito com o negócio. Ele não reduz ambição. Ele protege a capacidade de cumprir o que realmente foi prometido.

O que sua empresa revela quando trata o “não” como problema

O erro silencioso não é crescer. É crescer sem saber se cada venda fortalece ou enfraquece o negócio



Toda <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-problema-de-premiar-quem-fala-mais-alto-nao-quem-entrega-melhor" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> gosta de falar sobre crescimento. Mais clientes, mais vendas, mais demanda. O problema é que muitos negócios crescem e, ainda assim, perdem dinheiro. O erro costuma ser silencioso: a empresa aumenta receita, mas não aumenta margem. Ela celebra volume enquanto ignora o que realmente sustenta o caixa.



Empresas que crescem sem acompanhar unit economics e custo de servir tendem a enfrentar erosão de margem e estresse operacional, porque o aumento de demanda amplifica ineficiências. Crescer não é apenas vender mais. É vender do jeito certo, com estrutura e preço coerentes.



<h2 class="wp-block-heading">Receita alta pode esconder uma margem frágil</h2>



Um sinal clássico é quando o time trabalha mais, contrata mais, atende mais clientes e, mesmo assim, o lucro não aparece. A empresa começa a culpar marketing, concorrência ou “mercado difícil”, mas muitas vezes o problema é interno: precificação mal calibrada, descontos frequentes, escopo expandido e suporte virando pronto-socorro.



Quando isso acontece, a organização entra em um ciclo perigoso. Para compensar margem baixa, ela busca mais volume. Para buscar mais volume, ela promete mais. Para prometer mais, ela aumenta custo de entrega. E o que parecia crescimento vira só aceleração de desgaste.



<h2 class="wp-block-heading">O custo de servir é o vilão que ninguém mede</h2>



Negócios quebram menos por falta de vendas e mais por falta de controle do custo de servir. Quantas horas sua equipe gasta por cliente? Quanto retrabalho existe por entrega? Quanto tempo se perde com alinhamentos que poderiam ser padrão? Quantos descontos são dados para apagar falhas?



Essas perguntas incomodam porque expõem um ponto difícil: parte do “crescimento” pode estar comprando receita com esforço extra. E esforço extra não escala. Ele só adia a conta.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a empresa desce o preço sem perceber</h2>



Muita precificação errada nasce de ansiedade. Medo de perder o cliente, medo de parecer caro, medo de ficar para trás. A empresa cede e dá desconto, alonga prazo, inclui algo a mais “só dessa vez”. Depois faz de novo. Em pouco tempo, o preço real vira o preço cheio menos concessões.



O problema é que concessão sem troca vira hábito. Se você dá desconto sem reduzir escopo, sem ajustar prazo ou sem mudar condição, você está baixando o preço e aumentando o custo ao mesmo tempo. É a combinação mais perigosa em Negócios.



<h2 class="wp-block-heading">Como recuperar margem sem travar vendas</h2>



O primeiro passo é tornar visível o custo de servir. Escolha três indicadores simples: horas por entrega, taxa de retrabalho e margem por cliente. Você não precisa de painel sofisticado. Precisa de clareza para decidir.



O segundo passo é padronizar oferta e exceções. O que é padrão precisa ser fácil de entregar. O que é exceção precisa ter preço e condição. Exceção gratuita vira dívida.



O terceiro passo é negociar com trade-off explícito. Em vez de “não dá”, use “posso fazer assim se ajustarmos aquilo”. Preço, prazo e escopo são um triângulo. Mexeu em um, precisa mexer em outro.



No fim, o erro silencioso não é crescer. É crescer sem saber se cada venda fortalece ou enfraquece o negócio. Receita impressiona. Margem sustenta. E empresas que aprendem a proteger margem não ficam menos ambiciosas. Elas ficam mais inteligentes, porque crescem sem se destruir no caminho.

Este erro silencioso faz negócios promissores perderem dinheiro

Quando o ambiente volta a merecer o melhor das pessoas, as pessoas voltam a oferecer o melhor



Quase toda <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-problema-de-premiar-quem-fala-mais-alto-nao-quem-entrega-melhor" target="_blank" rel="noreferrer noopener">equipe</a> passa por uma fase em que as pessoas reduzem esforço sem dizer nada. Entregam o necessário, evitam se expor, fazem o básico com correção. De fora, parece desmotivação. Por dentro, muitas vezes é outra coisa: economia de energia. O time não está necessariamente preguiçoso. Está se protegendo de um sistema que cobra mais do que devolve.



Quando profissionais percebem baixa justiça, pouca previsibilidade e pouco reconhecimento do esforço, tendem a reduzir comportamentos de iniciativa e colaboração, mantendo apenas o mínimo exigido. Esse movimento é racional: é uma tentativa de preservar saúde e reduzir risco social.



<h2 class="wp-block-heading">A economia de energia é um termômetro de cultura</h2>



Ninguém “decide” do nada fazer menos. Isso acontece quando o custo emocional de se importar fica alto demais. Pode ser porque prioridades mudam o tempo todo, porque promessas não se cumprem, porque desrespeitos são tolerados, porque o trabalho vira urgência crônica, ou porque quem se esforça só ganha mais trabalho.



A equipe aprende um cálculo simples: se eu der 120%, o sistema vai me recompensar ou vai me usar? Se a resposta for “vai me usar”, a pessoa reduz para 80% e tenta sobreviver.



<h2 class="wp-block-heading">Os sinais aparecem antes da queda de performance</h2>



Primeiro, some a proatividade. As pessoas param de sugerir melhoria. Depois, some o cuidado extra. Entregas ficam corretas, mas sem refinamento. Em seguida, some a colaboração espontânea. Ajuda vira transação. “Faço se você fizer.” Por fim, some a coragem de discordar. O time vira educado e silencioso.



Esse caminho é perigoso porque a performance pode parecer estável por um tempo. O negócio só percebe quando a qualidade cai ou quando talentos começam a sair. E aí o custo já é alto.



<h2 class="wp-block-heading">Por que líderes confundem isso com “falta de fome”</h2>



É tentador culpar o indivíduo: “o time perdeu ambição”. Só que equipes com fome aparecem quando há direção, justiça e autonomia real. Fome não nasce em ambiente imprevisível e punitivo. Nasce em ambiente onde esforço gera progresso, e progresso é reconhecido.



Se você está vendo economia de energia, vale perguntar: o que o sistema está ensinando sobre esforço? Ele compensa ou ele explora?



<h2 class="wp-block-heading">Como recuperar energia sem pedir mais esforço</h2>



O primeiro passo é recuperar previsibilidade. Menos prioridades, decisões mais estáveis, critérios mais claros. Quando o time sabe o que importa, ele volta a investir energia com mais confiança.



O segundo passo é fechar ciclos e reconhecer impacto. Não elogio genérico, mas reconhecimento do que foi construído e do custo evitado: “isso reduziu retrabalho”, “isso protegeu cliente”, “isso melhorou prazo”. Quando o esforço é visto, ele volta a fazer sentido.



O terceiro passo é corrigir injustiças silenciosas. Quem carrega demais? Quem se omite? Quem desrespeita e é tolerado? Se a equipe percebe injustiça, ela se protege reduzindo entrega. Justiça é energia cultural.



No fim, quando um time começa a economizar energia, ele está enviando uma mensagem: do jeito que está, não vale se colocar inteiro. A solução não é discurso de motivação. É ajuste de sistema: clareza, justiça, respeito e fechamento. Quando o ambiente volta a merecer o melhor das pessoas, as pessoas voltam a oferecer o melhor.

Como se tornar atraente para um headhunter

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