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<p><em>Crise em torno do anúncio da empresa mostra como líderes devem estruturar processos de decisão quando o resultado é incerto</em></p>



<p>Em abril, o CEO da <a href="https://simple.wikipedia.org/wiki/Duolingo" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Duolingo</a>, Luis von Ahn, anunciou que a empresa seria <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/duolingo-se-declara-ai-first-mas-ceo-garante-tecnologia-nao-vai-substituir-pessoas" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“AI-first”</a>. O movimento ousado colocou a edtech no centro das discussões sobre o futuro do trabalho e do aprendizado. Mas o que chamou mais atenção foi a reação imediata: críticas nas redes sociais, usuários abandonando o aplicativo e especialistas apontando falhas na comunicação.</p>



<p>A controvérsia, porém, revela um ponto central sobre liderança em tempos de incerteza: o processo de tomada de decisão é tão ou mais importante do que o resultado em si.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Entre o processo e o resultado</h2>



<p>Pesquisas de Daniel Kahneman, prêmio Nobel de Economia, descrevem o chamado <em>outcome bias</em> — a tendência de julgar uma decisão pelo seu resultado, em vez de avaliar a lógica e o contexto que a originaram. Para líderes, especialmente em momentos de pressão, essa armadilha é perigosa.</p>



<p>Ao assumir riscos estratégicos, CEOs e fundadores raramente contam com um “manual de instruções”. A responsabilidade recai sobre sua capacidade de julgar antes do julgamento final: preparar-se para decidir de maneira íntegra, mesmo quando o futuro é incerto.</p>


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<h2 class="wp-block-heading">O framework “Judgment Before the Judgment”</h2>



<p>Especialistas em governança e liderança defendem que líderes de alto nível criem espaços para refletir sobre três dimensões antes de decisões irreversíveis:</p>



<ol class="wp-block-list">
<li><strong>Perspectivas</strong>: incluir vozes divergentes e evitar “câmaras de eco”. Um estudo da McKinsey mostra que equipes com diversidade de visões reduzem erros estratégicos. Satya Nadella, da Microsoft, é exemplo ao convidar céticos para o debate quando decidiu apostar em nuvem.</li>



<li><strong>Pressão</strong>: distinguir prazos reais de pressões autoimpostas ou externas. Eric Yuan, CEO do Zoom, priorizou segurança em vez de velocidade de expansão durante a pandemia, ao identificar que a urgência verdadeira era de confiança.</li>



<li><strong>Integridade</strong>: alinhar decisões a valores organizacionais. O caso de Yvon Chouinard, fundador da Patagonia, que transferiu o controle da empresa para um fundo ambiental, mostra como escolhas alinhadas a propósito sustentam reputação e engajamento, mesmo quando envolvem sacrifícios financeiros.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">O que revela o caso Duolingo</h2>



<p>No episódio do Duolingo, faltou uma comunicação mais sensível às expectativas dos usuários, mas o movimento expôs o dilema enfrentado por qualquer líder: decidir sob pressão e incerteza. Segundo analistas, mais importante que o resultado imediato é ter clareza de que a decisão foi tomada de forma estruturada, transparente e defensável.</p>



<p>Para líderes e empreendedores, a principal lição é clara: em algum momento, cada organização enfrentará seu “momento Duolingo”. O desafio não será apenas fazer a escolha certa, mas ser capaz de sustentar o processo que levou até ela.</p>


Decisões de alto risco: a lição por trás da aposta “AI-first” do Duolingo

Crise em torno do anúncio da empresa mostra como líderes devem estruturar processos de decisão quando o resultado é incerto

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Liderança não é ser a pessoa com mais respostas. É ser a pessoa que deixa o jogo mais claro para todos</em></p>



<p>Liderar parece, muitas vezes, uma sequência de decisões rápidas: aprovar, priorizar, responder, ajustar. Só que a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-motivo-real-que-faz-talentos-sairem-em-silencio" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a> que realmente sustenta times não é a que decide mais. É a que decide melhor sob pressão. E há uma pergunta simples que revela isso: “qual critério estou usando aqui?”. Quando o líder não sabe responder, o time sente. E começa a operar no escuro.</p>



<p>Equipes trabalham com mais segurança e autonomia quando entendem os critérios por trás das decisões, não apenas as decisões em si. Em ambientes complexos, a previsibilidade de critérios reduz ansiedade, melhora colaboração e diminui retrabalho, porque as pessoas param de adivinhar e começam a agir com clareza.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Critério é o que transforma decisão em confiança</h2>



<p>A maioria dos conflitos em times não nasce da decisão. Nasce da sensação de arbitrariedade. Um projeto é prioridade hoje e perde espaço amanhã sem explicação. Uma pessoa recebe autonomia e outra é controlada, sem motivo visível. Um erro é tratado como aprendizado em um caso e como falha grave em outro. Quando isso acontece, o time não vê liderança. Vê humor.</p>



<p>Critério não é rigidez. É narrativa consistente. Você pode mudar de ideia, desde que explique o porquê. Você pode rever rota, desde que deixe claro o que mudou no contexto. O problema é quando a empresa muda sem contorno, e a equipe começa a se proteger: pede validação para tudo, evita risco e troca iniciativa por cautela.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível de decisões sem lógica clara</h2>



<p>Quando os critérios não são explícitos, a equipe passa a gastar energia com leitura de clima. As pessoas tentam entender o que o líder quer ouvir, qual é o tema da semana, quem tem mais influência, qual tipo de entrega “pega bem”. Isso consome foco e distorce prioridades. O trabalho deixa de ser sobre impacto e vira sobre sobrevivência social.</p>



<p>Esse cenário também enfraquece a cultura. Porque cultura é, no fundo, o que se repete. Se o critério muda o tempo todo, o que se repete é a insegurança. E insegurança prolongada reduz qualidade decisória. O time fica mais curto, mais reativo e menos disposto a dizer verdades difíceis.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como líderes constroem critério que o time entende</h2>



<p>O primeiro passo é transformar prioridades em frases simples. Não basta dizer “vamos crescer”. Crescer como? Com margem, com volume, com retenção, com reputação? Quando o líder explicita a prioridade real, ele cria trilho. E trilho dá velocidade sem caos.</p>



<p>O segundo passo é nomear trade-offs. Toda decisão é uma escolha e uma renúncia. Se você diz “vamos focar no cliente”, mas continua premiando apenas velocidade interna, o time aprende a mensagem real. Líderes confiáveis são aqueles que assumem: “vamos escolher X, então Y vai ficar para depois”. Pode gerar desconforto, mas gera clareza.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A maturidade de sustentar o critério sob pressão</h2>



<p>A parte difícil não é criar critério em semana calma. É sustentá-lo quando a pressão aumenta. É quando um cliente grande pede exceção, quando uma área insiste por urgência, quando um problema explode e pede soluções rápidas. Nesse momento, o critério vira teste de caráter de liderança.</p>



<p>Se o líder cede sempre, o time aprende que o critério era decoração. Se sustenta com calma e explica as escolhas, o time aprende que existe chão. No longo prazo, é isso que separa líderes admirados de líderes confiáveis: a capacidade de manter coerência quando seria mais fácil improvisar.</p>



<p>No fim, liderança não é ser a pessoa com mais respostas. É ser a pessoa que deixa o jogo mais claro para todos. E o caminho mais curto para isso é voltar, sempre, à pergunta que poucos fazem: qual critério estou usando aqui, e o meu time consegue enxergar esse critério sem precisar adivinhar?</p>

Como uma pergunta separa líderes comuns de líderes confiáveis

<p><em>Se você ainda não incorporou os mais recentes avanços tecnológicos na sua estratégia de tesouraria, não há tempo a perder</em></p>



<p>Falar da digitalização da economia é falar de um processo que foi iniciado há décadas, mas se acentuou nos últimos anos devido a rápidos avanços tecnológicos. A primeira revolução surgiu com o aparecimento da internet, mas inovações recentes como a Inteligência Artificial, as criptomoedas ou os serviços de nuvem também causaram grande impacto.</p>



<p>A digitalização econômica tem um macroefeito que afeta, pelo menos virtualmente, todos os negócios e consumidores. Hoje, contudo, vamos focar-nos em como o "brilhante mundo novo" da economia digital transformou indelevelmente as estratégias de tesouraria das empresas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que mudou na tesouraria das empresas com a digitalização da economia?</h2>



<p>Estas são algumas das mudanças mais importantes provocadas pela digitalização da economia nas estratégias de tesouraria das empresas:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li><strong>Criptomoedas:</strong> Qualquer <a href="https://www.binance.com/pt-BR/price" target="_blank" rel="noreferrer noopener">criptomoedas hoje gráfico</a> é ilustrativo do impacto da cripto no mundo do trading, mas o blockchain também revolucionou estratégias de tesouraria ao, por exemplo, oferecer uma alternativa extra de gestão de liquidez, permitir realizar pagamentos 24/7 (o mercado das criptomoedas nunca encerra) ou garantir maior rapidez e conveniência em pagamentos internacionais.</li>



<li><strong>Pagamentos eletrônicos:</strong> Longe de ser uma novidade, esta tecnologia revolucionou a tesouraria de empresas ao facilitar pagamentos instantâneos e reduzir a dependência do papel.</li>



<li><strong>Inteligência Artificial:</strong> Bem mais recente, a IA transformou para sempre as estratégias de tesouraria com estimativas mais precisas, automação de processos, ferramentas antifraude avançadas ou integração com plataformas bancárias.</li>



<li><strong>Open banking:</strong> Esta tecnologia permite, entre outras vantagens, sincronizar múltiplas contas de clientes via API, evitar taxas ocultas em transferências ou ativar notificações de gestão de risco. Com o Open Finance, a tesouraria ganha uma visão holística. Em vez de acessar cinco portais bancários diferentes com tokens físicos distintos para consolidar a posição de caixa (um processo manual e propenso a erros), as APIs agregam tudo num único painel (dashboard). Isso não só poupa horas de trabalho operacional, como também aumenta o poder de negociação da empresa, que pode comparar taxas de crédito e serviços entre instituições financeiras de forma transparente e instantânea.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">A digitalização da economia tem efeitos negativos na tesouraria?</h2>



<p>É demasiado tarde para voltarmos a uma economia não digitalizada, e não existem dúvidas de que os avanços tecnológicos das últimas décadas beneficiaram os departamentos financeiros das empresas. Contudo, a digitalização da economia implica alguns desafios que não podem ser ignorados, tais como:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li><strong>Ataques cibernéticos:</strong> A utilização de sistemas digitais cria a necessidade de estabelecer uma estratégia complementar de cibersegurança para evitar os riscos associados a ataques cibernéticos. Esta preocupação é especialmente pertinente no Brasil, onde existem <a href="https://www.cnnbrasil.com.br/economia/negocios/pais-tem-700-milhoes-de-ataques-virtuais-em-um-ano-diz-relatorio/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">mais de 700 milhões de ataques virtuais por ano</a>. O "Ransomware" tornou-se o pesadelo do CFO moderno. Um ataque bem-sucedido não apenas sequestra dados, mas pode paralisar toda a operação de pagamentos e recebimentos, levando uma empresa saudável à insolvência técnica em dias. Assim, a tesouraria precisa agora trabalhar lado a lado com a TI, investindo em seguros cibernéticos e protocolos de verificação rigorosos para evitar fraudes como o "CEO Fraud" (onde criminosos se passam por executivos para autorizar transferências).</li>



<li><strong>Maior complexidade:</strong> A digitalização da economia facilita a tesouraria a longo prazo, mas o seu elevado grau de complexidade pode criar dificuldades na fase de treino, contribuindo para um aumento dos custos operacionais das empresas. Existe hoje um "gap" de talentos no mercado. O profissional de tesouraria moderno precisa ser híbrido: entender de finanças, mas também de análise de dados e sistemas ERP. A implementação de novos softwares costuma ser traumática e cara, exigindo uma curva de aprendizado que pode temporariamente reduzir a produtividade antes de aumentá-la.</li>



<li><strong>Vulnerabilidade das estruturas tecnológicas:</strong> Quando falham, estruturas tecnológicas podem condicionar ou anular seriamente as estratégias de tesouraria das empresas, especialmente caso estas sejam altamente dependentes de serviços externos (third-party servers, armazenamento na nuvem, etc.).</li>



<li><strong>Menos "mão humana":</strong> No mundo digital, transações e pagamentos acontecem à velocidade da luz, frequentemente sem possibilidade de correções por parte de humanos. A automação elimina o erro humano por cansaço, mas amplifica o erro sistêmico. Se um algoritmo de pagamento for configurado incorretamente, ele pode replicar um pagamento errado milhares de vezes em segundos antes que alguém perceba. A supervisão humana mudou de "executor" para "auditor de sistemas", exigindo uma vigilância constante sobre os robôs.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O futuro das estratégias de tesouraria</h2>



<p>Não sabemos que inovações nos trará a economia digital nos próximos anos, mas o futuro próximo das estratégias de tesouraria deverá passar por:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Tesouraria contínua (com o blockchain, já não é necessário parar após o fechamento do mercado)</li>



<li>Fluxos de trabalho de IA (incluindo previsões e detecção de fraudes). A IA deixará de ser uma ferramenta de consulta para se tornar um agente autônomo, capaz de sugerir e até executar operações de hedge (proteção cambial) ou investimentos de curto prazo baseados em parâmetros pré-aprovados.</li>



<li>Pagamentos ainda mais inteligentes e automatizados. Veremos a ascensão dos pagamentos máquina-a-máquina (M2M) via Internet das Coisas (IoT), onde equipamentos industriais poderão encomendar e pagar pelas suas próprias peças de reposição sem intervenção humana.</li>
</ul>



<p>Se você ainda não incorporou os mais recentes avanços tecnológicos na sua estratégia de tesouraria, não há tempo a perder: cada dia que passa é um dia em que a sua empresa perde terreno face aos competidores!</p>

O impacto da digitalização da economia nas estratégias de tesouraria das empresas

<p><em>Fundada no Recife há 26 anos, Oculum reforça crescimento próprio e prevê investimento estimado em R$ 20 milhões</em></p>



<p>Em um cenário em que muitas redes de varejo aceleram expansão por meio de aportes externos, a <strong>Oculum </strong>segue na contramão: a rede brasileira de óticas premium, fundada no Recife há 26 anos, projeta atingir 100 lojas até 2026 financiando seu crescimento exclusivamente com recursos próprios.</p>



<p>Atualmente com 46 unidades em 19 estados e 28 cidades, a empresa deve encerrar 2025 com faturamento estimado em R$ 170 milhões, crescimento de 15% em relação ao ano anterior, e prevê investir cerca de R$ 20 milhões no plano de expansão de 2026. O diferencial, segundo a rede, está menos na velocidade e mais na consistência do modelo.</p>



<p>A estratégia envolve um processo criterioso de seleção de franqueados, análise aprofundada de pontos comerciais e acompanhamento contínuo da performance das unidades. “Não temos pressa em abrir lojas. Nosso foco é a sustentabilidade do negócio e a rentabilidade do franqueado no longo prazo”, afirma Thiago Teixeira, CEO da Oculum.</p>



<figure class="wp-block-image aligncenter size-large is-resized"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2025/12/WhatsApp-Image-2025-12-16-at-14.09.35-1024x682.jpeg" alt="" class="wp-image-424553" style="aspect-ratio:1.501508211373031;width:576px;height:auto"/></figure>



<p>Com payback estimado entre 16 e 36 meses e rentabilidade média de 12% a 20%, o modelo de franquia atrai empreendedores interessados em um varejo de alto valor agregado. O investimento inicial varia de R$ 490 mil a R$ 700 mil, incluindo estoque. A rede atua principalmente em capitais e polos de consumo estratégico.</p>



<p>Outro ponto central da estratégia está no posicionamento premium, ticket médio de R$ 2,3 mil, portfólio com mais de 50 grifes internacionais, lançamentos simultâneos aos do mercado europeu e integração entre saúde, moda e tecnologia. O atendimento especializado, com técnico óptico em loja e entregas rápidas, reforça a proposta de valor.</p>



<p>Segundo Francisco Acioli, diretor de Expansão, a Oculum enxerga no varejo óptico um “oceano azul”, sustentado pela diferenciação e pelo valor percebido pelo consumidor, em um setor que movimentou R$ 27 bilhões em vendas no Brasil em 2024, segundo a Abióptica.</p>

Rede de óticas premium cresce com capital próprio e foco em sustentabilidade para chegar a 100 lojas

<p><em>Empresas que crescem de forma saudável aprendem isso cedo: não dá para construir futuro queimando as pessoas no presente</em></p>



<p>Em muitas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/sua-empresa-virou-refem-dos-dados-e-esqueceu-de-decidir" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresas</a>, existe um tipo de profissional admirado em silêncio: o que está sempre disponível. Responde rápido, entra em reunião de última hora, assume o que ninguém quer, “resolve” no fim de semana e nunca diz que está cansado. Esse comportamento parece dedicação. Só que, na prática, ele costuma ser o começo de um burnout anunciado. Porque disponibilidade constante não é performance. É desgaste acumulado.</p>



<p>A combinação de alta carga de trabalho com baixa recuperação eleva significativamente o risco de esgotamento, queda de produtividade e problemas de saúde mental. O burnout não acontece de um dia para o outro. Ele se forma quando a empresa e o profissional normalizam o trabalho sem pausa como se fosse virtude.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Disponibilidade constante é um acordo invisível</h2>



<p>Muita gente não percebe que está criando um acordo cultural. Toda vez que você responde fora de hora, assume urgência sem questionar ou aceita demandas sem renegociar, você ensina ao ambiente o que pode ser esperado de você. Com o tempo, o excepcional vira padrão. E o padrão vira obrigação.</p>



<p>A equipe também aprende. Se um membro sempre “salva”, outros deixam de se responsabilizar por antecipar riscos. A organização se apoia no esforço extra como se fosse parte do processo. E o processo para de melhorar, porque o herói está compensando falhas estruturais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O preço emocional de ser o “confiável”</h2>



<p>Ser visto como confiável dá reconhecimento, mas também cria uma prisão. A pessoa começa a temer perder essa imagem. Diz sim para não decepcionar, trabalha mais para não falhar e evita pedir ajuda para não parecer fraca. A dedicação vira autoproteção: “se eu parar, vou ser substituído”, “se eu não fizer, vai dar errado e vão me culpar”.</p>



<p>Esse medo, mesmo quando silencioso, mantém o corpo em estado de alerta. E alerta constante cobra energia. A pessoa segue entregando, mas com menos alegria, menos paciência e menos capacidade de pensar fundo. O trabalho vira sobrevivência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como o burnout aparece antes de virar colapso</h2>



<p>Burnout raramente começa com uma queda brusca. Ele começa com irritabilidade, cinismo leve, falta de foco e uma sensação de que tudo está pesado. A pessoa fica menos empática, mais reativa, mais cansada do que admite. Pode até continuar produzindo, mas a qualidade emocional do trabalho deteriora.</p>



<p>Um sinal importante é a perda de recuperação. Mesmo quando descansa, não descansa. Dorme, mas acorda cansado. Sai de férias e volta igual. Isso acontece porque a mente continua em modo urgência, ruminando problemas e antecipando demandas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que muda quando o líder para de premiar exaustão</h2>



<p>Líderes têm papel central nesse ciclo. Se a empresa elogia quem vira noite e ignora quem organiza o processo, ela está premiando exaustão. Se o gestor manda mensagem tarde e espera resposta, ele cria urgência cultural, mesmo sem intenção.</p>



<p>Uma liderança madura faz o contrário. Reconhece quem fecha ciclos, quem previne problema, quem melhora sistema. Protege tempo de foco, define o que é urgente de verdade e distribui carga de forma justa. E, principalmente, normaliza limites. Porque limite não é falta de compromisso. É condição para consistência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Dedicação de verdade inclui descanso</h2>



<p>Profissionais excelentes não são os que aguentam tudo. São os que sustentam performance ao longo do tempo. E isso exige recuperação. Se você quer ser útil amanhã, precisa ser inteiro hoje. A pergunta que vale fazer é simples: o que você está chamando de dedicação, na verdade, é medo de dizer não?</p>



<p>No fim, o comportamento que parece dedicação pode ser só um hábito de se ultrapassar. E se ultrapassar sempre não é força. É caminho curto para esgotar. Empresas que crescem de forma saudável aprendem isso cedo: não dá para construir futuro queimando as pessoas no presente.</p>



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Este comportamento parece dedicação, mas acelera o burnout

<p><em>Ao unir narrativa, estratégia e comportamento humano, o autor revela como marcas podem criar conexões emocionais genuínas, diferenciar-se da concorrência e impulsionar resultados duradouros por meio do storytelling</em></p>



<p>Empresas investem fortunas em mídia, anúncios e campanhas, mas ainda assim lutam para criar vínculos reais com seus clientes. Em um mercado saturado de mensagens, o problema raramente está na falta de informação. O que falta é significado. Pessoas não se conectam com argumentos frios, elas se conectam com histórias que fazem sentido para suas vidas.</p>



<p>É exatamente esse o ponto central de <strong><a href="https://amzn.to/3Yx232a">“Storynomics: Conecte sua marca aos seus clientes através do storytelling”</a></strong>, de <strong>Robert McKee</strong>. O livro mostra por que, na economia atual, marcas que não sabem contar boas histórias perdem relevância, enquanto aquelas que dominam essa habilidade constroem valor duradouro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que histórias funcionam melhor do que publicidade tradicional</h2>



<p>Robert McKee demonstra que o cérebro humano é biologicamente programado para responder a narrativas. Histórias organizam informações de forma emocionalmente significativa, facilitam a compreensão e aumentam a retenção da mensagem. No ambiente de negócios, isso significa algo poderoso: marcas que contam boas histórias não apenas informam, elas são lembradas.</p>



<p>O autor argumenta que a publicidade tradicional interrompe, enquanto o storytelling atrai. Em vez de empurrar produtos, histórias bem construídas convidam o público a se enxergar dentro da mensagem, criando identificação e confiança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Storytelling como estratégia de crescimento e não como enfeite</h2>



<p>Em “Storynomics”, McKee deixa claro que contar histórias não é um recurso estético ou criativo isolado. Trata-se de uma estratégia econômica. Histórias bem alinhadas ao propósito da marca influenciam decisões de compra, fortalecem o posicionamento e criam lealdade ao longo do tempo.</p>



<p>O livro apresenta estudos de caso e análises que mostram como empresas bem-sucedidas utilizam narrativas para explicar seu valor, diferenciar-se da concorrência e guiar seus clientes em jornadas claras. Quando a história é consistente, o marketing deixa de ser persuasão forçada e passa a ser construção de significado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como líderes e marcas podem aplicar o método na prática</h2>



<p>McKee traduz décadas de experiência como roteirista de Hollywood para o universo corporativo. Ele mostra como estruturar narrativas com começo, meio e fim, como definir conflitos relevantes e como posicionar o cliente no centro da história, não a marca.</p>



<p>O livro também alerta para um erro comum: histórias artificiais. Narrativas só funcionam quando são autênticas e conectadas à realidade da empresa. Para McKee, storytelling eficaz exige verdade, clareza de propósito e coerência entre discurso e prática.</p>

Decisões de alto risco: a lição por trás da aposta “AI-first” do Duolingo

Bernardo Góis

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