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Líderes enfrentam um dilema clássico: controlar a mensagem ou preservar a confiança



A inteligência artificial virou um dos argumentos mais convenientes do mercado corporativo quando o assunto é demissão. Em meio a um cenário econômico instável e à pressão por eficiência, muitas empresas passaram a apontar a IA como fator central em cortes de pessoal e congelamentos de contratação. O problema é que, para quem permanece na organização, essa explicação nem sempre convence — e pode corroer a confiança interna mais rápido do que os líderes imaginam.



Uma <a href="https://www.inc.com/kit-eaton/60-of-companies-use-ai-to-cover-the-real-cause-of-layoffs-heres-why-yours-shouldnt/91288622" target="_blank" rel="noreferrer noopener">pesquisa recente</a> da Resume.org, plataforma especializada em carreira e recrutamento, revela que quase 60% dos gestores de contratação enfatizam o papel da IA quando precisam justificar demissões ou pausas nas contratações. Segundo o levantamento, a razão não é apenas operacional, mas comunicacional: atribuir cortes à tecnologia “soa mais estratégico” do que citar dificuldades financeiras. Ainda assim, os próprios dados mostram uma realidade mais complexa.



De acordo com a pesquisa, 55% das empresas afirmam esperar demissões ao longo de 2026, sendo que quase metade acredita que elas ocorrerão já no primeiro trimestre. Quando questionadas sobre os motivos reais, apenas 44% disseram que a IA teve, de fato, algum papel nos cortes. Em contrapartida, 39% apontaram restrições orçamentárias, 42% falaram em reorganizações internas e uma parcela menor citou incerteza sobre o futuro do negócio.



Para Kara Dennison, diretora de aconselhamento de carreira da Resume.org, a escolha do discurso é deliberada. A IA, segundo ela, “sugere progresso, inevitabilidade e modernização”, enquanto admitir dificuldades financeiras pode gerar apreensão em investidores, clientes e funcionários. O risco é que essa narrativa externa, bem calculada, não se sustente internamente.



O motivo é simples: funcionários percebem rapidamente quando a explicação não bate com a realidade cotidiana. Se a empresa demite alegando automação, mas as cargas de trabalho permanecem iguais ou até aumentam, a credibilidade da liderança entra em xeque. “Quando não há mudança concreta nos processos, o discurso perde força e o nível de confiança cai”, aponta Dennison.



Essa percepção aparece com clareza em fóruns como o Reddit, onde profissionais de tecnologia discutem o tema de forma direta. Um engenheiro de software comentou que a IA é frequentemente usada como “embalagem positiva” para decisões que já estavam no radar por outros motivos. Outro foi ainda mais duro: “Não é que as empresas acreditam tanto em IA. Elas acreditam mesmo é em reduzir folha de pagamento.”



Isso não significa que a IA não esteja transformando o trabalho. Grandes empresas de tecnologia seguem investindo pesado e incorporando ferramentas generativas aos sistemas corporativos, defendendo ganhos reais de produtividade. Há também líderes que assumem posições radicais. Em 2023, por exemplo, o CEO da IgniteTech, Eric Vaughan, ganhou destaque ao demitir cerca de 80% da equipe após resistência à adoção de novas diretrizes de IA — e afirmou que faria tudo novamente.



O ponto central, porém, não é se a IA impacta empregos, mas como esse impacto é comunicado. Layoffs sempre fizeram parte do ciclo dos negócios, especialmente em momentos de ajuste econômico. Transferir a responsabilidade exclusivamente para a tecnologia pode proteger a narrativa externa no curto prazo, mas tende a enfraquecer o vínculo com quem fica.



No fim, <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-a-falta-de-dono-claro-transforma-bons-projetos-em-frustracao" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líderes</a> enfrentam um dilema clássico: controlar a mensagem ou preservar a confiança. Em um ambiente onde transparência virou ativo estratégico, culpar a IA pode parecer moderno — mas, para os funcionários, honestidade continua sendo insubstituível.

Empresas estão usando a IA como justificativa para demissões; por que funcionários não compram essa narrativa

Líderes enfrentam um dilema clássico: controlar a mensagem ou preservar a confiança

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Empresas investem cada vez mais em marketing, vendas e aquisição de clientes.



Novas campanhas são lançadas diariamente. Equipes comerciais recebem metas mais agressivas. Ferramentas são contratadas para aumentar conversões e gerar mais oportunidades.



Mas existe uma pergunta que poucas empresas fazem:



Quanto dinheiro está sendo perdido dentro da própria base de clientes?



Para César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da <a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">DOSE</a>, essa é uma das maiores ineficiências do mercado atual.



Segundo eles, muitas organizações se tornaram especialistas em conquistar clientes, mas continuam falhando em algo igualmente importante: gerar valor após a venda.



"Existe uma obsessão por aquisição. Enquanto isso, oportunidades valiosas permanecem esquecidas dentro da carteira de clientes que a empresa já possui", afirma César.



<h2 class="wp-block-heading">O crescimento mais caro é sempre o primeiro</h2>



Conquistar um novo cliente exige investimento.



Marketing.



Equipe comercial.



Tempo.



Tecnologia.



Relacionamento.



Por isso, faz sentido que empresas busquem maximizar o valor dos clientes que já conquistaram.



Apesar disso, muitas organizações ainda tratam o pós-venda como uma etapa secundária da jornada.



O resultado é previsível.



Clientes deixam de comprar.



Relacionamentos esfriam.



Receitas recorrentes desaparecem.



Oportunidades de expansão deixam de acontecer.



E a empresa passa a depender cada vez mais da aquisição para continuar crescendo.



<h2 class="wp-block-heading">O problema não é apenas retenção</h2>



Na visão da DOSE, a discussão vai muito além de retenção.



A questão central é entender por que os clientes permanecem, compram novamente ou simplesmente desaparecem sem deixar explicações claras.



Essa é uma informação que poucas empresas possuem.



Mesmo aquelas que acompanham indicadores tradicionais de satisfação.



"A maioria das empresas mede. Mas poucas realmente entendem o comportamento dos seus clientes", explica César.



<h2 class="wp-block-heading">Um mercado que ainda ignora oportunidades</h2>



Dados apresentados pela empresa mostram que 81% dos consumidores não se sentem verdadeiramente valorizados pelas marcas com as quais se relacionam.



Ao mesmo tempo, organizações centradas no cliente tendem a apresentar resultados financeiros superiores aos concorrentes.



Para a DOSE, existe uma relação direta entre experiência, relacionamento e crescimento.



E é justamente esse espaço que a empresa busca ocupar.



<h2 class="wp-block-heading">O dinheiro pode já estar dentro de casa</h2>



A tese defendida pela empresa é simples.



Nem sempre o próximo salto de crescimento está em conquistar mais clientes.



Muitas vezes ele está em entender melhor aqueles que já compraram.



Recuperar relacionamentos.



Corrigir falhas.



Gerar novas oportunidades.



E transformar clientes esquecidos em receita recorrente.



Em um mercado cada vez mais competitivo, talvez a pergunta mais importante não seja quantos clientes sua empresa precisa conquistar.



Mas quantos ela está deixando de aproveitar.

Parece contraditório, mas seu esforço para conseguir novos clientes pode ser um erro

Com a abertura de novas turmas no segundo semestre, mudanças na formação refletem as competências que as empresas passam a exigir dos profissionais



O segundo semestre marca a abertura de novas turmas de educação executiva em um momento em que o mercado de trabalho passa por uma profunda transformação. Se antes o diferencial de um líder estava concentrado no domínio técnico, hoje as empresas buscam profissionais capazes de atuar em ambientes multiculturais, tomar decisões em cenários de instabilidade, utilizar inteligência artificial de forma estratégica e conectar diferentes áreas do conhecimento.&nbsp;



Para Gustavo Hoffmann, diretor da <a href="https://www.skema.edu/br">SKEMA Business School</a>, escola internacional de negócios presente em sete países, essas mudanças estão redefinindo os programas de formação de executivos. Da internacionalização dos cursos à valorização das competências humanas, o especialista aponta seis tendências que devem moldar a educação executiva até 2027.



<h2 class="wp-block-heading">1. Formação internacional deixa de ser diferencial e passa a ser requisito</h2>



Com empresas cada vez mais conectadas globalmente, cresce a demanda por profissionais preparados para atuar em ambientes multiculturais e liderar equipes distribuídas em diferentes países. Como resposta, aumenta a oferta de programas internacionais, módulos realizados no exterior e turmas compostas por alunos de diversas nacionalidades. Para Hoffmann, compreender apenas o próprio mercado já não basta. O executivo precisa conhecer diferentes contextos culturais e econômicos para tomar decisões com impacto global.



<h2 class="wp-block-heading">2. Geopolítica ganha espaço definitivo nos programas de liderança</h2>



Guerras, disputas comerciais, mudanças regulatórias e interrupções nas cadeias globais de suprimentos passaram a influenciar diretamente as estratégias das empresas. Temas antes restritos às relações internacionais agora integram a formação executiva, preparando líderes para avaliar riscos e identificar oportunidades em um cenário cada vez mais instável. Segundo Hoffmann, a leitura de indicadores financeiros precisa ser acompanhada da compreensão dos movimentos políticos e econômicos globais.



<h2 class="wp-block-heading">3. Inteligência artificial deixa de ser disciplina isolada e passa a integrar toda a gestão</h2>



Em vez de aparecer como um conteúdo específico, a inteligência artificial passa a estar presente em áreas como marketing, finanças, recursos humanos, operações e inovação. O objetivo não é formar especialistas em tecnologia, mas gestores capazes de utilizar a IA para aprimorar decisões estratégicas sem abrir mão da capacidade de análise crítica.



<h2 class="wp-block-heading">4. Competências humanas tornam-se o principal diferencial competitivo</h2>



À medida que tarefas operacionais e analíticas são automatizadas, habilidades como comunicação, negociação, inteligência emocional e influência ganham protagonismo. Para Hoffmann, o conhecimento técnico continua importante, mas a capacidade de mobilizar pessoas, construir confiança e tomar decisões responsáveis passa a ser o grande diferencial da liderança.



<h2 class="wp-block-heading">5. Programas passam a integrar áreas antes tratadas separadamente</h2>



Os desafios enfrentados pelas organizações dificilmente se limitam a uma única especialidade. Por isso, temas como tecnologia, dados, sustentabilidade, direito e comportamento organizacional passam a ser trabalhados de forma integrada, estimulando uma visão sistêmica dos negócios. Segundo Hoffmann, os líderes mais preparados são aqueles capazes de conectar diferentes áreas do conhecimento para resolver problemas complexos.



<h2 class="wp-block-heading">6. Educação executiva acompanha toda a carreira, e não apenas uma etapa dela</h2>



O modelo baseado em um único MBA perde espaço para uma lógica de aprendizagem contínua. Diante da velocidade das mudanças tecnológicas e organizacionais, cresce a procura por certificações, cursos de curta duração e programas voltados a desafios específicos de cada momento profissional. Para Hoffmann, nenhuma formação é suficiente para sustentar toda uma carreira. O desenvolvimento precisa acompanhar a evolução constante do mercado.



Mais do que transmitir conhecimento técnico, conclui Hoffmann, a educação executiva assume o papel de preparar profissionais para interpretar cenários globais, conectar diferentes perspectivas e liderar organizações em um ambiente cada vez mais dinâmico e interdependente.&nbsp;&nbsp;



"O lifelong learning deixa de ser um diferencial para se tornar a própria arquitetura sobre a qual carreiras e organizações precisam ser construídas”, conclui.

Mercado de trabalho exige um novo perfil de líder; especialista aponta seis tendências que estão transformando a educação executiva

Reality estreia em setembro na Record News com novo conceito inspirado nos esportes de combate para conectar inovação, investimento e empreendedorismo



O empresário e educador Janguiê Diniz apresentou oficialmente, na noite da última sexta-feira (10), a quarta temporada do Batalha das Startups, reality show voltado ao empreendedorismo que reúne startups de diferentes regiões do país em uma competição baseada em inovação, gestão e capacidade de execução.



O evento de lançamento aconteceu em São Paulo e reuniu empresários, investidores, representantes do ecossistema de inovação, patrocinadores, jornalistas, influenciadores e os empreendedores das 32 startups selecionadas para a nova edição do programa, que estreia no dia 5 de setembro, às 21h15, na Record News.



<h2 class="wp-block-heading">Nova temporada aposta em narrativa inspirada nos esportes de combate</h2>



Entre os convidados presentes estiveram nomes ligados aos universos do empreendedorismo, inovação e esporte, como Rodrigo Minotauro, Carlos Casagrande, Alisson Zirgulich, Lilian Primo, Jenny Garzon, Janaina Guerra, Adriana Duarte, Alisson Ramalho, Mariana Scribel e Wilian Bard.



Idealizado e apresentado por Janguiê Diniz, o programa chega à quarta edição consolidando uma proposta que combina entretenimento, educação empreendedora e conexão entre startups, investidores e grandes empresas.



Neste ano, o reality ganha uma nova identidade visual e narrativa inspirada nos esportes de combate. Sob o tema "O Código dos Obstinados", a temporada busca representar os desafios enfrentados por quem decide empreender, mostrando que toda empresa de sucesso nasce da capacidade de persistir diante das dificuldades.



O lançamento acontece em um momento de forte expansão do empreendedorismo brasileiro. Segundo levantamento do Sebrae, entre janeiro e abril de 2026 foram abertas mais de 2 milhões de microempresas, empresas de pequeno porte e microempreendedores individuais (MEIs), crescimento de 14% em relação ao mesmo período do ano anterior. Os pequenos negócios responderam por aproximadamente 97% dos novos CNPJs registrados no país.



<h2 class="wp-block-heading">Competição simula desafios reais enfrentados pelos empreendedores</h2>



Durante o evento, os convidados conheceram o novo conceito da temporada, as provas inéditas da competição e as startups que disputarão o título da edição de 2026.



“O Brasil não precisa apenas de mais empresas. Precisa de empresas mais inovadoras, preparadas para crescer e capazes de gerar transformação. O Batalha das Startups nasceu para acelerar esse processo, conectando empreendedores a conhecimento, visibilidade, investidores e oportunidades que podem mudar a trajetória de um negócio. Mais do que uma competição, queremos inspirar uma nova geração de empresários que acredita no trabalho, na inovação e na obstinação como caminhos para construir o futuro”, afirma Janguiê Diniz.



Ao longo da temporada, os participantes enfrentarão uma sequência de mentorias, treinamentos, provas práticas e desafios eliminatórios inspirados na preparação de atletas de alto rendimento.



Toda a competição acontece em um ambiente cenográfico que remete a uma academia de treinamento, onde cada etapa representa um novo nível de evolução até a chegada à Grande Arena, reservada aos finalistas.



<h2 class="wp-block-heading">Desafios avaliarão estratégia, liderança e capacidade de execução</h2>



Segundo o diretor do programa, Luiz Afonso Queiroz, esta será a maior produção realizada desde a estreia do reality.



“O público vai acompanhar desafios que refletem situações reais enfrentadas pelos empreendedores, dentro de uma linguagem inspirada nos esportes de combate, que traduz perfeitamente a intensidade de quem decide construir um negócio no Brasil.”



Durante a competição, empresários, investidores e especialistas avaliarão os participantes em provas relacionadas à estratégia, inovação, liderança, comunicação, vendas, negociação, gestão e tomada de decisão.



As 32 startups selecionadas para a temporada são: Dharsana, JA Business, Meu Vestir, Casa Programada, Agilefit, Mentoria Fit, Celulose 360, Arca, Popular Pet, Nora, Signa, O+ Solidário, TDJ, Anodo, Olhar Estratégico, Procly, Edulabzz, DetemSeg, Omnicarbon, Zecure, GeoRemote, Ironet, NetDefesa, Gestão de Escola, EduTok, Table Talks, Won, Aura, By Fish, Oartista.ai, Isobac e Freela.



<h2 class="wp-block-heading">Evento também fortalece conexões entre startups e investidores</h2>



Além da apresentação oficial da nova temporada, o lançamento foi concebido como um espaço para aproximar empreendedores, investidores, patrocinadores, empresas e representantes da imprensa.



Ao longo da programação, os participantes participaram de encontros de networking, entrevistas e atividades voltadas à geração de negócios e futuras parcerias.



A proposta reforça um dos principais objetivos do Batalha das Startups: criar oportunidades concretas para que empresas inovadoras ampliem sua visibilidade, fortaleçam conexões estratégicas e acelerem seu crescimento dentro do ecossistema brasileiro de inovação.

Janguiê Diniz lança quarta temporada do Batalha das Startups com 32 startups brasileiras e temática de esportes de combate

Poucas palavras provocam tanto desconforto no ambiente corporativo quanto "erro".



Organizações investem em controles, processos e auditorias para reduzir falhas.



Embora isso seja importante, existe um risco pouco discutido: o medo excessivo de errar pode reduzir drasticamente a capacidade de inovar.



Essa é uma das principais reflexões desenvolvidas por Tim Harford em <a href="https://link.amazon/B00MpTNPA">Adapte-se</a>. Segundo o autor, empresas que tentam eliminar completamente o erro frequentemente acabam eliminando também a experimentação.



E sem experimentação, a inovação perde força.



<h2 class="wp-block-heading">Nem todo erro representa fracasso</h2>



Harford propõe uma mudança importante de perspectiva.



Existe uma enorme diferença entre cometer erros por negligência e realizar experimentos cuidadosamente planejados para aprender.



No primeiro caso, a falha gera desperdício.



No segundo, gera conhecimento.



Empresas inovadoras compreendem essa diferença.



Por isso, preferem realizar muitos testes pequenos em vez de apostar todos os recursos em uma única grande decisão.



<h2 class="wp-block-heading">Aprender cedo custa menos</h2>



Quando hipóteses são testadas logo no início de um projeto, problemas aparecem rapidamente.



Isso permite corrigir estratégias antes que investimentos elevados tenham sido realizados.



O princípio já faz parte de diversas metodologias modernas de inovação, desenvolvimento de software e gestão de produtos.



Entretanto, Harford mostra que ele também pode ser aplicado à liderança, à estratégia e à gestão organizacional.



<h2 class="wp-block-heading">O desafio cultural</h2>



Criar um ambiente onde seja possível aprender com erros exige mudanças culturais importantes.



Profissionais precisam sentir segurança para apresentar ideias.



Líderes precisam separar responsabilidade de culpa.



E organizações precisam valorizar aprendizado tanto quanto resultados.



Sem esse equilíbrio, pessoas passam a esconder problemas em vez de resolvê-los.



<h2 class="wp-block-heading">Inovação exige adaptação</h2>



A principal contribuição de Adapte-se talvez seja lembrar que inovação não nasce da ausência de erros.



Nasce da capacidade de aprender continuamente com eles.



Quanto mais rápido uma organização aprende, maiores tendem a ser suas chances de prosperar em mercados cada vez mais imprevisíveis.



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O medo de errar pode estar impedindo sua empresa de inovar, alerta Tim Harford

O burnout raramente acontece de um dia para o outro. Antes do esgotamento, muitos profissionais passam a agir de uma forma que parece produtividade, mas é um sinal de alerta.



Quando alguém entra em burnout, a impressão é de que tudo aconteceu de repente.



Na realidade, o esgotamento costuma ser construído ao longo de semanas ou meses, por meio de pequenos comportamentos que passam despercebidos tanto pela própria pessoa quanto pela equipe.



Um deles aparece com frequência: a dificuldade de parar.



O profissional continua trabalhando mesmo quando já não consegue produzir com qualidade, prolonga jornadas, evita pausas e transforma qualquer momento livre em mais uma oportunidade para resolver pendências.



À primeira vista, isso pode parecer comprometimento. Mas nem sempre é.



<h2 class="wp-block-heading">Estar sempre ocupado virou sinônimo de competência</h2>



Em muitos ambientes de trabalho, existe uma valorização quase automática de quem está permanentemente disponível.



Responder mensagens à noite, participar de todas as reuniões e assumir cada nova demanda pode transmitir a imagem de alguém altamente produtivo.



O problema é que atividade não significa resultado.



Com o tempo, a sensação de que nunca há espaço para descansar passa a ser encarada como algo normal, quando, na verdade, pode indicar que o equilíbrio entre desempenho e recuperação já foi perdido.



<h2 class="wp-block-heading">O foco começa a desaparecer</h2>



Um dos primeiros sinais do esgotamento não é a falta de energia, mas a dificuldade de concentração.



Tarefas simples passam a exigir mais tempo, pequenas decisões parecem complexas e interrupções se tornam cada vez mais difíceis de administrar.



O cérebro continua funcionando, mas com menor capacidade de manter atenção prolongada e de tomar decisões com clareza.



É justamente nesse momento que muitos profissionais tentam compensar trabalhando ainda mais.



Desenvolver inteligência emocional é uma forma de reconhecer esses sinais antes que eles se agravem.



O curso avançado em liderança <a href="https://cursos.administradores.com.br/leadership">LEADERSHIP: A MASTER CLASS</a>, disponível no Administradores Premium, reúne especialistas como Daniel Goleman, Daniel Siegel e Peter Senge para ensinar estratégias de autoconhecimento, gestão emocional e liderança sustentável em cenários de alta pressão.



<h2 class="wp-block-heading">Dizer "sim" para tudo também tem um custo</h2>



Outro comportamento comum antes do esgotamento é a incapacidade de estabelecer limites.



O profissional aceita novos projetos mesmo com a agenda cheia, evita recusar reuniões e assume responsabilidades que poderiam ser compartilhadas.



No início, isso costuma gerar reconhecimento.



Depois de algum tempo, passa a comprometer a qualidade das entregas e aumenta a sensação constante de sobrecarga.



<h2 class="wp-block-heading">Pequenos erros começam a se repetir</h2>



Esquecer compromissos, enviar arquivos incorretos, perder prazos ou precisar reler o mesmo texto várias vezes também podem indicar desgaste mental.



Esses sinais nem sempre significam falta de competência.



Em muitos casos, refletem apenas um cérebro funcionando por tempo demais sem períodos adequados de recuperação.



<h2 class="wp-block-heading">Descansar faz parte da produtividade</h2>



Existe uma crença de que profissionais de alta performance trabalham sem parar.



Na prática, estudos sobre desempenho mostram exatamente o contrário.



Quem mantém bons resultados ao longo dos anos costuma alternar momentos de intensa concentração com períodos de descanso, recuperação e reflexão.



A pausa deixa de ser um intervalo entre o trabalho e passa a fazer parte do próprio trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">Cuidar da energia também é uma decisão profissional</h2>



Burnout não começa quando alguém perde completamente as forças.



Ele costuma começar quando sinais importantes são ignorados repetidamente.



Aprender a reconhecer esses comportamentos, administrar emoções e construir uma rotina mais equilibrada é uma competência que beneficia tanto a carreira quanto a vida pessoal.



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O verdadeiro desafio não é descobrir quanto trabalho uma pessoa consegue suportar. É construir uma forma de trabalhar que permita alcançar resultados consistentes sem transformar o sucesso em um caminho para o esgotamento.

Empresas estão usando a IA como justificativa para demissões; por que funcionários não compram essa narrativa

Jefferson Cavalcante

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